La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support?

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1 DSI-Plat_portrait_R.pdf 1 7/2/12 17:39 La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support? Synthèse de l'étude C M J CM MJ CJ CMJ N Février 212 THE ART OF MOBILIZATION

2 Sommaire PREAMBULE... 3 DEMARCHE ET REMERCIEMENTS Quel positionnement tangible de la DSI en 212? Relation avec les métiers et la DG : des positions à affirmer Nouveaux usages du SI, évolutions des technologies : concrétiser un rôle dans l innovation CONCLUSION

3 Préambule Recherche de gains de productivité, amélioration de la qualité de service et du time to market, optimisation de la performance opérationnelle, accompagnement de la croissance à l international : les DSI ont été ces dernières années au cœur des projets stratégiques des entreprises. Elles doivent relever aujourd hui de nouveaux défis. Parmi eux, la révolution numérique, qui fait entrer les organisations dans le monde digital avec la banalisation et la démocratisation croissante des nouvelles technologies, mais surtout les nouveaux usages des consommateurs qu ils soient clients ou internes qui en découlent. Qu il s agisse des mobiles, des réseaux sociaux, du web 2., voire 3., ces nouvelles technologies sont en rupture avec les outils historiques des entreprises (ERP ). Ces évolutions conduisent inéluctablement les entreprises à repenser leurs relations clients, à inventer de nouveaux modèles opérationnels et à revoir en profondeur la relation entre les utilisateurs et leur environnement de travail. Pour faire face à ces nouveaux enjeux et entreprendre leur mutation, les DSI doivent s interroger : Quel positionnement viser pour répondre aux exigences des métiers? De la Direction Générale? Comment s y prendre? 3

4 Démarche et remerciements Cette étude est le fruit d une enquête réalisée entre décembre 211 et février 212 auprès des représentants d une vingtaine de grandes DSI et Directions Générales. Les observations présentées dans ce document s appuient donc sur leurs témoignages et retours d expérience. Nous tenons à remercier particulièrement : Marie-Ange DEBON (Secrétaire Général, SUEZ ENVIRONNEMENT), Laurent BENATAR (DSI France, ORANGE) et Bruno MENARD (DSI Groupe, SANOFI) pour leur participation à l animation de la conférence. Nicolas TISSOT (Directeur Financier, ALSTOM) et Olivier WANTZ (Directeur Général Adjoint, en charge du Soutien aux Opérations, AREVA) pour leurs témoignages. Ainsi que l ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de nos échanges : Patrick ANGLARD, Directeur des systèmes d information Corporate, VALLOUREC Gilles BEILVERT, Directeur des systèmes d information, SIEMENS Vincent BELROSE, Responsable Stratégie, Gouvernance & Animation de la Filière Systèmes d Information, SOCIETE GENERALE Pierre-Paul BENOIT, Directeur des Opérations DFSF, SOCIETE GENERALE Guillaume BLOT, Chef de la mission SI-RH ministériel à la DRH du MINISTERE DE LA DEFENSE Jean-Pierre BOUVARD, Secrétariat Général, VILLE DE PARIS Daniel DUBREUIL, Directeur des systèmes d information, SAFRAN Fabrice DUPUY, Adjoint au Directeur des systèmes d information France, ORANGE Eric GODARD, Directeur adjoint des systèmes d information, FAURECIA Michel GRUBER, Directeur délégué adjoint Etudes & Production de la DSIT, SNCF Gérard GUINAMAND, Directeur des systèmes d information de la B2E, GDF SUEZ Mohamed MARFOUK, Directeur Opérations et Informatique, LVMH Matthieu PESTEL, Secrétaire général adjoint de la Direction des systèmes d information, GDF SUEZ Hans SCHENCK, Directeur des systèmes d information, LYONNAISE DES EAUX / Directeur Adjoint des systèmes d information, SUEZ ENVIRONNEMENT Laurent SINGER, Directeur des systèmes d information de la branche Grands Magasins, GALERIES LAFAYETTE Massimo SPADA, Directeur des systèmes d information, ALSTOM Xavier TERRASSE, Directeur des systèmes d information Retail Banking France, BNP PARIBAS Jean-Claude VIALA, Directeur des systèmes d information, RTE Jean-François VIGNERON, Directeur des systèmes d information, MAAF ASSURANCES Konstantinos VOYIATZIS, Directeur des systèmes d information, NEXANS 4

5 1 Quel positionnement tangible de la DSI en 212? Depuis plusieurs années, l évolution des enjeux de la fonction SI permet de rééquilibrer la relation avec le métier : participation à l amélioration des processus métiers, contribution à la performance économique de l entreprise, premier pas dans l innovation Cette tendance n est donc pas nouvelle, mais comment se concrétise-t-elle avec le temps? Si on s en réfère à la littérature et aux professions de foi issues de la communauté des DSI, nous devrions entrer dans l ère d une nouvelle fonction SI dont la capacité à accompagner le développement de l entreprise n est plus à démontrer. Est-ce vraiment le cas? Les DSI sontelles parvenues à achever leur transformation et peuvent-elles (doivent-elles?) quitter cette posture de fonction support qui leur incombe depuis plusieurs décennies maintenant? Pour répondre à cette question, nous nous sommes penchés sur les traductions concrètes du positionnement d une DSI.

6 Moteur de l urbanisation du SI Les vagues ERP, CRM et e-business ont contribué à un gréement Non croissant des équipes Oui de maîtrise d ouvrage côté métier. Certaines d entre elles s impliquent dans l urbanisation du SI de leur propre périmètre, contribuant ainsi au silotage du SI de l entreprise. Qui est le moteur de l urbanisation fonctionnelle du SI? 4 % Plutôt les maîtrises d'ouvrage Difficile alors de dire qui est le moteur de l urbanisation, et encore moins d identifier un responsable unique. Pourtant, l urbanisation reste une fonction régalienne clé sur laquelle la DSI doit garder la main, car elle est la seule à pouvoir garantir sa cohérence dans la globalité et dans le temps. Verbatim 4 % Plutôt la DSI 18 % La DSI doit redevenir et rester gardien du temple de l urbanisation 2 % Les 2 Rôle dans la gestion des processus métiers (ou Business Process Management) Une DSI moteur du Business Process Management (BPM), cartographiant et modélisant les processus, analysant le potentiel d optimisation et ainsi contribuant à l amélioration continue de l entreprise : peu de DSI en font une priorité aujourd hui. Elles préfèrent s attacher aux problématiques de réduction de coûts et d amélioration de la qualité de service, sujets qui sont étonnamment bien plus challengés qu un processus métier partiellement optimisé. De plus, jouer un rôle dans une démarche BPM nécessite un mandat clair de la DSI sur le sujet, ce qui fait souvent défaut. Ainsi, la majorité des DSI ne joue pas de rôle dans le Business Process Management, ou alors sur un périmètre généralement très restreint, voire réduit avec le temps. Pourtant, les DSI, par leur position d acteur transverse et leur capacité à intégrer la complexité du SI dans la réfl exion sur les processus, sont bien positionnées pour porterce sujet. La DSI joue-t-elle un rôle dans une démarche BPM? 6 % 4 % Non Oui 6 82 % Non Oui 18 %

7 4 % Innovations technologiques et métiers Au cours Nondes 2 dernières années, Oui la DSI a-t-elle été à l origine d innovations dans les processus métiers? 82 % Non 18 % Oui La DSI possède aujourd hui une certaine crédibilité technique pour provoquer les innovations technologiques, mais n est pas pour autant systématiquement moteur et semble plutôt suivre le mouvement induit par l évolution du marché, l influence des éditeurs, etc. De plus, le véritable 4 % 4 % enjeu pour les DSI réside dans le rattachement des innovations à l usage métier, et sur ce point, tout reste à construire. Si certaines DSI ont pu participer, et parfois même être à l origine d innovations dans les processus 2 % métiers, cela reste ponctuel : les DSI sont encore loin d être consultées systématiquement quand il s agit d innovation. Pourtant, les DSI ont bien réalisé l opportunité que l innovation représente pour elles : prouver leur capacité à surfer sur les nouvelles technologies pour porter de nouveaux usages, voire participer à l émergence de nouvelles opportunités de développement de l entreprise. Implication dans les décisions de lancement des projets métiers Les projets métiers à volet SI sont une bonne occasion pour la DSI d être proactive dans sa relation avec les métiers. La DSI a acquis une vraie légitimité dans le processus décisionnel : son rôle de conseil et son pouvoir d influence sont tangibles sur les projets de taille significative. L enjeu n est désormais plus d être partie prenante de la décision mais d intervenir le plus en amont possible du processus décisionnel. La DSI est-elle consultée pour la décision de lancement des projets métiers ayant un volet SI? 1 % Non, pas toujours 9 % Oui, systématiquement Plutôt les maîtrises d'ouvrage Plutôt la DSI Les 2 7

8 Les attentes de la DG : toujours la pression sur les coûts Quelles sont les attentes de la DG? Coûts / compétitivité 42 % Délais d'évolution du SI / réactivité 23 % Qualité de service 17 % Valeur ajoutée pour le métier Innovation 8 % 1 % Les attentes de la Direction Coûts Générale / compétitivité sont généralement focalisées sur la maîtrise et la Délais d'évolution diminution des coûts : c est la conséquence du SI / réactivité logique d une perception de black box dont la trajectoire Qualité de service de coûts est complexe à objectiver. La maîtrise des dépenses Qualité de service s est d ailleurs toujours focalisée Valeur ajoutée en priorité sur les coûts de BUILD (challenge pour du le besoin, métier Délais d'évolution arbitrages du SI / des réactivité projets, contrôle des dépassements Innovation des budgets de projet, etc.). Mais qu en est-il des Coûts / compétitivité 17 % coûts de RUN, qui représentent généralement Capacité à délivrer des projets complexes 9 % Les attentes des métiers : delivery first une part bien plus importante du budget 42 % global? Souvent considérés comme inévitables, ces coûts ne sont pas toujours 23 % pilotés ou compris, ce qui nuit à l image de la DSI qui cherche à sortir du statut de centre de 17 coûts. % L enjeu pour 36 % les DSI n est donc pas tant de diminuer 1 % les coûts que de travailler à la transparence et à la 31 lisibilité % du modèle économique, notamment 8 % en développant un contrôle de gestion associant davantage les coûts SI aux usages métiers. Valeur ajoutée pour le métier % Les DSI interrogées sur Quelles sont les attentes des métiers? les attentes des métiers Innovation 2 % se sont orientées sur Qualité de service 36 % les fondamentaux Délais d'évolution historiques : qualité du SI / réactivité 31 % Développer de l'innovation service du élevée, SI coûts compétitifs et Coûts / compétitivité 17 % 18 % Passer d'une logique SI à une logique réactivité. processus La (BPM) «valeur Capacité à délivrer 17 % des projets complexes 9 % ajoutée pour le métier Renforcer le rôle de la DSI dans la réflexion stratégique n est étonnamment de l'entreprise pas Valeur ajoutée 1 % pour le métier % perçue Revoir comme le modèle une opérationnel de la filière SI 12 % priorité opérationnelle Innovation 2 % Eduquer les métiers et la DG sur l'importance mais plutôt du SI (formation, comme un 9 % lobbying, concept communication, à clarifier. etc.) Etre partie prenante du processus d'innovation de l'entreprise 8 % Développer l'innovation du SI 1 Vivre et grandir par les projets % Passer d'une logique SI à une logique processus (BPM) 17 % Travailler son orientation client % Renforcer le rôle de la DSI dans la réflexion stratégique de l'entreprise 1 % Développer les compétences % Revoir le modèle Incarner les mutations de l'entreprise opérationnel de la filière SI 12 % andardisation, mutualisation, BPR, etc.), Eduquer 3 % les métiers et la DG auprès des métiers sur l'importance du SI (formation, 9 % Travailler son image en interne lobbying, communication, etc.) arketing de la DSI, communication, etc.) 3 % Etre partie prenante du processus d'innovation de l'entreprise 8 % Vivre et grandir par les projets % 8 Travailler son orientation client %

9 Un fournisseur Un fournisseur et un partenaire Un partenaire Participation au dialogue stratégique Orienter les décisions stratégiques de l entreprise, contribuer à l esquisse de l entreprise de demain, enrichir les enjeux métiers de la réalité opérationnelle du SI, porter les opportunités technologiques à venir La DSI qui se réapproprie le SI dans sa globalité devient de plus en plus légitime pour apporter sa vue d ensemble dans le dialogue stratégique de l entreprise. La DSI participe-t-elle à l élaboration du plan stratégique d entreprise? 8 % 2 % Cependant, les seules DSI aujourd hui considérées comme un acteur du dialogue stratégique se trouvent essentiellement dans les secteurs de la banque, de l assurance et des télécommunications, soit là où le SI est proche du processus coeur de métier. Non A qui la DSI est-elle rattachée hiérarchiquement? Oui % Pour les autres DSI, la posture évolue dans le bon sens mais l influence stratégique peut être renforcée : la démarche de schéma directeur SI est surtout bottom-up : il s agit souvent d une concaténation des visions par activité plutôt qu un alignement de l ensemble sur une stratégie transverse ; la présence ou représentation de la DSI en COMEX n est pas toujours directe et lorsqu elle existe, une question subsiste : pour quels sujets suscite-t-elle réellement une écoute active? 2 % Direction financière 2 % Secrétariat général / Direction des ressources Direction générale % 3 % 2 % Un fournisseur 8 % Un fournisseur et un partenaire Un partenaire 9

10 2 % 2 % Coûts / compétitivité En synthèse : Délais d'évolution les DSI sont au du milieu SI / réactivitédu gué Qualité de service 17 % Sécuriser avant tout la qualité du delivery, renforcer son influence auprès Valeur du COMEX, ajoutée s affirmer pour le métier 1 % dans le Business Process Management et trouver une place dans le processus Innovation d innovation 8 : % les leviers sont connus et désormais à la portée de la DSI qui doit transformer l essai. Les attentes et perceptions des métiers ou de la DG continuent à se focaliser en priorité sur la qualité du delivery. L enjeu est donc de démontrer la valeur du partenaire que la Qualité DSI peut de service être pour le métier, au-delà de la qualité du service quotidien. Verbatim Délais d'évolution du SI / réactivité Coûts / compétitivité Ça n est pas nécessairement parce que Capacité à délivrer l on satisfait des projets besoins complexes individuels qu on 9 % apporte de la valeur pour l entreprise Valeur ajoutée pour le métier % 17 % 23 % Les métiers considèrent la DSI Secrétariat général / plutôt comme Direction : des ressources Direction financière 3 % Un fournisseur 31 % 42 % 36 % % Un fournisseur et un partenaire Direction générale 2 % Un partenaire Innovation 2 %,,,,,,,,, Quels leviers pour faire évoluer le positionnement de la DSI? 8 % Développer l'innovation du SI 18 % Passer d'une logique SI à une logique processus (BPM) Renforcer le rôle de la DSI dans la réflexion stratégique de l'entreprise Revoir le modèle opérationnel de la filière SI Eduquer les métiers et la DG sur l'importance du SI (formation, lobbying, communication, etc.) Etre partie prenante du processus d'innovation de l'entreprise Vivre et grandir par les projets % 8 % 9 % Non 12 % 1 % 2 % Oui 17 % Travailler son orientation client % Développer les compétences Incarner les mutations de l'entreprise (standardisation, mutualisation, BPR, etc.), auprès des métiers Travailler son image en interne (marketing de la DSI, communication, etc.) 3 % 3 % % 1

11 2 Relation avec les métiers et la DG : des positions à affirmer Sécuriser les fondamentaux Le delivery est la mission première et historique de la DSI. Sa crédibilité auprès des métiers dépend donc de sa capacité à démontrer sa maîtrise de la qualité de service. Pourtant, peu de DSI affirment maîtriser parfaitement la qualité de service et la disponibilité des applications tout en garantissant une vraie compétitivité et une transparence des coûts. C est la raison pour laquelle les DSI doivent continuer à affiner leurs modèles opérationnel et économique. BPM : prendre position! Sujet souvent orphelin, périmètre potentiellement large, complexité élevée Le sujet du Business Process Management peut être considéré comme délicat, c est pourtant un vrai sujet sur lequel la DSI peut et doit se positionner. L expérience de plusieurs DSI sur le sujet permet d identifier quelques facteurs clés de réussite : Ne pas chercher à se substituer au process owner (manque de légitimité, risque de rejet du métier in fine qui ne verra plus que la couleur du SI dans son processus), mais se positionner en process enabler, en apportant ses compétences fonctionnelles, sa vision de l entreprise intégrée et sa connaissance des contraintes et possibilités du SI. Ne pas systématiser strictement la standardisation : la démarche d harmonisation et d urbanisation du SI doit s adapter à chaque processus en fonction de leur caractère différenciant, de leur complexité ou de leur maturité. Différencier cartographie et performance du processus : la modélisation n est pas une fin en soi et doit être exploitée pour contribuer à l amélioration continue des processus. La DSI doit être partie prenante des revues de processus métiers. Verbatim On a tout sous MEGA : personne ne l utilise, mais c est à jour 11

12 Le business partner, vecteur tangible de rénovation du dialogue avec les métiers La frontière entre maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre continue d évoluer. Les maîtrises d ouvrage semblent de plus en plus se recentrer sur des activités stratégiques, les maîtrises d œuvre semblent quant à elles gagner des compétences métiers et se positionner sur des activités de conception. Il n est pas rare de voir des équipes de maîtrise d ouvrage, historiquement côté métiers, rejoindre la DSI. Cette évolution fait émerger la légitimité de business partners, déjà mis en place dans certaines DSI : interlocuteurs de haut niveau en relation étroite avec les métiers (membres des CODIR métiers par exemple), ils apportent une vraie connaissance des enjeux du métier auquel ils sont rattachés et une connaissance du paysage global du SI. Ces business partners se positionnent généralement sur l élaboration de la vision prospective et la gestion de la demande, et ne sont pas directement responsables du delivery. Projets transversaux, au-delà du SI? La DSI, qui fait souvent figure de bon élève dans la gestion de projets, peut exploiter davantage son expérience des projets transversaux d entreprise pour gagner en visibilité, par exemple à travers les projets de cession ou d acquisition d activités. 12

13 3 Nouveaux usages du SI, évolutions des technologies : concrétiser un rôle dans l innovation Le processus d innovation de l entreprise est une opportunité pour la DSI de faire évoluer son positionnement : comment jouer un rôle tangible? Le développement de ce réflexe ne peut se faire qu à travers la réussite de projets innovants, le marketing de la fonction SI, la mise à disposition pour les dirigeants de devices innovants, etc. Verbatim Il faut créer le réflexe d être appelé quand un sujet innovant émerge 13

14 Les nouveaux devices, chevaux de Troie de l innovation? Les nouveaux devices sont là, et les nouvelles générations d utilisateurs les ont d ores et déjà adoptés dans leur vie quotidienne. Les usages sont tels qu il est devenu décisif d accompagner l entrée de ces terminaux dans l entreprise. Dans la continuité d une démarche home shoring, l approche Bring Your Own Device (BYOD) est envisagée par un grand nombre de sociétés. Les enjeux de cette démarche sont nombreux : Métier par le besoin de délivrer des applications sur ces nouveaux terminaux, Technique pour la gestion de cette flotte hétérogène, RH dans le cas où le collaborateur utilise son propre terminal, financier par l aspect réduction des coûts à garantir, Sécuritaire dans le cas d incidents sur le terminal (vol, perte, etc.). La nouveauté, la mobilité et les attentes des utilisateurs bousculent les méthodologies classiques. La complexité est telle qu il est difficile de procéder à une approche déductive : les règles du succès ne sont pas écrites. En effet, l arrivée des nouveaux devices ne répond plus uniquement à un besoin compétitif de l entreprise, mais également à une attente des collaborateurs. La DSI devra donc s adapter et saisir cette opportunité afin d asseoir sa position de partenaire de l innovation auprès des métiers. 14 D une informatique «processée à une informatique d usages Fondamentalement, la DSI est un organe dont l ADN est le delivery. L approche classique, cartésienne, collecte le besoin, modélise les processus, construit la solution puis forme les utilisateurs. Le succès des smartphones et des tablettes n a pas suivi cette séquence déductive, prévisible. Leur échec était annoncé de manière argumentée et certaine car ces outils ne répondaient à aucun besoin évident. A priori. Néanmoins, la simplicité de l ergonomie a permis leur adoption, sans effort de formation, et les usages se sont imposés d eux-mêmes. A posteriori, il est évident que les smartphones répondent aux attentes de communication sous toutes ses formes (multicanales), de mobilité et de convergence de différents usages sur un seul terminal (tactile, GPS, caméra, Near Field Communication, etc.). La contrainte n est plus uniquement le processus ou la règle de gestion : l enjeu majeur est l ergonomie, l expérience utilisateur. La notion de besoin devient plus floue car l usage est difficilement prévisible. Sur ces sujets, il est vital pour les DSI d accompagner les métiers très tôt dans l approche innovante, de privilégier une approche inductive (use cases) à une approche déductive (processus) et de l aider à faire une amorce de business case. Les enjeux de la DSI dépassent la notion de fonction support : pour asseoir sa crédibilité, elle doit se positionner comme le partenaire réflexe de l innovation au sein des métiers. Verbatim En tant que DSI j aimerais être payé pour l usage du SI, et pas seulement pour sa livraison

15 Smartphones, tablettes, cloud : le grand retour de l infrastructure Les terminaux nomades ne sont plus perçus comme des émanations de l infrastructure IT. Ils sont totalement adoptés : la mobilité est devenue vitale au business. Smartphones, laptops, mais aussi la mise en place de la virtualisation sous toutes ses formes, ont sonné le grand retour de l infrastructure au premier plan des enjeux de la DSI. L arrivée des nouveaux devices et des nouveaux usages s appuient massivement sur l accès aux données en situation de mobilité, données dont la volumétrie ne cesse d augmenter. Comment permettre à l utilisateur nomade de retrouver ses données sur tous ses terminaux, tout en garantissant leur sauvegarde? Depuis 29, il n est pas anodin que deux sujets entrent parmi les priorités des DSI : les solutions de mobilité et le cloud computing. En effet, le cloud computing devient dès aujourd hui le centre névralgique des solutions de mobilité, tant au niveau de l actualisation des données sur l ensemble des devices qu au sujet de leur sauvegarde au gré des transferts. De ce fait, l infrastructure revient sur le devant de la scène, dans une posture intimement liée à l innovation. Les sujets associés, tels que la sécurité et la confidentialité en situation de mobilité, imposent à l infrastructure de dépasser son périmètre technique classique. 1

16 Conclusion Le grand défi des DSI n est plus simplement aujourd hui d arriver à convaincre les parties prenantes de leur capacité à délivrer un service de qualité au meilleur coût, mais de s affirmer comme une véritable contrepartie dans le dialogue qu elles sont amenées à tisser avec les métiers. En effet, la question du positionnement de la DSI dans l organisation n est plus tant l affaire d une redéfinition de ses missions que de la posture qu elle doit prendre et développer. Oui, le delivery reste et restera une préoccupation constante. Oui, il est important que la DSI joue pleinement son rôle dans l optimisation des processus métiers, qu elle soit en mesure de conseiller les métiers dans leurs choix technologiques et devienne même un acteur clé du processus d innovation. Tous sont convaincus et partagent cette ambition et cette envie. Cependant, et c est sans doute là l originalité de ce nouveau challenge, la réponse à apporter ne pourra pas être exclusivement mécanique et rationnelle. Nous parlons ici d une posture à faire évoluer, et donc d un nouvel état d esprit à acquérir et faire fructifier. Cela passera par des victoires concrètes sur la qualité du service delivré, la capacité à proposer des solutions innovantes et surtout par un renouveau managérial : tant sur le front de la relation avec les métiers, que dans l habileté à mettre en mouvement les collaborateurs vers la révolution des usages. 16

17 Vincent GENESTE Associé Tél. : +33 () Mobile : +33 () vincent.geneste@eurogroupconsulting.fr Nicolas BARTEL Associé Tél. : +33 () Mobile : +33 () nicolas.bartel@eurogroupconsulting.fr Photos : fotolia