Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif

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1 Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Document de discussion Produit dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire Projet conjoint des Fondations communautaires du Canada et de Centraide Canada United Way of Canada Ce projet est financé par le gouvernement du Canada. Auteurs Richard Brisbois et Ron Saunders Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc. Avril 2005

2 2005 Fondations communautaires du Canada et Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc. Fondations communautaires du Canada 75, rue Albert, bureau 301, Ottawa, (Ontario) K1P 5E7 Site Web : Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc , rue Albert Street, Ottawa (Ontario) K1P 6M1 Site Web : ii

3 Table des matières Avant-propos... iv Résumé... v Remerciements... ix 1. Introduction et contexte Approche et méthodologie Le rôle des conseils sectoriels La taille et l étendue du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada Besoins en compétences du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif L élaboration d une stratégie de développement des compétences L élaboration d une stratégie de développement des compétences les facteurs Questions et sujets de discussion proposés Références iii

4 Avant-propos Je me souviens d avoir participé à une réunion, en 1993, avec quelques leaders du secteur bénévole et communautaire où nous avions discuté de la taille et de l étendue du secteur. Nous en étions venus à la conclusion qu on le connaissait mal. Il n y avait pas de données, peu de documentation. Personne ne semblait s y intéresser. En 1997, la Kahanoff Foundation qui, elle, se posait la question, a commandé aux RCRPP trois études exploratoires dont la dernière porte le titre suivant : Un secteur en développement à la recherche d un cadre de référence (The Emerging Sector: In Search of a Framework). Les temps ont changé. Le secteur a beaucoup progressé, notamment grâce au temps et à l énergie considérables qui ont mis des leaders du secteur et à une longue période de collaboration avec le gouvernement fédéral qui a mené lieu à la conclusion d un Accord (qui na pas encore été mis pleinement en œuvre). Pour ce qui est des données, la situation s est beaucoup améliorée, Statistique Canada ayant fait une première estimation du rôle du secteur dans les Comptes nationaux. Quant à la documentation sur le secteur, elle s enrichit suite aux efforts déployés par Imagine Canada, le Conseil canadien de développement social, un certain nombre d instituts universitaires et les RCRPP. Nous en savons beaucoup plus sur le poids économique et la mission sociale du secteur. Mais il reste encore beaucoup à découvrir. Enfin, en matière de politiques publiques, il reste à tenir compte de cette nouvelle base de connaissances. Le secteur a aussi entrepris de se donner son propre cadre institutionnel, motivé par l avènement de fédérations régionales d organismes sans but lucratif, et le gouvernement fédéral s intéresse à la dimension entrepreneuriale du secteur l économie sociale. Il est d ailleurs à examiner une demande d établissement d une banque à charte taillée sur mesure pour répondre aux besoins des milliers d organismes au service des collectivités canadiennes. Le présent document s inscrit dans les efforts pour créer un Conseil des ressources humaines pour le secteur bénévole et communautaire qui, de concert avec des organismes sans but lucratif, cernera les besoins en compétences du secteur, diffusera de l information à propos de l offre de programmes de formation, favorisera la collaboration quant aux questions de ressources humaines et proposera des outils pratiques. Produit dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil, ce document a pour but de préparer le terrain à un atelier où on se penchera sur la façon dont pourrait s articuler une stratégie sectorielle de développement des compétences. Il pourrait aussi être utile à d autres groupes intéressés à élaborer une stratégie sectorielle de RH car on y met en lumière les éléments clés des stratégies de développement des compétences établies par d autres secteurs. Les lecteurs seront peut-être aussi intéressés à prendre connaissance du compte rendu de l atelier en consultant le site Je tiens à remercier les auteurs, Richard Brisbois et Ron Saunders, ainsi que leurs partenaires aux Fondations communautaires du Canada et à Centraide Canada United Way of Canada. Ils ont su conjuguer leurs efforts pour enrichir la base de connaissances du secteur bénévole et communautaire et puiser dans leurs compétences pour renforcer un secteur qui contribue de façon appréciable au mieux-être des Canadiens. Ils font aussi partie d un mouvement national qui s emploie à intégrer les organismes sans but lucratif dans le courant de la politique économique et sociale au Canada. Judith Maxwell Avril 2005 iv

5 Résumé Nous nous employons à paver la voie à l établissement d un Conseil des ressources humaines pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. En mars 2005, dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire un projet conjoint des Fondations communautaires du Canada et de Centraide Canada United Way Canada, on a rassemblé des intervenants du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif lors d un atelier d un jour dirigé par un animateur en vue de cerner les enjeux et les questions sur lesquels le Conseil des RH devrait se pencher aux premières étapes de son enquête et de sa recherche sur les besoins en compétences du secteur. Le présent document de discussion avait pour objet de favoriser les échanges lors de l atelier sur la façon dont pourrait s articuler une stratégie sectorielle de développement des compétences. Les RCRPP ont préparé un compte rendu des échanges tenus lors de l atelier, Rapport de l atelier sur l Étude de faisabilité du Conseil des RH du secteur bénévole et communautaire, que vous pouvez consulter dans le site Web de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines ( et dans le site Web des RCRPP ( Quels rôles pourraient jouer un Conseil des ressources humaines du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Le Conseil des RH du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif aurait pour mission de «développer une main-d œuvre compétente, engagée et diversifiée possédant les connaissances, les compétences et les attributs pour répondre aux besoins des communautés à une époque où la complexité, les défis et les changements vont sans cesse croissants». Il se chargerait de «rassembler les employeurs et les employés pour qu ils exercent collectivement leur leadership et collaborent à des recherches, des stratégies et des mesures concernant le travail rémunéré dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif». Quant aux rôles particuliers que pourrait jouer un Conseil des RH au titre de l élaboration d une stratégie de développement des compétences, voici quelques suggestions : collaborer avec d autres organisations à l analyse des tendances au sein de la population active et des besoins et défis en ressources humaines propres au travail rémunéré dans le secteur; cerner les besoins en compétences; diffuser de l information à propos de l offre de programmes de formation utiles à la satisfaction des besoins cernés; rassembler des organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif afin qu ils puissent partager entre eux les leçons apprises et les compétences acquises relativement à des questions de ressources humaines; proposer des outils et des ressources de RH pratiques; élaborer de nouveaux programmes ciblant des sous-groupes du secteur. v

6 La taille et l étendue du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada Il ressort de recherches antérieures des RCRPP que le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif compte plus de employés rémunérés, à savoir environ 8 % de l ensemble des employés rémunérés au Canada. Les organismes sans but lucratif sont à l œuvre dans un vaste éventail de secteurs d activité, par exemple, les services sociaux, les sports et les loisirs, la religion, et les arts et la culture. La main-d œuvre rémunérée du secteur est surtout à prédominance féminine (les femmes comptent pour 75 % de tous les employés rémunérés du secteur), elle est un peu plus âgée que l ensemble de la main-d oeuvre canadienne et elle est relativement bine instruite. On y observe aussi un taux relativement élevé d emplois temporaires et à temps partiel. Il faut poursuivre les recherches sur la taille et le poids économique du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada, ainsi que sur les caractéristiques des employés rémunérés et du travail rémunéré dans le secteur, surtout afin de recenser les tendances qui se manifesteront au fil du temps. Les besoins en compétences du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Les recherches des RCRPP révèlent qu environ 36 % des employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif estiment que la formation qui leur est donnée n est pas suffisante compte tenu des exigences de leurs tâches, un pourcentage plus élevé que dans le secteur à but lucratif. En 2004, dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire, on a organisé une série d ateliers auxquels ont été invités des représentants d organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif de toutes les régions du Canada pour discuter de nombreuses questions, dont du développement professionnel des employés. Les participants aux ateliers ont fait valoir qu il fallait combler les besoins en suivants : formation en gestion (finances, RH, rendement), développement du leadership, compétences en collecte de fonds, compétences techniques et compétences en rédaction de propositions. Il y a aussi eu un sondage en ligne en vue de compiler de l information sur les questions de RH auprès d un vaste éventail d intervenants. Il ressort de ce sondage que les compétences en communication et en leadership se classent respectivement aux deux premiers rangs parmi les dix catégories proposées quant à leur importance pour les employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Des études menées par des groupes communautaires sur les besoins en compétences du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif dans leur collectivité ou région révèlent que ces besoins sont fort variés, surtout chez les cadres supérieurs. Dans le cadre de l Initiative pancanadienne d apprentissage (IPA), on a cerné l ensemble des compétences requises des leaders du secteur bénévole et communautaire au Canada. vi

7 Des recherches additionnelles s imposent dans plusieurs domaines clés : Il faut mener une enquête nationale sur les questions de ressources humaines (dont les besoins en compétences) qui tienne bien compte des activités et des besoins en compétences particuliers tant des employés que des employeurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif; Il faut compiler de l information sur l efficacité et la pertinence de l offre courante de formation et de perfectionnement des compétences faite aux employés rémunérés du secteur et déterminer comment ces derniers utilisent, dans leur milieu de travail, les nouvelles compétences acquises; Il faut compiler davantage de l information sur les besoins en compétences particuliers des sous-secteurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, ainsi que sur la mesure dans laquelle l accessibilité des programmes de formation varie selon qu il s agisse de petits ou de grands organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif; Il importe que le secteur approfondisse sa compréhension de l évolution des besoins en compétences et des attitudes à l égard de la formation. L élaboration d une stratégie de développement des compétences Il n existe pas de modèle unique pour l élaboration d une stratégie de développement des compétences. Voici cependant les grands éléments des stratégies de développement des compétences élaborées par d autres organismes (dont d autres conseils sectoriels canadiens) : mener régulièrement des recherches sur l offre et la demande de différentes compétences au sein du secteur; dresser des profils des compétences particulières requises pour pratiquer les métiers et les professions les plus en demande; développer des outils d évaluation et de formation bien adaptés aux besoins des groupes cibles; constituer des partenariats avec d autres organismes dont les objectifs cadrent avec ceux du secteur; échanger de l information sur les meilleures pratiques; déterminer dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Questions à débattre Une série de questions a été préparée pour encadrer les échanges lors de l atelier. Elles concernent entre autres : l étendue et les priorités des activités de développement de compétences dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif; la pertinence de l initiative «Compétences essentielles» pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif; les lacunes observées dans les recherches menées à ce jour. vii

8 Il est à souhaiter que ce document de discussion et que le rapport sur les échanges lors de l atelier aideront le Conseil des RH du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif à cerner les grands enjeux et les grandes questions qui devront être abordés lors des les premières étapes de l enquête et de la recherche sur les besoins en compétences du secteur. viii

9 Remerciements Nous tenons à remercier certaines personnes pour leur participation à la production de ce rapport : Lynne Toupin et Bonnie Shiell pour leurs observations et commentaires précieux lors de la rédaction de ce document de discussion, et Patrice de Broucker pour son aide lors des entrevues avec les intervenants. Enfin, nous tenons aussi à remercier les représentants des divers conseils sectoriels nationaux et provinciaux mentionnés dans le présent document et qui ont accepté d être interviewés. Merci pour votre participation et votre contribution précieuses à ce rapport. ix

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11 1. Introduction et contexte L idée s impose de plus en plus que, dans une économie du savoir, les compétences des employés sont essentielles au succès des organisations. Cela vaut autant (sinon encore plus) pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif que les autres secteurs d activité. Au fil des dix dernières années, le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif a évolué très rapidement dans des domaines tels que le financement, les mesures de reddition de comptes, les modèles de bénévolat et l ampleur des demandes faites au secteur. Comme on le fait valoir dans une étude, «Les organismes ne sont ni plus ni moins efficaces que les gens qui les dirigent et qui y travaillent. Afin de renforcer la capacité du secteur [bénévole, communautaire et sans but lucratif] pour qu il puisse mener son action de façon plus efficace, il faut prendre des mesures pour appuyer le développement des compétences des gens qui y travaillent» (VSNTO, 2004, page 6). Il faut en conclure que les gens qui travaillent dans le secteur doivent acquérir sans cesse de nouvelles compétences pour s adapter au changement et savoir faire preuve de créativité dans les solutions qu ils formulent pour relever les défis auxquels ils sont confrontés. Parfois, des activités d apprentissage non structurées suffisent. Parfois, il faut miser sur des programmes de formation structurés. Pour être efficaces, les mesures de développement des compétences doivent être bien adaptées aux besoins des employeurs du secteur ainsi qu aux aspirations professionnelles des employés. Dans le rapport de 2003 des RCRPP, Skills and Training in the Non-profit Sector (Compétences et formation dans le secteur à but non lucratif), Kathryn McMullen et Grant Schellenberg ont observé que l offre de formation aux employés rémunérés est relativement plus importante dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif que dans le secteur à but lucratif. Cependant, ils ont aussi souligné que les données de l Enquête sur le lieu de travail et les employés (ELTE), sur laquelle se fonde leur étude, ne donnent que peu d information et encore de nature assez générale à propos de l évolution des besoins en compétences et en formation, et qu elles ne nous éclairent pas sur la qualité ou la pertinence de la formation. Par ailleurs, une proportion relativement élevée des répondants ont indiqué que la formation qu ils avaient reçue était insuffisante par rapport aux exigences de leur emploi. McMullen et Schellenberg estiment qu il faut effectuer poursuivre les recherches afin de bien cerner les besoins en compétences d organismes et de sous-secteurs donnés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, et de déterminer comment la formation peut servir à combler ces besoins. Nous nous employons à paver la voie à l établissement d un Conseil des ressources humaines pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif ci-après, règle générale, le Conseil des RH. En mars 2005, dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire 1 un projet conjoint des Fondations communautaires du Canada et de Centraide Canada United Way Canada, on a rassemblé des intervenants du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif lors d un atelier d un jour dirigé par un animateur en vue de cerner les enjeux et les questions sur lesquels le Conseil des RH devrait se pencher aux premières étapes de son enquête et de sa recherche sur les besoins en compétences du secteur. 1 L Étude de faisabilité a été menée conjointement par les Fondations communautaires du Canada et Centraide Canada United Way of Canada. Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 1

12 Le présent document de discussion avait pour objet de favoriser les échanges lors de l atelier sur la façon dont pourrait s articuler une stratégie sectorielle de développement des compétences. Les RCRPP ont préparé un compte rendu des échanges tenus lors de l atelier, Rapport de l atelier sur l Étude de faisabilité du Conseil des RH du secteur bénévole et communautaire, que vous pouvez consulter dans le site Web de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines ( et dans le site Web des RCRPP ( Ce rapport devrait aider le nouveau Conseil des RH à élaborer une stratégie d enquête et de recherche à propos des besoins en compétences du secteur. Voici plus précisément les objectifs du document de discussion : définir les éléments clés d une stratégie de développement des compétences; déterminer les améliorations susceptibles de découler de cette stratégie; repérer les recherches pouvant servir de fondement à l établissement de la stratégie; examiner l état des connaissances sur les besoins en compétences du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif; proposer pour l atelier des questions permettant de cerner les recherches à effectuer pour mieux comprendre les besoins en compétences du secteur. Voici maintenant la structure du document de discussion. On aborde brièvement, dans la prochaine section, la méthode de recherche. À la section 3, on présente le rôle des conseils sectoriels. À la section 4, vous trouverez un bref survol du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, y compris la taille et les caractéristiques de sa main-d œuvre rémunérée. À la section 5 sont mis en relief certains des besoins en compétences connus du secteur. À la section 6 sont donnés des exemples de stratégies de développement des compétences élaborées par d autres organismes et conseils sectoriels. À la section 7 sont présentés les grandes considérations et des conseils en vue d élaborer une stratégie de développement des compétences à lumière des commentaires formulés par les intervenants lors des entrevues. Enfin, à la section 8, sont présentées les questions de discussion abordées à l atelier. 2

13 2. Approche et méthodologie Ce document de discussion a été préparé à la lumière d entrevues, d une enquête bibliographique et d un examen des publications et du contenu des sites Web de divers intervenants. Des entrevues ont été menées avec des représentant de Ressources humaines et Développement des compétences Canada et de conseils sectoriels choisis où il a été question de leurs approches et de leur expérience dans l élaboration de stratégies de développement des compétences. On a procédé à un examen de la littérature canadienne et britannique traitant des besoins en compétences des employés rémunérés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Parmi les rapports examinés, il y a ceux des RCRPP préparés à partir des données de l Enquête sur le lieu de travail et les employés et des constatations de l Enquête sur les professionnels de la levée de fonds des RCRPP et de l Association of Fundraising Professionals. Nous avons aussi examiné des rapports récents traitant du développement de profils de compétences pour les employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Les grandes lacunes observées dans les travaux de recherche antérieurs ont aussi été cernées. Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 3

14 3. Le rôle des conseils sectoriels Dans cette section, nous vous présentons un bref survol de ce que font les conseils sectoriels existants et des attentes possibles à l égard du conseil sectoriel pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Les conseils sectoriels au Canada À l heure actuelle, on dénombre 29 conseils sectoriels nationaux dans le cadre du Programme des conseils sectoriels de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDDC). (On trouve aussi des conseils sectoriels dans certaines provinces) 2. Ces conseils sont le fait d un vaste éventail de secteurs d activité, leur but général étant d améliorer la qualité de la main-d œuvre canadienne et d aider les organismes sectoriels à composer avec les exigences résultant d un milieu de plus en plus concurrentiel. Les conseils sectoriels rassemblent des représentants d entreprises, de syndicats et des milieux de l éducation et de l administration publique qui analysent des enjeux et mettent en œuvre des stratégies de planification et de développement des ressources humaines à long terme au profit de leurs secteurs respectifs. Leurs stratégies concernent : la définition des enjeux de ressources humaines; la prévision des pénuries de main-d œuvre; l élaboration de normes professionnelles; le recrutement d employés et leur fidélisation. Les conseils sectoriels ont élaboré un vaste éventail de programmes et de solutions bien adaptés aux besoins de leur secteur. Quel rôle pourrait jouer un Conseil des ressources humaines du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Le Conseil des RH aurait pour mission de «développer une main-d œuvre compétente, engagée et diversifiée possédant les connaissances, les compétences et les attributs pour répondre aux besoins des communautés à une époque où la complexité, les défis et les changements vont sans cesse croissants». Il se chargerait de «rassembler les employeurs et les employés pour qu ils exercent collectivement leur leadership et collabore à des recherches, des stratégies et des mesures concernant le travail rémunéré dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif» Il y avait 29 conseils sectoriels nationaux en mars Pour en savoir davantage sur le Programme des conseils sectoriels de RHDCC, consultez Pour en savoir plus sur les rôles et le mandat du Conseil des RH, consultez le rapport «Vers un Conseil des ressources humaines pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif» à 4

15 Les rôles particuliers d un Conseil des RH au titre de l élaboration d une stratégie de développement des compétences, voici quelques suggestions : collaborer avec d autres organisations à l analyse des tendances au sein de la population active et des besoins et défis en ressources humaines propres au travail rémunéré dans le secteur; cerner les besoins en compétences; diffuser de l information à propos de l offre de programmes de formation utiles à la satisfaction des besoins cernés; rassembler des organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif afin qu ils puissent partager entre eux les leçons apprises et les compétences acquises relativement à des questions de ressources humaines; proposer des outils et des ressources de RH pratiques; élaborer de nouveaux programmes ciblant des sous-groupes du secteur. Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 5

16 4. La taille et l étendue du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada «Au Canada, le secteur «sans but lucratif» regroupe des milliers d organismes, de groupes et d agences qui œuvrent à l échelle locale, régionale, provinciale/territoriale et nationale et fournissent une multitude de services et de mesures de soutien aux Canadiens dans pratiquement tous les domaines de l activité humaine. Il s agit d un secteur extrêmement vaste et diversifié, dont les caractéristiques varient énormément selon les régions et selon les domaines d activité et d intérêt.» (Goldenberg, 2004, page 5) Même si tous conviennent de l importance du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada, jusqu à tout récemment, on disposait de fort peu d information à propos de sa taille, de sa structure ou encore de sa contribution économique. On disposait aussi de fort peu d information à propos des employés rémunérés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, par exemple, concernant leurs caractéristiques socio-démographiques, leurs conditions de travail et les défis de ressources humaines propres à leur expérience sur le marché du travail. Grâce à des recherches récentes, on a entrepris de combler ces lacunes. La taille et le poids économique du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada Que savons-nous, à l heure actuelle, à propos de la taille du secteur, de son poids économique et des employés rémunérés qui y œuvrent? Depuis moins d un an, on dispose de deux nouvelles sources de données sur le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif : l Enquête nationale sur les organismes bénévoles et sans but lucratif et le Compte satellite des institutions sans but lucratif et du bénévolat. On y trouve de l information sur la taille du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada et sur sa contribution économique. L Enquête nationale sur les organismes bénévoles et sans but lucratif (ENOB) a été réalisée en On y trouve des données statistiques sur les organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif au Canada, dont leur nombre et leur répartition géographique, leurs domaines primaires d activité et les ressources humaines et financières dont ils disposent. D après l ENOB, il existe organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif au Canada comptant plus de deux millions d employés rémunérés. Ces organismes œuvrent dans un vaste éventail de domaines, par exemple, les services sociaux, les sports et les loisirs, la religion, et les arts et la culture. Dans l ENOB, les organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif regroupent aussi les grandes institutions, telles que les hôpitaux, les universités, les collèges et les syndicats 4. En 2004, Statistique Canada a publié les données du Compte satellite des institutions sans but lucratif et du bénévolat (ci-après «Compte satellite») qui font état, pour la première fois, d estimations officielles de la contribution économique du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif canadien, le traitant de la même façon que les autres secteurs d activité 4 Voir Statistique Canada (2004a) pour obtenir davantage d information. 6

17 économique. En 1997, le PIB du secteur a été estimé à 61,8 milliards de dollars, à savoir 6,8 % de l ensemble de l économie. On a aussi tenu compte de la contribution économique des bénévoles dans le Compte satellite, l estimant à environ 14 milliards de dollars en 1997, portant ainsi la contribution économique du secteur à 8,6 % de l ensemble de l économie 5. L établissement du Compte satellite a été financé par l entremise de l Initiative sur le secteur bénévole et communautaire (ISBC) et figure dorénavant parmi les programmes annuels de Statistique Canada, la prochaine parution étant prévue pour On pourra alors procéder à une meilleure analyse des tendances du poids économique du secteur. Aux fins de comparabilité internationale, tant l ENOB que le Compte satellite présentent des statistiques concernant un secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif défini en termes larges. Cette définition inclut et exclut certaines catégories ou certains organismes en se reportant à la Classification internationale des organismes sans but lucratif (CIOSBL). Ce système de classification a été élaboré pour le programme comparatif du secteur sans but lucratif de la Johns-Hopkins University (Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project) 6. Cette définition du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif englobe des organismes tels que les hôpitaux, les universités et collèges, les organisations religieuses et les organismes dirigés exclusivement par des bénévoles. Même si les constatations de l ENOB et du Compte satellite sont importantes pour bien comprendre la contribution économique et la taille d un secteur défini en termes larges, on n y trouve pas d information détaillée sur les employés rémunérés du secteur. Quelles sont les caractéristiques des employés rémunérés? Quelles sont les conditions de travail dans le secteur? Quelles sont les questions de ressources humaines avec lesquelles il faut composer? Comment évoluent les besoins en compétences et quel genre de formation donne-t-on aux employés? Les Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques (RCRPP) ont produit une série de rapports dans lesquels sont examinées les questions de ressources humaines du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada, rapports inspirés des données de l Enquête sur le milieu de travail et les employés (EMTE) de 1999 qui, pour la première fois, autorisait l identification des organismes du secteur et de leurs employés. Dans les analyses des RCRPP et de l EMTE, on utilise une définition beaucoup plus étroite du secteur que dans l ENOB ou dans le Compte satellite. Dans l ENOB et le Compte satellite, les analyses du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif tiennent compte des hôpitaux, des écoles, des collèges et des universités et d autres organismes similaires. Cependant, ces derniers peuvent aussi être considérés comme des institutions quasi publiques financées et contrôlées par le gouvernement le soi-disant secteur des «ONGQA» (organisations non gouvernementales quasi autonomes) 7. L expression «secteur sans but lucratif», telle qu utilisée dans les études des RCRPP et dans l EMTE, n englobe pas ces organisations Voir Statistique Canada (2004b) pour obtenir davantage d information. Pour en savoir plus sur le Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, consultez Voir, par exemple, Saunders (2004), et Quarter et al. (2003). Voir McMullen et Schellenberg (2002) pour en savoir davantage sur la définition du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif utilisée dans les rapports de recherche des RCRPP et voir Brisbois et Saunders (2005) pour en savoir plus sur la comparaison entre les statistiques des RCRPP/EMTE et de l ENOB et du Compte satellite. Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 7

18 En utilisant les données de l EMTE, les RCRPP disposaient d une mine de renseignements à analyser sur des questions de ressources humaines et de milieu de travail tirés d une enquête nationale représentative et autorisant des comparaisons entre le secteur sans but lucratif et le secteur à but lucratif. L analyse des RCRPP a surtout porté sur les employés rémunérés du secteur. Voici quelques-uns des points saillants des grandes constatations des études des RCRPP/EMTE sur la taille du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, ainsi que sur les caractéristiques de la main-d œuvre de ce secteur et sur les caractéristiques du travail dans le secteur 9. Taille du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif et des organismes qui en font partie Le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif donne de l emploi à presque un million de Canadiens il compte plus de employés rémunérés, environ 8 % de l ensemble des employés rémunérés au Canada, à savoir l équivalent de la population active totale des provinces de Terre-Neuve, de la Nouvelle-Écosse et du Nouveau- Brunswick ou des secteurs réunis de la construction, des mines, du pétrole et du gaz. Quelque organismes du secteur comptent des employés rémunérés leurs dépenses salariales excédant 22 milliards de dollars par année. Les petits organismes sont beaucoup plus nombreux dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif plus de la moitié (53 %) des organismes comptant des employés rémunérés en ont moins de cinq, et près des trois quarts, moins de dix. Seulement 5 % des organismes comptent 50 employés ou plus. Il demeure que la moitié des emplois rémunérés du secteur travaillent sont le fait d organismes ayant 50 employés ou plus et 20 %, d organismes qui comptent entre 20 et 50 employés. Caractéristiques de la main-d œuvre rémunérée du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif La main-d œuvre rémunérée est a prédominance féminine les femmes comptant pour 75 % de l ensemble des employés rémunérés du secteur. Bon nombre des employés rémunérés sont dans leurs années les plus productives : 39 % des employés rémunérés sont âgés de 45 ans ou plus. Les organismes misent sur un taux relativement élevé d employés professionnels, bien instruits 28 % étant titulaires d un diplôme universitaire par rapport à 15 % dans le secteur à but lucratif. 9 Le gros des données sur la taille du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif proviennent de l Enquête sur le milieu de travail et les employés (EMTE) (1999) de Statistique Canada et du Répertoire des entreprises, comme le signalent McMullen et Schellenberg (2002, 2003a, 2003b) et Saunders (2004). Veuillez noter que l EMTE ne tient compte que des milieux de travail où il y a au moins un employé rémunéré. Il ne fait pas état d information sur le nombre de bénévoles qui travaillent dans ces organismes et il n englobe pas d information sur les milieux de travail dirigés exclusivement par des bénévoles. 8

19 L emploi dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif se subdivise en deux grandes catégories : les professionnels et les gestionnaires environ le tiers des employés rémunérés du secteur sont des professionnels. Caractéristiques du travail dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Il y a davantage d emplois temporaires dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif que dans le secteur à but lucratif (14 % des emplois sont temporaires dans le premier par rapport à 8 % dans le second) ce qui engendre un niveau d insécurité d emploi plus élevé. Quelque 25 % des emplois du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif sont des emplois à temps partiel le double de ce que l on observe dans le secteur à but lucratif. Davantage d organismes du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif offrent des horaires de travail flexibles. Environ 40 % des employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif sont insatisfaits de leur rémunération et de leurs avantages sociaux par rapport à 20 % dans le secteur à but lucratif. Les ressources financières restreintes et le financement incertain des organismes du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif peuvent se traduire par moins d emplois permanents, des avantages sociaux moins généreux et des charges de travail plus lourdes. Recherche dans les collectivités sur la main-d œuvre du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Dans le cadre des travaux de recherche, on s est aussi penché sur les questions de ressources humaines et de compétences au niveau local ou régional dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Dans des études menées à Sudbury (en Ontario), à London (en Ontario), dans la région de Niagara (en Ontario) et au Nouveau-Brunswick, on a brossé un profil de la main-d œuvre du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif de ces collectivités et de ces provinces, tout en examinant les défis et les enjeux auxquels sont confrontés les organismes dans leur quotidien 10. Les constatations se dégageant de ces études à propos du travail et des employés du secteur sont similaires à celles des études nationales des RCRPP fondées sur les données de l EMTE. Par exemple, la main-d œuvre du secteur dans ces collectivités est à prédominance féminine, les employés sont bien instruits et le nombre d emplois temporaires ou à temps partiel est élevé. Ces projets de recherche locaux sont importants en vue de rassembler de l information sur les questions de main-d œuvre ou sur les besoins en compétences au niveau des collectivités. D autres études ont été effectuées au niveau local, régional ou sous-sectoriel sur les besoins en compétences et les questions de ressources humaines propres au secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada. Les exemples présentés dans ce rapport 10 Pour en savoir plus, voir Sudbury Social Planning Council (2001), Pillar (2004), et Centre for Community Leadership (2003), gouvernement du Nouveau-Brunswick (2004). Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 9

20 n illustrent pas toutes les situations mais permettent de présenter de l information sur des questions de ressources humaines communes à l ensemble du secteur, ainsi que sur des enjeux locaux donnés. Les travaux de recherche décrits dans cette section du document nous permet de nous faire une meilleure idée de la taille et de la contribution économique du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada, ainsi que des caractéristiques des employés rémunérés et du travail rémunéré dans le secteur. Il s impose de poursuivre les recherches à cet égard, tout particulièrement afin d observer l évolution des tendances. 10

21 5. Besoins en compétences du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif «La collaboration au sein du secteur n a pas seulement entraîné des changements pour les organisations, mais elle a aussi eu une incidence énorme sur les dirigeants et les gestionnaires. Il faut maintenant posséder de nouvelles compétences, de nouvelles aptitudes et de nouvelles habiletés pour pouvoir occuper avec efficacité des postes de leadership au sein du secteur. Il est essentiel que soient offertes des études et une formation en harmonie avec ces nouvelles compétences si l on veut bâtir un secteur bénévole et communautaire plus puissant au Canada et une société elle-même plus rigoureuse.» 11 Que fait-on à l heure actuelle pour combler les besoins en compétences des employeurs et des employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif? Est-ce que le perfectionnement des compétences importe autant pour les employés que les employeurs du secteur? Est-ce que les besoins en compétences évoluent? De l avis des leaders du secteur, quelles sont les questions de développement de compétences prioritaires? L évolution des besoins en compétences et l incidence de la formation Dans le cadre de nombreuses études tant nationales que locales, on a tenté de répondre à ces questions et à bien d autres encore. Dans cette section sont présentées les grandes constatations de certaines de ces études. Dans le troisième rapport de recherche des RCRPP sur les ressources humaines dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif, Skills and Training in the Non-profit Sector (La formation dans les organismes à but non lucratif au Canada), on s est penché sur des questions concernant l évolution des besoins en compétences et l incidence de la formation dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif au Canada. Dans cette étude, on n a pas précisé quelles compétences le secteur estime les plus importantes mais on s est plutôt penché sur l importance du développement des compétences et du perfectionnement en général. Voici certains des points saillants des grandes constatations de cette étude concernant les questions de compétences à la lumière des résultats de l EMTE 12. L évolution des besoins en compétences Environ la moitié des employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif estiment que les exigences globales de leur emploi en termes de compétences se sont accrues depuis qu ils sont entrés en fonction. Importance de relever le niveau des compétences des employés Soixante-dix pour cent des employeurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif considèrent l «augmentation des compétences des employés» comme très importante/cruciale ou importante. Ce taux est similaire à celui des secteurs à but lucratif et des ONGQA. 11 Initiative pancanadienne d apprentissage (2003b). 12 Voir McMullen et Schellenberg (2003b) pour en savoir plus. Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 11

22 Les plus grands organismes du secteur, davantage que les petits organismes, qualifient de plus importante l augmentation des compétences des employés. Alors que la moitié de tous les organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif comptant 20 employés ou plus ont qualifié l augmentation des compétences des employés de dimension très importante ou cruciale de leur stratégie, cela ne vaut que pour un peu moins de 30 % des organismes du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif comptant moins de 20 employés. Vu la grande proportion de petits organismes dans ce secteur, faire valoir l importance du développement des compétences des employés aux plus petits organismes et leur fournir les outils et l information pour y parvenir devrait fort probablement faire partie des objectifs du Conseil des RH. La prestation de formation et la pertinence de la formation Davantage d employeurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif (68 %) que du secteur à but lucratif (55 %) proposent à leurs employés de la formation (en salle de classe, en milieu de travail ou ils subventionnent ou défraient les coûts de formation), un taux moins élevé que celui observé dans le secteur des ONGQA (75 %). Encore une fois, il y a un rapport très manifeste entre la prestation de formation et la taille de l organisme. Pratiquement tous les organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif (99 %) comptant plus de 20 employés donnent de la formation comparativement à seulement 63 % des organismes ayant moins de 20 employés. Environ 36 % des employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif ont indiqué que la formation reçue était insuffisante par rapport aux exigences de leur emploi (38 % chez les ONGQA et 27 % dans le secteur à but lucratif). Il y avait peu d écart entre les petits et les grands organismes du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif quant à la pertinence perçue de la formation (34 % chez les petits organismes par rapport à 36 % chez les grands). Dans une étude des RCRPP sur les professionnels de la levée de fonds au Canada 13, on a aussi constaté des écarts importants entre les petits et les grands organismes (catégories établies d après le revenu annuel généré) au titre de la perception de la pertinence et de la satisfaction de la formation. Près des deux tiers des professionnels de la levée de fonds des grands organismes (revenu annuel de 4 millions de dollars ou plus) ont convenu qu ils ont eu la formation dont ils avaient besoin pour s acquitter de leurs tâches par rapport à seulement 50 % dans les petits organismes (revenu annuel de moins de $). De la même façon, la satisfaction à l égard de la formation est plus grande chez les professionnels de la levée de fonds des grands organismes (70 %) que des plus petits (41 %). Ces constatations renforcent l importance de tenir compte des besoins particuliers des petits organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif lors de l élaboration d une stratégie sectorielle de développement des compétences. Besoins en compétences La recherche menée par les RCRPP et dans le cadre de l EMTE a permis de compiler de l information utile sur l importance sans cesse croissante des compétences, sur l attitude des employeurs eu égard au perfectionnement des compétences ainsi que sur l incidence et la 13 Voir McMullen (2002). 12

23 pertinence de la formation. Y a-t-il des compétences particulières que les employés et les employeurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif doivent acquérir pour réaliser leurs objectifs? En 2004, l équipe de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire a organisé une série de groupes de discussion réunissant des représentants d organismes bénévoles et communautaires dans toutes les régions du pays. Le but de ces groupes de discussion? Recenser les opinions et les observations de leaders du secteur bénévole et communautaire relativement aux questions courantes et naissantes dans cinq grands domaines des ressources humaines (paye et rémunération, attirer et fidéliser les employés, perception du travail, gestion des gens et développement professionnel des employés) pertinents pour les employés rémunéré du secteur. On a aussi effectué un sondage en ligne pour compiler davantage d information sur ces questions auprès d un vaste éventail d intervenants 14. Voici les points saillants de cette recherche les groupes de discussion et le sondage en ligne concernant tout particulièrement le développement des compétences des employés. Les participants aux ateliers ont donné davantage d importance à l au développement des compétences susceptibles d aider les organismes et les employés à s acquitter de leurs tâches, plutôt que de compétences qui favoriseraient leur avancement professionnel. Les participants ont fait valoir l importance des éléments suivants : formation en gestion (finances, RH, rendement), développement du leadership, compétences en collecte de fonds, compétences techniques et compétences en rédaction de propositions. Il ressort du sondage en ligne que les compétences en communication et en leadership sont les deux plus importantes, parmi les dix catégories proposées, pour les travailleurs du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Viennent ensuite, classées dans l ordre d importance, les compétences suivantes : marketing et relations publiques; gestion de projets; gestion organisationnelle; gestion de partenariats; technologie; collecte de fonds; gestion financière; actualisation des compétences professionnelles. Il ressort des ateliers et du sondage en ligne qu il importe pour les employés du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif d acquérir un vaste éventail de compétences, dont des compétences génériques (communications, gestion, leadership, TI) et des compétences qui sont tout particulièrement importantes pour le secteur (p. ex., collecte de fonds, gestion de projets). Quelque 95 % des répondants au sondage en ligne ont indiqué que la «formation du personnel» était un domaine prioritaire à améliorer afin de relever le niveau de satisfaction des employés. Dans le cadre de l étude Pillar sur l emploi et les besoins en formation du secteur bénévole et communautaire de London, une section entière du questionnaire d enquête a été consacrée aux 14 L information présentée dans cette section est tirée des rapports suivants : «Ce que nous avons entendu : constatations dégagées des discussions dans les communautés à propos du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire» et «Le secteur bénévole et communautaire s exprime : Conclusions d un sondage en ligne sur les priorités en matière de ressources humaines», les deux ayant été produits dans le cadre de l Étude de faisabilité du Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire (2004a, 2004b). Vers une stratégie de développement des compétences pour le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif 13

24 questions de formation 15. On y a compilé de l information sur les domaines de formation et les défis de la formation du personnel les données étant présentées par catégorie professionnelle. L'un des volets uniques de cette enquête : on a demandé aux répondants d indiquer quels ensembles de compétences (à partir d une liste en comptant plus d une vingtaine) étaient «essentielles» pour s acquitter des tâches de sept postes (cadre supérieur, cadre, administrateur principal, personnel de soutien administratif, professionnel, niveau intermédiaire/technique et autres) et où de la «formation critique» s imposait à l égard de ces ensembles de compétences. Voici certaines des constatations dignes de mention : Les conclusions de l enquête donnent à penser que les cadres supérieurs et les gestionnaires doivent posséder un «ensemble diversifié de compétences». Autres que les compétences du genre «établir des systèmes de comptabilité, des comptes, la paye, les services bancaires, etc.», plus de 20 % des répondants ont indiqué que les gestionnaires devraient posséder tous les ensembles de compétences. Les domaines de formation critique pour un certain nombre de cadres supérieurs/gestionnaires englobaient entre autres la collecte de fonds et la rédaction de demandes de subvention, la planification de projet, la résolution de conflits, l élaboration de projet et les compétences en leadership. Tel que mentionné dans le rapport, savoir où se situent les besoins en formation peut aider les organismes à élaborer des programmes de formation. Le Centre for Community Leadership du Niagara College a mené une étude sur la main-d œuvre du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif dans la région de Niagara. Il s agissait, entre autres, de brosser un profil de la main-d œuvre sectorielle et de cerner les compétences requises et les besoins en formation dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif de Niagara 16. L étude révèle que les besoins en compétences des personnes travaillant dans le secteur sont fort variés cela vaut tout particulièrement pour les cadres supérieurs qui doivent posséder des compétences pour diriger un organisme, amasser des fonds, comprendre le modèle de gouvernance du conseil et, dans certains cas, diriger des bénévoles. Dans le rapport, on fait valoir que la formation et le développement des compétences des directeurs généraux sont des éléments essentiels pour le secteur. Voici d autres recommandations clés du groupe de discussion qui a participé à l étude : Élaborer un programme de mentorat afin de jumeler des cadres supérieurs expérimentés à des cadres qui font leur entrée dans le secteur. Partager les besoins en formation cernés avec les organismes et les conseils d administration et les encourager à investir dans la formation. Dresser une liste de contrôle des compétences en leadership bien adaptée aux besoins du secteur bénévole et communautaire et qui pourrait servir à l auto-évaluation des employés qui travaillent ou qui songent à travailler dans le secteur. Attribuer une priorité au développement de compétences nationales au profit du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif Voir Pillar (2004) pour en savoir davantage. Voir Centre for Community Leadership (2003) pour obtenir davantage d information. 14