L Agilité MODE PASSAGÈRE OU APPROCHE PÉRENNE? Sylvie Trudel. Mise en contexte: les acteurs d un projet logiciel. Cadres: Supervisent

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1 L Agilité MODE PASSAGÈRE OU APPROCHE PÉRENNE? Mise en contexte: les acteurs d un projet logiciel 2 Experts d affaires: Utilisent le service Personnel: Utilisent la solution Cadres: Supervisent Haute direction: Paient Exploitant: Opère le système Analystes d affaires: Encadrent la pratique Bureau de projet: Contracte Équipe de projet: Réalise 1

2 Théorie de la complexité Lorsque les acteurs impliqués directement ou indirectement dans le projet sont : 1. Divers 2. Inter reliés 3. Interdépendants 4. Adaptatifs à Alors le système est complexe! Le projet se réalise dans un contexte dynamique: pendant que l on agit, le système réagit Source: P. Bergé 3 Le problème Nous développons dans un contexte complexe Notre approche traditionnelle (linéaire) s adapte difficilement aux transformations requises 4 è MAIS NOUS PERSISTONS À APPLIQUER UNE APPROCHE DÉTERMINISTE! 2

3 Les conséquences 5 Fonctionnalités Budget Qualité Échéancier Source: Les conséquences 6 3

4 Aller chercher du feedback plus souvent Que faire alors? 7 S aligner sur la valeur d affaires Réajuster notre plan en cours de projet Simplifier la gestion et en réduire les coûts Réduire le gaspillage Opérer dans un système complexe demande: 8 Une approche empirique à Explorer Exploiter 1. Tester sur le terrain 2. Adapter et mettre à jour la portée 3. Mettre en œuvre par paliers successifs L approche empirique est une approche formelle! L Agilité est une approche empirique basée sur la théorie de la complexité Source: P. Bergé 4

5 Agilité 9 LE B-A-BA Qu est-ce que l Agilité? Philosophie de travail à c est une approche! Définie par le Manifeste Agile (2001), 17 signataires 4 valeurs 12 principes Mise en œuvre par une panoplie de méthodes, dont: SCRUM Kanban extreme Programming (XP) TDD et ATDD Etc. 10 5

6 Les 4 valeurs de l Agilité 11 Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle L adaptation au changement plus que le suivi d un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. Les piliers de l Agilité 12 Processus empirique Livraison d incréments terminés Agilité Valeur d affaires en avant-plan Équipe auto-organisée 6

7 Les 12 principes 13 Cycles courts Personnes motivées Communication face-à-face Valeur d affaires Utilisateurs et développeurs collaborent quotidiennement Rythme soutenable Accueillir les changements Logiciel opérationnel = LA mesure d avancement EXCELLENCE TECHNIQUE Amélioration continue Minimiser le travail inutile Architectures et conceptions émergent de l équipe Exemple de méthode: SCRUM 14 ScrumMaster Équipe Scrum Utilisateurs Vision Product Owner 7

8 Squelette des pratiques SCRUM 3 rôles: Product Owner (PO) Scrum Master Membres d équipe 4 pratiques (cérémonies) Planification de sprint Mêlée quotidienne Revue de sprint (démo) Rétrospective 15 4 livrables Définition de terminé (sert de plan d AQ) Carnet de produit (backlog) Carnet de sprint (liste d activités) Fonctionnalités Transformation Agile 16 COMMENT RÉUSSIR OU RATER SON COUP ET BIEN PARAÎTRE 8

9 Mise en œuvre typique 17 Formation des gestionnaires Formation du personnel Vision sur la transformation Projet pilote Autres projets Rétrospective et adaptation Accompagnement Changer de paradigme: Les défis Gestion des coûts è Gestion des investissements Affecter le bon PO Doit maîtriser le concept d investissement 18 Devrait être cadre/gestionnaire Transformer les cadres intermédiaires Prioriser l efficacité et l efficience du processus, avec tous leurs sous-entendus! Par où commencer? Tenir compte de la culture organisationnelle 9

10 Contrôle Collaboration 19 Compétence «Cultivation» Source: La culture organisationnelle 20 Énorme influence sur le succès d une transformation Agile 4 types de culture (Schneider, 2000) Contrôle ß S adapte plus difficilement à l approche Agile Compétence Collaboration ß S adapte plus facilement à l approche Agile «Cultivation» (trad. libre: Accomplissement) 10

11 Top-10 des ratés des transformations Agile 10. Démarrer un gros projet en trombe 9. Exiger une lourde documentation et des normes 8. Exiger un coût fixe et une date fixe 7. Exiger les mêmes rapports de suivi Waterfall 6. Empêcher les utilisateurs de participer, sauf à la fin 5. Accélérateur-frein, accélérateur-frein 4. Ne fournir les environnements de test qu à la fin 3. Utiliser la politique comme levier 2. Ne pas mettre les meilleurs dans l équipe 1. Utiliser des éléments de surprise Source: 21 Les ennemis naturels 22 Le bien Le mieux Le meilleur Le parfait Faux débat! Notre système doit être en adéquation! 11

12 Plusieurs personnes confondent 23 L Agilité est un moyen, pas une fin Ne pas confondre MAIS quand ça va bien 24 Fonctionnalités Budget Qualité Échéancier 12

13 Références 25 Bergé, P., Cap sur les bénéfices: la transformation Agile d entreprise, PMI Symposium, 2012 Beck, K. et al, Manifesto Agile, consulté le 30 avril 2014 Charron, T., Organizational Culture and Agile: Does it fit?, InfoQ, consulté le 1 er mai 2014 Schneider, W., The Reengineering Alternative: A plan for making your culture work, special reprint edition, McGraw-Hill,

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