A v e r t i s s e m e n t

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2 A v e r t i s s e m e n t Cette présentation ne constitue nullement une offre de valeurs mobilières ou une sollicitation en vue d une offre de valeurs mobilières. Certaines informations contenues dans cette présentation peuvent être de caractère prévisionnel et exprimer des objectifs établis sur la base des appréciations et estimations actuelles de la Direction générale du Groupe Kering. Elles restent donc subordonnées à de nombreux facteurs, risques et incertitudes qui pourraient conduire à ce que les chiffres ou appréciations qui seront constatés diffèrent significativement de ceux présentés. Les facteurs suivants, parmi d autres exposés dans le Document de Référence déposé auprès de l Autorité des Marchés Financiers (AMF) le 18 avril 2013 et consultable en ligne sur le site de Kering : pourraient conduire à ce que les chiffres qui seront constatés diffèrent significativement de ceux présentés à titre prévisionnel : toutes évolutions défavorables affectant l évolution de la consommation en France ou hors de France, notamment dans le domaine des produits et services commercialisés par nos marques de Luxe et de Sport et Lifestyle; les événements ou crises ou leurs craintes et/ou les coûts liés au respect des réglementations en matière d environnement, de santé et de sécurité et de toutes autres réglementations dont le respect s impose aux sociétés du Groupe, ainsi que les coûts afférents à la mise en conformité du Groupe avec de telles réglementations ; l état de la concurrence sur chacun de nos marchés ; les risques de change et autres risques liés aux activités internationales ; ainsi que les risques découlant de litiges en cours ou futurs. Kering ne prend aucun engagement de mettre à jour et/ou réviser et/ou commenter les informations à caractère prévisionnel qui peuvent être données dans cette présentation ou leurs impacts sur les résultats et perspectives du Groupe. Les informations contenues dans cette présentation ont été choisies par la Direction générale du Groupe Kering pour présenter les résultats annuels au 31 décembre Cette présentation n a pas fait l objet de vérifications indépendantes et aucune déclaration ni aucun engagement n est donnée quant à leurs exactitude, précision ou exhaustivité et la responsabilité des dirigeants du Groupe Kering ne saurait être engagée pour tout préjudice résultant de l utilisation qui pourrait être faite de cette présentation ou de son contenu. En aucun cas la responsabilité du Groupe Kering ne saurait être engagée pour tout investissement réalisé ou autre décision prise sur la base des informations contenues dans cette présentation. Il est recommandé aux utilisateurs de consulter le Document de Référence et les autres documents déposés auprès de l AMF avant de procéder à tout investissement ou autre décision. 2

3 François-Henri Pinault Président-Directeur Général 3

4 , a n n é e d e t r a n s f o r m a t i o n s Jean-François Palus Directeur Général Délégué 4

5 R é s u l t a t s a n n u e l s Solides performances dans une année d investissements Solide performance opérationnelle et financière des activités poursuivies Pôle Luxe : Solide progression du chiffre d affaires en comparable : +7% Résultat opérationnel en progression : +4% Niveau de rentabilité opérationnelle record : 26,0% Pôle Sport & Lifestyle : des résultats qui reflètent une année de changements Pour le Groupe : Hors acquisition exceptionnelle d un emplacement commercial de prestige à Tokyo : 1mld de FCF opérationnel, en hausse de 8%... avec des investissements opérationnels nets en progression de plus de 20% Structure financière solide, avec un ratio de dette nette sur EBITDA à 1,7x et une baisse du coût de financement Progression de 5% du résultat net récurrent, ajusté des effets d indexation de l obligation PPR

6 R é s u l t a t s a n n u e l s Performance opérationnelle par Pôle En M Variation (%) Chiffre d affaires Publié Comparable (*) Résultat Opérationnel Courant Variation (%) Rentabilité opérationnelle (%) Luxe ,2% +7,2% ,4% 26,0% Sport & Lifestyle ,1% -2,8% ,3% 6,2% Corporate & autres (133) -6,4% - Total Kering ,1% +4,0% ,3% 18,0% Pôle Luxe Progression du chiffre d affaires et du résultat opérationnel pour l ensemble des marques Solides performances du réseau de distribution en propre (+8%) et dynamique satisfaisante des ventes aux tiers (+5%), tout en poursuivant leur rationalisation, en particulier chez Gucci Pôle Sport & Lifestyle Puma : Relance de la marque en cours, dans un contexte de marché pénalisant en Europe Amélioration des tendances en fin d année chez Volcom et Electric * A périmètre et taux de change comparable 6

7 R é s u l t a t s a n n u e l s En 2013, Kering a finalisé sa transformation De nouvelles étapes majeures dans la transformation du Groupe Pôle Luxe : Intégration de nouvelles marques et renforcement du profil de croissance organique Pôle Sport & Lifestyle : De nouvelles équipes dirigeantes, des positionnements de marque revisités Un rôle accru des fonctions transverses pour soutenir et accompagner les marques du Groupe De nouvelles étapes dans la transformation du portefeuille d actifs de Kering 1 er semestre : finalisation de la cession des activités notamment internationales de Redcats Juin : introduction en bourse du Groupe Fnac Décembre : annonce de la cession de La Redoute 7

8 A n a l y s e d e s r é s u l t a t s a n n u e l s 2013 Jean-Marc Duplaix Directeur Financier 8

9 Pôle Luxe C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : + 7, 2 % e n c o m p a r a b l e Solide croissance pour l ensemble des marques En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,2% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante ,0% +4,4% +0,1pt Performance trimestrielle du chiffre d affaires + 6,4% + 9,4% + 5,6% + 7,4% EBITDA En % du chiffre d affaires ,6% +5,4% Investissements opérationnels bruts ,1% T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Une année de croissance satisfaisante pour le Pôle, confirmée au second semestre dans un environnement de marché plus difficile, avec une progression au T4 supérieure à celle du T3 Progression soutenue dans les pays matures (+8%), tirée par le Japon et l Amérique du Nord Marge opérationnelle qui atteint un nouveau record, en progression pour l ensemble des marques Poursuite de l expansion du réseau de magasins, unités à fin 2013 (+191 unités*) * Dont 53 magasins Pomellato et Dodo consolidés au T et 7 magasins Qeelin au T

10 C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : + 2, 2 % e n c o m p a r a b l e Une stratégie de montée en gamme qui se poursuit En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,1% Performance trimestrielle du chiffre d affaires + 4,0% + 4,1% + 0,6% + 0,2% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante ,8% +0,5% +0,8pt EBITDA En % du chiffre d affaires ,8% +1,2% Investissements opérationnels bruts ,2% Poursuite de la stratégie d élévation de la marque : Rationalisation du réseau de ventes aux tiers Phase plus active de montée en gamme sur les marchés asiatiques T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Croissance solide des ventes de sacs (+7% dans les magasins en propre), notamment les nouveautés en cuir (Lady Lock, Bamboo Shopper) Marge brute en progression, y compris à taux de change constant, portée par l amélioration du mix produit, et permettant de réinvestir pour soutenir le développement de la marque Investissements concentrés sur l excellence en magasin (rénovations, rachats de portes, CRM) et la chaîne d approvisionnement 10

11 C h i f f r e d a f f a i r e s : + 1 3, 8 % e n c o m p a r a b l e Un nouveau seuil pour la marque En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,5% Performance trimestrielle du chiffre d affaires + 8,8% + 17,2% + 15,8% + 13,4% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante ,5% +10,2% +0,7pt EBITDA En % du chiffre d affaires ,9% +10,7% Investissements opérationnels bruts ,1% T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Une nouvelle étape pour la marque, consacrant le succès et la constance de la stratégie Croissance très équilibrée entre pays matures et pays émergents, portée par la maroquinerie (+15%) et par l excellent développement du segment homme (>30% des ventes) Niveau record de résultat opérationnel courant, malgré des charges opérationnelles en hausse pour asseoir la notoriété de la marque Investissements soutenus, afin d étoffer le réseau de manière sélective, et de donner à la marque les moyens de son développement 11

12 C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : + 2 1, 6 % e n c o m p a r a b l e Une année d investissements et de forte croissance En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,8% Performance trimestrielle du chiffre d affaires + 18,7 % + 14,4% + 12,0% + 42,0% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante 77 13,8% +17,8% +0,1pt EBITDA En % du chiffre d affaires 93 16,7% +22,7% Investissements opérationnels bruts 65 3,0x Très forte progression des ventes : Portée par le succès du renouveau créatif de l activité Couture malgré la stabilité des revenus de la licence Parfums et Cosmétiques T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Accueil particulièrement favorable pour les collections de Prêt-à-Porter Homme et Femme (+53%); dynamique en accélération dans les magasins en propre trimestre après trimestre Progression du résultat opérationnel courant dans une année d investissements : Pour redéfinir l ensemble du positionnement et de l image de la marque Pour élargir de manière significative le réseau de magasins en propre (+26 ouvertures en net) et rénover les magasins existants, avec un triplement des investissements opérationnels 12

13 Autres marques de Luxe C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : + 11, 3 % e n c o m p a r a b l e Un ensemble de marques en croissance significative En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,7% Performance trimestrielle du chiffre d affaires + 6,9% + 18,7% + 9,4% + 11,4% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante 1 10,7% +19,6% +0,3pt EBITDA En % du chiffre d affaires ,2% +19,6% Investissements opérationnels bruts ,3% T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Forte progression de l ensemble des marques, portée par Alexander McQueen, Stella McCartney, Brioni et Boucheron Redéfinition de l univers de marque de Balenciaga qui porte ses fruits au second semestre Poursuite de la progression de la marge, tout en intégrant de nouvelles marques (Pomellato, Qeelin, Christopher Kane) Des investissements ciblés dans le réseau de distribution en propre, visant à accroître la présence des principales marques dans des régions à fort potentiel 13

14 Pôle Sport & Lifestyle C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : - 2, 8 % e n c o m p a r a b l e Une année de changement En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,1% Performance trimestrielle du chiffre d affaires - 2,5% - 3,9% - 0,9% - 4,1% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante 200 6,2% -34,3% -2,4pts EBITDA En % du chiffre d affaires 258 8,0% -30,3% Investissements opérationnels bruts 75-17,9% T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Une année caractérisée par : Un travail important visant à assainir les niveaux de stocks, et pesant sur les marges brutes exacerbé par la faiblesse des marchés du textile et du sport en Europe de l Ouest Une refonte en profondeur de l organisation et de l offre produits en cours chez Puma Un repositionnement chez Volcom et Electric, avec des tendances en amélioration au second semestre 14

15 C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 : - 2, 8 % e n c o m p a r a b l e De nouvelles étapes dans la transformation En M 2013 Variation Chiffre d affaires ,2% Performance trimestrielle du chiffre d affaires - 2,3% - 4,0% - 0,8% - 4,5% Résultat opérationnel courant Rentabilité opérationnelle courante 192 6,4% -33,8% -2,5pts EBITDA En % du chiffre d affaires 246 8,2% -29,7% Investissements opérationnels bruts 68-16,6% T1 T2 T3 T4 X% : variation comparable Chiffre d affaires en ligne avec la guidance annuelle : Tendances difficiles en Europe de l Ouest et pour la catégorie Chaussures Solide progression des ventes dans le réseau de magasins en propre Baisse de la marge brute, en partie compensée par un meilleur contrôle des charges opérationnelles, dans le cadre du Plan de Transformation Poursuite des efforts visant à renforcer la R&D et l innovation produits Une marque mieux structurée pour une relance ambitieuse, reposant sur une clarification de l offre et du positionnement 15

16 P e r f o r m a n c e s f i n a n c i è r e s En M Résultat opérationnel courant Autres produits et charges opérationnels non courants Charges financières nettes Impôt sur le résultat Résultat des mises en équivalence (3) (212) (235) (25) (148) (298) 37 dont dépréciation goodwill Puma 280 m autres charges exceptionnelles Puma/Volcom 110 m Résultat net des activités abandonnées (822) 3 (276) 2 Résultat net de l ensemble consolidé Dont résultat net part du Groupe Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants une variation de -64 m dont baisse du coût de l endettement financier de +36 m variation des justes valeurs -93 m Résultat net part du Groupe par action (en euros) Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants par action (en euros) 0,39 9,76 8,32 10,07 3 dont Fnac m Redcats -562 m 16

17 C a s h - f l o w l i b r e o p é r a t i o n n e l En M CAF avant impôts, dividendes et intérêts Variation du Besoin en Fonds de Roulement (hors impôts) Impôts sur le résultat payés (75) (383) (273) (362) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles Acquisitions d immobilisations opérationnelles Cessions d immobilisations opérationnelles (678) 11 (2) 6 Cash-flow libre opérationnel

18 E n d e t t e m e n t f i n a n c i e r n e t En M Endettement financier net au 31 décembre Cash-flow libre opérationnel Intérêts nets versés et dividendes reçus Dividendes versés Acquisitions de titres Kering Acquisitions de titres Puma Autres acquisitions et cessions Autres mouvements (858) (99) Endettement financier net au 31 décembre Ratio dette nette / EBITDA 1,7x 18

19 En 3,30 + 6,1% D i v i d e n d e Dividende par action versé au titre de l exercice 3,50 3,50 + 7,1% 3,75 3, * Taux de distribution 58,6% 59,8% 61,6% 64,0% 52,9% 48,3% 47,6% 41,8% 37,3% 38,5% 2009** 2010** 2011** * % du RNPG poursuivi courant % du cash flow disponible * Soumis à l approbation de l Assemblée Générale du 6 mai 2014 ** Données publiées non retraitées 19

20 S t r a t é g i e e t p e r s p e c t i v e s François-Henri Pinault Président-Directeur Général 20

21 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Une transformation créatrice de valeur 2013 parachève la transformation en profondeur du Groupe Une stratégie de long terme, créatrice de valeur Progression du résultat net récurrent par action de +10% par an en moyenne entre 2005 et 2013 Forte amélioration des retours sur capitaux employés du Pôle Luxe Désendettement et amélioration sensible du profil de liquidité Ventilation du chiffre d affaires du Groupe par région % 25% 49% 24% 69% France Europe Autres France Europe Autres Ventilation du ROC* Groupe par Pôle % 34% 6% 0,4mld Evolution du résultat opérationnel courant Luxe et Sport & Lifestyle +1,2mld +18%** par an 1,75mld 66% 89% Luxe Distribution Luxe Sport & Lifestyle ROC* Luxe 2005 ROC* incrémental - Luxe ROC* Sport & Lifestyle 2013 Corporate 2013 ROC* Kering 2013 * Résultat Opérationnel Courant ** Croissance annuelle moyenne du ROC du Pôle Luxe (2005 hors corporate Luxe) 21

22 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Un univers de marques à fort potentiel Un univers de consommation cohérent, l habillement et les accessoires Deux segments de marché complémentaires, le Luxe et le Sport & Lifestyle Partage d expertises et «effet groupe» pour les compétences transverses : marketing stratégique, gestion des talents, immobilier, achats d espaces, logistique et e-commerce, centres de services partagés, développement durable Pôle Luxe 17 marques, aux positionnements distincts et complémentaires Respect des valeurs propres à chacune des marques Stades de maturité différents Synergies «soft» et «hard» Poursuite de l intégration verticale Pôle Sport&Lifestyle 5 marques, ancrées dans l univers du Sport-Performance et du Sport-Lifestyle Une marque globale, Puma, qui se recentre sur son domaine d expertise reconnu, le Sport, dans le respect de ses valeurs Des positions concurrentielles solides sur certains marchés et produits Synergies de sourcing et de développement produits 2014 : Croissance organique du chiffre d affaires et intégration des acquisitions Moyen-terme : Progression des marges pour chacun des deux Pôles Amélioration continue des retours sur capitaux employés du Groupe 22

23 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Priorités et plans d actions pour 2014 Pôle Luxe : croissance organique et génération de cash flow opérationnel Gucci Une stratégie d élévation de la marque qui porte ses fruits Sélectivité du développement, notamment en Chine, pour assurer le succès de cette stratégie Bottega Veneta Une croissance soutenue, nourrie par des investissements pour conforter le potentiel de la marque : montée en puissance de nouvelles catégories de produits, expansion sélective du réseau Saint Laurent Poursuite d une forte croissance grâce au succès du renouveau artistique de la marque et aux investissements réalisés Amélioration continue de la rentabilité Autres marques Intégration et développement des marques récemment acquises Plans de croissance adaptés aux stades de développement respectifs de chacune des marques 23

24 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Priorités et plans d actions pour 2014 Pôle Sport et Lifestyle : un plan d action pour relancer la dynamique de Puma La vision stratégique en matière de positionnement de la marque est clarifiée : «Forever Faster» La légitimité dans la performance sportive : Football, Running, Fitness Les déclinaisons en Lifestyle inspirées du Sport Déploiement dès 2014 au travers de plans d actions dédiés produits clients régions organisation Un recentrage de l offre chaussures sur les sports collectifs clés, un repositionnement de l offre running / training Des collections lifestyle qui puisent leur inspiration dans l héritage de Puma et la performance sportive Un accent mis sur l innovation, des développements produits plus rapides, plus proches des fournisseurs Regagner des parts de marchés chez les distributeurs clés Rapprocher le design des marchés et clients Capitaliser sur un réseau en propre restructuré Accélérer le e-commerce avec le lancement d un nouveau site Europe de l Ouest (30% du CA) : plans d actions sur quelques distributeurs stratégiques Europe de l Est, Afrique, MO, Amérique Latine (23% du CA): consolider les positions de Puma sur les marchés clés (Inde, Russie, Asie Centrale, Mexique, Argentine, ) Amérique du Nord (22% du CA) : ré-équilibrer le poids des distributeurs vers des partenaires de 1 er plan pour réduire le poids des discounts Finaliser la transformation et la réorganisation de Puma pour gagner en efficacité : consolidation des équipes, des régions et des centres logistiques Optimisation du sourcing Mise en place de nouveaux outils de gestion et de pilotage de la performance (gestion des commandes, des réassorts, datawarehouse, CRM, ) 24

25 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Priorités et plans d actions pour 2014 Des investissements volontaristes pour accélérer le succès de la relance de Puma Un plan de communication et de sponsoring ambitieux Première campagne globale de communication Sponsoring de joueurs et d équipes de premier plan Les lancements de nouveaux produits : Pour la saison Automne/Hiver 2014, de nouvelles références et une collection complète pour la saison Printemps/Été 2015 Volcom et Electric, des signaux positifs après un travail de rationalisation de l offre et de la distribution Des gammes de produits recentrées et revisitées Des lancements de nouveaux produits prometteurs Un marketing et un merchandising plus efficaces et mieux ciblés Des réseaux de distribution optimisés 25

26 S t r a t é g i e e t P e r s p e c t i v e s Perspectives 2014 Des fondamentaux très solides Des marchés structurellement porteurs Des marques puissantes à fort potentiel Une gestion rigoureuse et exigeante dans le pilotage et l allocation des ressources Perspectives pour 2014 Relance de Puma Des plans d actions précis pour chacune des marques, focalisés sur la croissance organique rentable Flexibilité, réactivité et vigilance Progression du chiffre d affaires Hausse du résultat opérationnel courant 26

27 Annexes 27

28 P e r f o r m a n c e s o p é r a t i o n n e l l e s données publiées En M ACTIVITES POURSUIVIES Variation Chiffre d affaires ,1% Marge brute ,2% Taux de marge brute 62,5% 61,2% Résultat opérationnel courant ,3% Taux de rentabilité opérationnelle courante 18,0% 18,4% EBITDA ,0% En % du chiffre d affaires 21,0% 21,2% 28

29 C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 Variation En M En M % Gucci 3 560, ,8 (78,0) - 2,1% Bottega Veneta 1 015,8 945,1 70,7 + 7,5% Yves Saint Laurent 556,9 472,8 84,1 + 17,8% Autres marques 1 336, ,6 181,1 + 15,7% Pôle Luxe 6 470, ,3 257,9 + 4,2% Puma 3 001, ,7 (268,8) - 8,2% Autres marques 245,1 261,2 (16,1) - 6,2% Pôle Sport & Lifestyle 3 247, ,9 (284,9) - 8,1% Corporate 31,2 (7,9) 39,1 - Kering 9 748, ,3 12,1 + 0,1% 29

30 Pôle Sport & Lifestyle Pôle Luxe C h i f f r e d a f f a i r e s 2013 p a r c a t é g o r i e d e p r o d u i t s Maroquinerie Prêt à Porter Chaussure Autres catégories* 58% 11% 14% 17% 86% 6% 6% 2% % 24% 22% 10% Autres marques 22% 34% 12% 32% 35% 46% 19% Autres marques 78% 4% 18% * Montres, joaillerie, et revenus de licences (pour le Pôle Luxe); revenus de licences et accessoires (pour le Pôle SLS) 30

31 Pôle Luxe C h i f f r e d a f f a i r e s T : M + 7, 4 % c o m p a r a b l e ; + 4, 7 % r é e l X% : variation comparable M +10% +9% +11% +2% +10% M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 20% 11% 30% 7% Nombre de magasins (gérés en propre) Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Pays en croissance rapide Total fin 2012: 958 Total fin 2013: 1149* * Dont 53 magasins Pomellato et Dodo consolidés au T et 7 magasins Qeelin au T

32 C h i f f r e d a f f a i r e s T : M + 0, 2 % c o m p a r a b l e ; - 5, 5 % r é e l X% : variation comparable 996 M (1%) +3% +8% (4%) +8% 941 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 23% 11% 34% 7% Nombre de magasins (gérés en propre) Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Pays en croissance rapide Total fin 2012: 429 Total fin 2013:

33 C h i f f r e d a f f a i r e s T : M + 1 3, 4 % c o m p a r a b l e ; + 6, 2 % r é e l X% : variation comparable +13% +9% +19% 274 M +14% +12% 291 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 14% 14% 40% 5% Nombre de magasins (gérés en propre) Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Pays en croissance rapide Total fin 2012: 196 Total fin 2013:

34 C h i f f r e d a f f a i r e s T : M + 4 2, 0 % c o m p a r a b l e ; + 3 6, 1 % r é e l X% : variation comparable +56% +38% +39% +24% +48% 162 M 119 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 23% 7% 22% 8% Nombre de magasins (gérés en propre) Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Pays en croissance rapide Total fin 2012: 89 Total fin 2013:

35 Autres marques de Luxe C h i f f r e d a f f a i r e s T : M + 11, 4 % c o m p a r a b l e ; + 2 4, 6 % r é e l X% : variation comparable +13% +16% +5% +11% +5% 380 M 305 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 18% 8% 15% 11% Nombre de magasins (gérés en propre) Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Pays en croissance rapide Total fin 2012: 2 Total fin 2013: 339* * Dont 53 magasins Pomellato et Dodo consolidés au T et 7 magasins Qeelin au T

36 Pôle Sport & Lifestyle C h i f f r e d a f f a i r e s T : M - 4, 1 % c o m p a r a b l e ; - 1 2, 0 % r é e l X% : variation comparable 868 M (9%) +7% +1% (4%) (14%) 764 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 29% 13% 15% 19% dont autres marques : 61 M, +1,5% comparable au T

37 C h i f f r e d a f f a i r e s T : M - 4, 5 % c o m p a r a b l e ; - 1 2, 6 % r é e l X% : variation comparable 805 M (9%) +8% +0% (4%) (14%) 703 M T Europe de l'ouest Amérique du Nord Japon Asie Pacifique Autres pays T % du CA T % 26% 14% 16% 20% 37

38 R é s u l t a t o p é r a t i o n n e l c o u r a n t 2013 Variation En M En M % Gucci 1 131, ,4 5,4 + 0,5% Bottega Veneta 330,6 300,1 30,5 + 10,2% Yves Saint Laurent 76,6 65,0 11,6 + 17,8% Autres marques 143,6 120,1 23,5 + 19,6% Pôle Luxe 1 682, ,6 71,0 + 4,4% Puma 191,9 290,0 (98,1) - 33,8% Autres marques 8,5 14,8 (6,3) - 42,6% Pôle Sport & Lifestyle 200,4 304,8 (104,4) - 34,3% Corporate (132,9) (124,9) (8,0) - 6,4% Kering 1 750, ,5 (41,4) - 2,3% 38

39 E B I T D A 2013 Variation En M En M % Gucci 1 275, ,3 15,5 + 1,2% Bottega Veneta 354,8 320,6 34,2 + 10,7% Yves Saint Laurent 93,0 75,8 17,2 + 22,7% Autres marques 189,7 158,6 31,1 + 19,6% Pôle Luxe 1 913, ,3 98,0 + 5,4% Puma 246,4 350,3 (103,9) - 29,7% Autres marques 11,9 20,5 (8,6) - 42,0% Pôle Sport & Lifestyle 258,3 370,8 (112,5) - 30,3% Corporate (125,7) (119,5) (6,2) - 5,2% Kering 2 045, ,6 (20,7) - 1,0% 39

40 C h a r g e s f i n a n c i è r e s e t I m p ô t s u r l e r é s u l t a t 2013 En M Coût de l endettement financier net Autres produits et charges financiers (176) (36) (212) 64 Charges financières nettes (212) (148) En M Charge d impôt sur résultat courant Impôt sur éléments non courants (267) 32 (360) 62 Charge totale d impôt (235) (298) Taux d impôt effectif 21,5% 18,4% Taux courant d impôt 17,4% 21,9% 40

41 B i l a n c o n s o l i d é c o n d e n s é 2013 En M Goodwill, marques & autres immobilisations incorporelles nettes Autres actifs nets non courants Actifs nets courants Provisions (120) 836 (366) (467) 757 (365) CAPITAUX ENGAGÉS Actifs nets destinés à être cédés (185) 325 CAPITAUX PROPRES ENDETTEMENT FINANCIER NET

42 S o l v a b i l i t é En M ,4 2,0 1, ,7 1,2 2009* 2010* 2011* EFN EFN/EBITDA * Données publiées non retraitées 42

43 L i q u i d i t é En M EFN 3 3 M Lignes de crédit confirmées non tirées 2014* 2015** 2016** 2017** 2018** au-delà** * Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie et du financement des concours à la clientèle ** Dette brute 43

44 Q & A

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