Réussir don développement en Méditerranée. Quels points de vigilance? Réunion Finances Conseil Méditerranée / CCIMP Marseille, le 23 février 2012

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1 Conseil en stratégies de changement Réussir don développement en Méditerranée Quels points de vigilance? Réunion Finances Conseil Méditerranée / CCIMP Marseille, le 23 février 2012 Laurent WEIL BPI Group Maghreb Ce document reste la propriété intellectuelle de BPI. Il ne doit en aucun cas être diffusé à des tiers quels qu ils soient sans l autorisation expresse de BPI. Des documents spécifiques pourront être réalisés autant que de besoin pour servir de supports de communication. lweil@groupe-bpi.com

2 Des opportunités réelles et des questions Le Maghreb est une zone moins connue pour des activités industrielles que d autres régions du monde, et soumise actuellement à des évolutions notables Une émergence qui se poursuit et une dynamique industrielle repartie à la hausse en 2010, coût d arrêt forten projets d investissements directs étrangers en 2010 vers le 11 pays de la zone MED, soit + 52% par rapport à 2009, source enquête Invest in Med, Mars 2011) Une dynamique particulièrement marquée dans plusieurs secteurs(automobile, énergie, transports ) Le développement démographique, l importance et l influence de la jeunesse, la consommation constituent de réelles opportunités UneprésenceetdeslienshistoriquedelaFrancedanscettezone Le choix du pays et du mode d implantation doivent donc être décidés sur la base d une étude stratégique risques/opportunités, éclairée par des retours d expérience d acteurs impliqués Les points de vigilance clés Les délais, la gestion du temps La dimension humaine(modes de relation, contractualisation...) Les modes de décision et de communication 2

3 Des pays aux fondamentaux très différents Maroc Algérie Tunisie Egypte Population* en millions d habitant PIB 2770 US $ 4420 US $ 3720 US $ 2070 US$ /capita/2009** Urbanisation *** 58% 66% 67% 43% Education femmes**** 40% 60% 65% 59% Structure PIB** (en %) Tertiaire 51, 4 30, 2 54, 8 48, 6 Industrie Agriculture 31, 6 17, 1 61, 5 8, 3 34, 6 10, 6 37, 9 13, 5 * Source CIA : estimation 2011 ** Source Banque Mondial (GNI/ Capita World Bank / Methode Atlas 2009 *** Source CIA estimation 2010 **** Source CIA Literacy évolution 2002 à 2005 / taux d éducation des femmes 3

4 et des contextes industriels spécifiques Maroc Algérie Tunisie Egypte Marché domestique * Ventes véhicules neufs annuels estimés Constructeurs Oui Projet en 2015 Non Oui CKD Équipementiers Une filière auto intégrée en cours de constitution Flux financiers et produits sécurisés Forte volonté politique Un marché captif «à prendre» Le plus haut niveau de qualification de la région Des accords de libreéchange effectifs Marché domestique important Une économie qui s ouvre Influence régionale positive - Couts et disponibilité de la main d œuvre Image plus européenne que pays émergent Instabilité juridique Mesures d ouverture attendues Risque pays suite aux événements politiques récents Faible marché domestique Incertitude sur l évolution juridique Flux logistiques *Source : Maroc: Ministère Marocain de l Industrie / Algérie: Association des Concessionnaires Automobiles Algériens / Tunisie : GNVT / Egypte: Ubifrance 4

5 Recueillir les données MACRO TERRAIN Contexte macroéconomique, réglementaire, politique Potentiel commercial Bases de données, publiques, études Missions économiques Entretiens Potentiel industriel Capital humain / RH Recueil de données Rencontres sectorielles, entretiens Missions économiques Entretiens 5

6 S imposer une compréhension globale Alimenter des infos précises pour préparer des scénarios Environnement économique Potentiel industriel Capital humain RH Potentiel Commercial Ouverture économique et commerciale du pays Risque pays Barrières administratives et réglementaires... Développement de la filière et des partenaires Supports opérationnels existants Infrastructures logistiques et transports... Possibilité de trouver, former, intégrer et fidéliser les diverses compétences de l ensemble de la chaîne de valeur Grilles de rémunération Relations sociales Potentiel de marché domestique Rayonnement régional Capacité à être une base d exportation dans la région Facteurs culturels : management, communication, relations professionnelles 6

7 Une région en mouvement depuis 10 ans Nombreuses réformes structurantes : Code de la famille (droit des femmes), INDH (développement social), Code du travail, EMERGENCE(plan de développement industriel sectoriel) Développement des infrastructures (Autoroutes, Ports, Gares, Technopoles et zones offshore ) Ouverture économique et investissements Unenouvelleimpulsiondepuisdébut2011eteffet«Printempsarabes» Réforme institutionnelle = transition en cours Les libertés politiques nouvellement acquises se traduisent par des nouvelles formes d expression et d aspirations: un apprentissage collectif Fort besoin de transparence et d équité Un risque: un environnement social sensible Un atout: la jeunesse, l enthousiasme, la réactivité à réussir des challenge pour son pays 7

8 L environnement RH Spécificités Maroc / Tunisie Unmarchédel emploiactif Développement multi sectoriel(concurrence entre filières) Régionalisation et spécialisation de bassins d emploi Nombreuses implantations industrielles et développements des implantations plus anciennes Des tensions sur certains profils Fonctions transverses: qualité, logistique, amélioration continue Management d équipe, chef d équipe, chefs d atelier Spécialités(ex: soudeurs) Les profils Vaste génération Y(enthousiasme fort, motivation à apprendre vite) Peu de culture industriele(process) Question de la confiance dans les institutions et les organisations Forte réactivité, mais sens de l initiative à renforcer Lucidité relative sur les compétences professionnelles Freins à se projeter dans des situations nouvelles 8

9 L environnement RH Spécificités Maroc / Tunisie Rémunérations Prélèvementàlasourcedel IRPP LessalariésraisonnentetnégocientensalairenetdechargesetIRPP Net mensuel pour le salarié en dirhams Coût annuel global pour l entreprise en euros Opérateurs 2500 à 3000 Dh 4/5 k Chefs d équipe 9000 à Dh 16/18 k Responsables de ligne 13 à Dh 23/29 k Directeurs 25 à Dh 55/70k Des rémunérations maîtrisées Tendance au package avec avantages Non cadres: repas, transports, santé, primes Cadres: véhicule, téléphoné, équipements, formation à l étranger 9

10 L environnement RH Spécificités Algérie Les problématiques R.H générées par le contexte économique actuel met les acteurs des ressources humaines en Algérie face à de nouveaux enjeux notamment en matière de développement des ressources. Les principaux points de vigilance sont: La rétention Le développement La motivation CespointssontliésaufaitdesproblématiquesRHenAlgériequisont: 1.Rareté de certain profils de manager et techniciens qualifiés du fait que plusieurs multinationales du marché algérien courtisent les mêmes profils et les mêmes compétences Marketing, Supply-Chain, Sales. 2.Rareté des profils qualifié en région hors Alger et Oran. 3.Des salaires inflationnistes liés à la surenchère des multinationales ce qui entraîne un turn-over important(durée de poste 3 ans maximum) 10

11 4. Absence d adéquation entre la formation universitaire et les besoins actuels des l entreprises 5. Faiblesse du cadre règlementaire qui ne permets pas une gestion optimale des ressources humaines. 11

12 Les spécificités culturelles La proximité culturelle avec l Europe ne doit pas empêcher la prise en compte de cultures locale fortes, spécifiques et partagées Unesociétéhiérarchisée,marquéeparlerôledelafamilleetuncodedevaleursbienancré Des frontières sociales étanches et mobilité sociale faible Mais une société disponible au changement, à la modernité Un mouvement associatif très dynamique Lesfemmesentête Importance des comportements et des codes de communication Les différences interculturelles dans le cadres de l entreprise portent sur la manière de parler et d aborder certains sujets, la tenue, les horaires ) Onsedévoilepeu,onseconfiepeu Maîtrise de la culture orientale et occidentale (ouverture) et passage d un registre à l autre (à décrypter) Pays de paradoxe et de contraste dans les réalités économiques et sociales Ex Maroc: une élite socio-économique forte et présente au niveau national et internationale et un taux d analphabétisme d environ 45% 12

13 Présence, expérience, persévérance Les enjeux de management Pour un patron étranger, l expertise technique ou professionnelle ne suffit pas Importance des relations personnelles et humaines avec l environnement Fidéliser chaque collaborateur Faire vivre une stratégie de différenciation d employeur Innover dans la communication, l explication, le management Faire le lien entre performance économique, maturité de métier et comportements Baliser la croissance à moyen terme en terme d organisation, de compétences, de comportements métiers Prévoir les transfert de compétences, de connaissances et de management aux moments critiques Les objectifs sont toujours plus,long à attendre que prévu Besoins d accompagnements important(intégration dans la durée) Développer la culture du détail(qualité/ sécurité/ image du sous-traitant) Managerparlapreuve Ancrer une culture du résultat Evaluer, former, évaluer, promouvoir, former, évoluer Etreunacteurdutissuéconomiquelocal Projets sociaux Relations avec les administrations et organismes 13

14 Conclusion Des imprécisions au début apportent de gros risques sur le planning Les bons réseaux sont cachés Une analyse détaillée est indispensable avant de se lancer taille, moyens, planning, trésorerie Analyse et écoute du marché : aussi bien celui des multinationales que le marché local Partenariat ou non : un bon partenariat nécessite une stratégie et des valeurs partagées dès le départ, des apports et responsabilités claires Choix du lieu géographique et du bâtiment, des points difficiles R.H. : Le challenge qui reste prépondérant pour la réussite 14