dans la pratique 1. En période de Consolidation 2. En période de Développement 3. En période de Transition et Rupture

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1 dans la pratique 1. En période de Consolidation 2. En période de Développement 3. En période de Transition et Rupture

2 1. En période de Consolidation Renforcer le leadership d un cadre Créer une cohésion d équipe Renforcer l appartenance des équipes au projet de l entreprise Tensions et conflits au sein d une entreprise familiale Problème de communication entre maison-mère et filiales, nationales ou internationales Préparer un départ à l étranger ou une expatriation Le charisme est inné mais le leadership s acquiert dans la pratique : tout manager peut prendre son autorité et exercer son leadership. La cohésion ne se fabrique pas durablement par des journées de découverte interpersonnelle des collègues Un travail sur mesure privilégiant la co-construction n est pas forcément plus contraignant et donne des résultats à long terme. Pour que l adhésion soit réelle et durable il est nécessaire de faire participer les équipes au projet. La part de mythe fondateur que chacun porte doit pouvoir se retrouver dans le produit final. Redéfinition des frontières entre Famille / Propriété / Management. Les problèmes de communication cachent souvent des luttes de pouvoir ou des représentations mentales déconnectées de la réalité, surtout en contexte interculturel. Au-delà des codes de protocole (qui s apprennent peu à peu), nécessité de sortir de sa position autocentrée pour devenir centré sur soi : ce qui permet l écoute de l autre. Accompagnement individuel : travail sur les blocages et la répétition des rôles pris, allers-retours entre séances de travail et expérience terrain. Entretiens individuels préalables ; ateliers courts et en profondeur sur les désirs et anxiétés, frustrations historiques et perspectives d avenir ; Mise en place d actions concrètes pour transformer l équipe. Identification d un panel significatif pour profiter de l effet de levier ; Préparation et réalisation d ateliers par sous-systèmes travaillant les représentations mentales et les réalités de l entreprise ; Synthèse des dirigeants et ateliers de retours vers le terrain. Diagnostic par interview des différents intervenants familiaux ; Travail d accompagnement de ceux directement concernés dans l entreprise par ateliers collectifs et travail individuel. Phase de diagnostic par interviews ; Phase de confrontation de personnes des deux systèmes (ateliers de confrontation des représentations mentales et des faits ; travail expérientiel de la rencontre à l autre). Au départ : ateliers de travail expérientiel et de préparation ; Au retour (ou lors d un retour temporaire) : journées de partage d expérience de retour d expatriation.

3 2. En période de Développement Préparer un manager à une promotion ou le suivre pendant sa nouvelle prise de fonction Prendre une nouvelle fonction veut dire prendre la mesure de son nouveau rôle, y trouver ses marques et son originalité, comprendre les frontières du poste et sa tâche fondamentale ; Travail sur les blocages, les rôles pris : savoir aussi être le mauvais objet si cela est au service de la tâche fondamentale. Travail d accompagnement individuel pendant toute la période de la nouvelle prise de fonction ; Si nécessaire diagnostic des moyens humains de l équipe et séminaires de cohésion. Entreprise en forte croissance Souvent le succès génère l euphorie et donc l absence de regard critique vers le futur ; le développement impose des temps et des urgences, il faut savoir leur résister (savoir leur imposer du recul). Accompagnement des dirigeants : renforcement de l esprit critique. Ateliers stratégiques pour l équipe de direction : organiser, penser, prévoir l avenir. Développement / Implantation à l étranger Les spécificités culturelles et historiques d un pays peuvent créer des surcoûts et blocages. Deux systèmes différents dans le même Groupe vivent les mêmes événements et les mêmes échéances avec un émotionnel et une analyse différente : risque de rupture. Diagnostic des spécificités pays et des spécificités culturelles de l entreprise fille ; adaptation aux réalités locales. Accompagnement interculturel du dirigeant de la filiale ou branche ; travail conjoint avec son responsable au siège.

4 3. En période de Transition et Rupture Situations post-m&a Rachat avec mise en place d une nouvelle équipe dirigeante Persistance des problèmes organisationnels, fonctionnels et de reporting Opacité de la structure rachetée Définir une nouvelle culture favorisant les synergies et les spécificités des différentes entités en évitant de recopier à l identique la culture de l Investisseur. Travailler les résistances du terrain face au nouveau projet. Séparer les résistances humaines conscientes et inconscientes de dynamiques techniques rationnelles. Diagnostics et rencontres : définition du nouveau projet et de la nouvelle culture ; Accompagnement de l équipe dirigeante ; Audit de climat et audit RH ; le cas échéant, accompagnement du dirigeant de la structure rachetée et de son équipe ; Succession Succession d entreprise familiale La dimension psychique consciente et inconsciente y joue là un rôle prépondérant, la succession renvoie le succédé : à sa propre mort et à sa fin ; ceux qui l entourent : au deuil de cette fin ; celui qui lui succède : à sa propre culpabilité et à son sentiment d inadéquation Et encore faut-il trouver un candidat adéquat... Idem En outre, favoriser la création de l espace qui permettra au descendant de pouvoir envisager de succéder. Accompagnement individuel des deux dirigeants concernés pendant la phase de transition ; accompagnement du successeur à sa nouvelle prise de rôle. Ateliers avec l équipe environnante pour amoindrir l impact du départ et optimiser la nouvelle prise de fonction En amont ateliers permettant la création d espace par le système et les directs intéressés. Accompagnement individuel du nouveau dirigeant et du cédant (s il y a une période de transition). Restructuration Dans le traumatisme le processus s articule toujours à travers la succession de ces trois éléments : dépassement du traumatisme ; travail sur les valeurs ; travail sur l identité et la culture ; Il faut donc favoriser le passage à froid du système, car toute mesure hors timing s avère être un placebo. Diagnostic de compréhension des dynamiques systémiques globales et culturelles avant la réorganisation Pendant la phase à chaud : Ateliers d accompagnement pour l élaboration du traumatisme ; Ateliers de relance post-traumatisme liés aux valeurs et à la culture du système.

5 3. En période de Transition et Rupture Changement de business model Transformer la culture pour transformer le métier, clarification du désir du leader, définition du nouveau projet et travail sur les résistances des équipes. Création et Accompagnement d une équipe chargée du suivi de la transformation culturelle et organisationnelle ; ateliers collectifs ; Accompagnement du dirigeant. Affronter plusieurs crises simultanées Discerner les préoccupations non fondamentales du dirigeant de celles concernant les dangers immédiats pour l entreprise (notamment sur ses frontières de vie). Identification des points clé de fragilité pour les renforcer : accompagnements individuels ou collectif des personnes en rôle sur périodes courtes ; sensibilisation aux bases de la négociation ; formation aux frontières et à la théorie de la membrane.

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