Les défis de gestion de la migration technologique de DGAG. Vice-présidence Technologies, Assurance de dommages

Transcription

1 Les défis de gestion de la migration technologique de DGAG Vice-présidence Technologies, Assurance de dommages

2 Objectifs de la présentation Bref aperçu de Desjardins Groupe d assurances générales Origine du projet Survol du projet Grandes phases du projet Organisation du projet 2

3 Bref aperçu de Desjardins Groupe d assurances générales 6500, boul.de la Rive-Sud, Lévis 6300, boul.de la Rive-Sud, Lévis 6777, boul.de la Rive-Sud, Lévis 3

4 Desjardins Groupe d assurances générales Desjardins Groupe d'assurances générales (DGAG) est une composante du Mouvement Desjardins. Par l'entremise de ses filiales, DGAG offre, en direct, une gamme de produits d'assurance automobile et habitation auprès du grand public, des entreprises du marché québécois et des membres de groupes partenaires à l'échelle canadienne. Avec un portefeuille de 2 millions de polices en vigueur, un chiffre d affaires de près de 1,9 milliard de dollars et un actif de 3,5 milliards de dollars, DGAG se place au 1 er rang des assureurs en direct au Québec et se classe parmi les plus importants assureurs de dommages au Canada. DGAG emploie plus de employés à l échelle canadienne, dont au Québec. 4

5 5 Origine du projet

6 Origine du projet Octobre 2003 Septembre 2004 Janvier 2006 Septembre 2006 Janvier 2007 et plus Plan directeur Projet pilote (Informateur) (Septembre 2004-Octobre 2006) Étude de positionnement technologique (fin début 2004) Stratégie de migration (Janvier Juin 2005) - Plan de migration accepté en mai Élimination du risque principal en Meilleur positionnement et agilité dès Économies substantielles L analyse de risque démontre que certaines technologies sont à risque: - Risque majeur: IDMS/DB DC (incluant ADSO) Nouvelles orientations: - Oracle sous Unix - VB.net (Cobol.net en transition) - Environnement Windows 6

7 7 Survol du projet

8 B A

9 B A C

10 B A C D

11 B A C D E F G H

12 12 Les grandes phases du projet

13 Les grandes phases du projet (1/2) Octobre 2003 Septembre 2004 Janvier 2006 Septembre 2006 Janvier 2007 et plus Plan directeur Projet pilote (Informateur) (Septembre 2004-Octobre 2006) Étude de positionnement technologique (fin début 2004) Stratégie de migration (Janvier Juin 2005) - Plan de migration accepté en mai Élimination du risque principal en Meilleur positionnement et agilité dès Économies substantielles L analyse de risque démontre que certaines technologies sont à risque: -Risque majeur: IDMS/DB DC (incluant ADSO) Nouvelles orientations: - Oracle sous Unix - VB.net (Cobol.net en transition) - Environnement Windows Conception détaillée MIG1 (Mars 2006-Décembre 2006) Réalisation MIG1 Janvier

14 Les grandes phases du projet (2/2) Janvier 2008 Mai 2008 Janvier 2009 Janvier 2010 Octobre 2010 Décision Fusion MIG1 et MIG2 Réalisation MIG1 Conception détaillée MIG2 (Mai- Novembre 2008) Réalisation MIG RoC Qc Implantations MIG Réalisation Implantation SAS 14

15 15 Organisation du projet

16 Organisation du projet Mandant Directeur de projet Gestion du changement Soutien administratif Chef de projet Responsable - liaisons BPHX et intégration des composants des refresh Architecte Intégrateur Planification et contrôle Architecte fonctionnelle Chargé de projet BPHX Chargé de projet Conversion Chargé de projet Essais et mise au point des systèmes Chargé de projet Infrastructure, Performance, Implantation Chef d équipe essais TI Chef d équipe essais affaires 16

17 Questions? Merci! 17

18 QUELQUES ENJEUX Projet de migration technologique DGAG/GTD Stephen Roy

19 LES POINTS CHAUDS La mise au point des systèmes Le virage Les experts & les gestionnaires La performance L organisation 19

20 LE SURVOL 20

21 Survol du projet 38 systèmes 38 systèmes IDMS / MVS CONVERSION DES PROGRAMMES (95%) ORACLE / WINDOWS RÉ-ÉCRITURE DES PROGRAMMES (5%) CONVERSION DES DONNÉES (100%) 21

22 Survol des phases et des systèmes impactés PHASE 1 (Mig-1) Les systèmes de distribution (vente) PRAS, VENT, EXCI, GADR, PTVA, PROM, PROV, VDT, ICLI, REPO, INSP, SOLL, PTVB, FINA Phase 2 (Mig-2) Les systèmes en périphp riphérierie CONT, KLEC, SGPE, IMPR, REAS (perte), REAS (prime), GLOB, USAG, SADD, SIMA, BASE, SIFG, INDM-IDMS, ENTREX ACF2, INFR, RESS, SINT, FMD, NOTES (applications sectorielles) 22

23 LA MISE AU POINT DES SYSTÈMES 23

24 La mise au point des systèmes mes-le carrefour 24

25 LES PRINCIPAUX NIVEAUX D ESSAISD Phase 1 Essais préliminaires Essais Intégrés migrés Essais de Systèmes Phase 2 Essais Fonctionnels Intégrés Phases 1 & 2 Essais de systèmes Essais d affaires Essais de performance Essais de certification Essais Pré implantation Autres essais Essais de «refresh» Essais d intégration Essais de versionnement 25 Essais de «Tentative fix»

26 Mise au point des systèmes Investissement Suivi de projet Processus Avril 2008 Le virage Outils Apprentissage Complexité Courbe d inflexion

27 LE VIRAGE AVRIL 2008 Les constats Au niveau de la gestion 27 Point d inflexion dans la mise au point des système est non atteint et il est difficile de prévoir son arrivée Migration sera un projet de R&D sous plusieurs aspects Courbe d apprentissage sera plus longue que prévue L échéancier initial ne pourra être respecté tel quel Il faut réviser les investissements à consentir Il faut reconfirmer la rentabilité du projet Besoin d un regard externe sur le projet Au niveau de la mise au point des systèmes et de l infrastructure Piétinement des essais Difficultés à mettre en place et stabiliser les environnements d essais Cohabitation très difficile à réaliser Stratégies d essais non appropriées Outils et environnements difficiles à maîtriser Manque de contrôle dans l introduction de tous les types de changements Déstabilisation récurrente causée par des changements dans les produits Déstabilisation constante causée par l introduction des changements notamment au niveau des «refresh»

28 LE VIRAGE AVRIL 2008 Les décisions d Augmentation des budgets de façon générale notamment pour la mise au point des systèmes Révision de l analyse financière et reconfirmation de la rentabilité du projet Révision du «roadmap» initial et maintien de la date finale d implantation Abandon de la cohabitation et regroupement des livraisons en une seule implantation Meilleurs contrôles dans l introduction des changements, étanchéité des environnements Mig Audit du projet par une firme externe Réalignement et restructuration du projet 28

29 Quelques actions 29

30 PAS FACILE À APPRIVOISER 30

31 LES EXPERTS ET LES GESTIONNAIRES 31

32 LES DEUX SOLITUDES Les gestionnaires Les experts Vision livraison Temps et coûts Vision Solution optimum 32

33 QUESTIONS DE PERSONNALITÉ La gestion de projet Experts techniques Valorise la planification Valorise respect des échéances Valorise respect des budgets Valorise le mode organisation N apprécie pas les surprises Les experts se mouillent pas assez, ce sont des rêveurs Valorise l autonomie Valorise la solution optimale n apprécie pas la supervision Décide des priorités Valorise le mode créatif La planification c est pour les gestionnaires pas pour moi et s ils se trompent, c est de leurs fautes 33

34 DIFFICULTÉS S ET ACTIONS Difficultés Tensions/conflits Résistance a l introduction d expertise externe Enjeux sur le contrôle du projet Délais Non adhésion aux priorités Climat de méfiance Leader négatif Démobilisation Contenu Gestion Sentiment de ne pas être écouté Perceptions négatives des 2 cotés Actions Reconstruction de la communication Implications des experts dans les décisions de gestion Rencontre régulière de tous les intervenants et de la Direction Contenu Gestion Reconnaissance et célébration des succès Définition d objectifs conjoints à tous les 6 mois 34

35 LA PERFORMANCE C EST C IMPORTANT! 35

36 LA PERFORMANCE-INTERACTIF Interactif: Il fallait atteindre un temps réponse de 3 secondes 36

37 LA PERFORMANCE - LOT Lot: Il fallait respecter la fenêtre de nuit Cédule de lot de MIG: Schéma du chemin critique Hypothèse : la longueur des traitements est multipliée par le facteur /05/30 Québec ROC Autos Biens CONT Autos Biens CONT Heure 20 Fin Int. Fin Int. 21 Fin interactif Cont1 Cont1 Dépôt Dépôt 22 Renouvellement Renouvellement % Fin interactif Renouvellement Renouvellement Mise en force Mise en force % % Personnelle Personnelle Personnelle Certas + HBC Certas + HBC Certas + HBC Personal Personal Personal Certas + HBC Certas + HBC Mise en force Mise en force 5 Cont2 Cont2 Factura. Factura. Maximiser à 660 minutes=11 heures par RENMAX 17% Personnelle Personnelle Personnelle Certas + HBC Certas + HBC DAG DAG DAG DAG Personnelle DAG DAG DAG DAG Personnelle Maximiser à 460 minutes=8 h par RENMAX Personal Personal Personal Certas + HBC DAG DAG DAG DAG Personnelle DAG DAG DAG DAG Personnelle 6 31% 37% 7 Début interactif SIFG, Début interactif 9 SIFG,... Mise en force contient aussi gestion correspondance et TX mon.

38 LES ENJEUX ET LES SOLUTIONS Les difficultés Les requêtes et instructions d accès aux données étaient non performantes La compilation des programmes était non performante Les programmes convertis étaient de deux à trois fois plus volumineux Le passage au 64 bits ne pouvait se réaliser parce qu une série d outils ne fonctionnait pas dans cette configuration Les actions Réécriture partielle de certains programmes (accès aux données) Mise sur pied d une équipe dédiée à la mesure et l amélioration de la performance Augmentation du parallélisme des travaux lots Acquisition de serveur de nouvelle génération Acquisition du RAMSAN Amélioration de la compilation par le JIT Communication constante avec les fournisseurs pour amélioration des produits 38

39 CONTEXTE ORGANISATIONNEL Augmentation du nombre de programmes à convertir $$ Impact majeur sur l intégration des livraisons Refresh plus important Déstabilisation des essais et recul dans la mise au point des systèmes à chaque livraison de production Conception Réalisation technique Mise au au point Implantation Le nombre de projets au portefeuille double Nouvelle structure organisationnelle Arrivée de nouveaux intervenants et nouveaux questionnements Nouveaux joueurs dans la gouvernance du projet 39

40 CONTEXTE ORGANISATIONNEL Actions versus la croissance du portefeuille de projets Mitiger les impacts des livraisons de projets d affaires Trouver les moyens d être en contrôle des changements qu on introduisait dans Mig Isolation de l environnement Mig vs Production Mécanismes de gestion des «refresh» Planification d essais de «refresh» en minimisant les impacts sur le «roadmap» Actions versus nouvelle structure organisationnelle Engagement majeur de la direction dans la poursuite du projet et dans l obtention de l adhésion des nouveaux intervenants. Ajustement à la gouvernance pour intégrer tous les intervenants Maintien du noyau d équipe et de la structure de projet tel que défini La Direction a su éviter que les ressources perdent le focus sur le projet

41 ENFIN! 41

42 PROJET MIGRATION DÉFIS DE GESTION Succès de l implantation et de la post-implantation Implantation réussie avec grand succès; Très peu d impact pour les secteurs d affaire utilisant les systèmes Très grande disponibilité des systèmes suite à l implantation et très peu de problèmes considérant l envergure du projet Reconnaissance dans le marché Visibilité auprès d autres organismes désirant aussi faire une migration Projet unique en Amérique du Nord Gagnant de 2 OCTAS dans les catégories Gestion de projet et infrastructure Finaliste pour l OCTAS de l excellence 42

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44 MERCI! 44