Connaissez-vous des manager-coach?

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1 Savez-vous manager-coach, à la mode, à la mode, Savez-vous manager-coach à la mode de chez nous! Sylvie Bellard Connaissez-vous des manager-coach? Qu est ce qui fait qu ils sont manager-coach? Des réponses, des expériences à partager? Sur ces 100 dernières années, le management a évolué et continue d évoluer ; Pourtant il est encore fondé sur des principes rationnels qui sont autant de freins à son adaptation aux ruptures de nos sociétés et à la mise en place de nouveaux modèles adaptés aux contextes actuels. Le manager-coach apparu depuis les années 2000 n est pas un modèle de management en soi c est plutôt un style de management qui s inscrit dans quelquechose de beaucoup plus vaste. Le manager-coach vient rallonger la liste déjà longue des styles de manager : manager autoritaire, convivial, démocratique, entraineur, exécutant exemplaire, développeur, ou manager facilitant, promouvant, analysant ou encore contrôlant mais il ne s agit la que d une liste non exhaustive car les outils d étiquetage (Styles sociaux, MBTI, DISC ) ne manquent pas sur le marché et personnellement je ne suis pas une inconditionnelle que ce soit de l étiquetage ni de ce type d outils. Mais ce n est pas notre sujet. Je vous propose de nous intéresser plus précisément au manager-coach ; Qui donc est-il? Quel contenu mettons-nous derrière ce mot coach attaché à manager? Coach au sens de professionnel du coaching? Coach au sens processus d accompagnement? Coach en référence à la posture? En l absence de véritable précision, «manager-coach» est une étiquette de plus que chacun interprète à sa manière. Je vous propose quelques éléments de réponse pour clarifier le sujet. 1

2 Le coach et le coaching Tout d abord une visualisation de quelques éléments clés du métier de coach : Boite à outils Temps : celui du client Posture = 7 principes généraux + des compétences relationnelles Processus d accompagnement Les 7 principes généraux Le coach : 1-respecte inconditionnellement son client, 2-considère que chaque personne est responsable de sa vie, 3-est partenaire de son client, 4-centre son action sur ses valeurs, 5-fixe des limites claires à la relation, 6-exige le meilleur de lui-même comme de son client, 7-s engage dans une démarche d amélioration continue Supervision Déontologie Contrat Coach/coaché ou tripartite Et une proposition de définition : Le coaching est une collaboration sur un temps donné autour d une feuille de route basée sur l objectif que le client s est fixé. Tout le long d une mission de coaching le coach accompagne, soutient son client pour qu il expérimente, apprenne, développe ses compétences pour atteindre son objectif (objet de la mission) tout en privilégiant son autonomie. Ainsi, formulé autrement, le coach accompagne son client dans le cadre d une mission pour qu il atteigne son objectif et dans le même temps qu il devienne, au travers de cette expérience, capable de transposer ce qu il a appris et compris sur lui-même, sur les autres, sur les situations, afin de continuer à avancer et progresser vers de nouveaux objectifs de manière autonome. Comment ces précisions nous sont elles utiles pour mieux comprendre le managercoach dans une entreprise? Tous ces mots soulignés ci-dessus ont-ils du sens dans l environnement de l entreprise? Car rappelons que le modèle économique d une entreprise est une conjugaison d équations, de processus, de ressources à gérer quotidiennement sous peine d hypothéquer très vite sa pérennité. Ce modèle a un impact sur la création de valeur, la relation au temps, le management, la gestion des priorités, la stratégie, la prise en compte des enjeux. et crée des spécificités propres à chaque entreprise. 2

3 Nous avons parlé dans la première partie de l article du métier de coach. Nous vous proposons de poursuivre pour voir s il existe un lien avec le manager-coach et lequel? Le manager-coach Dans la première partie nous avions conclu en rappelant que le modèle économique d une entreprise était une conjugaison d équations, de processus, de ressources à gérer, garants de sa pérennité ; Que, par ailleurs, ce modèle avait un impact sur la création de valeur, le management, la relation au temps, la gestion des priorités, la stratégie, la prise en compte des enjeux Tout ceci pose la question de la compatibilité ou plutôt de l incompatibilité avec la pratique du coaching telle que décrite dans l article précédent. A cela s ajoute la cohérence qui doit exister entre le style managérial porté par le manager-coach, la culture d entreprise et sa dynamique. Si la Direction n a de cesse d intervenir pour donner des priorités discrétionnaires il y a une forte probabilité que l entreprise ne soit pas prête pour cette pratique managériale. L intention de créer les conditions d apprentissage, de donner à chacun les moyens de réussir à améliorer chaque jour sur le terrain sa compétence et son autonomie est un préalable qui doit s inscrire dans la stratégie de l entreprise, être partagé par tous et se manifester par un engagement quotidien de tous à tous les niveaux et par un soutien indéfectible de la Direction. Ces préalables étant posés, nous pouvons poursuivre. Le manager-coach n est pas un coach, néanmoins il maîtrise les éléments de posture du coach dans l exercice de sa fonction et il a clarifié son intention managériale. L intention managériale est propre à chaque personne et peut correspondre à des besoins à combler, (par exemple ce peut être ce manager qui délègue difficilement : besoin de maîtriser, besoin de confiance, besoin de reconnaissance?) ou à son propre système de représentations (valeurs, croyances ). On voit ainsi que l intention managériale peut, si elle n est pas traitée, être en contradiction avec les principes et les compétences relatifs à la posture du manager coach qui sont de poser des questions au lieu de donner des réponses, de tirer les leçons des expériences au lieu de pointer systématiquement les erreurs, de donner du crédit aux personnes/à son équipe au lieu de vouloir du crédit, de donner envie, de responsabiliser, de passer de l injonction à l interaction, de communiquer, de décloisonner, d apprendre, d expérimenter et de développer l autonomie nécessaire et utile à ses collaborateurs afin qu ils aient les moyens de faire face aux situations imprévues et soient en mesure d agir efficacement : 3

4 faire émerger un problème, l analyser, proposer des solutions, imaginer des processus plus performants,... Des collaborateurs plus autonomes sont plus motivés à enrichir leurs expertises techniques en prenant des initiatives, en travaillant avec les autres et ils sont plus impliqués (Pour mémoire : 50% des salariés en France se sentent démotivés par leur travail. (Source : baromètre Ipsos «Bien être et motivation au travail» 2011) Devenir un manager-coach passe par l amélioration du leadership du manager. L acquisition d outils en salle ne fera en aucun cas un manager-coach. Imaginez! Vous maîtrisez l art du questionnement mais vous n arrivez toujours pas à gérer vos émotions? Ou bien encore vous avez des croyances limitantes! Par ailleurs, Le manager-coach ne confond pas les outils d apprenance qui visent à développer les personnes au quotidien et les outils d exécution qui sont centrés sur le résultat, il jongle avec les 2 en prenant en compte le système dans sa globalité, de manière flexible et avec une vision sur le long terme. Connaissez-vous cet art japonais qu est le KYUDO? Il faut des années à l élève qui veut pratiquer cet art martial pour assimiler les 8 mouvements hiérarchisés du tir et atteindre la cible ; car en étant trop focalisé sur la cible l élève en oublie le processus et n atteint pas la cible. Et il en est de même de cette culture de l immédiateté dans laquelle nous vivons aujourd hui qui nuit à l efficacité, à la concentration et donc à la performance. Pour conclure, au vocable de manager-coach je préfère parler de positionnement du manager et d un nouveau modèle managérial que nous pouvons nommer : collaboratif, Lean agile, coresponsable, leadership partagé mais ça ne restera que des étiquettes alors que l important ce sont les fondamentaux qui y sont attachés : l homme, la formation et l apprentissage, le développement des personnes. Cette approche n est ni plus ni moins qu une évolution/révolution culturelle au sein des entreprises car elle va à l encontre d un système basé sur l individualisme, la compétition interne, le conformisme et le dirigisme (avec ses énormes pertes d énergie et de temps en guerres de pouvoir, satisfaction des égos, cloisonnement ) pour aller vers un système qui va s appuyer sur la confiance, la flexibilité, la coopération et une saine ambiance dans laquelle chaque collaborateur s implique activement au sein de son équipe dans la compétition que joue l entreprise en dehors de ses murs. Ce style de management n a rien d une baguette magique et il ne s applique pas à tous les contextes par je ne sais quel effet de mode. Pas plus qu il ne se décrète. Comme le sportif qui va à l entrainement chaque jour (10 ans, heures pour peut-être une participation voire une médaille aux jeux olympiques), manager dans le but d apprendre à atteindre les objectifs par le développement des personnes, comme le fait le coach est à envisager non pas sous l angle d une éternelle répétition ennuyeuse de modèles préétablis mais sous l angle d une progression vers un objectif, une vision. Les modèles managériaux de demain devront s appuyer sur les compétences individuelles de chacun et sur la dynamique collective au sein des entreprises. Et gageons que l utopie (*) d aujourd hui sera la solution de demain. 4

5 Alors si à la place d aller planter des choux vous envisagiez quelque chose de plus grand, cultiver tout un jardin par exemple en travaillant au coté de vos jardiniers. Vous l avez maintenant compris, un manager-coach n est pas un coach, c est un leader qui a développé une posture de coach. De plus coacher un manager ne fera pas de lui un manager-coach sauf si c est l objet de son coaching. Devenir un manager-coach ne consiste pas en l application d un vernis qui sèche en 1 jour, c est au contraire une démarche qui nécessite de mouiller le maillot et en aucun cas d être ce chevalier blanc qui arriverait sur son destrier pour faire son unique coup d éclat ; Que pensez-vous qu il arriverait après ce coup là? (*) Je constate au contact des entreprises un énorme écart entre le discours et la réalité sur le terrain, même si, et c est un début encourageant, il existe quelques exceptions. 5

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