Jean-Louis Denis, ENAP Ann Langley, HEC Montréal Viviane Sergi, HEC Montréal. Deux têtes valent mieux qu une (Natalie Holland)

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1 LES FORMES PLURIELLES DE LEADERSHIP Implications pour les organisations pluralistes Jean-Louis Denis, ENAP Ann Langley, HEC Montréal Viviane Sergi, HEC Montréal Deux têtes valent mieux qu une (Natalie Holland)

2 Leadership? Le leadership dans le secteur public: L objet de critiques Un besoin, une solution Un concept populaire, voire une idéologie (O Reilly et Reed, 2010) Leadership et innovation: Leadership comme levier pour le développement d innovations organisationnelles (promotion et soutien) et: innovations en matière de leadership (Les modalités plurielles)

3 Leadership pluriel? Tentatives pour dépasser les conceptions héroïques et romantiques du leadership basées sur un individu unique Leadership partagé Co-leadership Leadership distribué Leadership collectif Leadership posthéroïque Leadership dual Leadership relationnel

4 Quatre perspectives sur les formes plurielles de leadership Source: Denis, J.-L, Langley, A. et Sergi, V. Leadership in the plural. Academy of Management Annals, sous presse. 1. Partager le leadership pour l efficacité de l équipe 2. Rassembler le leadership à la tête de l organisation pour diriger 3. Étendre le leadership à travers les niveaux et le temps 4. Produire le leadership via les interactions

5 1/ Partager le l équipe leadership pour l efficacité de A dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both (Pearce & Conger, 2003: 1). Conception ancrée dans le champ du comportement organisationnel et de la psychologie Point focal : les dimensions comportementales du leadership Contributeurs: Pearce & colleagues; Carson, Tesluk & Marrone (2007)

6 1/ Partager le l équipe leadership pour l efficacité de Idées-clés: Le leadership partagé affecte positivement l efficacité de l équipe Les leaders verticaux contribuent au développement du leadership partagé et à son efficacité L interdépendance des tâches, la complexité et le besoin d engagement sont des conditions soutenant le leadership partagé Critiques et limites: Suppose que les buts partagés sont non problématiques A priori que le pouvoir est dans les mains du haut de l organisation En somme: Le leadership partagé = une bonne chose. Une conception vue comme plus pertinente pour les contextes de travail à haute intensité de connaissances

7 2/ Rassembler le leadership à la tête de l organisation afin de diriger A small group (2-3-4 people) that occupy a shared role space (Gronn & Hamilton, 2004) to jointly lead others: dyads, triads and constellations at the top Conception qui emprunte au management, à la sociologie et à l analyse psychodynamique Point focal: L ensemble de personnes qui ensemble remplissent des rôles de leadership partage inscrit dans la structure Contributeurs: Hodgson et al. (1965); Gronn (2002); Denis et al. (2001)

8 2/ Rassembler le leadership à la tête de l organisation afin de diriger Idées-clés: Ce rassemblement du leadership permet de relier structurellement divers pôles d expertise Source de légitimité dans les contextes professionnels La spécialisation, différenciation et complémentarité des rôles soutiennent ce rassemblement

9 Exemple de l hôpital Douglas Board CP/ CII/ CMulti DG Direction DF DN DRH DSPH DPs "Counsellors" (professions) Divisions Programs/ units/ teams Intégration via co-management ou interdisciplinarité

10 2/ Rassembler le leadership à la tête de l organisation afin de diriger Critiques et limites: Pas de clarté sur la question des frontières entre les leaders et les autres acteurs de l organisation Attention limitée à l évolution de la dynamique dans le temps En somme: Cette modalité repose sur un équilibre fragile Est souvent vue comme un mal nécessaire dans les contextes professionnels Néanmoins: plus courant qu on ne le pense Ex: aussi présent dans les entreprises de haute technologie, comme Google et RIM

11 3/ Étendre le leadership à travers les niveaux et le temps La dispersion du leadership à travers l organisation et même audelà de ses frontières, tandis que plusieurs personnes se passent le relais au fil du temps dans l accomplissement des objectifs Approche inspirée par la sociologie, l administration publique et l administration scolaire Point focal: la chaîne de personnes qui deviennent séquentiellement impliquées dans la réalisation d objectifs ou de projets Contributeurs: Spillane (2006); Huxham & Vangen (2000), Currie et al. (2009); Buchanan et al (2007)

12 3/ Étendre le leadership à travers les niveaux et le temps Idées-clés: Les projets traversant les frontières réussis incluent des relais de leadership Les structures et les dimensions matérielles contribuent à cette extension du leadership Critiques et limites: Ambiguïté autour de ce qui constitue le leadership Le leadership distribué comme un discours, et qui entre en conflit avec d autres discours (imputabilité, responsabilité, etc.) (Currie et al.) En somme: Étendre le leadership est vu comme contribuant fortement au changement positif dans les organisations où le pouvoir est partagé mais il est très difficile d instaurer délibérément un tel mode de fonctionnement

13 4/ Produire le leadership via les interactions A social influence process through which emergent coordination (i.e. evolving social order) and change (i.e., new values, attitudes, approaches, behaviors, ideologies, etc.) are constructed and produced (Uhl-Bien, 2006: 668). Inspirée par la sociologie et la perspective de la pratique Point focal: la production de la direction, pas les personnes individuelles Contributeurs: Hosking (1988); Uhl-Bien (2006); Crevani et al. (2010)

14 4/ Produire le leadership via les interactions Idées-clés: Le leadership est un processus organisant émergent, élaboré relationnellement par les acteurs en situation Le leadership est dissocié des individus; il se trouve plutôt dans les pratiques mises en actes, et réalisé par la communication Critiques et limites: Risque de dilution de la notion de leadership même Cette vision relationnelle peut glisser dans l idéologie (ex: la notion de Raelin, leaderful organizations ) Les enjeux de pouvoirs sont négligés En somme: Cette vision émergente et relationnelle du leadership est séduisante, mais se révèle très difficile à opérationnaliser empiriquement

15 Quatre perspectives sur les formes plurielles de leadership 1. Partager le leadership pour l efficacité de l équipe 2. Rassembler le leadership à la tête de l organisation pour diriger 3. Étendre le leadership à travers les niveaux et le temps 4. Produire le leadership via les interactions

16 De manière générale: un enjeu, un défi L enjeu du pouvoir: Les modes pluriels de leadership sont vus et présentés comme non conflictuels Or: il est nécessaire de reconnaître que le leadership, en particulier dans les contextes professionnels, s articule souvent autour de coalitions et est l objet de contestations Le défi de la dialectique: La formalisation et l émergence sont en relation dialectique: le leadership pluriel ne peut l être véritablement sans une part d émergence Ce qui implique qu il faut peut-être créer des espaces pour que cette pluralité naisse, mais sans chercher à trop contrôler ce processus

17 De manière générale: un enjeu, un défi Fondamentalement: pluraliser le leadership ou canaliser la pluralité? Tandis que certains courants de la recherche visent à pluraliser le leadership pour réaliser une démocratisation et une décentralisation et pour augmenter l efficacité organisationnelle les organisations professionnelles et certaines organisations publiques présentent déjà ces caractéristiques, et le leadership pluriel est déjà une réalité: le défi est donc de mettre à profit ce pluralisme et de le canaliser de manière productive

18 O Reilly et Reed (2010:1085)