LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJET DANS UN CONTEXTE DE MULTIPLICITƒ DE RESSOURCES: ANALYSE ET IMPACTS SUR LA PERFORMANCE DE PROJET

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1 LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJET DANS UN CONTEXTE DE MULTIPLICITƒ DE RESSOURCES: ANALYSE ET IMPACTS SUR LA PERFORMANCE DE PROJET RƒSUMƒ Les probl mes dõaccžlžration de projet sont aujourdõhui non seulement dõactualitž mais aussi tr s importants, tant pour la compžtitivitž des organisations de classe mondiale que pour les petites et moennes entreprises et industries. Malheureusement, sur la question du compromis nžcessaire pour rencontrer les duržes accžlžržes ˆ moindre cožt, lors de lõaccžlžration de projet, sans affecter nžgativement la qualitž des livrables, lõunanimitž est loin dõ tre ržalisže tant les controverses sont multiples. Ce mžmoire participe de la ržsolution dõune telle controverse en džmontrant les diffžrences entre compromis durže/cožt et compromis durže/ressource, la nžcessitž de sõappuer surtout sur un compromis durže/ressource dans un contexte de multiplicitž, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources. Ë travers une tpologie des outils en accžlžration de projet, le mžmoire sugg re deux approches diffžrentes pour faire face ˆ un vide instrumental dans ce contexte pržcis, ˆ savoirê: - une approche dõoptimisation avec respect de lõappartenance identitaire des ressources, la programmation linžaire multi-objective en nombres entiers (MOLIP); - une approche heuristique avec respect de lõappartenance identitaire des ressources, lõapproche ModifiŽe dõexploration par Coupe (AMEC). Ces deux approches permettent de mieux prendre en compte la raretž des diffžrents tpes de ressource sans pžnaliser la ržalisation du projet. Har Lalaina Rakotomalala SŽbastien H. AzondŽkon i

2 AVANT-PROPOS Si jõžcris aujourdõhui ces quelques lignes, cõest avant tout gr ce ˆ mon directeur de recherche. Cette aventure a commencž comme un pari dans lequel mes chances me semblaient nulles mais sans hžsitation, il a misž sur moi. Le professeur SŽbastien H. AZONDƒKON est pour moi, comme un de ces personnages džterminants dans lõexistence dõune personne qui, quand une porte vous a ŽtŽ fermže, non seulement il vous tend la clž mais sõengage ˆ la traverser avec vous. Parmi ces innombrables clžs dont il est džtenteur, Monsieur AZONDƒKON mõa tendu celle de la Recherche. Ce mžmoire est le fruit de la confiance quõil mõa tžmoignže, de sa gžnžrositž infinie, de son expertise et de ses ržprimandes, oh! combien utiles. Je lui dždie en partie ce mžmoire parce que les mots ne me suffiront jamais pour le remercier. Mes remerciements sõadressent Žgalement aux professeurs Juan SALAZAR et Tov ASSOGBAVI dont les remarques et les conseils ont fait la preuve de leur grand džvouement, de leur disponibilitž et de leur support indžfectible. Leurs occupations respectives, bien que chargžes ne les ont pas fait reculer devant un r le aussi exigeant quõest celui dõ tre membre du jur. Je remercie particuli rement mes coll gues et compagnons du GRAP 2 AD (Groupe de Recherche en Analse de Projet, Production et Aide ˆ la DŽcision) pour leur ržel sens du partage et de la solidaritž sur ce chemin aussi ÇÊpŽrilleux et caillouteuxêè quõest la Recherche. Ces quelques mois de sacrifices nõont pas pu porter leur fruit sans le soutien inconditionnel de mon Žpoux Heritiana ANDRIAMIHAMISOA, ni les pržcieux conseils et encouragements de mes parents, ni la tendresse de mes deux fr res LIVA et MAMY et ma sïur VOLA. Une pensže particuli re ˆ mon grand-p re qui mõa quittže durant cette pžriode mais qui, de lˆ o il est, jõen suis sžre, veille avec fiertž sur la petite fille quõil a ŽlevŽe. Je dždie Žgalement ce mžmoire ˆ ma grand-m re, mon pilier et ma source de sagesse, pour son amour infini. ii

3 Je nõoublierai pas dõexprimer ma profonde gratitude ˆ la famille de LA BRUYéRE, pour leur incomparable amitiž, vžritable source dõžnergie durant mes moments de džsespoir. Enfin, un grand merci ˆ ceux qui, de pr s ou de loin, mõont offert leur soutien moral ou technique, dans la ržalisation de ce travail. iii

4 TABLE DES MATIéRES RƒSUMƒ... i AVANT-PROPOS...ii TABLE DES MATIéRES... iv LISTE DES FIGURES... v LISTE DES TABLEAUX... vi INTRODUCTION... 1 CHAPITRE 1Ê: LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJETÊ: UNE REVUE DE LA LITTƒRATURE ProblŽmatique de compromis durže/ressource Compromis durže/ressource versus compromis durže/cožt Revue de la littžrature en compromis durže/cožt et compromis durže/ressource Optimisation versus Heuristiques en contexte de ressources multiples...22 CHAPITRE 2Ê: MODƒLISATION DU PROBLéME DE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN CONTEXTE DE RESSOURCES MULTIPLESÊ: APPROCHES OPTIMALE ET HEURISTIQUE Fondements multi-objectifs du compromis durže/ressource Une approche optimale du compromis durže/ressource en contexte de ressources multiplesê: le MOLIP Une mžthode heuristique de compromis durže/ressource en situation de ressources multiplesê: lõamec Contribution des deux approches ˆ lõamžlioration de la performance de projet...45 CHAPITRE 3Ê: ILLUSTRATION ET ANALYSE COMPARATIVE DES DEUX APPROCHES Contexte du projet dõapplication Application optimale Application heuristique Analse comparative...81 CONCLUSION RƒFƒRENCES iv

5 LISTE DES FIGURES Figure 1Ê: Tpologie des outils en accžlžration de projet Figure 2Ê: RŽseau avec pentes de cožts Figure 3Ê: RŽseau avec pentes effectives de cožt Figure 4: RŽseau avec deux coupes Figure 5: RŽseau du projet Figure 6: Illustration graphique des solutions Figure 7: Coupes dans le flux du ržseau v

6 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Param tres de flux du projet Tableau 2: Valeurs des deux premi res coupes Tableau 3: DonnŽes de base du projet Tableau 4: Calculs CPM Tableau 6: Param tres requis pour lõapplication de MOLIP au projet Tableau 7: Solutions optimales du mod le selon les diffžrentes options Tableau 8: Param tres requis pour lõapplication de AMEC au projet Tableau 9: Param tres avec pentes effectives de cožt Tableau 10: Param tres initiaux de flux du projet TableauÊ11: Localisation de la coupe minimale ˆ la premi re exploration TableauÊ12: Param tres de flux apr s la premi re itžration TableauÊ13: Localisation de la coupe minimale ˆ la deuxi me itžration TableauÊ14: Param tres de flux apr s la deuxi me itžration TableauÊ15: Localisation de la coupe minimale ˆ la troisi me itžration TableauÊ16: Param tres de flux apr s la troisi me itžration TableauÊ17: Localisation de la coupe minimale ˆ la quatri me itžration Tableau 18: Calculs de l'algorithme de Siemens vi

7 INTRODUCTION 1

8 En ce džbut de millžnaire, la gestion de projet est reconnue comme une nžcessitž ˆ la survie dõune organisation. (Kerzner, 2002). Avec lõampleur grandissante de la compžtitivitž, toutes les organisations en qu te de profitabilitž sont amenžes ˆ Žlaborer de plus en plus souvent des projets de produits ou services nouveaux, des projets dõinvestissements nouveaux. En effet, la gestion par projets est utilisže dans bon nombre dõindustries et dõorganisations diverses comme la džfense, la construction, lõindustrie pharmaceutique, les banques, les h pitaux, les administrations publiques ržgionales ou locales et m me les Nations Unies. Selon Oisen (1971), la gestion de projet est une application dõun ensemble dõoutils et de techniques en vue de dõorienter lõutilisation des diverses ressources vers lõaccomplissement dõune t che unique, complexe et ponctuelle, sous les contraintes de temps, de cožt et de qualitž. Cette džfinition, quoique tr s technique, pržcise la mission du gestionnaire de projetê: ržaliser le projet dans un džlai raisonnable, ˆ moindre cožt et en une qualitž acceptable. De ce fait, le pilotage dõun projet reste un travail laborieux et requiert un certain niveau dõexpertise. NÕest plus gestionnaire de projet qui veut mais qui peut. De plus, celui qui peut doit tre en mesure de cerner la notion de performance, de ma triser les outils dans un souci permanent dõamžlioration de cette performance et dõassurer une bonne gestion des ressources ˆ lõintžrieur du triangle vertueux (durže, cožt, qualitž). Donc, gestion de projet veut dire avant tout obligation de ržsultats. Dans cette obligation de ržsultats, la clž de la bonne performance se trouve dans la ma trise des Žtapes et processus de ržalisation dõun projet. Les mžthodes dõaccžlžration de projet figurent au nombre de ces processus auxquels le gestionnaire doit recourir quotidiennement, dans sa qu te dõefficience et dõefficacitž, afin de ržpondre aux exigences et directives des parties prenantes au projet. Avec les progr s scientifiques et techniques enregistržs de nos jours, ces exigences deviennent multiples, fržquentes et de plus en plus complexes. Ceci fait de lõaccžlžration de projet un probl me de plus en plus incontournable, crucial, pertinent, actuel, objectivement posž et ˆ ržsoudre. Plus des recherches sõ intžressent, plus lõon 2

9 constate son caract re inžpuisable mais explicable par la nature Žgalement inžpuisable du risque entourant les projets. La recherche en accžlžration de projet est par consžquent une aventure passionnante. CÕest par consžquent cette passion et la džtermination de contribuer ˆ lõavancement des connaissances dans ce domaine pržcis qui nous ont conduit ˆ nous intžresser ˆ travers le th me suivantê: le compromis durže/ressource en gestion de projet dans un contexte de multiplicitž des ressourcesê: analse et impacts sur la performance de projet. Cette recherche se veut avant tout dõordre instrumental et se fixe, ˆ la lumi re de lõanalse de la problžmatique dõaccžlžration, comme objectif le džveloppement de deux approches (optimale et heuristique) dõaccžlžration de projet, dans un contexte de multiplicitž, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources (hpoth se 1 et hpoth se 2). Notre džmarche instrumentale sera illustrže ˆ lõaide dõun projet concret pour džmontrer lõutilisation des outils ŽlaborŽs aux praticiens de la gestion de projet. Pour atteindre cet objectif fixž, nous aborderons cette recherche dans lõordre suivantê: - au chapitre 1, nous nous intžresserons au compromis durže/ressource en gestion de projet ˆ travers une revue de la littžrature. Nous expliquons notamment ce quõest la problžmatique de compromis durže/ressource; ensuite nous analsons la diffžrence entre compromis durže/cožt et compromis durže/ressource pour nous intžresser aussi ˆ lõžtat de lõart en compromis durže/cožt et compromis durže/ressource; nous terminons ce chapitre par une analse comparative des approches heuristiques et dõoptimisation en contexte de ressources multiples. - Au chapitre 2, il sera question de modžliser le probl me de compromis durže/ressource en contexte de ressources multiples via deux tpes dõapprocheê: heuristique et optimale. Nous expliquerons notamment les fondements multi-objectifs du compromis durže/ressource pour ensuite džgager une approche optimale de ržalisation de ce compromis ainsi 3

10 quõune mžthode heuristique de ržsolution du m me probl me. Nous finirons par lõžvaluation de la contribution des deux approches ŽlaborŽes ˆ lõamžlioration de la performance de projet. - le chapitre 3 sera consacrž ˆ lõillustration et ˆ lõanalse comparative des deux approches. Il relate notamment le contexte dõapplication du projet choisi, lõapplication de lõapproche optimale au projet, celle de lõapproche heuristique et une analse comparative des ržsultats obtenus avec les deux mžthodes. En conclusion, nous exposons les ržsultats obtenus ainsi que les limites de la recherche et les avenues quõelle offre pour des recherches futures. 4

11 CHAPITRE 1Ê: LE COMPROMIS DURƒE/RESSOURCE EN GESTION DE PROJETÊ: UNE REVUE DE LA LITTƒRATURE 5

12 1.1. ProblŽmatique de compromis durže/ressource La gestion de projet est une alliance dõart et de science qui vise ˆ contr ler les ressources (humaines, matžrielles et financi res) sous des contraintes de durže, de cožt et de qualitž (Kerzner, 2000). Elle sõappuie ainsi sur le temps, le cožt et la qualitž, trois ŽlŽments capitaux qui, combinžs, forment ce quõon appelle le ÇÊtriangle vertueuxêèê de la gestion de projet. GŽrer un projet consiste alors ˆ Žtablir un compromis entre les trois composantes de ce triangle vertueux. La gestion de ce triangle vertueux revient ˆ trouver la combinaison qui permet la ržalisation du projet ˆ temps, ˆ cožt minimal et au niveau de qualitž requis. Ceci nõest pas une t che facile car le meilleur compromis en gžnžral entre les trois ŽlŽments du triangle est difficile ˆ Žtablir. En effet, les projets deviennent de plus en plus complexes et les contraintes posžes par le triangle vertueux de moins en moins arbitraires. Le but visž Žtant lõefficience et lõefficacitž, en utilisant avec persžvžrance les mžthodes de planification opžrationnelle tout au long du projet, le gestionnaire va apprendre ˆ gžrer son projet ˆ lõintžrieur de ce triangle afin de faire face rapidement ˆ tout impržvu et dõžvaluer les ajustements nžcessaires plus efficacement. En planification opžrationnelle de projet, dans la phase dõordonnancement, le gestionnaire de projet con oit son projet dans les džtails et parfois anticipe les impržvus tels la modification de la contrainte originale de temps. Dans ce cas pržcis, la durže normale du projet va tre assujettie ˆ de nouvelles contraintes et pour que cela nõaffecte pas la qualitž, il va falloir Žtablir un compromis entre le facteur temps et le facteur cožt. Ainsi, selon la situation qui se pržsente, la planification initiale du projet nžcessitera des modifications. En gestion de projet, les ržvisions que le gestionnaire est 6

13 amenž ˆ apporter suite aux modifications, pour ržpondre aux nouvelles contraintes, sõop rent pour la plupart dans la phase de suivi et contr le. Durant cette phase, afin de rencontrer les nouvelles exigences, Žtablir des compromis entre le cožt, le durže et la qualitž devient inžvitable. DŽpendamment du probl me posž, cõest ˆ dire selon la nature des nouvelles contraintes, le gestionnaire se trouve ainsi dans lõobligation dõanalser les alternatives et de džterminer quels couples de composantes du triangle seront considžržs dans le compromis. En gestion de projet, le compromis peut tre compris de trois fa onsê: - le compromis durže/qualitž, cõest ˆ dire vite et bienê: ce premier tpe de compromis vise ˆ se conformer ˆ une nouvelle contrainte de temps (ržaliser le projet plus t t que pržvu) sans trop nuire ˆ la qualitž. Il convient ici de pržciser quõen ržalisant ce tpe de compromis, tout en veillant au succ s du projet, le gestionnaire de projet dispose dõune certaine marge de manïuvre en ce qui concerne le facteur cožt, mais tr s limitže compte tenu de la džpendance des trois ŽlŽments. - Le compromis cožt/qualitž, cõest ˆ dire pas tr s dispendieux mais bien. Dans ce deuxi me tpe de compromis, les contraintes sont de nature budgžtaire. Ici, il est demandž au gestionnaire de projet de ržaliser le projet en dessous du budget planifiž, et cela sans trop en affecter la qualitž. Une ržduction du budget planifiž sans affectation majeure de la qualitž ne peut se faire sans vraisemblablement affecter la durže du projet. ƒtant donnž que la courbe des cožts totaux du projet au-delˆ de la durže normale commence par grimper, ce glissement de projet doit tre ržduit ˆ son stricte minimum. - Le compromis durže/cožt, cõest ˆ dire plus vite avec un accroissement de cožt minimal. En effet, afin de ržpondre aux requ tes dõun client ou selon des directives pržcises Žmanant de la haute direction, le gestionnaire de projet pourrait se trouver dans lõobligation dõaccžlžrer le projet de mani re ˆ rencontrer une ŽchŽance plus pržcoce que celle planifiže. Dans ce cas, le compromis se fera entre les facteurs temps et cožt. La question que se pose le gestionnaire de projet est la 7

14 suivanteê: comment piloter les activitžs afin de ržaliser le projet plus t t que pržvu avec un incržment minimal de ressources sans en pžnaliser la qualitž? De fa on gžnžrale, en gestion de projet, la compression de la durže dõun projet sõobtient par lõaccžlžration de certaines activitžs critiques. Cela nžcessite des ajustements au niveau de la planification initiale, notamment une allocation supplžmentaire de ressources. Cette procždure entra ne gžnžralement une ržaction inverse des facteurs cožt et temps, cõest ˆ dire une hausse des cožts directs des activitžs et une ržduction de la durže du projet (Icmeli, 1993; Phillips et Dessouk, 1977). ƒtablir le compromis durže/cožt consiste alors ˆ ržaliser le projet pour la nouvelle ŽchŽance et ˆ cožt minimal. Ahn et Erenguc (1998) confirment cette idže en stipulant que lõaccžlžration dõun projet doit sõopžrer gr ce ˆ des ressources additionnelles. En džfinitive, tous ces auteurs sõaccordent sur un m me pointê: lõaccžlžration de projet requiert une attention particuli re sur la gestion des ressources. Ë lõ re de la mondialisation o la lutte contre le gaspillage sous toutes ses formes devient une prioritž, la gestion des ressources nõa jamais ŽtŽ aussi rigoureuse. Avec le poids de la concurrence et des exigences de la compžtitivitž ainsi que la disponibilitž limitže des ressources, la ržsolution du probl me dõaccžlžration de projet consiste avant tout ˆ gžrer la relation entre le temps et les ressources. Ahn et Erenguc (1998) estiment que dans la pratique, lõaccžlžration de projet peut sõopžrer de diffžrentes fa onsê: par les heures supplžmentaires (augmentation de la charge de travail) ou par lõallocation de ressources additionnelles. En accžlžration de projet, la conduite du projet vers le succ s repose de ce fait sur le juste Žquilibre entre la durže et le niveau dõutilisation de ressources. LÕobjectif sera de deux ordresê: au niveau des ressources (minimisation de la quantitž additionnelle de ressources nžcessaires pour ržaliser un ensemble de t ches, minimisation de la charge 8

15 additionnelle de chaque ressource) et au niveau du temps (rencontre de la nouvelle ŽchŽance fixže). Plusieurs approches ont ŽtŽ ŽlaborŽes pour assister le gestionnaire de projet dans la ržsolution de cette problžmatique dõaccžlžration. Dans le mod le de Babu et Suresh (1996), ˆ chaque activitž est assignže une durže normale et une durže accžlžrže, et par consžquent un cožt normal et un cožt accžlžrž. Le cožt total du projet (normal ou accžlžrž) est tout simplement la somme des cožts de chaque activitž (normal ou accžlžrž). Force est de constater que dans la majoritž des mod les traitant du compromis durže/cožt ŽlaborŽs jusquõici, la mžthode de džtermination du cožt accžlžrž pour chaque activitž demeure impržcise. Dans la plupart des cas, les cožts normaux et accžlžržs des activitžs sont donnžs de fa on condensže, ce qui ne permet pas de conna tre de fa on pržcise le niveau dõimplication normal et additionnel des diffžrents tpes de ressources dans le processus. Afin de mieux contr ler ces cožts dõaccžlžration, certains auteurs ont proposž quelques pistes intžressantes qui mžritent dõ tre exploržes. Selon Foster (1986), pour un projet de džveloppement dõun produit, la ržsolution de la problžmatique dõaccžlžration de projet consiste essentiellement ˆ minimiser les cožts inhžrents ˆ l'innovation du produit et ˆ la course pour pžnžtrer le marchž en premier. Dans un tel projet, souligne-t-il, un bon gestionnaire de projet doit viser la minimisation de la somme de deux tpes de cožts insidieux ˆ savoir, les cožts de retard sur le marchž et les cožts de džveloppement, les cožts de retard Žtant les cožts de pžnalitž dõavoir pžnžtrž le marchž trop tard, c'est ˆ dire le manque ˆ gagner, tandis que les cožts de džveloppement sont les cožts nžcessaires ˆ la transformation du produit pour que celui-ci soit qualitativement compžtitif sur le marchž. Cette piste ne sort pas de lõapproche condensže dont nous venons de parler et de ce fait ne l ve pas lõimpržcision. Graves (1989) souligne que pour mieux cerner le probl me de compromis durže/cožt et pour pouvoir contr ler ses impacts sur le projet, il est impžratif de conna tre la nature de tous les cožts insidieux et de comprendre pourquoi les cožts augmentent 9

16 quand les projets sont accžlžržs. Pour ce faire, il propose de surveiller entre autres, les facteurs suivants: la perte de l'information due ˆ l'accžlžration, le rendement džcroissant du personnel ainsi que l'incertitude associže aux diffžrents scžnarios de ržalisation dõune activitž. Selon Graves (1989), le fait de devoir ržaliser certaines activitžs en parall le afin dõaccžlžrer le projet, ržduit la quantitž dõinformations nžcessaire pour la ržalisation des autres activitžs. Plus le projet est accžlžrž, plus les chevauchements sont nžcessaires et plus les activitžs sont ržalisžes avec le moins dõinformations, ce qui entra ne souvent des erreurs dont les cožts qui sont associžs peuvent tre tr s considžrables. Selon nous, le probl me du chevauchement des activitžs se pose beaucoup plus en terme de conflit de ressources que de quantitž dõinformation nžcessaire pour la ržalisation des autres activitžs et cõest justement ce conflit de ressources que le gestionnaire doit chercher ˆ ržsoudre. Comme le soutiennent Ozdamar et Uluso (1995), le probl me de planification de projet avec contraintes de ressources ne repržsente pas seulement un domaine de recherche isolž mais regroupe aussi un grand nombre de probl mes de planification tels que le probl me dõaccžlžration de projet. Selon ces auteurs, les ressources devraient tre les principaux ŽlŽments ˆ considžrer dans le probl me de compromis durže/cožt ˆ cause du fait que les activitžs peuvent tre accžlžržes en assignant des ressources additionnelles et que la durže du projet est toujours repržsentže comme une fonction des ressources que chaque activitž consomme. DÕautre part, amener plus de ressources ˆ un projet peut tre tr s critique pour les rendements du personnel du projet. Plus le nombre de ressources additionnelles est ŽlevŽ, plus la contribution marginale de chaque ressource allouže au projet diminue. Ce phžnom ne sõexplique en premier par lõeffet dõapprentissage. Les ressources en place doivent consacrer une partie de leur temps ˆ former les nouveaux arrivants, faisant diminuer ainsi le rendement global du personnel. La diminution du rendement du personnel entra ne non seulement des cožts au niveau du projet devant tre accžlžrž mais aussi des cožts de pžnalitž au niveau des projets dõo ces ressources ont ŽtŽ soutiržes. 10

17 Enfin, Graves (1986) Žvoque lõhpoth se selon laquelle il existe plusieurs scžnarios possibles pour accžlžrer un projet et que les m mes probabilitžs de succ s sont assignžes ˆ chaque scžnario dõaccžlžration. Selon l'auteur, Žtant donnž quõun m me cožt est associž ˆ chaque scžnario et que les scžnarios sont indžpendants les uns des autres, lorsque plusieurs scžnarios devraient tre testžs afin de vžrifier lequel aurait du succ s, la meilleure stratžgie serait de les expžrimenter un ˆ un et dõarr ter lõexpžrimentation quand un sõav re tre le bon. CÕest la mani re la plus adžquate de minimiser le nombre dõessais. Cependant, dans le cas dõaccžlžration, Žtant donnž que le bon scžnario doit tre trouvž le plus rapidement possible, plusieurs scžnarios devront tre essažs simultanžment. Selon Graves (1989), les cožts associžs ˆ ce genre dõopžrations sõav rent toujours tre plus ŽlevŽs que pržvus. Il justifie la non linžaritž de ces cožts en džmontrant quõaugmenter le nombre dõessais devant tre effectužs simultanžment entra ne des cožts encore plus ŽlevŽs que ceux attendus. Ainsi Foster (1986) et Graves (1989) sõaccordent sur lõassertion selon laquelle lõžlžment cožt dudit compromis en accžlžration de projet doit inclure tous les cožts des ŽlŽments que le gestionnaire de projet juge pertinents pour la džcision dõaccžlžration. De notre point de vue, cet exercice semble difficile ˆ ržaliser, lõexhaustivitž et le jugement quant ˆ la pertinence des cožts Žtant contextuels et subjectifs. En effet, džpendamment de la nature et de lõenvergure du projet, la connaissance totale de tous les cožts qui peuvent tre associžs ˆ une accžlžration est tr s rare, voire impossible et seul le gestionnaire de projet aura la responsabilitž de les recenser. Il nous para t ainsi difficile de pouvoir džterminer un cožt dõaccžlžration pržcis et exhaustif pour chaque activitž. Ë notre avis, le cožt des ressources sõav re le principal cožt ˆ considžrer. Cet Žtat de chose justifie la nžcessitž de recourir ˆ diffžrentes formes de compromis qui permettraient une allocation efficace et efficiente des ressources en accžlžration de projet. Dans ce contexte pržcis, il sõagit de veiller ˆ ce que le cožt des ressources additionnelles plus le cožt total normal du projet ne džpasse pas le nouveau budget allouž au projet et que les ressources disponibles puissent permettre de complžter le projet dans les nouveaux džlais pržvus. 11

18 Ainsi, pour mieux cerner et contr ler la performance dõun projet dans un contexte dõaccžlžration et pour une bonne ržallocation des ressources, un gestionnaire de projet doit considžrer plusieurs facteursê: ce sont entre autres les habiletžs requises, la compžtence du personnel, la disponibilitž des ressources humaines et de la machinerie ainsi que lõimpact du niveau de ressource sur lõatteinte de la durže džsirže dans la džcision dõallocation de ressources. Chaque activitž nžcessitant plusieurs tpes de ressources, ces facteurs seront par consžquent analsžs par le gestionnaire de projet, pour chacune dõelles et pour chaque tpe de ressource. Dans le cas des ressources humaines, le tpe de ressources peut tre aussi un choix difficile ˆ faire de par son cožt et de par son niveau dõexpertise pour la charge de travail nžcessaire. Burns, Liu et Feng (1996) montrent quõen gžnžral, le niveau de compžtence des ressources humaines peut tre un ŽlŽment džterminant dans la ržalisation dõun projet dans une pžriode donnže. Dans le cas de la machinerie par exemple, les diffžrentes fonctionnalitžs des Žquipements utilisžs pour les m mes t ches peuvent faire varier les duržes de ržalisation des t ches. Les choix et les džcisions sur le personnel ainsi que lõžquipement vont ultžrieurement džterminer la durže et le cožt du projet. Phillips (1996) estime que, dans toute situation de projet, les pržoccupations fondamentales sont la durže et le niveau des ressources nžcessaires pour ržaliser le projet dans lõintervalle de temps espžrž ou en moins de temps que pržvu. Cette assertion parfaitement acceptable et acceptže par plusieurs gestionnaires de projet justifie la prise en considžration de la nžcessitž dõžtablir un compromis durže/ressource en vue dõžviter lõexplosion des cožts du projet. Selon Phillips (1996), ce compromis consiste ˆ trouver ˆ quelle (s) activitž(s) du projet devrait-on allouer des ressources additionnelles en vue de ržduire la durže totale du projet dõun montant de temps requis, avec un niveau de džpenses en ressources additionnelles minimal. 12

19 En quelques mots, ržsoudre le compromis durže/ressource revient donc ˆ faire vite avec un minimum de ressources additionnelles. Il sõagit ici de construire une combinaison efficiente de durže et de quantitž de ressources requises pour chaque activitž et par consžquent pour le projet, pour toutes les duržes possibles entre la durže normale et la durže accžlžrže. Le profil durže/ressource du projet est obtenu par la sommation des quantitžs (ou des cožts) de ressources requises pour ržaliser toutes les activitžs du projet. Chaque activitž džfinie poss de une courbe de ressources qui documente lõutilisation de ressources nžcessaires pour la complžter. Un taux fixe dõutilisation de chaque tpe de ressources pour chaque activitž est džterminž et repržsente les exigences de ressources additionnelles par unitž de temps des conditions normale ˆ accžlžrže. En supposant que le cožt dõaccžlžration de chaque activitž suit une fonction linžaire basže sur le compromis durže/ressource, le premier choix du gestionnaire de projet sera en gžnžral dõaccžlžrer lõactivitž la moins ch re ˆ ržduire. Sous lõhpoth se de la linžaritž des cožts encourus avec lõaccžlžration, le gestionnaire de projet sõattend donc ˆ des cožts proportionnels aux unitžs de temps de ržduction opžržes. Pour chaque unitž de temps de moins, on va džterminer le nombre de ressources additionnelles de chaque tpe nžcessaire pour chaque activitž. Pour nous ržsumer, nous dirons que le probl me de compromis durže/ressource peut se poser ainsiê: nous avons un projet, le projet a une durže normale et utilise plusieurs tpes de ressources disponibles en quantitžs limitžes. Pour des raisons pržcises, nous voulons ržaliser le projet dans un espace temporel infžrieur ˆ la durže normale et nous voulons que cette ržalisation se fasse dans des conditions dõefficacitž et dõefficience. Dans un contexte de multiplicitž, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources, quelle doittre la meilleure planification pour parvenir? Il sõagit lˆ bel et bien dõun probl me dõaccžlžration de projets en contexte de ressources multiples, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources. 13

20 1.2 Compromis durže/ressource versus compromis durže/cožt La majoritž des recherches effectužes en accžlžration de projet ont traitž le probl me sous forme de ržsolution de compromis entre les facteurs durže et cožt. En proposant lõanalse du compromis durže/ressource pour ržsoudre cette m me problžmatique, certains auteurs ont relevž une distinction notable entre les diffžrents tpes de cožt engagžs sur les activitžs dõun projet, entre autres les cožts des ressources, et notifient de ce fait une diffžrence considžrable entre les deux tpes de compromis. Rappelons quõen planification de projet, le gestionnaire est intžressž par la džtermination du temps de ržalisation des activitžs dans lõoptique de minimiser le cožt de ržalisation du projet. Nous savons aussi que ce cožt est la somme des cožts de chaque activitž et le cožt de chaque activitž est un cožt agržgž ržsultant de lõutilisation de toutes les ressources requises pour mener ˆ bien cette activitž. Dans un contexte de multiplicitž, de non fragmentation et de non substituabilitž, une telle agržgation peut tre fortement impržcise, voire floue. Pour la ržsolution de la problžmatique dõaccžlžration, Pulat et Horn (1996) estiment quõun probl me de compromis durže/cožt gžn re des plans du projet ˆ cožt minimal comme une fonction du temps de ržalisation du projet. Cette fonction offre au gestionnaire de projet la possibilitž de džterminer lõaccroissement minimal du cožt du projet permis quand son temps de ržalisation diminue dõune unitž. Il est important ici de remarquer que vue sous cet aspect, la džcision dõaccžlžration est basže sur une analse globale du cožt du projet ˆ chaque unitž de temps de ržduction. Or, comme ŽlaborŽ ultžrieurement, pour une accžlžration de projet efficace et efficiente, la problžmatique peut tre džfinie comme la recherche dõun plan optimal dõallocation de 14

21 ressources qui puisse permettre la ržduction de la durže du projet avec une augmentation minimale de ressources. Le cožt de toutes les ressources (humaines et/ou Žquipements, matžrielles etc.) exigžes pour passer de la durže normale ˆ une durže accžlžrže pour chaque activitž Žtant ici comptabilisž en un investissement monžtaire supplžmentaire, nous pouvons alors dire que la considžration dõun compromis durže/cožt ne fournit pas au gestionnaire assez dõinformations quant ˆ la quantitž de ressources de chaque tpe devant tre allouže ˆ chaque activitž afin dõopžrer les ržductions. De notre point de vue, il est important de noter le fait que lõexpression monžtaire des diffžrents tpes de ressources est avant tout une fa on de convertir ces ressources en un Žquivalent commun afin dõen faciliter leur agržgation. Une telle agržgation comporte ˆ notre avis plusieurs faiblesses (entre autres lõimpržcision et le flou). La premi re ržside dans le fait quõelle ne respecte pas lõappartenance identitaire des ressources. Par appartenance identitaire, nous entendons les compžtences, le profil et la nature dõune ressource qui am ne ˆ la classer dans un tpe donnž. Tous les tpes de ressources engagžs sur chaque activitž, quelle que soit leur nature sont rassemblžs en un Žquivalent unique. Si la ržalisation dõune activitž dans le projet requiert un nombre x de ressources de tpe A et un nombre de ressources de tpe B et que lõon fixe la valeur de cet Žquivalent unique ˆ un niveau M, il est difficile de dire exactement la part de M devant aller ˆ chaque tpe de ressource, dõo le flou. Il existe plusieurs fa ons dõatteindre cet Žquivalent M mais lõobjectif recherchž ici est de pouvoir atteindre avec ce montant M, le temps de ržduction nžcessaire pour rentrer dans la nouvelle durže de cette activitž dans le respect de lõidentitž des ressources. Il devient alors clair que la plupart des solutions ˆ ce probl me sont des solutions o la compensation des ressources est implicitement acceptže, ce qui serait incompatible avec le respect de lõappartenance identitaire de ces derni res. De ce fait, lõagržgation des ressources via un Žquivalent unique (le plus souvent monžtaire) revient ˆ transformer un probl me ˆ connotation multiobjective (puisquõil sõagit de ržduire la durže du projet tout en rationalisant lõutilisation supplžmentaire de chaque tpe de ressources), en un probl me de nature uniobjective (atteindre la nouvelle durže avec 15

22 la minimisation du cožt de lõensemble de ressources). La conversion de la ržalitž complexe des diffžrents tpes de ressources ainsi que celle de leur alliage pour la ržalisation des activitžs et par consžquent du projet, en une forme pžcuniaire est fort ržductrice. Pire, elle revient ˆ traquer tout le probl me multiobjectif ˆ travers un seul prisme, un seul aspect (pžcuniaire). La ržalitž du projet et des ressources impliqužes nõest pas que pžcuniaire. Dans la pratique, un projet peut viser un nombre incommensurable dõobjectifs. Selon Vrat et Kriengkrairut (1986), dans le probl me dõaccžlžration, ces objectifs, souvent conflictuels peuvent tre lõatteinte dõune ŽchŽance donnže avec un budget pržcis tout en minimisant le cožt total du projet ainsi que lõassurance que certaines activitžs accžlžržes ne pžnalisent pas la qualitž du projet. Ils soutiennent quõil nõest pas toujours possible de traduire et ržduire tous ces objectifs en un Žquivalent monžtaire. En effet, tout ce que lõon pense de plus pržcieux, lõargent nõach te pas. Il est alors clair quõune telle ržduction Žvacue du probl me des aspects fort džterminants pour le succ s du projet et par consžquent est peu recommandable. Ce non respect de lõappartenance identitaire des ressources nous am ne ˆ relever une deuxi me faiblesse imputable ˆ cette agržgation. En effet, le fait quõil nõexiste aucune distinction phsique entre les diffžrents tpes de ressources ne permet pas de considžrer lõžtat de chacun de ces derniers dans la ržsolution du probl me dõaccžlžration. Un montant de dix dollars dõune ressource A nõest pas le m me quõun montant de dix dollars dõune ressource B et de ce fait, la sommation de ces deux montants ne facilite en rien la gestion correcte de lõutilisation des deux ressources surtout si elles ne sont en rien interchangeables. Nous pouvons alors dire que cette agržgation ne prend pas en compte la ÇcriticitŽÈ de certaines ressources pour lesquelles il est džsirable de surveiller particuli rement le niveau de consommation pour ne pas avorter la nouvelle ŽchŽance. En raison de la criticitž des ressources et de leur diffžrence, ržsoudre le probl me du compromis durže/cožt par une simple sommation des cožts engagžs pour chaque activitž sans distinction des ressources auxquelles ils sont associžs, peut conduire ˆ une solution dõaccžlžration non ržalisable dans 16

23 la pratique. Ë moins quõil nõexiste une possibilitž de substitution dõun tpe de ressource critique par un autre non critique, chose plut t rare de nos jours et difficile dans la pratique. De ce fait, la minimisation du niveau de consommation des ressources en tenant compte de la nature et de lõžtat de chaque tpe de ressources devient partie intžgrante de la ržsolution du probl me dõaccžlžration et cõest lˆ tout le fondement du compromis durže/ressource. En accord avec Pulat et Horn (1996), nous pouvons džfinir le probl me de compromis durže/ressource comme celui qui fournit aux gestionnaires de projet lõinformation quant ˆ combien la consommation de chaque ressource (ou son cožt) augmenterait si la durže du projet diminuait dõune unitž de temps. Il sõagit ici dõanalser le probl me dõaccžlžration sous plusieurs angles, notamment par rapport au facteur temps et par rapport ˆ chacun des tpes de ressources impliqužes. Ceci renforce et pržcise davantage ˆ notre avis la vision de Ozdamar et Uluso (1995), contrairement aux prescriptions du compromis durže/cožt o toutes les variables dõaccžlžration du projet sont agržgžes sous forme monžtaire pour la ržalisation dudit compromis. DÕautre part, si dans le probl me de compromis durže/cožt, le facteur cožt est la principale variable de džcision, dans le compromis durže/ressource, lõanalse du probl me dõaccžlžration est avant tout focalisže sur les contraintes posžes par les ressources. Il ne suffit plus ici de džcider sur la base du seul ŽlŽment monžtaire, mais plut t en tenant compte de tous les crit res entourant la variable ressource en prenant appui sur lõžlžment discriminant que constitue lõappartenance identitaire des ressources. Cela revient ˆ poursuivre comme objectifs dans une telle džmarche, lõoptimisation de lõutilisation des diffžrents tpes de ressources et celle du temps, sous les contraintes de pržcždence, de disponibilitž de ressources et de leur non fragmentation. Ë partir de ces considžrations, il devient alors clair que m me si compromis durže/cožt et compromis durže/ressource partagent assez de points en commun, ils ne sont pas tout ˆ fait identiques. Leurs points communs sõappuient sur le principe sacrž dõune 17

24 philosophie de gestion de projet selon lequel Çtime is moneè, principe bien intžgrž dans le triangle vertueux. Leurs divergences quant ˆ elles, prennent appui sur le fait que Çtout ce quõon pense de plus pržcieux, lõargent nõach te pasè et que m me si lõargent pouvait encore tout acheter, un montant dõargent dõune ressource A nõa pas la m me signification que ce m me montant dõargent pour une ressource B. CÕest dans le but dõžviter un tel amalgame dans lõžtablissement du compromis nžcessaire et vital pour le succ s du projet en contexte de ressources multiples, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources que nous avons optž, dans le cadre de la pržsente recherche, pour le compromis durže/ressource en lieux et places du compromis durže/cožt. 18

25 1.3 Revue de la littžrature en compromis durže/cožt et compromis durže/ressource La plupart des recherches sur le probl me dõaccžlžration de projet ont suggžrž des approches qui consid rent de fa on implicite la possibilitž de substitution entre les diffžrents tpes de ressources et agr gent les cožts des diffžrentes activitžs sans distinction. Selon Burns, Liu et Feng (1996), Žtant donnž que le temps et le cožt constituent les deux principales pržoccupations en contexte de projet, la relation entre ces deux facteurs pourrait, lors de la ržalisation des activitžs du projet, conduire ˆ un point o les deux ŽlŽments seraient optimisžs. LÕapproche de compromis durže/cožt quõils sugg rent utilise une programmation ˆ deux ŽtapesÊ: la programmation linžaire et la programmation en nombre entier. Cette approche est connue sous lõappellation de mžthode hbride LP/IP dõanalse du compromis durže/cožt. MalgrŽ toutes ses mžrites, elle ne prend malheureusement en compte ni lõappartenance identitaire ni la criticitž des ressources. Ahn et Erenguc (1998) ont suggžrž une procždure heuristique pour un probl me de planification de projet sans prž-emption avec contraintes de ressources et qui est une combinaison naturelle du probl me de compromis durže/cožt et du probl me dõordonnancement de projet avec contraintes de ressources. La mžthode vise ˆ džterminer la date de džbut (ou de fin) de chaque activitž, son mode ainsi que sa durže, de mani re ˆ minimiser le cožt total du projet. D s lors que le cožt total du projet dans cette approche est obtenu par la sommation des cožts des activitžs plus les cožts de pžnalitžs pour avoir terminž le projet au-delˆ de la date pržvue, nous considžrons que, ni la diversitž des ressources ni leur criticitž ne sont respectžes. Demeulemeester, Herroelen et Elmaghrab (1996) džcrivent deux algorithmes basžs sur une logique de programmation dnamique pour ržsoudre de fa on optimale le probl me 19

26 discret de compromis durže/cožt dõune mani re džterministe, mais ils consid rent seulement lõutilisation dõune seule ressource non renouvelable. Phillips (1996) pržsente une procždure application-orientže de ržsolution du probl me de compromis durže/ressource en gestion de projet par la ržduction de sa durže normale ˆ sa durže accžlžrže ˆ un incržment minimal de ressources additionnelles sous lõhpoth se de la linžaritž de son utilisation. Sa procždure basže sur une approche graphique dõexploration par coupe pour repžrer le niveau minimal de ressource ˆ chaque ržduction dans la durže totale du projet, consid re un seul tpe de ressource et ne pržvoit rien en cas de ressources multiples. Toutes ces approches džfinies ultžrieurement ne traduisent malheureusement pas toutes les ržalitžs des projets. Cependant, lõžvolution des travaux entrepris dans les probl mes de planification avec contraintes de ressources a inspirž certains chercheurs ˆ analser le probl me dõaccžlžration de projet sous forme de compromis durže/ressource o les ressources sont de plus en plus considžržes de fa on plus pržcise. En travaillant sur le probl me de planification de projet avec contraintes multiples de ressources, Patterson et Roth (1976) ont classž les contraintes de ressources de mani re ˆ se rapprocher des ržalitžs des projets. Leur catžgorisation des contraintes de ressources en trois tpes (ressources renouvelables, ressources non-renouvelables et ressources doublement contraintes) ont inspirž les approches de Weglarz (1981) et de Slowinski (1981). Ces derniers ont proposž des mod les de fonction durže/ressource ˆ nombres entiers de ressources, o chaque activitž est repržsentže par diffžrents modes dõopžration, chaque mode contenant des informations sur la durže de lõactivitž, la quantitž de ressources renouvelables et de ressources non-renouvelables requises pour sa ržalisation. Le r le du gestionnaire de projet consiste ici ˆ choisir le mode dõopžration qui satisferait le plus la contrainte de durže et les contraintes des deux tpes de ressources (renouvelables et nonrenouvelables) cõest ˆ dire lõžtablissement dõun compromis durže/ressource. 20

27 En ržsumž, si certains auteurs ont soulevž lõimportance de la considžration exclusive de lõžlžment ressource dans le probl me dõaccžlžration de projet, les approches qui ont ŽtŽ ŽlaborŽes ne traduisent pas toujours cette pržoccupation dõune mani re explicite. En ržsolvant le probl me dõaccžlžration sous forme de compromis durže/ressource et non plus de compromis durže/cožt, plusieurs recherches ont džmstifiž ce vocable cožt qui a toujours ŽtŽ utilisž de fa on ambigu faute de pouvoir džtailler explicitement les ŽlŽments qui sont impliqužs dans le compromis et ainsi mieux faciliter leur agržgation. Plusieurs tpes dõapproches ont ŽtŽ ŽlaborŽes sur ce compromis durže/ressource, chacun traitant diffžrents aspects du probl me mais rares sont les recherches qui traduisent de mani re exhaustive tous les tpes de contraintes de ressources. Cependant, certaines approches sõen sont rapprochžes, dont Pulat et Horn (1996). Pulat et Horn (1996) abordent le probl me de compromis durže/ressource dans un contexte dõutilisation de ressources multiples via la džtermination dõordonnancements efficients de projet dans un intervalle de temps de ržalisation. Leur approche qui associe ˆ chaque activitž sa durže normale, lõintervalle maximal dõaccžlžration permis ainsi que le cožt unitaire pour chaque ressource, utilise la programmation linžaire multi-objective. Mais malheureusement, la solution obtenue par leur approche pourrait ne pas tre enti re quand bien m me elle respecterait lõappartenance identitaire et la criticitž des ressources. Cette revue de la littžrature montre que dans la ržalisation du compromis durže/cožt ou durže/ressource, il nõexiste que deux grandes familles qui se partagent lõensemble des approches ŽlaborŽes jusquõˆ dateê: lõoptimisation et les heuristiques. CÕest ˆ ces deux grandes familles dõapproches que nous nous intžressons dans le sous chapitre ˆ suivre. 21

28 1.4 Optimisation versus Heuristiques en contexte de ressources multiples En nous basant sur tous les ŽlŽments que nous avons džveloppžs jusquõici, la question qui se pose estêla suivante: comment alors trouver une bonne mžthode dõallocation de ressources dans le cas dõaccžlžration de projet et ržgler ainsi le probl me de compromis durže/ressource en contexte de ressources multiples? Ë cet effet, deux grandes familles de mžthodes existent pour ržsoudre cette problžmatiqueê: - les mžthodes exactes ou optimales; - les mžthodes heuristiques ou mžthodes dites de r gle de pouce. Les techniques dõoptimisation sont des approches algžbriques et numžriques basžes sur la programmation mathžmatique. En planification opžrationnelle de projet, une technique dõoptimisation sõappuie sur une catžgorie de variables de džcision pour prouver lõexistence dõun scžnario qui sõav re le meilleur de tous les scžnarios possibles. Ce scžnario porte le nom de scžnario ou de solution optimale. Avec les mžthodes exactes, les probl mes de compromis durže/cožt et durže/ressource sont traduits en termes mathžmatiques. La programmation linžaire, la programmation en nombres entiers et la programmation dnamique sont les techniques mathžmatiques de ržsolution gžnžralement utilisžes pour ržsoudre de tels probl mes. Des formes non linžaires sont Žgalement envisageables (Deckro, R.F., Hebert J.E., Verdini, W.A, Grimsrud P.H., and Venkateshwar, S., 1995) mais leur utilisation peut compliquer grandement la situation džjˆ tr s instable du gestionnaire de projet et par consžquent le džgoutter parce que tr s opaques ˆ ses eux. 22

29 Avec la ržsolution par programmation linžaire, Kell (1961) a ŽtŽ un des premiers ˆ Žtablir et modžliser la relation linžaire entre la durže et le cožt. Les options par activitž ont cependant ŽtŽ limitžes ˆ deux. Suite ˆ sa recherche, Meer et Shaffer (1963) ont intžgrž la programmation en nombres entiers dans un mod le ˆ partir de la relation linžaire et discr te entre la durže et le cožt dans une m me activitž. Robinson (1975) a Žgalement džveloppž la programmation dnamique dans lõinterpržtation des relations entre les activitžs pour certains tpes de ržseaux. Burns, Liu et Feng (1996) estiment que m me si les techniques pour lõanalse du compromis durže/cožt existent depuis plusieurs džcennies, la ržalitž est telle que ces techniques sont rarement utilisžes dans la planification courante des activitžs en gestion de projet. Dans lõindustrie de la construction par exemple, ces auteurs soulignent que la plupart des ingžnieurs ignorent les techniques dõoptimisation et les rares ingžnieurs qui utilisent la modžlisation font principalement appel aux approches heuristiques. En effet, malgrž lõefficience et la pržcision des approches mathžmatiques, la formulation des contraintes et des fonctions-objectifs peut tre tr s laborieuse et facilement sources dõerreurs. DÕautre part, la connaissance de la programmation mathžmatique est nžcessaire afin de pouvoir formuler les mod les correctement. Une heuristique est une mžthode de ržsolution de probl mes complexes moins robuste mathžmatiquement mais plus basže sur le bon sens. Elle ne garantit pas de ce fait lõobtention dõune solution optimale mais plut t dõune solution dont les performances sont en gžnžral assez bonnes et assez proches de la premi re. Cette attžnuation de la robustesse permet un gain en temps et en cožt qui pousse spontanžment les gestionnaires de projet. Mais le džsavantage ržside dans le fait que sa portže est plut t contextuelle plut t quõuniverselle. Les mžthodes heuristiques sont aussi des approches non programmables le plus souvent manuelles, ce qui en constitue un autre džsavantage. Burns, Liu et Feng (1996) ajoutent que m me si les mžthodes heuristiques ne fournissent pas la solution optimale et 23

30 malgrž lõapproximation et lõimpržcision des ržsultats obtenus, en construction, la croance des ingžnieurs est telle que ces mžthodes sont suffisantes et efficaces. Cette position est souvent džfendue par ces derniers pour masquer leurs lacunes sur le plan technique. Les limites de ces mžthodes se ressentent rapidement en pržsence des ržseaux complexes et obligent les gestionnaires de projet ˆ affronter le probl me de compromis sur des bases plus solides au plan axiomatique. MalgrŽ le caract re approximatif des mžthodes heuristiques, ce sont les approches qui sont privilžgižes par les gestionnaires de projet ˆ cause de leur c tž pratique. De plus, les gestionnaires de projet, en supposant qu'ils aient la capacitž et les compžtences, n'ont pas toujours le temps, ni le gožt de recourir ˆ des techniques mathžmatiques sophistiqužes telles que les mžthodes d'optimisation. Burns, Liu et Feng (1996) pensent que dans le domaine de la construction par exemple, m me si la majoritž des professionnels admettent lõimportance du probl me de compromis durže/ressource, ils avouent aussi quõil est gžnžralement nžgligž ˆ cause de la complexitž de lõanalse. Seuls les gestionnaires avertis dans lõutilisation des techniques de recherche opžrationnelle et dõapplications informatiques expžrimentent ces techniques. Malheureusement, cette situation est assez courante en gestion de projet. Peu de gestionnaires sont formžs pour effectuer ce genre dõopžrations pourtant fondamentales dans lõatteinte des objectifs dõefficience et dõefficacitž. Les mžthodes mathžmatiques sont souvent sources de plaintes quant au niveau dõefforts nžcessaires pour la formulation des mod les. Les gestionnaires de projet sont toujours ˆ la recherche de mžthodes pratiques et adaptables aux interfaces informatiques des logiciels courants en gestion de projet. La question qui se pose est donc la suivanteê: existe-t-il des approches simples, faciles ˆ utiliser et permettant de ržsoudre efficacement et de mani re efficiente le probl me de compromis durže/ressource surtout en contexte de multiplicitž, de non fragmentation et de non substituabilitž des ressources? 24