Optimisez vos transformations IT

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1 Optimisez vos transformations IT Ou comment concilier réduction des coûts et investissements pour répondre efficacement aux enjeux des entreprises Featuring research from Featuring research from

2 sommaire 1 - Vers une réflexion différente et durable 2 - Quels coûts, quels bénéfices? 3 - Quels besoins? 4 - La gestion immediate post-crise : l éclairage du cabinet Gartner 5 - Développer Une Informatique Orientée Business Optimisez vos transformations IT est publié par Econocom. L éditorial fourni par Econocom est indépendant de l analyse de Gartner. Toutes les études Gartner sont 2011 par Gartner, Inc. Tous droits réservés. Tous les contenus Gartner sont utilisés avec l autorisation de Gartner. L utilisation ou la publication des études Gartner n implique pas l approbation de Gartner des produits et/ou des stratégies de Econocom. Toute reproduction ou diffusion de cette publication sous quelque forme que ce soit, sans autorisation préalable, est interdite. Les informations contenues dans le présent document proviennent de sources réputées fiables. Gartner décline toute responsabilité concernant l exactitude, l exhaustivité ou la pertinence de ces informations. Gartner décline toute responsabilité en cas d erreurs, d omissions ou d insuffisances dans les informations fournies dans ce document ou pour leurs interprétations. Les opinions exprimées dans ce document peuvent faire l objet de modifications sans préavis. Même si les études de Gartner abordent des questions juridiques, Gartner ne fournit aucun conseil ou service juridique et ses études ne doivent pas être interprétées ou utilisées dans cette optique. Gartner est une société anonyme et ses actionnaires peuvent être des entreprises et des fonds ayant des intérêts financiers dans des entités couvertes par les études de Gartner. Le Conseil d administration de Gartner peut inclure des cadres dirigeants de ces entreprises ou fonds. Les études de Gartner sont produites indépendamment par son organisme d étude sans apport ou influence de ces entreprises, de ces fonds ou de leur direction. Pour obtenir plus d informations sur l indépendance et l intégrité des études de Gartner, veuillez consulter en anglais les Principes directeurs sur l indépendance et l objectivité (Guiding Principles on Independence and Objectivity) sur le site Internet : 2

3 Vers une réflexion différente et durable «Réduction des coûts!», tel est le mot d ordre des Directions à l égard de leur département informatique. La baisse des coûts directs est une rengaine qui a pris une ampleur sans pareille dans le contexte de crise mondiale que nous avons vécu. Si la réduction des coûts liés à l informatique était initialement une préoccupation d entreprises cotées, qui voyaient en elle la perspective d une amélioration de leur résultat ou la progression de leurs performances boursières, elle est devenue depuis la crise une nécessité. Pour les grandes entreprises, l objectif d une meilleure maîtrise de ces coûts est de maintenir leur avantage compétitif ; pour les plus petites, il en va parfois de leur survie. Et dans tous les cas, il s agit d améliorer le niveau de performance de l entreprise. Mais encore faudraitil connaître précisément les coûts avant de vouloir les compresser et apprécier avec certitude le seuil de dépenses informatiques minimum indispensables en-deça duquel le fonctionnement même de l entreprise serait menacé. Si elle semble légitime dans un contexte de crise, cette pression sur les dépenses IT dure depuis quelque temps déjà, si bien que l on peut se demander si elle n atteint pas un niveau déraisonnable. En effet, l IT a un impact de plus en plus fort sur l activité et le développement de l entreprise. Il faut dès lors être conscient qu à force de vouloir réduire les coûts, l entreprise s appauvrit, contrairement à l impression première. Les investissements d aujourd hui sont nécessaires pour garantir la capacité d action et d innovation et assurer la croissance de demain. L investissement informatique est un élément essentiel qui favorise l amélioration de la productivité et accélère la communication, tant au sein de l entreprise qu avec le monde extérieur. Il ne s agit donc pas de dépenser moins mais plutôt de dépenser mieux, ce qui peut s avérer neutre au plan budgétaire mais, en revanche, avoir un impact bien plus bénéfique à l échelle de l entreprise. Il s agit de comprendre comment l IT, en étant plus efficace, va permettre de compresser les dépenses générales de l entreprise tout en lui permettant d être plus agile. Plutôt que de faire des choix cornéliens dont l entreprise pâtira à plus ou moins long terme, la question est de se demander comment raisonner autrement et surtout positivement. Au lieu de vouloir à tout prix réduire les coûts informatiques, peutêtre faut-il d abord se poser la question de l utilisation des différents leviers dont dispose l entreprise pour transformer une approche «réductrice» en solution qui fera grandir l entreprise à tous les niveaux (durabilité des relations avec les clients et les partenaires, pérennité et développement de l entreprise) tout en intégrant, bien évidemment, une logique de résultat. C est de ces constats partagés par les DSI que naît le dilemme actuel : «Comment concilier réduction des coûts et investissements pour répondre efficacement aux enjeux des entreprises?». La réponse se trouve dans la capacité des DSI à mettre en œuvre une stratégie de transformation et d optimisation des coûts tout en menant une réflexion sur les projets technologiques prioritaires et leurs impacts sur l entreprise. Il est donc question d un subtil mélange entre choix technologiques et décisions budgétaires. Un jeu d équilibriste. INVESTIR DSI RÉDUIRE LES COÛTS Se poser les bonnes questions Sur les questions budgétaires liées aux coûts informatiques et aux investissements, les «drivers» le plus fréquemment utilisés sont le TCO, le ROI et la flexibilité. Cette approche mérite d être développée. Ainsi, en matière de coûts, la flexibilité génère parfois des confusions entre la connaissance de ces coûts, leur variabilisation et leur flexibilisation. Est-il vraiment nécessaire de payer plus cher pour une flexibilité dont on n aura peut-être pas besoin? A quelle occasion utiliser cette flexibilité? La flexibilité opérationnelle est-elle conciliable avec la flexibilité financière? 3

4 Une approche de la flexibilité est la tarification modulaire des services utilisés. Cette tarification doit être basée sur des unités d œuvre et des indicateurs techniques. Demain, elle pourra même être indexée sur des indicateurs métiers pour coller plus encore aux enjeux de l entreprise. Encore fautil connaitre les coûts, avoir défini des indicateurs métiers pertinents et avoir les capacités organisationnelles pour gérer ces facturations modulaires. Un autre facteur-clé de succès de la flexibilité serait de faire de ses fournisseurs des alliés plutôt que d engager des rapports de force qui trouveront une limite certaine dans l érosion de leurs marges, donc de la qualité des prestations qu attend l entreprise. En ce qui concerne le ROI (Return On Investment), il est l instrument le plus utilisé en matière de décision d investissement, car la pertinence de cet investissement est souvent mesurée par la capacité de l entreprise à le rentabiliser à une échéance courte, ceci devant bien évidemment être relativisé par l ampleur du bénéfice attendu. Le ROI s apprécie sur un plan à 2 axes : le temps d une part, et le rapport investissement / bénéfice d autre part (rapport qui dépendra de l entreprise considérée) mais il ne suffit pas en effet que l investissement soit rentabilisé, encore faut-il que le profit attendu en vaille la peine. Comment le mesurer et quelles solutions pour l optimiser? Quelles sont les clés de la bonne utilisation du ROI comme outil de décision et indicateur de performance? Enfin, s agissant des frais de fonctionnement, l indicateur de référence est généralement le TCO (Total Cost of Ownership) qui vise à mesurer la performance économique par des bancs d essai ou à intervalles réguliers. Selon que l entreprise est capable ou non de mesurer les coûts induits du SI, le TCO comprendra tout ou partie des composantes de la structure de coûts de l entreprise. Qu il se limite à un coût complet tel qu utilisé en contrôle de gestion ou qu il comprenne tous les éléments du modèle de TCO développé par le cabinet Gartner, l important est que l indicateur de mesure soit stable et que son évolution puisse être mesurée dans le temps. Réduire les coûts est une chose, encore faut-il avoir un référentiel fiable et partagé par l ensemble des acteurs concernés, qui permette d évaluer le résultat de manière pertinente. Dans la mesure du TCO, l investissement est intégré dans le capital, ce qui implique généralement une dégradation du TCO dès lors que l entreprise fait des investissements supplémentaires. Le TCO ne peut donc pas être une mesure d arbitrage unique pour décider d investir ou de réduire ses coûts. La clé pour concilier réduction des coûts et investissements, d un point de vue financier, se situe souvent dans la bonne utilisation de ces différents critères liés au TCO, au ROI et à la flexibilité. Il est donc très important de les évaluer et de connaître les solutions disponibles pour ajuster ses décisions. De manière générale, il est nécessaire de bien comprendre son véritable besoin pour définir les instruments de mesure de la performance et leur niveau de priorité. Il faut donc replacer ces différents aspects au niveau des enjeux essentiels de l entreprise. A ce stade, nous pouvons donc indiquer que la réduction des coûts passe par plusieurs critères à établir : la définition d un référentiel de coûts identifiant ses composantes la mise en place d un indicateur (TCO ou ROI ou niveau de flexibilité) basé sur ce référentiel le partage de l indicateur par tous les protagonistes afin qu il puisse servir d instrument de pilotage la connaissance de la mesure de départ la définition d un objectif de réduction, en valeur et en temps D autre part, les décisions d investissements informatiques et les choix technologiques devront aller de pair avec les transformations de l entreprise, aussi bien dans ses processus que dans ses modèles organisationnels. C est pourquoi, pour l ensemble des raisons exposées ci-dessus, nous avons choisi d aborder le sujet qui nous préoccupe sous l angle d une réflexion différente et durable, et de raisonner dans une logique de croissance et de développement : Tout d abord, questionner les coûts : de quels coûts s agit-il? Comment les mesurer et évaluer leur réduction? Évaluer son besoin pour dimensionner les investissements à leur juste mesure Questionner le marché grâce à l éclairage du cabinet Gartner quant à la gestion post-crise Enfin, étudier les solutions que l on peut mettre en œuvre à court ou moyen terme Source: Econocom 4

5 Quels coûts, quels bénéfices? La structure des coûts et les indicateurs de mesure Avant d aborder la mesure de l impact économique d un investissement, il est important de revenir sur la structure des coûts informatiques. En effet, le sujet de la réduction des coûts porte généralement sur l intégralité des postes qui composent le budget IT de l entreprise. Celui-ci se décompose de la manière suivante : Les coûts liés aux matériels et logiciels Les frais de personnel interne Le recours à des prestataires externes pour des services de conseil, d intégration de systèmes, de développement, de support, de maintenance, etc Les frais divers liés à l électricité, la climatisation, les télécoms, etc. La distribution des différents postes de dépense IT en moyenne chez les entreprises européennes : mesures d économies drastiques, de penser à la répartition des coûts et de leur finalité : logique d investissement ou besoins essentiels de l entreprise, La première question à se poser doit être : ma structure budgétaire est-elle adaptée aux objectifs de l entreprise? L approche par les ressources, mesure de la pertinence Le TCO est un indicateur qui grandit avec le temps (cumul des coûts directs et cachés), il permet de mettre en évidence l impact économique de décisions passées. Le contrôle de l évolution des coûts opérationnels, via le TCO, permet donc de benchmarker, sur une période donnée, la pertinence d un investissement réalisé. En revanche, il est ambitieux d en faire un indicateur préalable à la prise de décision. Comment identifier toutes les données nécessaires aux comparaisons et simulations à venir? Comment ne pas décourager les entités qui doivent fournir les informations nécessaires par la quantité de travail correspondante? Comment s assurer que le périmètre cible est comparable au périmètre de départ? Comment définir des métriques communes aux différents scenarii étudiés? L appréciation du TCO est un critère d évaluation pertinent dès lors que les simulations peuvent être calibrées pour représenter les différents scénarii relatifs à la prise de décision ou au contrôle a posteriori de cette décision. Source Econocom (mars 2011) L ensemble ci-dessus correspond à la dépense IT de l entreprise et son montant global est habituellement compris entre 1 % et 5 % du chiffre d affaires de l entreprise, avec une moyenne en Europe aux alentours de 3,5 %. Les variations de ce taux dépendent à la fois du secteur d activité de l entreprise et de son développement économique (croissance forte, réduite voire décroissance). Le choix de l entreprise en matière de réduction de coûts porte souvent sur la réduction séquentielle de chacun des postes budgétaires concernés alors qu il est parfois plus pertinent de se poser préalablement la question de la structure des coûts et du budget et, avant d entamer des L approche économique, mesure de l efficacité Sur les questions liées aux choix d investissement, il s agit de les catégoriser en mesurant d une part leur ROI prévisionnel et d autre part leurs impacts sur les métiers de l entreprise. Cette analyse devra permettre de dégager des priorités stratégiques d investissement. Globalement, et comme l illustre l étude menée par le Gartner Group, ces priorités devraient principalement concerner les solutions d infrastructure avec deux champs d investigation plus particuliers : 5

6 La mise en place de technologies orientées vers la réduction des coûts (virtualisation, consolidation, réseaux et mobilité, stockage unifié) L intégration de technologies innovantes permettant de développer rapidement la productivité, la collaboration et l innovation dans l entreprise Dans les deux cas, il faudra privilégier les projets permettant de dégager un ROI rapide (ce que permettent ces technologies) et se focaliser sur les projets impactant directement l efficacité de l entreprise : Bénéfice / Investissement Source Econocom (mars 2011) ROI - Projet 1 ROI - Projet 2 Temps Nous le voyons, la mesure de la rentabilité d un investissement est un art complexe qui impose souvent en regard la mesure des bénéfices induits pour l entreprise. Si l intérêt du ROI est de mesurer le délai de rentabilisation d un investissement, il mêle parfois des notions difficiles à matérialiser comme le gain implicite ou l absence de perte potentielle. Par exemple, quel est le ROI d un PRA (Plan de Reprise d Activité)? Quelle valeur donne-t-on au risque couvert s il ne survient jamais? L approche par le gain va essentiellement concerner les investissements productifs qui contribuent à l agilité de l entreprise et à l amélioration de sa performance. S il est parfois difficile de mesurer factuellement les gains liés à l amélioration de l efficacité opérationnelle d une organisation ou d un département, ce critère reste suffisamment objectif pour être évalué. Pour ce qui est des investissements visant à protéger l entreprise d une perte potentielle, la mesure de la rentabilité de l investissement relève souvent de la probabilité d occurrence chère aux assureurs. Par ailleurs, il est possible d aborder la question des investissements nécessaires ou obligatoires pour l entreprise pour des raisons réglementaires par exemple, qui n apportent de bénéfice immédiat que celui de la mise en conformité avec une norme, une législation ou toute autre contrainte externe non provoquée par l entreprise elle-même. Ce type d investissement peut peser sur les coûts de l entreprise sans pour autant générer de bénéfice si ce n est celui de ne pas avoir à payer une amende ou un surcoût lié à une non-conformité. S il est vrai que les coûts sont certains et facilement mesurables, il est encore plus vrai que les bénéfices le sont plus difficilement. Il nous semble donc important, avant de prendre quelque décision que ce soit, de bien définir les enjeux auxquels vont répondre les décisions d investissement. Et donc, que faire du ROI? L appréciation du ROI est un critère d évaluation important lorsque l on évalue la pertinence d un investissement, dès lors qu il permet d évaluer le gain ou la non-perte potentielle et de définir des objectifs de réalisation. Il est donc nécessaire de le connaître, de le définir et surtout de le mesurer a posteriori car chacun sait que le coût estimé d un projet est parfois très différent de son coût réel au final. COÛTS ROI BÉNÉFICES Le ROI peut donc aussi être un instrument d arbitrage quand il s agit de prendre des décisions quant au sort d un projet. Nous verrons que de la bonne connaissance des enjeux de l entreprise découle la juste mesure du résultat attendu, ce qui facilitera la prise de décisions sur la base d une bonne compréhension de l existant. Source: Econocom L approche économique de l investissement informatique va dépendre de la finalité de l investissement pour l entreprise : selon que le but recherché est un gain opérationnel visant à maximiser le bénéfice ou une mesure préventive visant à limiter les risques, l analyse économique de la pertinence de l investissement se fera soit par le gain potentiel lié à l investissement, soit par la mesure de l absence de perte potentielle. 6

7 Quels besoins? Agilité, productivité, disponibilité : des besoins reconnus mais sont-ils partagés? Derrière ces mots parfois galvaudés, il importe en effet de commencer par se mettre d accord sur leur signification et surtout sur leur portée : lorsqu on parle par exemple d agilité, s agit-il de celle de la DSI proprement dite, qui lui permettra entre autres de s adapter sans heurt à une nouvelle organisation de l entreprise ou d intégrer rapidement un nouveau métier? S agit-il plus largement de l agilité de l entreprise tout entière, c est-à-dire de sa capacité à adapter son modèle d activité en fonction des évolutions parfois brutales de son marché? Historiquement, les réponses de la DSI étaient rarement en ligne avec les attentes des Directions Opérationnelles («métiers») ou de la Direction Générale, la première cherchant avant tout à assurer la production, quelle qu elle soit, dans les meilleures conditions, tandis que cette dernière est focalisée sur les trois moteurs essentiels de l entreprise que sont la compétitivité, la croissance et le résultat. Les réponses de la DSI étaient alors très focalisées sur des besoins opérationnels, très orientés sur la productivité, les temps de traitement et la disponibilité des systèmes. Il s en est suivi un hiatus entre Direction Générale & Directions Opérationnelles d un côté et DSI de l autre, qui du coup n a plus été perçue que comme un centre de coûts, voire un «mal nécessaire». Ce qui est attendu de l informatique, c est de participer à l élaboration d une vision de bout en bout de l activité de l entreprise, c est-à-dire que le niveau de service qu elle fournit soit mesuré de façon objective et contribue directement aux indicateurs de performance suivis par les lignes-métiers. En d autres termes, ce que la Direction Générale et les Directions Opérationnelles attendent de la DSI, c est qu elle leur parle en termes de : mise à disposition d applications qui «feront la différence» avec la concurrence capacité à la demande pour pallier les pics et les creux de l activité élasticité des infrastructures pour accompagner l évolution des implantations physiques de l entreprise ou du «nomadisme» de ses salariés indicateurs «métiers» comme la quantité de transactions «métier» par unité de temps Autant, à ce jour, la DSI est appréciée pour ce qu elle apporte en termes de productivité (c est-à-dire «faire de plus en plus, et de plus en plus vite»), autant il lui reste des efforts à faire pour apporter plus d efficacité (c est-à-dire «faire de mieux en mieux»). C est là tout le défi actuel des DSI De la productivité à l efficacité : un chemin ardu mais nécessaire Pour ce qui concerne la productivité directe et la réduction des coûts («faire plus pour moins cher»), personne ne conteste l apport décisif de l informatique dans l entreprise Au-delà de la réduction du budget informatique lui-même, chacun reconnaît sa contribution aux économies plus globales (et en général plus substantielles) qu elle permet auprès des Directions opérationnelles : robotisation de chaînes de montage, nomenclature unique, outils de simulation en R&D, etc. En revanche, plus nous nous soucions des besoins d efficacité, tels que : l amélioration de la qualité des produits ou des processus, la refonte des processus «cœur de métier», l acquisition et la rétention des clients, l innovation dans les offres ou les pratiques métier, moins nous percevons la contribution de la DSI. Il importe donc que celle-ci participe à la définition et à la mise en place de la stratégie de l entreprise au même titre que toute autre Direction opérationnelle et qu au lieu d en subir les retombées a posteriori, elle soit actrice du changement en proposant notamment les solutions technologiques qui permettront à l entreprise de dérouler sa stratégie avec succès. 7

8 Cette évolution est d autant plus souhaitable que, sur le terrain, l expérience montre que les DSI ne sont plus des «tours d ivoire» menant leur barque budgétaire isolément; de plus en plus de projets informatiques nécessitent en effet l aval, non seulement de la Direction Générale, mais également de la (ou des) Direction(s) opérationnelle(s) directement impactée(s) par ce projet. Il s agit donc de mettre en place un modèle de gouvernance informatique («IT for Business») où les choix et les enjeux se mesurent à l aune des véritables critères de performance de l entreprise dans son ensemble. Directions «métiers» et DSI : quels besoins pour quels coûts? Si nous revenons aux besoins exprimés par les Directions opérationnelles, nous constatons qu en fin de compte, ils se traduisent pour la DSI par des enjeux que l on peut classer dans les quatre grandes catégories énoncées plus haut, à savoir : mise à disposition d applications qui permettront à l entreprise de se différencier de la concurrence en réagissant plus rapidement aux évolutions de l environnement agilité quantité de transactions «métier» par unité de temps productivité & disponibilité capacité de production adaptable à la demande pour pallier les pics et les creux de l activité agilité (ou «élasticité») flexibilité de la bande passante et de la connectivité, pour répondre au besoin croissant de mobilité et de permanence des connexions agilité & disponibilité Pour chacun de ces enjeux, la technologie est en mesure d apporter des réponses pertinentes, à condition de bien doser le coût des investissements ou des optimisations d infrastructure par rapport aux bénéfices attendus (notion de ROI). Autant il ne faut pas craindre d investir, même en période de difficultés budgétaires, pour préserver l avenir de l entreprise, autant il faut se garder de se «surprotéger» en engageant ses ressources financières comme humaines - au-delà de la satisfaction raisonnable des attentes des utilisateurs, par méconnaissance de leurs besoins ou par peur de les décevoir. Bien entendu, la seule technologie ne suffit pas : quel qu en soit le degré de sophistication, on n en tirera pas les bénéfices escomptés sans prendre également en compte ses impacts sur l organisation, les processus et les outils informatiques. Un des défis qui se posent aux DSI est donc de savoir évaluer, face à une dépense précisément quantifiée et aux modifications structurelles donc aux réticences qu elle peut entraîner, un avantage (financier, organisationnel, concurrentiel, ) parfois difficilement mesurable pour pouvoir les mettre en balance en toute objectivité. Source: Econocom Concilier les enjeux de l entreprise et les priorités technologiques : PRIORITÉS MÉTIERS PRIORITÉS TECHNOLOGIQUES Accélérer la croissance Virtualisation Développer la productivité Mobilité Assurer la disponibilité Favoriser l innovation DSI Sécurité Solutions collaboratives Accroître l agilité Décisionnel Flexibiliser les coûts Cloud Source Econocom (mars 2011) 8

9 Réduction des coûts des infrastructures et de la production informatique : certaines opportunités restent à exploiter Cette étude résume et analyse les récents sondages de Gartner sur les budgets alloués aux infrastructures et à la production informatique (I&P), souligne les opportunités dont peuvent encore tirer parti les responsables I&P pour faire face à la pression budgétaire. Il s agit d une mise à jour de l étude intitulée «Cost Optimization: Most I&O Leaders Can Take Substantive Actions to Help Alleviate Budgetary Pressures.» Points clés Bien que la croissance I&P ait quasiment retrouvé les niveaux précédents la crise, il en va différemment des budgets I&P, qui ne devraient pas y parvenir dans un avenir proche. La pression pour réduire les coûts I&P va donc demeurer intense. En termes de réduction des coûts I&P, il n existe pas de formule magique. La meilleure méthode consiste encore à procéder à une mise en œuvre la plus complète possible des 10 mesures clés identifiées par Gartner. Peu nombreux sont les responsables I&P qui affirment avoir mis en œuvre 50 % ou plus de toutes les opportunités de réduction des coûts offertes par ces 10 mesures clés. En fonction de votre niveau d avancement, la mise en œuvre complète de ces 10 mesures clés peut vous permettre d économiser au moins 10 % à court terme, et 25 % minimum à long terme. Recommandations Pour optimiser es coûts I&P, nous recommandons d implémenter pleinement nos 10 mesures de réduction de la structure de coûts sur les trois prochaines années. Pour les clients ayant déjà mis en œuvre l essentiel de ces 10 mesures, nous recommandons de poursuivre leur initiative avec la nouvelle vague d opportunités de réduction des coûts : Cloud Computing, convergence des infrastructures, automatisation des processus, communications unifiées et nouvelles architectures du poste client. ANALYSE Avec près de 60 % du budget informatique de l entreprise consacrés aux infrastructures et à la production, on peut penser que les responsables I&P subissent continuellement une importante pression budgétaire. Pourtant, du fait de la récente récession, la pression sur les dépenses I&P s est exacerbée. Et bien qu elle ait atteint son plus haut niveau, elle continuera de peser très fortement en 2011 et 2012, pour les raisons suivantes : La grande majorité des responsables I&P ne s attend pas à ce que les budgets retrouvent leurs niveaux d avant la crise dans un avenir proche (cf. Figure 1). Avec des budgets aussi serrés, ils devront continuer à chercher de nouvelles opportunités d optimisation des coûts. (Source : sondages électroniques réalisés lors des webinaires organisés par Gartner de juin à décembre 2010.) Pour faire face aux contraintes budgétaires, des projets informatiques clés (notamment d importantes modernisation de l infrastructure et des opérations) ont été reportés, ralentis, voire même totalement annulés (cf. Figure 2). De nombreux clients avouent devoir relancer ces projets cette année et l an prochain, soit pour répondre aux besoins de l entreprise, soit pour éviter des problèmes majeurs de performance ou d indisponibilité de l infrastructure et des opérations. La croissance des ressources I&P (puissance informatique, stockage et réseau) a retrouvé des niveaux quasi-historiques : augmentation annuelle de 20 % pour la puissance, 35 % pour la bande passante réseau et 50 % pour le stockage (cf. «10 actions clés pour réduire la structure de coût des infrastructures et de la production»). En 2009 et 2010, de vastes élaguages ont été menés dans la structure de coût I&P. Pour cette raison, la nouvelle vague de réduction de coût s annonce d autant plus difficile, i.e., «tous les fruits à portée de main ont déjà été récoltés». 9

10 Figure 1. Quand pensez-vous retrouver un budget I&P au niveau d avant la crise? 2011 ou au-delà: 78 % Jamais Après ou 2012 Déjà retrouvé Non concernée 19% 10% Nbre d entreprises interrogées = % 25% 35% Sauf indication contraire, les résultats indiqués dans cette étude sont une synthèse des sondages électroniques réalisés lors des webinaires organisés par Gartner de juin à décembre Source : Gartner (mars 2011) En matière d optimisation des coûts, nous n avons trouvé aucune formule magique, aucun élément nouveau sur lequel une entreprise devrait concentrer ses efforts. Notre étude nous a plutôt permis d identifier 10 mesures clés à mettre en œuvre pour optimiser les coûts I&P au sein d une entreprise. Pour les deux à trois prochaines années, ces 10 mesures doivent selon nous rester au cœur des préoccupations d optimisation des coûts. Pour la plupart des clients, cette liste est sans surprise majeure: La Figure 3 illustre les résultats de nos sondages électroniques sur le niveau d avancement des participants par rapport à la mise en œuvre de ces 10 mesures. Sur l ensemble des personnes interrogées, 74 % déclarent avoir mis en œuvre moins de 50 % de ce qui pourrait être réalisable et seuls 3 % indiquent avoir mené à bien plus de 75 % des mesures recommandées. L objectif n est pas de montrer que les efforts déployés par les responsables I&P sont insuffisants, mais que la plupart de ces mesures nécessitent plusieurs années. Par exemple, la consolidation de plusieurs datacenters en un plus grand requiert généralement 18 à 24 mois. Et il y a d autres opportunités de consolidation autour du datacenter, sur les réseaux notamment. Lors de nos analyses, nous n avons pas identifié d autre élément de réduction des coûts susceptible d avoir un impact sur les coûts I&P aussi important que ces 10 mesures clés. Nous en concluons donc que les clients de Gartner ont tout intérêt à se concentrer sur la mise en œuvre la plus vaste possible de ces 10 mesures (cf. «10 Key Actions to Reduce IT Infrastructure and Operations Cost Structure» et le kit d outils «Toolkit: Prioritizing IT Cost Optimization Projects»). En fonction de votre niveau d avancement, la mise en œuvre complète de ces 10 mesures clés peut vous permettre d économiser au moins 10 % à court terme, et 25 % minimum à long terme. Figure 2. Projets clés en Reporter les projets non stratégiques. 2. Réexaminer les coûts liés aux réseaux. 3. Consolider les infrastructures. 4. Virtualiser les infrastructures. 5. Réduire les besoins en alimentation et refroidissement. 6. Maîtriser l essor du stockage. 7. Limiter le support IT. 8. Rationaliser les opérations IT. 9. Améliorer la gestion des actifs IT. 10. Optimiser le multi-sourcing. Nous conseillons d identifier des projets complémentaires couvrant le périmètre de ces différentes mesures, plutôt que de rechercher un nouvel objectif. Source : Gartner (mars 2011) 10

11 Figure 3. Considérant ces 10 mesures, quel est votre niveau d avancement estimé par rapport à une mise en oeuvre complète? Moins de 50 % mis en œuvre: 74 % 0 à 10 % 8% 11 à 25 % 26 à 50 % 51 à 75 % 76 à 100 % 3% Source : Gartner (mars 2011) Nbre d entreprises interrogées = % 28% 38% Ces conclusions sont corroborées par l examen des différences de coûts entre les scénarios moyens et les scénarios les meilleurs sur les composants de l infrastructure, dans notre rapport sur les métriques IT clés (cf. «IT Key Metrics Data 2011: Executive Summary»). Automatisation des processus : une fois les processus opérationnels rationalisés via ITIL et/ou toute autre cadre de bonnes pratiques, automatisation de ces processus au maximum avec des outils logiciels. Communications unifiées : combinaison des canaux de communication séparés dans un ensemble cohésif, afin d améliorer la productivité. Nouvelles architectures du poste de travail : utilisation du streaming ou de tout autre moyen pour déplacer les systèmes d exploitation, les données et les applications clientes en d autres lieux, plutôt que de les laisser résider en permanence sur le poste client. La Figure 4 illustre les résultats de nos sondages électroniques sur ces nouvelles opportunités. Il est intéressant de noter que, comme on pouvait s y attendre, le Cloud Computing a été l option la plus choisie. Toutefois, les quatre autres opportunités ont aussi enregistré des résultats respectables. Conclusion : en matière de réduction des coûts I&P, le cloud n est pas la seule alternative. Figure 4. Parmi ces opportunités de réduction des coûts I&P, quelles sont selon vous les plus prometteuses? Des opportunités complémentaires devraient, à plus long terme, permettre une nouvelle vague d optimisation des coûts, notamment : Cloud Computing hybride : utilisation globale des fonctionnalités du cloud public et du cloud privé pour fournir des services informatiques aux utilisateurs finaux. Convergence des infrastructures : intégration des réseaux, du stockage et des serveurs au sein du datacenter. Cloud Computing hybride Convergence de l infrastructure 21% Automatisation des processus 21% Communications unifiées 13% Nouvelles architectures client 12% Nbre d entreprises interrogées = 383 Source : Gartner (mars 2011) 33% Source: Gartner Étude G , Jay E. Pultz, 9 mars

12 Développer une informatique orientée business Une approche durable par l amélioration de la qualité de service La complexification des infrastructures, le déploiement simultané de multiples technologies, l évolution de l environnement réglementaire, l exposition croissante auprès des clients finaux sont à l origine de la notion de qualité de service. Clé de la prise de décision? ITIL apporte une définition de la qualité de service en précisant que celle-ci augmente si le binôme (degré d impact x délai de résolution) baisse. Soit à l inverse, la non-qualité de service est proportionnelle au degré d impact occasionné par l incident ainsi qu à son délai de résolution. Cette non-qualité de service influe aussi bien sur : les valeurs d efficacité : baisse de la productivité et augmentation des coûts, les valeurs d usage : contribution au processus métier de création de valeur, les valeurs d image : insatisfaction du client interne ou externe. Pour répondre à l attente de ses clients, à plus forte raison en période de tension économique, l objectif premier de toute entreprise est d améliorer la qualité de service tout en optimisant ses coûts. Par logique d alignement, cet objectif sera le même pour toute Direction informatique. Et c est cet objectif qui est à l origine des orientations suivies par les DSI : la rationalisation et la consolidation, pour accroître la valeur d efficacité, la juste disponibilité des infrastructures pour maximiser la valeur d usage, la flexibilité du paiement alliée à l agilité du service pour une combinaison de ces valeurs. Dans la course à l efficacité, les moteurs de l évolution du système d information peuvent être d origine technique, du fait de l obsolescence des actifs informatiques, d origine organisationnelle, par l accompagnement des restructurations de l entreprise, d origine financière, pour réduire les coûts d exploitation, ou encore par exemple d origine réglementaire. Pour réduire les coûts sans impacter les niveaux de service, les DSI saisissent à juste titre toutes les opportunités de rationalisation de leur infrastructure. À cela s ajoute également la compréhension des clients internes et des objectifs métiers de l entreprise qui, lorsque bien maîtrisés, offrent également à la DSI des leviers bien plus puissants au niveau de l entreprise. Citons par exemple la réduction des déplacements des salariés par l évolution des services de communication distants, générant ainsi des économies dans les Directions Opérationnelles qui amortissent rapidement les surcoûts SI engendrés. Optimiser l utilisation des ressources en rationalisant l infrastructure Comment optimiser l utilisation et la gestion des ressources? La consolidation et la virtualisation des serveurs tendent à y répondre. Bien qu assurant une réduction du coût total de possession, principalement par la mutualisation des ressources physiques, les gains d énergie et d espace, ces projets permettent d anticiper les exigences de demain tout en respectant les besoins applicatifs existants. La consolidation et la virtualisation sont en effet des vecteurs de disponibilité et d agilité, respectivement, en renforçant la tolérance aux pannes et la continuité d activité, et en dynamisant les évolutions, qu elles soient physiques ou logicielles. La consolidation et la virtualisation d infrastructures répondent à la fois aux deux vecteurs d économie évoqués précédemment : réduction des coûts directs amélioration de la productivité Econocom a ainsi développé et mis en œuvre des solutions combinant son expertise technique dans le domaine à des montages locatifs permettant d accélérer le ROI. 12

13 Un système d information devenu plus flexible et plus contrôlable avec la virtualisation Mecof, basé en Italie, est l un des leaders mondiaux des machines-outils de haute technologie. L entreprise a fait appel à Econocom pour bâtir et mettre en œuvre la modernisation de son système d information, en utilisant les technologies de virtualisation. La virtualisation apporte de la flexibilité d exploitation et de la souplesse de gestion. En outre, Mecof dispose d une infrastructure qui favorise ses projets de développement, et qui lui a permis de faire des économies de l ordre de euros à ce jour. Econocom a été sollicité dès le début du projet pour mener une réflexion d ensemble, à la fois économique et technique, et bâtir le système. La solution proposée par Econocom permet de concilier deux besoins apparemment contradictoires : faire évoluer de façon cohérente l infrastructure pour plus de performances, tout en préservant le bon fonctionnement du parc logiciel existant. Le projet porte à la fois sur la virtualisation des serveurs, mais aussi du stockage, ainsi que sur l optimisation des accès réseaux. Concrètement, la virtualisation a permis de diviser le nombre de serveurs par deux, mais aussi de mutualiser le stockage sur un SAN, tout en déployant une solution de sauvegarde haute disponibilité. Mecof a également fait évoluer le réseau pour y intégrer la technologie Fiber Channel. Assurer un pilotage performant des infrastructures grâce à des ressources spécialisées Tandis que les avantages des projets de consolidation et de virtualisation sont manifestes, la gestion des infrastructures se complexifie à mesure que l entreprise se développe. Pour atteindre les objectifs de retour sur investissement, il est essentiel de s assurer du fonctionnement efficace des infrastructures tout au long de leur cycle de vie, et non pas seulement au moment de leur mise en place. De l interopérabilité et de la mutualisation grandissantes des infrastructures naissent des points de faiblesse parfois majeurs, à l origine d événements critiques. Ainsi, le contournement des cascades de dysfonctionnements ou des impasses technologiques a fait son apparition dans les études d évolution et conception. La qualité de l exploitation des services permet de limiter l indisponibilité des infrastructures dans le temps. Cependant, ce besoin s avère coûteux car croissant exponentiellement au fur et à mesure que les impératifs de délai de réactivité s amenuisent. Néanmoins, ces événements critiques auraient probablement pu être évités, à la fois en sécurisant les évolutions opérées et en les fiabilisant dès leur conception. Dans ce domaine, Econocom dispose d un centre de services spécialisé qui assure la supervision, l administration et l exploitation de serveurs et accompagne ses clients dans le pilotage de la production. 13

14 Une vue complète sur l exploitation des systèmes de production grâce à l externalisation Branche supermarchés du Groupe Auchan, Simply Market (ex-atac) exploite 300 magasins, approvisionnés par 12 entrepôts en France. dans un autre environnement, sans perdre en qualité de service, c est-à-dire en restant toujours aussi exigeant sur la qualité d exploitation. Simply Market a fait appel à Econocom pour l infogérance externalisée des 12 systèmes AS400 existants, afin de concentrer ses ressources sur un projet de migration vers un nouveau PGI centralisé. Dans l organisation de Simply Market, les entrepôts jouent un rôle logistique central. Ce sont eux qui réceptionnent les demandes de réapprovisionnement des magasins et passent les commandes fournisseurs. Toute l activité repose sur un PGI qui doit être disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Simply Market a décidé d externaliser l exploitation de ces systèmes et de les centraliser physiquement chez Econocom. L objectif est de migrer progressivement les systèmes existants vers une nouvelle application Le premier critère de choix de Simply Market, c est la capacité d Econocom à s inscrire dans un partenariat de long terme, avec des collaborateurs qui savent s investir dans la connaissance de leur métier. Ils savent exactement quand se situent leurs pics d activité et quelles sont leurs contraintes en matière de niveau de service. Les deux sociétés travaillent en toute confiance et en toute transparence. À tout moment, le savoir-faire d Econocom en matière d externalisation apporte une vue complète sur l exploitation des systèmes de production critiques. Devenir proactif grâce au Maintien en Conditions Opérationnelles Aujourd hui, la surveillance contribue largement à l avancement dans le temps des opérations de résolution, en les rapprochant au plus près de l apparition du premier symptôme : le délai de détection des pannes et des dégradations est quasi-nul et le délai d anticipation entre un symptôme et le dysfonctionnement occasionné se réduit. En effet, la télésurveillance, en veillant sur les pannes et les dégradations, assure la réactivité de la résolution des incidents et, lorsqu intégrée au périmètre du mainteneur, elle garantit un engagement de bout en bout sur la disponibilité réelle de l infrastructure. Le contrôle de la performance des éléments de configuration, réalisé à intervalles réguliers par la supervision, contribue de son côté à l anticipation des opérations de contournement. L évaluation et le contrôle continus de la bonne conformité du système d information, dans sa globalité, sont primordiaux, aussi bien dans le cadre d évolutions poussées par un besoin client - on parle alors d évolutions applicatives, fonctionnelles voire métiers - qu imposées par les constructeurs comme les fins de commercialisation ou de support. La systématisation de la veille technologique associée à la capacité d analyser des environnements spécifiques est gage de pertinence des scénarii de contournement des indisponibilités préconisés. Alors, des actions préventives et adaptées peuvent être menées. La compensation des erreurs de conception par la surqualité de l exploitation des services comporte des limites financières et sécuritaires. L analyse des impacts collatéraux avant toute évolution permet d assurer la bonne élasticité de l infrastructure. Néanmoins, la sécurité nécessite une veille continuelle. Le dispositif de sécurité mis en œuvre doit s assurer de la bonne cohérence entre les valeurs du risque maximal tolérable et du coût généré par l indisponibilité. Le plan de reprise d activité doit être aligné avec les risques clients et son bon fonctionnement validé. C est ce savoir-faire et cette compétence qu Econocom a souhaité mettre au profit de ses clients dans le cadre d une solution de maintien en conditions opérationnelles qui allie services proactifs et curatifs pour une disponibilité optimale des systèmes. Accroître la productivité par la collaboration et la mobilité De nouveaux modes de travail, supportés par des outils innovants de communication, de mobilité et de collaboration, sont progressivement mis en place dans les entreprises, l objectif étant d améliorer l organisation et d accroître son efficacité globale. Les DSI sont les décideurs sur ces solutions qui touchent l ensemble de l organisation. Ils possèdent les clés pour répondre à une demande qui se porte sur le travail de groupe, de n importe où, n importe quand. 14

15 Réussir sa migration vers une infrastructure Windows Server 2008 Augier SAS, basé en France, réalise des systèmes de transport, de gestion et d économie de l énergie pour les routes, autoroutes, ponts, tunnels, les sites aéroportuaires et les zones industrielles. Pour accompagner sa croissance en Europe et à l international, Augier SAS a demandé à Econocom de l aider à redimensionner son système d information. Augier SAS connaît une croissance rapide de son activité et de ses besoins informatiques qui l a conduit à migrer vers Windows Server 2008 et à refondre ses systèmes Exchange et Active Directory. Déjà client d Econocom pour la location évolutive de ses serveurs et pour la maintenance de sa plateforme de gestion de la production, Augier SAS a pu capitaliser sur l expertise d un partenaire Gold Microsoft connaissant bien son activité. Server 2008 virtualisé. En matière de stockage, une infrastructure RAID extensible à chaud garantit une montée en puissance au fur et à mesure des besoins. L infrastructure est plus flexible et permet d accompagner dans la durée la stratégie zéro papier d Augier SAS. Pour l exploitation de cette nouvelle plateforme, Augier SAS attendait également d Econocom une présence de long terme et des conseils d experts en matière d optimisation et d évolution. Econocom a su répondre à cette demande et s inscrire dans une dynamique de partenariat durable avec son client, l aidant notamment à développer de nouveaux services de mobilité pour les commerciaux, utilisateurs de PDA BlackBerry. Après une étude approfondie du besoin, Econocom a proposé à Augier SAS une solution évolutive consistant à migrer le serveur SBS 2003 vers un serveur Windows Privilégier des modèles économiques agiles et lever les freins budgétaires Alors que de nombreux scénarii sont constamment étudiés par les DSI, tous contributeurs de qualité de service, la validation économique reste une étape incontournable, bien souvent à l origine de restriction de périmètre, voire d abandon pur et simple du projet. La lenteur du retour sur investissement, le manque de visibilité sur la pérennité des besoins de l entreprise ou, tout simplement, le manque de soutien des instances d approbation de l entreprise peuvent justifier ces décisions face à l ampleur de l investissement initial. Quel modèle économique serait assez agile pour permettre de valider ces scénarii? L agilité des modèles économiques trouve sa pertinence dans la construction financière des projets, associés généralement à des investissements, ainsi que des services récurrents, dont le gain est bien souvent dépendant de la confirmation des hypothèses prises en compte au moment de la décision (nombre d employés, volume d activité, ). Davantage encore dans une période de suivi des coûts à la loupe, la capacité d investissement peut être réduite, d autant plus si le gain de la démarche s exprime tardivement. C est ainsi que l alignement des coûts des projets sur les bénéfices correspondants agit en véritable accélérateur de retour sur investissement. Dans cet esprit, Econocom propose à ses clients des solutions adaptées aux projets PGI, incluant aussi bien l achat des licences que le projet d installation. De la même manière, Econocom propose des solutions locatives permettant d intégrer dans un budget global des projets et des prestations de services concernant aussi bien les opérations sur postes de travail que sur l infrastructure. Ces solutions permettent par ailleurs de répondre à la problématique d encadrement budgétaire dont souffrent bien souvent les DSI. 15

16 Mettre ses coûts en adéquation avec ses besoins Enfin, un autre élément important dans la prise de décision est le risque, dont la maîtrise passe par la connaissance des facteurs qui en sont la cause et par l identification des inconnues. Si l investissement dans les coûts fixes est nécessaire pour assurer la stabilité de l infrastructure, il est possible de variabiliser les coûts «incertains» ou dont l existence est directement corrélée au niveau d activité, par exemple, afin de limiter au maximum les effets de creux liés à des périodes d investissements ou des baisses d activité. Différentes solutions existent dans ce domaine, on peut citer à titre d exemple : les solutions de type «cloud computing» qui fleurissent en ce moment et qui peuvent permettre aux entreprises de gérer les pics d activité ou l utilisation ponctuelle de ressources applicatives notamment le paiement à la copie développé depuis longtemps dans le domaine de l impression les paiements à l unité d œuvre, dits «à l usage», tels que ceux développés par Econocom Attention cependant au «tout variable», qui peut rendre l entreprise dépendante d un prestataire et s avérer plus coûteuse qu une solution propriétaire au final. Il est souvent plus prudent de maintenir une couche de coûts fixes basée sur le minimum de consommation et de ne traiter que les surplus d utilisation en mode variabilisé. C est dans cette optique qu Econocom développe des solutions qui s adaptent au besoin de l entreprise plutôt qu à son unique usage. Comme il est décrit précédemment, la question préalable est bien évidemment de définir le besoin dont on parle en distinguant l utile (utilisé) du nécessaire (intégrant des équipements de secours par exemple). Le principe d une solution «au besoin» est d intégrer dans la solution globale les éléments qui permettront à l entreprise de se protéger de certains risques et donc de coupler une logique réactive (je paie ce que je consomme) à une logique préventive (je paie ce dont j ai besoin). La facturation évolue ensuite selon des unités d œuvre et des principes de déclenchement prédéterminés. L avantage de ce type d approche est de permettre à l entreprise, conjointement avec son prestataire, de mettre à plat ses contraintes et ses besoins, afin de construire un modèle qui lui est propre et qui limitera les surcoûts potentiels. En effet, le paiement à l usage, s il protège du risque de surinvestissement, ne limite pas toujours les risques opérationnels. Econocom a développé des services adaptés aux problématiques des DSI. Ces solutions apportent un juste équilibre entre les contraintes financières de l entreprise et l efficacité des services nécessaires au fonctionnement de son informatique. Savoir allier la qualité de service et un mode de paiement adapté, c est le défi que s est lancé Econocom pour accompagner ses clients. C est grâce à cet équilibre et en donnant aux entreprises la liberté et le choix d investir qu Econocom se positionne comme un acteur majeur de l informatique au service de la performance de ses clients. Source: Econocom A propos de Econocom Présent dans 17 pays avec collaborateurs pour un chiffre d affaires consolidé 2010 de millions d euros, Econocom constitue le premier groupe européen indépendant de gestion des infrastructures informatiques et télécoms des entreprises. Les prestations délivrées par le groupe comprennent le conseil, l approvisionnement, le financement et l ensemble des services d infogérance. L action Econocom Group est cotée sur NYSE Euronext à Bruxelles depuis Pour plus d informations : 16