Managers de la Banque, de l'assurance et de la Protection Sociale. 10 bonnes pratiques pour développer votre performance opérationnelle

Transcription

1 Managers de la Banque, de l'assurance et de la Protection Sociale 10 bonnes pratiques pour développer votre performance opérationnelle

2 Pourquoi cette conférence?

3 Le retour aux fondamentaux Le retour aux fondamentaux La volatilité et la baisse des rendements sur les marchés financiers imposent aux acteurs des services financiers d améliorer la profitabilité de leur cœur de métier et donc leur performance opérationnelle Maximiser la valeur créée par l exploitation, en jouant sur les quatre leviers de la performance : + QUALITE (Clients internes et externes, Respect des normes) CREATION DE VALEUR MAXIMISEE -RISQUES (Contrôle interne, Externalité, Pérennité) -COUTS (Ressources financières, matérielles et humaines) -DELAIS (Conception, Mise en Marché, Suivi client)

4 Le défi de la performance opérationnelle Pour tous ceux qui chaque jour agissent dans le but d'optimiser leur performance Etre le leader de demain, c est Savoir s adapter Garder le cap Fédérer les équipes

5 Un Vade Mecum des bonnes pratiques pour les managers Un concentré de nos convictions, mises en application chaque jour au service de nos clients Ce Vade Mecum pour encourager le succès via : L excellence opérationnelle Des efforts continus et partagés pour progresser Et parce que les managers méritent d'être assistés pour évaluer, développer et accompagner le changement de leur organisation et pérenniser les progrès accomplis

6 Alors comment transformer ces concepts en réalités concrètes et mesurables? De la loi Normale à la méthode 6 sigmas, inventée par Motorala, amendée et développée par GE avec Lean 6 Sigmas 99% de la population comprise entre +/_ 3 écarts type autour de la moyenne Faire converger 99% d une production à plus ou moins 3 écart type de l objectif moyen

7 10 bonnes pratiques pour développer votre performance opérationnelle

8 1. Identifiez et sélectionnez vos objectifs Identifier les exigences prioritaires Contribuer à la stratégie d entreprise Objectifs peu créateurs de valeur ou inatteignables Perception des clients et des partenaires Cohérence entre objectifs et stratégie d entreprise Etre réaliste Associer ses collaborateurs

9 1. Identifiez et sélectionnez vos objectifs Identifier les exigences prioritaires Objectifs peu créateurs de valeur ou inatteignables Une évaluation précise de la contribution aux Contribuer à la stratégie d entreprise objectifs de l entreprise Une collaboration renforcée de l équipe autour Perception des clients et des partenaires Cohérence entre objectifs et stratégie d entreprise d une vision commune Etre réaliste Associer ses collaborateurs

10 2. Priorisez et planifiez vos objectifs Faciliter le suivi et l appropriation des objectifs Tracer des feuilles de route collectives et individuelles Multitude d objectifs parfois contradictoires Effet tunnel Recensement et évaluation des ressources disponibles Référentiel de mesure Intégrer les limites et les contraintes Fixer des priorités et s y tenir Valoriser en continu les progrès réalisés

11 2. Priorisez et planifiez vos objectifs Faciliter le suivi et l appropriation des objectifs Multitude d objectifs parfois contradictoires Un plan d'actions clair, ordonné et fédérateur Tracer des feuilles de route collectives et individuelles qui servira de guide Effet tunnel Une dynamique positive facilitant Recensement et évaluation des ressources disponibles Référentiel de mesure Intégrer les limites et les contraintes l'appropriation du changement Fixer des priorités et s y tenir Valoriser en continu les progrès réalisés

12 3. Développez les bons outils de pilotage Eclairer les décisions à prendre Anticiper les risques Mesurer l efficacité des mesures prises Process de reporting trop complexes Indicateurs trop nombreux, déconnectés des objectifs et insuffisamment prospectifs Balanced Score Card DataWarehouse Vendre l utilité du reporting Emboîter des tableaux de bord légers mais pertinents Communiquer les résultats

13 3. Développez les bons outils de pilotage Eclairer les décisions à prendre Process de reporting trop complexes La Anticiper visibilité les risques de la performance réalisée et de la Indicateurs trop nombreux, Mesurer contribution l efficacité des mesures collaborateurs déconnectés à l atteinte des objectifs des et prises insuffisamment prospectifs Balanced Score Card objectifs Un outil éclairant les prises de décisions Vendre l utilité du reporting Un système d alerte permettant les actions DataWarehouse correctrices Emboîter des tableaux de bord légers mais pertinents Communiquer les résultats

14 4. Alignez vos process et votre organisation sur vos objectifs Accroître la réactivité Développer la transversalité Encourager la culture projet Résistance au changement Bouleversement mal vécu de la tradition hiérarchique et pyramidale Logique client/fournisseur Cartographie des processus Benchmark de la performance des entités Contribution de chaque maillon Evaluation régulière sur la fluidité des process et la pertinence de l organisation

15 4. Alignez vos process et votre organisation sur vos objectifs Accroître la réactivité Développer la transversalité Encourager la culture projet Logique client/fournisseur Cartographie des processus Benchmark de la performance des entités Résistance au changement Une structure souple, efficiente, engagée et réactive Bouleversement mal vécu de la tradition hiérarchique et pyramidale Des gains de productivités et de performance Une maximisation des chances de succès dans l atteinte des objectifs Contribution de chaque maillon Evaluation régulière sur la fluidité des process et la pertinence de l organisation

16 5. Tirez partie des nouvelles technologies Optimiser le potentiel de performance de l équipe Maximiser le partage des connaissances et la collaboration Recours excessifs nuisant à la robustesse des process Culture du gadget, de l appli jetable, GED / Workflow / Outils décisionnels Utilisation des fonctionnalités collaboratives (partage d agendas, de messageries) Mettre les technologies au service des process et des organisations et non l inverse Former les collaborateurs

17 5. Tirez partie des nouvelles technologies Optimiser le potentiel de performance de l équipe Maximiser le partage des connaissances et la collaboration GED / Workflow d outils décisionnels Utilisation des fonctionnalités collaboratives (partage d agenda, de messageries) Recours excessifs nuisant à la robustesse des process Une focalisation sur les tâches à forte valeur ajoutée Culture du gadget, de l appli jetable, Le développement d analyses pertinentes permettant de renforcer la capacité décisionnelle Mettre les technologies au service des process et des organisations et non l inverse La fluidification et l accélération des process Former les collaborateurs

18 6. Allouez efficacement vos collaborateurs à vos missions Rechercher l adéquation entre ressources et objectifs Identifier et valoriser les ressources clés Préparer les besoins futurs Sur ou sous-évaluation des compétences Focalisation sur les besoins actuels sans anticipation des évolutions à venir Matrice de couverture des besoins fonctionnels par les compétences disponibles Plan de sauvegarde et de développement des compétences Actualiser chaque semestre le plan de sauvegarde Identifier les solutions de recours Eviter le star-system

19 6. Allouez efficacement vos collaborateurs à vos missions Rechercher l adéquation entre ressources et objectifs Identifier et valoriser les ressources clés Préparer les besoins futurs Matrice de couverture des besoins fonctionnels par les compétences disponibles Plan de sauvegarde et de développement des compétences Sur ou sous-évaluation des compétences Une allocation optimale ressources / objectifs pour obtenir une réelle efficience Focalisation sur les besoins actuels sans anticipation des évolutions à venir La construction et le développement de la meilleure équipe possible pour être et rester performant Actualiser chaque semestre le plan de sauvegarde Identifier les solutions de recours L amélioration du dialogue avec la DRH pour recruter, former et remplacer des collaborateurs Eviter le star-system

20 7. Développez le potentiel de votre équipe Accroître la valeur ajoutée et la productivité de l équipe Renforcer les complémentarités, les coopérations et la solidarité Blocages sur les limites individuelles Création d instabilité Emulation excessive / compétition nuisible Evaluation à 360 Mesures de performance Formations Développement des capacités relationnelles Lier succès collectif et performance individuelle Définir des plans de progrès individualisés Valoriser le progrès

21 7. Développez le potentiel de votre équipe Accroître la valeur ajoutée et la productivité de l équipe Renforcer les complémentarités, les coopérations et la solidarité Evaluation à 360 Mesures de performance Formations Développement des capacités relationnelles Blocages sur les limites individuelles Création d instabilité Elargissement du champ des possibles Emulation excessive / compétition nuisible Accroissement de l efficacité individuelle et collective Lier succès collectif et performance individuelle Développement d une équipe solidaire et engagée Définir des plans de progrès individualisés Valoriser le progrès

22 8. Capitalisez sur vos compétences acquises Transformer les expériences en compétences pérennes Organiser le partage et le transfert de savoir-faire Sous-estimer la maîtrise des connaissances de base Négliger le temps d apprentissage pour le transfert des connaissances Bilans systématiques des actions et des projets Knowledge management Valoriser le gain de temps, la performance et la polyvalence Stimuler le plaisir d apprendre Reconnaître les progrès individuels

23 8. Capitalisez sur vos compétences acquises Transformer les expériences en compétences pérennes Organiser le partage et le transfert de savoir-faire Bilans systématiques des actions et des projets Sous-estimer la maîtrise des connaissances de base Un champ des possibles élargi du fait d une accumulation de savoir-faire Négliger le temps d apprentissage pour le transfert des connaissances L accroissement de la réactivité collective et individuelle lié aux effets d expérience Valoriser le gain de temps, la performance et la polyvalence Une meilleure maîtrise des situations nouvelles / Knowledge management complexes Stimuler le plaisir d apprendre Reconnaître les progrès individuels

24 9. Instaurez une démarche d amélioration continue Viser l excellence Systématiser la démarche qualité Anticiper les besoins Résistance au changement Focalisation excessive sur les contraintes de mise en œuvre, frein aux évolutions Responsable Qualité Cercles qualité Ecoute du client interne / externe Prendre le temps de mener les évolutions nécessaires Sélectionner les mesures à déployer en fonction du ratio coût/bénéfice

25 9. Instaurez une démarche d amélioration continue Viser l excellence Résistance au changement Systématiser la démarche qualité Anticiper les besoins Responsable Qualité Ecoute du client interne / externe Focalisation excessive sur les contraintes de mise en œuvres, frein aux évolutions Une culture partagée de la progression permanente Une performance durablement croissante Prendre le temps de mener les évolutions nécessaires Une Cercles meilleure qualité adaptation aux évolutions de l environnement interne et externe Sélectionner les mesures à déployer en fonction du ratio coût/bénéfice

26 10. Assurez la promotion de vos succès Valoriser la performance Donner de la visibilité à l équipe Développer des synergies Communiquer sans fondement réel Transmettre des messages peu clairs, limitant la réceptivité Référent communication Newsletter, pages intranet, sites Internet, réseaux sociaux Elaborer une communication claire, factuelle, et facilement assimilable Communiquer régulièrement

27 10. Assurez la promotion de vos succès Un accroissement de la visibilité et de la notoriété de la Direction Valoriser la performance Donner de la visibilité à l équipe Développer des synergies Référent communication Newsletter, pages intranet, sites Internet, réseaux sociaux Communiquer sans fondement réel Transmettre des messages peu clairs, limitant la réceptivité Le développement d un effet d entraînement autour des projets et actions pilotés par la Direction Elaborer une communication claire, factuelle, et facilement assimilable La valorisation des collaborateurs impliquant une fierté d appartenance et une implication accrue Communiquer régulièrement

28 Contactez-nous Pour discuter de vos projets d'optimisation, Pour évaluer votre performance opérationnelle, Ou simplement pour échanger librement. Retrouvez notre clip sur

29 Contacts Selenis est un cabinet créé début 2006, dirigé par ses deux associés fondateurs et doté d'une équipe de quatre consultants expérimentés et spécialisés dans le secteur financier Olivier ARROUA Associé Marie SALLÉ Associée

30 Merci pour votre attention Nous sommes à votre disposition pour répondre à vos questions