LA MARQUE EMPLOYEUR DE LA DIRECTION DU CONTRÔLE FINANCIER

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1 LA MARQUE EMPLOYEUR DE LA DIRECTION DU CONTRÔLE FINANCIER

2 SOMMAIRE MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE BEST PRACTICES / ATTIRER LES TALENTS / MOBILITÉ INTERNE : au-delà des bonnes intentions / RÉTENTION DES TALENTS : un enjeu pour la Direction du Contrôle Financier NOS RECOMMANDATIONS / RH : un rôle primordial / LE MANAGER : une implication déterminante LINCOLN HR GROUP p 4 p 5 p 12 p 14

3 OBJECTIFS DE L ÉTUDE Les directions du Contrôle Financier sont confrontées aux probléma- tiques suivantes : attirer les talents, fidéliser et promouvoir les meilleurs collaborateurs, accroître la visibilité des Directions du Contrôle Financier tant en externe qu en interne. Afin d aider les managers de ces directions à y répondre, le cabinet Lincoln Associates a réalisé une étude sur la Marque Employeur de la Direction du Contrôle Financier. Après avoir dégagé un diagnostic et une analyse de l organisation du Contrôle Financier dans plus de 50 entreprises, nous avons identifié les best practices de la place et vous proposons des recommandations afin de construire la marque employeur de votre Direction du Contrôle Financier. 3

4 MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE Le cabinet Lincoln Associates s est appuyé sur les outils suivants : un questionnaire écrit portant sur l organisation des direc- tions du Contrôle Financier, leur périmètre et leurs liens avec les autres directions de l entreprise et sur l organisation et la composition des équipes, un entretien oral d une durée moyenne d une heure portant sur la construction de la marque employeur et sur les pratiques utilisées pour attirer et fidéliser des collaborateurs, des entretiens candidats : Lincoln Associates reçoit 1500 candidats par an, professionnels du contrôle financier. Leurs témoignages sur leurs motivations et leurs aspirations professionnelles nous ont permis d enrichir cette étude. QUE MET-ON DERRIÈRE LE CONTRÔLE FINANCIER? * Le contrôle de gestion central - reporting * Les fonctions de supervision financière de filiales * La consolidation et les fonctions comptables des sièges /holdings des groupes * Les Directions Comptables Groupe et les Normes et procédures comptables 4

5 / Attirer les talents BEST PRACTICES 1 2 Diversifier le recrutement - Moins d un auditeur externe sur cinq est intéressé par des fonctions comptables ou de consolidation. - Des profils moins standard resteront plus longtemps dans l entreprise. Enrichir et diversifier les missions proposées avec : - de la gestion de projet, - une dimension analytique, - des missions stratégiques et évolutives, - des déplacements en filiales, - le décloisonnement des fonctions. Avec mes équipes, je crée des partenariats avec d autres services sur des projets spécifiques. J ai ainsi envoyé mes consolideurs faire des missions d audit, en créant des équipes mixtes d auditeurs/ consolideurs. Directrice de la consolidation d un grand groupe industriel 5

6 / Attirer les talents BEST PRACTICES Les financiers, acteurs engagés de la communication employeur - Recours à des intermédiaires qui seront des ambassadeurs. - Apprentissage et travail en amont dans les écoles et universités. - Implication du DAF dans le processus afin qu il rencontre le candidat. - Testimoniaux (parcours réussis). - Dénomination des postes : / Contrôleur financier au lieu de consolideur, / Directeur du contrôle financier au lieu de Directeur des comptabilités. Construire le futur parcours du professionnel - Parcours d intégration de 1 à 3 semaines dans l ensemble des services. - Parcours de carrière avec une visibilité sur le poste suivant. - Communiquer sur des schémas de parcours possibles. L environnement de travail La bonne réputation du département peut s inspirer du concept best place to work qui repose sur : - la confiance en son manager, - la fierté de son travail, - l esprit d équipe au sein de son département. 6

7 / Mobilité interne BEST PRACTICES au-delà des bonnes intentions 1 2 Accroître la visibilité (transparence) - Bourses d emploi. - Rendre les fonctions centrales visibles vis-à-vis des filiales en créant des cadres d échanges entre les financiers du groupe (sous forme de séminaires ou de travail en mode de projets transverses). - Forums d expatriation dédiés aux métiers financiers. Impliquer les managers et modifier la culture interne - Comités de carrière bicéphale composé d un DRH dédié finance et d un Directeur du contrôle financier (comptabilité, contrôle de gestion) tournant (tous les ans par exemple). - Transferts réciproques de collaborateurs, la réciprocité permettant d éviter que ce soient toujours les mêmes qui s impliquent. - Indicateurs de performance des managers sur leur capacité à faire évoluer leurs équipes. NOTION DE PEOPLE FIRST Nos réunions bimestrielles commencent systématiquement par une revue des équipes finance. Directeur du contrôle financier d un groupe agro-alimentaire 7

8 / Mobilité interne : BEST PRACTICES au-delà des 3 Promouvoir un parcours réussi finance-gestion - Parcours en consolidation : Les DAF de nos filiales ont obligatoirement été consolideurs au siège. Cela se sait Grand établissement financier - Programme junior DAF : Pendant 18 mois, nos jeunes occupent trois postes au sein de la Direction du Contrôle financier Groupe de télécom - Charte de mobilité imposée par le DAF. 4 Exploiter enfin les viviers de talents Nous recrutons 8 à 10 très bons profils par an, de 6 à 8 ans d expérience. Après deux ou trois missions de 6 mois, ils sont envoyés en filiales ou sur des postes clés. Grand groupe industriel 8

9 bonnes intentions 5 Évaluer 6 les candidats sur des bases objectives Nous avons désormais recours à l assessment pour des postes auxquels des candidats internes postulent Casser l image d expert - Créer des cartographies de métiers et chemins de carrière Nous avons créé une cartographie métier et labellisé les postes pour l ensemble des fonctions du groupe : à chaque métier sont rattachées des compétences. Nous prévoyons également des chemins de carrière et d acquisition de compétences (métier et personnelles) à acquérir pour évoluer. Ainsi chaque candidat peut savoir s il peut objectivement prétendre à d autres postes, y compris en dehors des directions financières... ou ce qui lui reste à faire pour y accéder. - Mettre en place une culture de services vis-à-vis des entités Grâce à un travail de communication, notamment lors de formations aux filiales sur des sujets techniques, nous sommes peu à peu parvenus à installer une culture de service vis-à-vis des entités. Elles nous appellent dorénavant très régulièrement quand elles ont besoin d aide et de support sur des sujets spécifiques. Cela enrichit nos missions, valorise l équipe et crée du lien avec le terrain. 9

10 / Rétention des talents: BEST PRACTICES un enjeu 1 2 Une communication offensive pour renforcer le sentiment d appartenance - Une implication collective (le manager, le DAF et les RH) pour que les collaborateurs aient toujours une perspective d évolution. - Tenir ses promesses - la mobilité affichée doit exister réellement afin que personne ne se sente floué. - Exposition vis-à-vis du Top Management du groupe (déjeuners, séminaires). - Mettre un place un système de mentoring/sponsoring (les mentors peuvent appartenir à d autres directions). Rapprochement de la Comptabilité / du Contrôle de Gestion : une manière de valoriser les postes comptables En 2010, nous avons fusionné la Direction de la Comptabilité et du Contrôle de Gestion, et ainsi créé la Direction Comptable et de Gestion. Cela a été un élément fort de fidélisation qui nous a permis de permettre aux consolideurs de ne pas faire que de la consolidation, et de s ouvrir au Contrôle de Gestion. Aujourd hui les collaborateurs tournent d un sujet à un autre (CA, investissements, cash, capitaux propres etc.). Et cette organisation est très appréciée. Directeur du contrôle financier d un groupe agro-alimentaire 10

11 pour la Direction du Contrôle Financier 3 Communiquer sur l intérêt de certaines fonctions parfois mal connues - Exemple de département normes : peu de personnes savent que le département Normes est au centre des changements de l entreprise. - Management d équipes de très bon niveau : il est parfois plus intéressant de manager quelques experts de bon niveau qu une équipe importante en taille. 4 La Direction du contrôle financier : former et initier les non-financiers Je propose à mes équipes de rédiger des éditos dans la newsletter du Groupe afin d expliquer des éléments financiers à tous les lecteurs ; ils peuvent également intervenir dans des séminaires d autres Directions. 5 Construire un parcours de formation ambitieux 11

12 NOS RECOMMANDATIONS / Les RH NOS RECOMMANDATIONS / Les RH un rôle primordial Un RH dédié à la fonction finance permet : - une vision globale des équipes et des besoins, - une meilleure compréhension des fonctions. Un business RH rattaché hiérarchiquement au DAF est un plus. Les RH ont un rôle d information sur les métiers : ils doivent être pédagogues et mieux vendre les métiers. Pour cela ils doivent aussi être bien informés. Les RH doivent mieux communiquer sur ce qu ils font. Les opérationnels ne se sentent pas suffisamment informés. En contrepartie, il est important d impliquer les RH dans les processus de Gestion de carrière : les entreprises dans lesquelles les RH sont impliquées sont des entreprises où la mobilité est globalement mieux gérée. 12

13 / Le manager NOS RECOMMANDATIONS une implication déterminante Impulsion et exemplarité du DAF ; il doit valoriser les fonctions de la Direction du Contrôle Financier : - présence sur le terrain, - valorisation des équipes et des enjeux, - intervention dans les process de recrutement. Formation des managers : souvent des profils d experts qui sont nommés à la tête de départements et qu il faut aider à évoluer (coaching, formations au management...). Évaluation des managers sur la mobilité de leurs équipes (résultats tangibles). De manière générale, sensibiliser les managers aux sujets RH de leur entreprise, par exemple en les impliquant sur des sujets transverses avec des managers d autres directions. 13

14 LINCOLN HR GROUP une autre vision du conseil en recrutement et de l accompagnement des talents Lincoln HR Group, expert du conseil en recrutement et spécialiste du Talent Management accompagne les entreprises dans tous leurs enjeux RH. L expertise de Lincoln HR Group couvre trois grands métiers : Lincoln Associates, cabinet conseil en recrutement par approche directe, propose aux candidats et entreprises partenaires ses services spécialisés sur les secteurs de la Finance, de la Banque et Assurance, du Juridique et Fiscal, des Technologies, Médias et Télécommunications, de la Consommation, de l Industrie et de la Santé. Lincoln Transition Executive accompagne les entreprises pour gérer leurs problématiques de transition en s appuyant sur son vivier de managers experts sélectionnés et disponibles, et ce dans une multiplicité de contextes : gestion de crise (réorganisation, restructuration), apport ponctuel de compétences pour mener à bien un projet de développement ou une montée en productivité, remplacement temporaire. 14 Lincoln Talent Development offre enfin un large éventail de solutions RH innovantes et complémentaires, adaptées au développement et à la gestion des talents : évaluation (assessment center, bilans de potentialités...), formation, développement (coaching, 360, bilans de compétences...), Conseil RH.

15 LINCOLN HR GROUP EN CHIFFRES * 71 collaborateurs dont 47 consultants * 7 implantations en France et dans le monde (Paris, Lille, Lyon, Bruxelles, Shanghai, Tunis, Alger) * 20 ans de savoir-faire QUELQUES MOTS SUR L APDC L APDC regroupe environ 700 membres, à Paris et en province, professionnels expérimentés dans le domaine de la finance et de la comptabilité, exerçant principalement en entreprise, mais aussi en cabinet d audit et d expertise comptable ou dans les écoles et universités. C est une association de professionnels, au service des professionnels, dont la vocation est : de favoriser le partage d expérience, de connaissances et de savoir-faire entre les membres, de contribuer aux débats au sein des instances de place sur les enjeux de nos fonctions et les problématiques d application des nouvelles réglementations, sur un plan plus général d apporter à ses membres les clés nécessaires à la compréhension et à la mise en œuvre des évolutions de leur environnement (réglementaire, technique, économique...). Pour en savoir plus : 15

16 Paris l Lille l Lyon l Bruxelles l Shanghai l Tunis l Alger 10/ bis, avenue des Champs Elysées, Paris

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