Travail de recherche

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1 Institut National des Sciences de Gestion Cours de Méthodologie de la recherche Master 2 C.C.A Travail de recherche JUIN 20

2 Introduction Les coûts liés à la gestion de la relation client constituent une problématique centrale dans l entreprise moderne. En effet, son optimisation recouvre les notions de performances et de compétition qui fondent, entre autres les conditions de continuité d une entreprise et dons de sa pérennité. Le client est en effet un sujet prééminent sinon le sujet majeur qui polarise les politiques stratégiques des entreprises ainsi que leur prolongement opérationnel, car «c est le client qui fait le chiffre d affaire». Il apparaît donc qu une relation B to C réussie ou poussée à son optimum implique des coûts qu il convient de connaitre, aux fins de les analyser, les ajuster et surtout de les couvrir au plan comptable et financier. Notre travail s attachera donc mettre en lumière ces coûts sous un axe que nous préciserons plus loin, au détour de deux parties, à savoir : une approche conceptuelle du sujet et une autre pratique. I. Approche conceptuelle du thème Dans cette partie, notre travail consistera à poser les bases de l approche pratique en isolant les définitions des concept-forces (I.a), en soulignant les intérêts théorique et managérial(i.b), avant d extraire deux sujets d analyse possibles d une part (I.c) ; et en fixant les objectifs de notre quête(i.d), avant de mettre en exergue diverses approches sur le sujet que nous souhaitons approfondir(i.e).

3 I.a. Définition des concept-forces Ici nous allons tenter de définir les concepts de coûts et de relation client. S agissant du concept de coût, son acception est essentiellement à rattacher à sa dimension économique. En d autres termes, comprendre le concept de coût implique un raisonnement d essence économique au fond de duquel se trouvent les notions d «efforts», de «peine» et de «dépenses». Ainsi, le coût désigne dans son acception comptable et financière un engagement (pouvant prendre diverses forme) et dont la nature est de diminuer les ressources de l entreprise. C est en d autres mots une charge que l entreprise supporte de sorte à parvenir à une fin (normalement associée à l activité courante). Le coût est donc une dépense dont on attend un avantage physique plus important. Selon le Dictionnaire de Gestion (Edition Foucher, A. Burlaud, J.Y. EGLEM, P. MYKITA, page 116), le coût désigne : «une somme de charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable» de plus, «le coût se caractérise par son champ d application, son contenu et son moment de calcul». Cette définition laisse comprendre que la combinaison des différentes caractéristiques d un coût, conduit à divers types de coûts (coût d achat, coût d acquisition, coût de la qualité, coût caché, etc.) En clair, les coûts varient selon l objet auquel ils sont affectés et compte tenu de leur place centrale dans l activité d exploitation, il convient que leur orientation soit profitable (au final) à l entreprise, notamment en termes de chiffres d affaires généré auprès des clients. S agissant du concept de gestion relation client, il recouvre les notions de rapport et de lien établis avec le client, ainsi que les actions menées pour les optimiser. En clair, la gestion de la relation client (GRC) consiste«à rassembler des informations détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments de contact avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l entreprise». Ici, on admet que les moments de contacts sont l ensemble des occasions (voir des prétextes) au cours desquels le client prend connaissance avec la marque et entre en contact avec le produit. Ce concept recouvre donc l ensemble des actions ciblées par l entreprise destinées à bonifier les rapports entre elle et ses clients. Ces actions peuvent se décliner en plusieurs manières, dont la fin est de conduire à la rentabilité des entreprises au moyen d un Customer Relationship management (CRM) adéquat. Ce peut être le cas de la mise en place d un marketing personnalisé dit one-to-one (créé par Don PEPPERS et Martha ROGERS). En tout état de cause, toutes les techniques de GRC imposent des charges (donc des coûts) qu il convient de soigneusement calibrer pour assurer la profitabilité des actions marketing.

4 I.b. Intérêts théorique et managérial a) intérêt théorique L intérêt théorique repose sur le besoin constant de l académie de disposer de diverses approches et publications sur des problématiques tout aussi variables. L objectif étant notamment de fournir les bases conceptuelles des actions à mener en pratique tout en servant de socle aux recherches et applications futures associées directement ou pas au sujet traité par la matière. La science étant par essence vorace de recherches et d études, analyser la problématique des coûts de la GRC est d autant plus importante qu avec les évolutions des comportements et des contextes, il convient de disposer de pistes de réflexion et donc de moyen d action face aux contingences et mutations de l environnement. En clair, d un point de vue théorique l intérêt est non seulement de nourrir la science, mais aussi d offrir les bases conceptuelles du passage à l action exploitable en tout temps et adaptable selon les lieux. b) intérêt managérial Au plan managérial, l intérêt est de répondre à la question «comment?». En effet, il nous paraît évident que même le manager le moins avisé doit pouvoir admettre la prépondérance de la relation entretenu avec le client et donc sa perception de nos prestation et/ou de nos produits, pour garantir la rentabilité de l entité d ailleurs d essence économique. Ainsi, l enjeu de cette étude au plan du management, peut être de fournir les outils indispensables à un besoin de GRC qui se pose en tout temps et en tout lieu. A l échelle de notre analyse, l intérêt est aussi de pourvoir en divers axes d analyse du problème et ce d autant qu en Afrique subsaharienne, avec le recul des situations monopolistiques il devient impérieux pour les managers de savoir et d agir avec les concepts idoines. I.c. Proposition de deux sujets et justification de notre choix d analyse Au milieu des divers angles sous lesquels le thème soumis à notre attention peut être traité, nous proposons de l envisager sous les sujets ciaprès : (1)Quelles sont les charges d exploitation et coûts assimilés liée à la mise en place d un marketing relationnel? (2)Comment isoler et couvrir les coûts associés à la recherche de valeur et de satisfaction du client pour en assurer la fidélité?

5 Nous choisissons de traiter le second sujet. Qui, permet de lier les notions de fidélisation et de valeur (notamment la valeur perçue) qui sont des axes majeurs d une gestion de la relation client efficiente à la contrepartie financière, humaine et matérielle que cela exige. Il s agit donc d extraire les coûts (en terme financier, d Hommes et matériel) qu impose un GRC qui s appuie sur la volonté de satisfaire et de fidéliser le client en consolidant ou en améliorant la valeur de la marque. I.d. Objectif de la recherche L objectif de notre recherche est de mettre en lumière les coûts (identifiables et non identifiables) que l on peut associer à une gestion de la relation client qui se fixe comme but de parvenir à satisfaire le client et donc de le fidéliser. Car, comme le montre certaine études, l acquisition d un nouveau client coûte cinq (5) fois plus cher que de satisfaire et de fidéliser les clients actuels ( Voir Marketing management, Kotler, Keller, Dubois, Manceau, 12 ème édition, chez Nouveaux horizons, page 180). Ainsi, à l échelle de notre pays, comment les entreprises domestiques peuventelles allier les coûts de la satisfaction et de la fidélisation des clients avec les ressources naturellement limitées (notamment par les budgets) dont elles disposent. Il s agira donc d une étude compréhensive et orientée vers la prise de décision, donc à l action. I.e. Approches de divers articles parcourus Dans le cadre de cette étude nous avons pris connaissance de trois articles, à savoir : -«programme de fidélisation : stratégies et pratiques» de Christophe BENAVENT et Laars MEYER-WAARDEN paru dans le Revue française du marketing, mai 2004, N 197, P ; -Numéro spécial sur la gestion du capital client, journal of research, Août 2002, vol.1, N 5 ; -«Une échelle ordinale permettant de classer les répondants entre satisfait, indifférent et insatisfait», in Recherche et Applications en

6 Marketing, 2004, vol.19, n, P par Jean-Louis Chandon et Boris Bartikowski. Dans le premier, l auteur montre qu il est désormais impérieux de partir d un marketing dit transactionnel vers un marketing qui consacre la relation client en mettant en place des programmes de fidélisation pour récompenser ceux qui achètent souvent. Il distingue notamment dans cet article trois (3) types de programmes de fidélisation, à savoir : ceux qui cherchent à accroître ou à maintenir les achats des clients, ceux qui ont pour fin de gérer l hétérogénéité des clients et ceux qui ont une stratégie hybride avec des montants moindres de 2% à 6%. En termes de coûts, ces programmes nécessitent une mise à disposition plus importante du personnel (avec les charges de rémunération qui y sont associées), l offre de cadeaux et autres prestations gratuites sans contrepartie directe et ayant un impact sur le résultat( notamment les coûts cachés liés à un travail gratuit des employés pour «produire», mais rémunéré), les dépenses de trésorerie liées à la communication et aux relations publiques, aux dépenses de conditionnement ou de package des produits ou des prestations, coûtent chers lorsque la concurrence s y met aussi car on ne parvient presque plus à générer des gains, les marges déclinent et les parts de marché s effritent. Dans le second, on peut comprendre que la relation avec le client est un capital qu il convient d entretenir «à vie». Ce capital comprendrait les clients actuels et les clients futurs, avec pour finalité d accroître le taux de fidélisation des clients au-delà des risques liés à l environnement et à la concurrence. Cette approche propose de s associer aux concurrents (pour rassembler des données sur les clients), confronter les coûts consentis et les avantages futurs attendus par actualisation de la valeur à vie des clients actuels et futures, de modéliser les revenus futures par des calculs probabilistes, chercher à maximiser et non pas seulement à augmenter la valeur des clients, modifier l organisation en fonction des besoins, respecter la confidentialité des informations et leur permettre de connaitre et de contester la pertinence de leur profil, remise à plat des processus de contact, motivation des personnels. Cette approche, amène l entreprise à engager comme coûts les mêmes que précédemment auxquels s ajoutent les risques d ébranlement liés à la modification organisationnelle des structures et des coûts associés (réfection des bâtiments, équipement, salaires et primes, perte d efficacité liée au temps d adaptation, baisse de la productivité, accroissement des charges courantes, etc.) Dans le troisième article, les auteurs mettent en relief les méthodes de mesure de la satisfaction. On peut y trouver notamment, des méthodes permettant aux clients de faire des suggestions et des réclamations, les enquêtes de satisfaction et le concept de client mystère (tester le personnel par un client orienté vers eux et destiné à avoir certaines réactions).

7 En terme de coût, ce type de procédés impose un suivi relationnel important avec l entretien d un panel, les coûts d initiation des études, le maintien d une équipe marketing flexible et orientée en permanence vers l écoute. Des frais de formation, de remise à niveau et/ou de recyclage. Il entraine aussi des coûts liés à la conception des nouveaux produits suite aux réclamations et suggestions. Et donc des charges de recherche et développement et de recherche appliquée considérable incluant les tests, les essais, les dégustations etc. II. Approche pratique sur le terrain Cette partie consistera à ressortir essentiellement la méthodologie ainsi que les outils de collecte et de traitement de l information devant nourrir notre étude et donc ses conclusions. II.a. Terrain Par terrain, il faudra comprendre les différent contacts tant avec des sujets d enquête qu avec des extraits documentaires. Cette partie du travail consiste à proprement parler à aller à la quête de l information et à aller la «débusquer». Le terrain désignera donc tout espace en dehors de celui de centralisation et de traitement des données recueillies. En pratique, le terrain peut être, pour le cas de notre étude, des espaces publics, des entreprises, des personnes ressources, les bibliothèques et centres documentaires susceptibles de nous fournir les supports livresques destinés à appuyer notre étude. Toutefois, la phase de recherche d informations (sur le terrain) doit être précédée de la mise sur pied d un plan d étude incluant, les objectifs, l échantillon, les moyens, le budget, les contraintes temporelles et techniques, etc. II.b. Nature des informations Les informations à obtenir sont à la fois, théoriques (recherche documentaire) et empiriques (qualitative et quantitative au moyen des diverses méthodes de recueil de l information que nous privilégierons). En effet, le dernier type d information s obtiendra auprès des acteurs de l entreprise par accumulations de données, par recoupement, suggestions, etc. II.c. Sources de données Nous avons deux(2) grandes sources d information. Il s agira notamment des sources orales et des sources écrites. Les premières étant les sujets d enquête (personne physique) auprès de qui nous obtiendrons les informations souhaitées (des dirigeants d entreprise, des employés, de consommateurs, les spécialistes-métiers (experts et autres personnes ressources), etc.)

8 Les secondes pouvant être de deux ordres : des sources numériques et des sources papier. Les sources numériques impliquant l usage des données numérisées obtenues par internet, dans des bases de données et autres sources de stockage et transportables par les moyen de la micro-informatique (clé USB, disquette, carte mémoire, ). Les sources dites papier concernant les livres, revues, magazines, thèses, mémoire, essais, articles, etc., disponibles dans les bibliothèques et autres centres documentaires. II.d. Techniques des collectes Pour les besoins de notre étude nous utiliserons ; -la recherche documentaire ; -l enquête par sondage ; -l entretien individuel semi directif -l entretien de groupe semi directif II.e. Technique d analyse Pour notre étude, nous mettrons en avant -les contrôles de cohérence -l approche logique -l approche analogique -l analyse statistique (descriptive, explicative) -l approche hypothético-déductive ; II.f. Guide d entretien (appliqué aux entreprises) Rubrique N 1 : Approche signalétique -forme juridique -dates importantes -objet social -positionnement Rubrique N 2 : Politique de CRM -type d approche client -méthode de fidélisation -moyen de fidélisation -recherche de la satisfaction (quels outils de mesures) Rubrique N 3 : Evolution des principaux postes de charges -évolution charges département marketing -évolution charge de personnel -évolution charge de production et administrative -évolution des charges de contrôle qualité

9 -évolution des charges de communication -évolution charge recherche et formation Rubrique N 4 : interrelations GRC et Evolutions des coûts -proportion des charges de politique GRC sur Coûts globaux ou par département, par service, par produit -lien et étude des corrélations (travail personnel) -régression linéaire (travail personnel) -formalisation (travail personnel) Rubrique N 5 : Résultats et performance liés -corrélation GRC augmentation CA -corrélation GRC nouveaux clients -Corrélation GRC augmentation des gammes ou des produits Référence bibliographiques -Dictionnaire de Gestion : Edition Foucher, A. Burlaud, J.Y. EGLEM, P. MYKITA, page 116 -«Une échelle ordinale permettant de classer les répondants entre satisfait, indifférent et insatisfait», in Recherche et Applications en Marketing, 2004, vol.19, n, P par Jean-Louis Chandon et Boris Bartikowski. -Marketing management, Kotler, Keller, Dubois, Manceau, 12 ème édition, chez Nouveaux horizons, page 180 -Numéro spécial sur la gestion du capital client, journal of research, Août 2002, vol.1, N 5 ;

10 -«programme de fidélisation : stratégies et pratiques» de Christophe BENAVENT et Laars MEYER-WAARDEN paru dans le Revue française du marketing, mai 2004, N 197, P ;