GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002

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1 GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002 CONSULTING KPMG Consulting SA La «gestion de la relation client» (ou, en anglais, Customer Relationship Management, CRM) est sur toutes les lèvres. La CRM a connu son apogée à la fin des années 90, mais depuis lors les choses ont changé. En effet, même si les entreprises savent très bien que l acquisition d un nouveau client coûte cinq à sept fois plus cher que la fidélisation d un client existant, une grande partie des projets de CRM ont été arrêtés au cours de l année dernière, tandis que d'autres projets n'ont pas atteint les objectifs visés. Si beaucoup d'entreprises accordent encore et toujours une grande importance à la CRM, cette approche n'a pas vraiment pu s'imposer sur le marché jusqu à présent. La CRM fait ses premiers pas Réalisée par KPMG Consulting SA et l Université de Fribourg, la présente étude montre que la CRM en est encore à ses premiers balbutiements en Suisse. Les entreprises connaissent certes l'importance des relations avec les clients et des besoins des clients. Pourtant, en même temps, elles estiment que les projets CRM génèrent surtout énormément de coûts. Un grand fossé sépare donc les objectifs et leur mise en œuvre. Pourquoi de nombreux instituts d étude de marché estiment-ils qu à l avenir la CRM jouira d un regain d intérêt de la part des entreprises? Qu est-ce qui devrait permettre à la de s imposer malgré des premières expériences apparemment décevantes? Un changement de mentalité se produit dans les entreprises. En effet, de nombreuses entreprises assimilent la réalisation d un projet CRM à la mise en œuvre d un logiciel. Les décideurs doivent cependant reconnaître que la CRM n intéresse pas uniquement le département informatique, mais qu elle fait appel à des processus évolutifs impliquant les ressources humaines, les procédures dans l entreprise et les technologies. De nombreux projets ont été voués à l'échec parce que leur conduite ayant été déléguée, ils n ont pas trouvé le support nécessaire au plus haut niveau de direction. En effet, la CRM est la concrétisation d'une vision de l'entreprise et doit, à ce titre, devenir partie intégrante de sa philosophie. Il appartient à la direction de définir les valeurs et de montrer l exemple lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre la nouvelle culture d'entreprise. Cette approche est déterminante pour le succès des projets de CRM. 1

2 Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002 Une entreprise ne devrait pas mettre en place un projet de CRM simplement pour imiter ses pairs («me too»). La CRM correspond plutôt à une stratégie, voire à une philosophie d entreprise, visant un objectif précis: établir des relations client à long terme et les rendre profitables. Pour atteindre cet objectif, la CRM fait appel à la connaissance globale des besoins individuels des clients ainsi que des besoins de la branche. Associée à la CRM, cette connaissance des besoins permet de construire une véritable relation avec le client, englobant par exemple le suivi continu du client et la mise au point de prestations sur mesure. La première étape consiste donc à élaborer une vision, qui sera ensuite concrétisée par la stratégie de l'entreprise. Les processus correspondants doivent être définis et adaptés. Dans certains cas, ces processus peuvent être complétés par une application CRM. Une bonne formation des collaborateurs ainsi que des mesures variées de gestion du changement («Change Management») comptent parmi les principaux facteurs du succès. Plus qu un slogan Il est aussi difficile d évaluer l impact d'une stratégie de CRM sur le chiffre d'affaires que de chiffrer la création d'avantages concurrentiels. Les analyses de RCI (rendement du capital investi) sont souvent délaissées, car le calcul est rendu difficile par le nombre élevé d'inconnues. Il est toutefois certain que les processus gagnent en efficience, ce qui se répercute sur la satisfaction des clients. Une meilleure satisfaction des clients entraîne un chiffre d'affaires par client plus élevé. Le client considère dès lors l entreprise plutôt comme un partenaire et ne rompt pas la relation aussi facilement. Les principes directeurs de la stratégie de CRM sont donc en mesure d'influencer durablement le succès commercial d'une entreprise. Les résultats de la présente étude montrent que la CRM ne se résume pas simplement à un slogan ou une mode informatique. Elaborer des visions claires, définir des principes directeurs, optimiser les processus de manière concrète et encourager les concepts innovateurs : ces approches permettent une mise en œuvre réussie de la CRM dans les entreprises. Une gestion intégrée de la relation client influence de manière décisive le succès à long terme de l entreprise et favorise ainsi son évolution future. Lucas Kletschke Principal, KPMG Consulting SA Paco Hauser Partner, KPMG Consulting SA 2

3 Université de Fribourg L orientation client et la fidélisation des clients revêtent une importance capitale pour la plupart des entreprises et des organisations. A l ère du «tout informatique», ces deux impératifs sont synonymes d autant de défis. Canaux de distribution multimédia Grâce aux innovations dans le domaine informatique, le nombre de canaux de distribution disponibles ne cesse d augmenter : ces possibilités vont du téléphone portable à la Toile, en passant par des terminaux mobiles performants. Les outils de l internet, associés aux supports multimédia (texte, graphiques, images, audio, vidéo, etc.), viennent s ajouter au contact personnel avec le client. En outre, les prestations de services dans lesquelles le conseil joue un rôle prépondérant peuvent être facilitées par des solutions logicielles adaptées. Les entreprises doivent opter pour la combinaison de canaux de distribution qui convient le mieux à leurs produits, en tenant également compte de l orientation client. EData Warehouse (entrepôt de données) et Data Mining (forage des données) Sans base de données cohérente, la CRM a peu de chances de succès. Etant donné que les données clients sont générées dans divers formats et différents systèmes d'information, il est indispensable de disposer de collections de données intégrées. Le cube de données (data cube) est au centre de l'entrepôt de données ; il peut être analysé et évalué en adoptant les dimensions adéquates et le niveau de détail voulu. Les algorithmes et les procédures spécifiques du forage des données permettent de déduire le comportement des clients à partir du grand volume de données disponibles et de développer les mesures adéquates de fidélisation des clients. Logiciels standard pour la CRM En ce qui concerne les systèmes logiciels de traitement intégré des processus client dans les domaines du marketing, de la vente et du service après-vente, le marché est demandeur. Ces systèmes d information pour le suivi des clients doivent permettre l analyse, la sélection et l'évaluation des clients. Par ailleurs, des interfaces avec les systèmes d assistance à la vente (gestion des offres, calcul des commissions, etc.) sont tout aussi indispensables qu une base de données regroupant les informations sur les produits et les services ainsi que les arguments de vente. Notre étude révèle que de nombreux fournisseurs de logiciels sont actifs sur le marché, mais qu aucun d entre eux n a encore vraiment pu s imposer. Cette absence de leader montre aussi que le marché des logiciels de CRM n a pas encore atteint la maturité souhaitée. Les entreprises doivent une fois de plus prendre elles-mêmes l'initiative si elles veulent favoriser une architecture évolutive des informations pour la CRM. 3

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5 Il s agit donc non seulement de relever ces défis informatiques, mais aussi, et surtout, de conserver, voire d augmenter, la rentabilité des clients par des mesures de CRM adéquates. Dans ce contexte, l analyse de transactions client individuelles ne suffit pas ; une politique de marketing réussie doit plutôt s orienter vers la relation à long terme. Les différentes transactions commerciales ne sont que des éléments d une telle relation. Le marketing orienté vers les relations repose sur trois piliers : L individualisation de la relation client : au lieu de procéder à des transactions individuelles anonymes, les entreprises analysent et élargissent la relation client. Cette approche exige un échange individuel d information et un traitement sélectif du marché. L interaction avec le client : les entreprises déterminent les préférences et les souhaits spécifiques du client. La communication unidirectionnelle est remplacée par un dialogue continu, permettant de soigner les contacts avec le client. L intégration du client : les suggestions du client sont prises en compte, le client participe activement au développement des produits. En outre, les processus sont améliorés en tenant compte des réactions des clients. L individualisation de la relation client est désormais possible grâce aux médias électroniques, car ces derniers permettent de surveiller le comportement du client (interactions et transactions). L internet offre un plus grand potentiel d individualisation de la communication par rapport aux médias classiques comme la radio, la télévision, la presse, etc. Si le consommateur peut être joint en ligne, l'entreprise peut entrer en contact avec lui de manière individuelle et ciblée. Andreas Meier Professeur d informatique de gestion à l Université de Fribourg 3 Management Summary Les analyses de l étude actuelle sont fondées sur un volume de données unique en Suisse, comme lors de la dernière étude menée en L Office fédéral de la statistique a sélectionné un échantillon de 5700 entreprises parmi les entreprises suisses. Le questionnaire a ensuite été adressé à ces entreprises. Le taux de retour très remarquable de presque 20% permet donc de tirer des conclusions corroborées par les statistiques. La conception de l étude doit permettre des comparaisons avec l étude antérieure (e-business) et d analyser l intérêt que suscite le sujet actuel (la CRM) auprès des entreprises. Les deux parties de l étude ont produit des résultats intéressants. Les principales conclusions sont résumées dans les pages suivantes. 5

6 Etat actuel et perspectives du marché suisse en 2002 e-business Comme il fallait s y attendre, l e-business n'est plus un sujet d actualité comme il y a deux ans. Actuellement, le nombre de projets e-business planifiés est en nette diminution. Un tiers seulement des sites internet prévus il y a deux ans ont été mis en œuvre. Malgré ce recul, l e-business a trouvé une place dans la plupart des entreprises suisses. Les technologies de l internet sont très utilisées. Un grand nombre de projets planifiés en 2000 ont été réalisés depuis lors et le taux d'utilisation de l'internet a augmenté de 45% à 83%. A première vue, ces résultats peuvent surprendre si on tient compte de la crise de l e-business. Dans de nombreux cas, la décision d investir est due au rapport coût/utilité favorable et à la période de remboursement très courte de ces projets. Les entreprises ont fait peu de progrès par rapport à la maturité de leurs applications e-business. La plupart d entre elles utilisent leur site internet uniquement pour communiquer des informations sur leur entreprise ou leurs produits. Les services web plus complexes, permettant par exemple le paiement en ligne ou l établissement d offres en ligne, sont rares. Ces résultats permettent de conclure que la prise de conscience en matière d'e-business a nettement augmenté. Les entreprises considèrent l'e-business comme une technologie de mise en œuvre («Enabling Technology») et non comme une fin en soi. Parallèlement, la plupart des entreprises ont reporté ou annulé les projets plus complexes. CRM Le concept de CRM est interprété de différentes manières par les personnes interrogées. Dans le cadre de l étude, la CRM comprend tous les processus, toutes les mesures et les stratégies qui permettent d'établir et d'entretenir la relation client. Cette définition couvre la CRM opérationnelle, la CRM analytique et la CRM collaborative. L importance de la CRM pour la réussite de l'entreprise est incontestable. Dans la plupart des entreprises, le suivi de la relation client se limite cependant au seul contact direct avec le client. Certains secteurs (par exemple l informatique) misent plutôt sur les applications internet et web. Les publipostages directs sont toujours très répandus. Dans les entreprises plus importantes, ils sont souvent appuyés par des applications CRM. L utilisation de centres d appels et de programmes de fidélisation des clients (par exemple Qualiflyer) est peu commune. De nombreuses activités de CRM exigent une base de données client fiable. Surprenant, mais vrai: cet aspect semble avoir très peu d importance pour les entreprises. Plus d un tiers des entreprises questionnées ont répondu qu elles ne collectent pas les données client. Un tiers des entreprises restantes n exploite pas les données saisies (manuellement dans la plupart des cas), les deux autres tiers 6

7 disent utiliser les données uniquement pour l archivage central ou à des fins administratives. Questionnées sur l utilisation des données client, quelques entreprises seulement citent l analyse des données client, la génération de profils client ou l assistance à la vente. Ces réactions permettent de conclure que l utilisation des données client recèle encore des potentiels inexploités. Les objectifs les plus fréquents des projets CRM semblent être l augmentation de la satisfaction client et du chiffre d'affaires ainsi que l amélioration de l image de la société. Les entreprises accordent nettement moins d importance à la profitabilité des clients qu à l augmentation du chiffre d affaires. La réduction des coûts n'est pas non plus un facteur primordial pour les entreprises. Seul 10% des entreprises estiment que leurs objectifs ont été atteints. La moitié des entreprises disent avoir partiellement atteint leurs objectifs. Les aspects «augmentation du chiffre d affaires» et «profitabilité du client» ont obtenu les plus mauvais résultats. D après la majorité des entreprises, le succès d un projet CRM dépend essentiellement de l utilisation du logiciel adéquat et de ressources humaines suffisantes et compétentes. Ces jugements varient cependant en fonction du secteur d'activité. Si les entreprises industrielles estiment que des moyens financiers suffisants constituent un critère décisif, cet aspect n a pratiquement pas d importance pour les entreprises dans le secteur des finances. Par contre, ces dernières considèrent que la protection des données et des équipes de projet qualifiées sont déterminantes. Les entreprises pallient le manque de savoir-faire interne en faisant appel à des spécialistes externes, par exemple des spécialistes en marketing, des informaticiens ou des consultants. Le savoir-faire informatique est le plus souvent sollicité à l extérieur. Dans le passé, seul un petit quart des entreprises a fait appel à des connaissances spécialisées dans le domaine du marketing et de la vente ou de la conception des processus. La CRM est considérée comme un problème technique et cette approche est la principale raison pour laquelle les objectifs économiques ne sont pas atteints. Pour les entreprises, la CRM n est qu un logiciel et non un élément de leur stratégie. 7

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