ITIL V3. Transition des services : Principes et politiques

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1 ITIL V3 Transition des services : Principes et politiques Création : janvier 2008 Mise à jour : août 2009

2 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de l auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d expérience comme consultant sur les projets d une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d un site de secours, la mise en place d un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent : la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que l expérience de l auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande : par mail : par téléphone : +33 (0) Quelques exemples de mission : Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l achat et l implantation d un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la réorganisation d un DSI passant d une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d outils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement d une DSI dans la formulation de l appel d offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL 2

3 Sommaire 1 Introduction Définir un service Utilité et garantie d un service Politique : Définir et implanter une politique formelle de transition des services Politique : Implanter tous les changements sur les services au travers de la transition des services Politique : Adopter standards et cadre communs Politique : Maximiser le potentiel de réutilisation des processus et systèmes en place Politique : Aligner les plans de la transition des services avec les besoins des affaires Politique : Etablir et maintenir la communication avec toutes les parties prenantes Politique : Mettre en place des contrôles et des disciplines efficaces Politique : Mettre en place des systèmes pour le transfert de connaissances et la prise de décision Politique : Elaborer les packages d installation et planifier leur déploiement Politique : Anticiper et gérer les écarts de trajectoire Politique : Gérer les ressources de manière pro-active tout au long des transitions Politique : Vérifier le plus tôt possible l apport réel de valeur d un changement Politique : S assurer de la qualité du futur service : exploitabilité et atteinte des niveaux de service convenus Politique : Améliorer de manière pro-active la qualité d un futur service tout au long de sa transition

4 1 Introduction La stratégie des services définit les principes de base de la transition des services avec les notions-clés de compréhension d un service et et de la manière dont il délivre de la valeur aux affaires (résultats des organisations clientes). 1.1 Définir un service Le livre "Stratégie des services" décrit le cadre de la définition d un service. La valeur d un service est définie par rapport au contexte des organisations clientes à l intérieur d un éco-système que l on pourrait désigner sous le nom d environnement d affaires. La figure suivante illustre la manière dont les actifs du fournisseur de services permettent de délivrer des services aux affaires (comprendre : le chiffre d affaires que réalise l entreprise) et aux clients (les organisations clientes) : Les ressources sont des actifs tangibles et intangibles qui sont possédés ou contrôlés par le fournisseur de services ou l organisation. Ces ressources et l utilisation de ces ressources seront converties au final en produits et services qui seront utilisés par les clients. Les ressources seront transformées en services en utilisant des connaissances, de l expérience, des processus, une organisation et une direction qui composent eux-mêmes une catégorie particulière d actifs appelés aptitudes. Le terme actifs est utilisé dans ITIL pour citer ressources ou aptitudes, ou les deux selon le contexte dans lequel il est cité. Les services sont un moyen de fournir une valeur ajoutée aux clients comme le montre la figure suivante : 4

5 La valeur ajoutée des services aux organisations d affaires est ce qu apporte l utilisation de ces services par rapport à la situation où les organisations d affaires se débrouilleraient seule sans fournisseur de services. Elle a deux composantes : l accroissement de performance des organisations d affaires et la réduction des risques sur cette même performance. En contrepartie de ces services, les organisations d affaires vont fournir une compensation au fournisseur de services (de manière concrète, les résultats financiers des affaires réalisées par les organisations clientes permettent de financer les budgets de l organisation informatique). Dire qu il y a un retour positif sur "investissement" consiste à avoir une valeur ajoutée des services supérieure à la compensation versée au fournisseur. 1.2 Utilité et garantie d un service L utilité d un service est définie en termes de : résultats d affaires (résultats sur le chiffre d affaires) qui seront supportés par le service contraintes qui ne seront plus à gérer par les clients Cette utilité est présente dans la manière d améliorer ou simplement de permettre la performance d actifs de l organisation cliente et dans la manière de contribuer à la réalisation du chiffre d affaires de l entreprise. La garantie est l assurance qu un produit ou un service donné sera fourni ou répondra à certaines spécifications. Trois caractéristiques de garantie sont à prendre en compte : le service est fourni de manière conforme en termes de disponibilité et de capacité, le service continuera à être utile aux actifs du client, même à un niveau de service dégradé lors d interruptions majeures ou de désastres, le service garantit le potentiel de création de valeur pour les actifs du client (en quelque sorte, un rendement garanti). 2 Politique : Définir et implanter une politique formelle de transition des services Définie, documentée et approuvée par la direction, cette politique générale de fonctionnement de la phase "Transition des services" doit aussi être communiquée aux équipes ainsi qu aux fournisseurs et partenaires impliqués. Les principes à adopter sont les suivants : Objectifs clairs et volonté de remédier à toute non-conformité avec ces objectifs Alignement de cette politique avec la gouvernance, l organisation et les politiques générales de gestion des services 5

6 Les sponsors et décideurs impliqués dans la conception de cette politique doivent démontrer leur volonté de mettre en oeuvre cette dernière. Cela inclut l engagement de délivrer les résultats attendus de tout changement sur les services. Utilisation de processus qui intègrent les équipes, mixent les compétences tout en maintenant des frontières claires sur autorités et responsabilités. Délivrer les changements sous la forme de packages d installation (en clair : refuser toute intervention en production qui ne sera pas reproductible en cas de besoin) Impliquer tôt les équipes de déploiement dans les étapes de conception du package d installation et de planification du déploiement 3 Politique : Implanter tous les changements sur les services au travers de la transition des services Tous les changements au portefeuille des services (Service Portfolio) ou au catalogue des services sont à implanter au travers de la gestion des changements et les transitions ainsi gérées par le cycle de vie de la transition des services sont définies et agréées. Un point d entrée unique de gestion des changements en production minimise le risque de conflit entre changements et perturbations potentielles sur l environnement de production. Les personnes qui n ont pas autorité pour réaliser un changement ou déployer un package d installation en production ne devraient pas avoir accès à l environnement de production. La proximité avec les équipes d exploitation (en clair : connaître les personnes et leur travail) facilite la motivation et facilite les évolutions de l organisation. L accroissement de connaissance et d expérience des services et de l environnement de production améliore l efficacité. Chaque package d installation doit être conçu et suivi par une demande de changement (Request for Change) au travers du processus de gestion des changements pour s assurer d un contrôle et d une traçabilité efficaces. Des procédures et méthodes standardisées sont utilisées pour une prise en charge rapide et efficace de tous les changements, dans le but de minimiser l impact des incidents consécutifs à un changement sur la continuité des affaires, la qualité de service et le travail de correction. Toutes les mises à jour des changements et déploiements sont enregistrées et associées dans le système de gestion des configurations (CMS ou Configuration Management System) aux actifs de services et items de configuration. 4 Politique : Adopter standards et cadre communs Baser la transition des services sur un cadre commun de processus standards réutilisables et de systèmes pour améliorer l intégration des équipes impliquées dans la transition des services et pour réduire les écarts entre réalité et processus. 6

7 Utiliser les meilleures pratiques de l industrie comme base de standardisation afin de permettre l intégration au travers de la chaîne d approvisionnement (des services). Contrôler le cadre global de fonctionnement de la transition des services via la gestion des changements et des configurations (en clair : le processus de gestion des changements pilote l ensemble des étapes de la transition des services pour chaque changement et les indicateurs de performance de ces deux processus permettent de contrôler l efficacité du cadre global). S assurer que les processus sont adoptés et continuent à être respectés en planifiant régulièrement des revues et audits des processus de la gestion des services. Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer celles-ci : Intégrer dans les processus la vérification et l évaluation d un service et de son profil de risque avant et après déploiement d un package d installation. Mettre en place des systèmes supportant et automatisant les processus définis afin de réduire la résistance à l adoption des nouvelles règles. S assurer que la hiérarchie comprenne la nécessité de travailler avec des règles standards basées sur une réelle justification métiers et affaires. 5 Politique : Maximiser le potentiel de réutilisation des processus et systèmes en place Les processus de la transition des services sont alignés sur les processus de l organisation et les systèmes associés pour augmenter l efficacité et l efficience. Quand de nouveaux processus sont nécessaires, ils sont développés en ayant en tête la réutilisation de l existant. Réutiliser les processus et systèmes en place aussi souvent que possible Développer des modèles de transition qui puissent servir de bases aux processus et systèmes à développer Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : l intégration des processus de transition des services dans le système de gestion de la qualité la conception de modèles pouvant être déclinés facilement pour s adapter à des circonstances spécifiques En se basant sur des expériences concrètes, on aboutit rapidement à l élaboration d un modèle générique de processus de gestion des changements qui va ensuite se décliner en variantes, appelées modèles de changement dans le référentiel ITIL. L intérêt de procéder en deux niveaux est la conservation d une cohérence d ensemble de la gestion d un changement, quel que soit sa nature et son type (de la correction applicative aux projets applicatifs et d infrastructure). Lors de l apparition d un nouveau type de changement à gérer, le modèle générique sera décliné en une version supplémentaire sans qu il faille refaire une conception complète de processus (coûteux et avec un risque d incohérence avec les autres modèles de processus). Enfin, il est à noter que l adoption d un modèle générique permet de sortir des tableaux de bord (tendances des indicateurs de performance du processus) globaux et cohérents sur l ensemble des changements, du plus petit au plus grand. 6 Politique : Aligner les plans de la transition des services avec les besoins des affaires Aligner la planification ainsi que les nouveaux services et services modifiés avec les besoins des oganisations clientes et des affaires de manière à maximiser la valeur fournie par le changement. Aller au devant des clients et des utilisateurs pour expliquer comment le nouveau service ou le service modifié pourra être utilisé pour avoir un changement positif sur la conduite des affaires 7

8 Fournir des informations et prévoir dans les processus la synchronisation des projets des organisations clientes avec les déploiements de packages d installation S assurer que le service peut être utilisé conformément aux exigences et contraintes exprimées initialement de manière à améliorer la satisfaction des clients et de toutes les parties prenantes Superviser et mesurer l utilisation des services ainsi que l utilisation des applications et solutions techniques durant le déploiement et le support du début de vie pour s assurer que tout va bien avant la clôture du changement Comparer la performance réelle des services mis en place avec les performances prévues au moment de la conception de chaque service et prendre toute action corrective si besoin Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : l adoption des meilleures pratiques en matière de gestion de programmes et de projets pour planifier et piloter les ressources nécessaires afin d intégrer les composants développés, créer un package d installation, le tester et le déployer avec succès en production dans les coûts, qualité et délais prévus 7 Politique : Etablir et maintenir la communication avec toutes les parties prenantes Etablir et maintenir la communication avec les clients, les représentants des clients (en France : les maîtrises d ouvrage), les utilisateurs et les fournisseurs de manière à anticiper leurs questions sur le nouveau service ou le service modifié. Anticiper les questions des parties prenantes sur la manière d utiliser la performance et l utilisation du futur service pour accompagner le changement sur la manière de traiter les affaires Communiquer les changements vers les parties prenantes afin d améliorer leur compréhension et leur connaissance sur le futur service Fournir des informations et de la connaissance de bonne qualité pour que tous les intervenants aient accès aux informations sur la transition du service (plans de livraison du package d installation et du déploiement, documentations livrées avec le package) 8 Politique : Mettre en place des contrôles et des disciplines efficaces Etablir des contrôles et des disciplines appropriés tout au long du cycle de vie des services pour avoir des transitions paisibles sur les services lors des changements et des déploiements. Etablir et maintenir l intégrité de tous les actifs de service et items de configurations impliqués dans une transition tout au long de leur évolution dans la phase de transition des services. Automatiser les opérations d audit des environnements, quand cela apporte un plus, dans l idée de détecter le plus possible les changements non autorisés et les écarts dans les configurations. Définir clairement "qui fait quoi, quand et où" sur toutes les activités de passage de témoin (d une équipe à une autre) afin de pouvoir le plus possible rendre compte de ce qui est livré par rapport à ce qui a été prévu dans les plans et les processus. 8

9 Définir et communiquer rôles et responsabilités lors des passages de témoin et des périodes de tests (acceptance) associés aux activités de la transition des services (c est-à-dire la construction, les tests, le déploiement) afin de réduire les erreurs résultant d incompréhensions et de méconnaissances. Mettre en place des processus basés sur des procédures pour la gestion des configurations, des changements et des problèmes pour faciliter les audits et collecter les informations de gestion nécessaires à l amélioration des contrôles. 9 Politique : Mettre en place des systèmes pour le transfert de connaissances et la prise de décision La transition des services se met en place avec des systèmes et des processus pour transférer les connaissances pour une exploitation optimale du service et permet une meilleure prise de décision au bon moment par les bonnes personnes. Les principes sont basés sur une focalisation sur la rédaction des documentations et sur l accès facile aux informations et documentations par les bonnes personnes et au bon moment : Fournir données, informations et connaissances de bonne qualité et au bon moment aux bonnes personnes afin de minimiser le temps perdu à attendre les décisions (des personnes qui ne sont pas prévenues ou qui recherchent les informations pour prendre la décision). S assurer de formations et de transferts de connaissances vers les utilisateurs afin de réduire le nombre d appels au centre de services qui se transforment en formations par téléphone. Améliorer la qualité des données et des informations afin d augmenter la satisfaction de toutes les parties prenantes tout en optimisant les coûts d exploitation et de maintenance. Améliorer la qualité de la documentation afin de réduire le nombre d incidents et de problèmes causés par une mauvaise qualité des documentations d utilisation, d installation, de support et d exploitation. Améliorer la qualité de la documentation d installation et de déploiement afin de réduire le nombre d incidents et de problèmes causés par une mauvaise synchronisation entre ce qui est installé en production et ce qui est disponible en documentation durant la phase de déploiement du changement. Mettre en place un accès facile et rapide aux informations afin de réduire le temps perdu à chercher les informations nécessaires à ses activités, particulièrement durant des périodes critiques comme la résolution d un incident majeur. Etablir une source unique et officielle des informations et la faire partager tout au long du cycle de vie des services avec l ensemble des parties prenantes afin d augmenter la qualité des informations tout en minimisant la surcharge de travail pour maintenir ces informations. Fournir des informations consolidées pour permettre à la gestion des changements et des mises en production de prendre des décisions pertinentes en faisant progresser un package d installation au travers des différents environnements de tests vers l environnement de production. Parmi les meileures pratiques, il est possible de citer : Fournir des interfaces et des outils de qualité pour accéder aux systèmes de gestion des connaissances (SKMS = Service Knowledge Management System) et des configurations (CMS = Configuration Management System) aux différents intervenants et rôles pour permettre les bonnes décisions au bon moment. 9

10 S assurer que les informations de la gestion des configurations et des actifs de service sont gérées par des notifications d approbation et des transactions formalisées au travers d outils de flux de travail (workflow tools) 10 Politique : Elaborer les packages d installation et planifier leur déploiement Les packages d installation sont conçus et élaborés dans les étapes de construction, de tests, de distribution et utilisés en environnement de production dans l objectif de fournir les niveaux de traçabilité convenus avec une gestion des coûts efficace et efficiente. Les politiques de déploiement ont été convenues avec les organisations d affaires et toutes les parties concernées. Les déploiements sont planifiés suffisamment à l avance. L utilisation des ressources est optimisée dans les activités de la transition des services afin de réduire les coûts. Les ressources sont coordonnées durant les phases de livraison et de déploiement. Les mécanismes de distribution et d installation sont prévus pour garantir l intégrité des composants pendant les étapes de livraison, de construction et de manipulation du package d installation et d installation en production. Les déploiements urgents sont tous gérés au travers de la procédure de gestion des changements urgents. Les risques de retour arrière ou de rattrapage d une installation en erreur sont évalués et gérés. Les taux de succès et d erreur des packages d installation sont mesurés dans l objectif d améliorer efficacité et efficience tout en optimisant les coûts. Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : Les versions définitives (programmes, fichiers, documentations) sont livrées dans la bibliothèque des supports définitifs (DML = Definitive Media Library) préalablement à l installation en environnement de test de la production (appelé parfois environnement de pré-production). Les pré-requis et co-requis d une mise en production (éléments préalables à l installation et au fonctionnement de la mise en production : ceux indépendants du changement et ceux installés auparavant dans le cadre du même changement) sont documentés et communiqués aux parties concernées (par ex. les pré-requis techniques d un environnement de tests pour y dérouler un plan de tests). 11 Politique : Anticiper et gérer les écarts de trajectoire Les équipes sont formées à reconnaître la nécessité de réajustements par rapport à ce qui a été prévu et à appliquer les actions correctives nécessaires dans des limites connues et comprises. En effet, la transition d un changement peut être comparée à un voyage. Pour réussir son voyage, il faut non seulement bien le préparer mais aussi, pendant le voyage, être attentif aux conditions que l on rencontre et adapter son voyage, certains facteurs, bien que prévisibles, ne sont pas sûrs à 100%, comme la météo par exemple. Ainsi, il faut être capable de s adapter aux conditions rencontrées tout en se tenant aux points essentiels de ce qui était prévu. Faire comprendre aux parties prenantes que la modification des plans (calendrier, réponse fonctionnelle, coûts, etc.) est nécessaire en cas de besoin et que cette attitude est encouragée. 10

11 Capitaliser les expériences passées sur les corrections de plans passés afin d en intégrer les causes dans les futurs plans et de réutiliser des approches qui ont fonctionné. Expliciter les écarts, ce qui a fonctionné et ce qui n a pas marché dans les réunions de bilan avant la clôture d un changement, communiquer ce savoir aux acteurs et le déposer dans le systéme de gestion des connaissances des services (SKMS = Service Knowledge Management System). Prévoir et gérer les corrections de trajectoire eux-mêmes par les processus et procédures de la gestion des changements. Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : Utiliser les pratiques de gestion de projet et le processus de gestion des changements pour gérer la corrections des écarts. Eviter un processus de gestion des changements bureaucratique : il doit être plus facile de respecter le processus plutôt que de s en passer avec toutes les conséquences que pourrait entraîner un changement non autorisé. 12 Politique : Gérer les ressources de manière pro-active tout au long des transitions Fournir et gérer les ressources partagées et spécialisées utilisées dans les activités de la transition des services afin d éliminer les délais d attente. Identifier dans l organisation les ressources, les profils et les compétences nécessaires pour traiter la transition des services. Mettre en place des ressources dédiées pour traiter les activités critiques et ainsi réduire les délais. 13 Politique : Vérifier le plus tôt possible l apport réel de valeur d un changement Mettre en place des contrôles et disciplines pour vérifier le plus tôt possible dans le cycle de vie des services qu un nouveau service ou un service modifié sera capable de délivrer la valeur requise. Utiliser un ensemble de techniques pour maximiser la détection des erreurs de manière la plus précoce possible dans le but de réduire le coûts des rectifications (plus une erreur est détectée tard dans le cycle de vie, plus la rectification coûte cher). Identifier les changements qui ne délivreront pas les bénéfices attendus et, soit modifier les exigences du service (demande initiale) soit stopper le changement avant que trop de ressources ne soient gaspillées (la décision d arrêter un changement en cours de traitement est difficile et douloureuse à prendre mais elle fait partie du processus de gestion des changements). Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : Impliquer les clients ou les représentants des clients dans l élaboration et la planification des tests pour comprendre la manière de vérifier l apport de valeur d un service fourni aux services et processus d affaires des clients. Impliquer aussi les utilisateurs dans l élaboration et la planification des tests le plus possible : il faut plus baser les tests sur la manière dont les utilisateurs travaillent aujourd hui plutôt que sur la manière d utiliser le service imaginée par les concepteurs. 11

12 14 Politique : S assurer de la qualité du futur service : exploitabilité et atteinte des niveaux de service convenus Vérifier et valider que le changement défini dans le dossier de conception d un service ("package de conception d un service" ou SDP = Service Design Package) et proposé aux équipes d exploitation peut délivrer les exigences de service et de niveaux de service et satisfaire les besoins d affaires. L assurance qualité et les techniques de tests fournissent des méthodes pour s assurer de la qualité et des risques d un futur service. Les environnements de tests doivent refléter le plus possible l environnement de production tout en optimisant les efforts de test. La conception et l exécution des tests devraient être gérés et réalisés indépendamment des équipes de conception et de développement afin d accroître l efficacité des tests et de respecter le principe de séparation des pouvoirs. Réaliser des évaluations indépendantes de la conception des services et du futur service afin d identifier les risques devant être gérés et atténués pendant les étapes de construction, de tests et déploiement et la phase d exploitation du futur service (le processus "Evaluation" permet d affiner le traitement de chaque changement afin de maximiser la probabilité que le service soit validé, notamment au travers des différents plans de tests à réaliser et au suivi des risques spécifiques du changement). Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : Connaître les différences entre environnements de construction (ou d intégration), de tests et de production de manière à prévoir le comportement du futur service en production à partir de son comportement dans ces environnements (en clair : il faut être sûr que, si le service se comporte correctement dans un environnement de test, des différences entre ce dernier et l environnement de production ne vont pas induire un comportement différent en production). Les environnements de tests doivent eux-mêmes être gérés par les processus de gestion des changements et des configurations et leurs adaptations éventuelles pour tester un futur service font aussi partie du changement (en clair : les installations et modifications des environnements de tests, comme les jeux de données ou le paramétrage des pré-requis sont des activités des processus de transition des services et doivent donc être modélisées dans les processus). 15 Politique : Améliorer de manière pro-active la qualité d un futur service tout au long de sa transition Prévoir et traiter de manière pro-active (avant que le futur service n arrive en production) la qualité du futur service (en clair : accompagner le changement afin de minimiser les risques de perturbation en production et de préparer les processus d exploitation, comme les incidents et les problèmes, à gérer le futur service). Détecter et résoudre les incidents pendant la phase de transition pour réduire la probabilité d incidents survenant en production en perturbant les activités clientes. Gérer de manière pro-active et réduire le nombre d incidents, de problèmes et d erreurs détectés dans la phase de transition afin de réduire les coûts, le travail de correction et l impact sur les activités d affaires des utilisateurs (en clair : améliorer la qualité des processus de transition et la stabilité des environnements de transition afin d améliorer l efficacité et l efficience du traitement d un changement). Aligner la gestion des incidents, des problèmes et des erreurs pendant la transition des services avec les processus en production de manière à mesurer et à gérer aisément l impact des erreurs durant le cycle complet des services (en clair : cela permet de comparer les délais et les coûts de traitement d une erreur et de quantifier le gain de la détection et correction d une erreur en fonction de la phase, conception, développement, tests, etc. par rapport à une détection en production). 12

13 Parmi les meilleures pratiques, il est possible de citer : Comparer les aptitudes, performances et coûts prévus et réels d un service pendant les phases pilotes et le début de vie du service de manière à identifier toute déviation et risque pouvant être corrigé ou atténué avant la clôture du changement. Réaliser une évaluation indépendante du futur service pour identifier le profil de risque et établir des priorités sur les risques devant être impérativement traités avant la clôture du changement, c est-à-dire les risques de sécurité pouvant avoir un impact sur la garantie du service. Utiliser le profil de risque établi par l évaluation pour développer des tests spécifiques sur ces risques. Définir et tester les outils de diagnostic et d aide en collaboration avec le centre de services et les équipes d exploitation et de support de manière à faciliter leur travail si quelque chose se passe mal en production avec le futur service. Encourager les échanges d informations et d expérience entre les intervenants en phases de transition et d exploitation afin d améliorer le diagnostic des problèmes et leur délai de résolution, c est-à-dire les solutions de contournement et solutions définitives. Mettre en place des procédures et des mesures de traitement des incidents, problèmes et erreurs en phase de transition qui reflètent celles utilisées en production (en clair : il faut aussi industrialiser et procédurer la gestion des incidents, problèmes et erreurs survenant dans les environnements de transition, comme l intégration ou les tests). Documenter toute résolution effectuée en phase de transition pour utilisation ultérieure éventuelle. Enregistrer, classer et mesurer le nombre et l impact des incidents et problèmes à chaque phase du cycle de vie des services (tests, déploiement, production) afin d identifier des opportunités d identification et de résolution plus précoces que ce qui est fait actuellement. Comparer le nombre et l impact des incidents et problèmes entre les déploiements de manière à détecter des initiatives d amélioration et fixer tout problème dans la gestion de la conception et de la transition (par ex. évaluation des risques, tests, déploiement) qui amélioreront l expérience des équipes dans les futurs déploiements. Mettre à jour les bases d informations d incidents et de problèmes avec les solutions de contournement et solutions définitives identifiées en phase de transition du futur service. 13

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