Compte-rendu. Paris 5 décembre Les Ateliers Perspectives et Solutions de BSR. Stratégie RSE, matérialité et intégration

Transcription

1 Compte-rendu Stratégie RSE, matérialité et intégration Paris 5 décembre 2013 A propos de BSR Leader mondial de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale des entreprises (RSE) depuis 1992, BSR travaille avec son réseau international de plus de 250 entreprises membres afin d assister la définition de stratégies et de solutions pour les entreprises au travers de conseils ciblés, de travaux de recherche, et d initiatives collaboratives multisectorielles. Avec huit bureaux en Europe, en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Asie, BSR concentre son expertise sur les enjeux suivants: développement économique, environnement, gouvernance et redevabilité, et droits humains. Pour plus d informations: Les Ateliers Perspectives et Solutions de BSR 3 juillet, 2012 Les Ateliers Perspectives et Solutions de BSR offrent aux praticiens de la RSE les clés et les outils pour faire face aux défis de la RSE et du développement durable. Chaque atelier est l occasion de se rencontrer dans un environnement privilégié et propice à l échange. Stratégie RSE, matérialité et intégration DÉTAILS DE L ÉVÉNEMENT Date : 5 décembre 2013 Heure : 8h-10h Lieu : 85 Boulevard Haussmann, Paris De plus en plus d'entreprises établissent leur stratégie de RSE sur une étude de matérialité, une approche méthodologique qui permet d identifier et mettre en avant les enjeux de RSE considérés comme critiques pour l entreprise du point de vue des parties prenantes internes et externes. Avec le principe de «comply or explain» porté par l application du décret 225 du Grenelle 2, la robustesse et la transparence avec laquelle prioriser les enjeux devient encore plus importante pour les entreprises. De nombreuses questions émergent : Comment se comprend le concept de matérialité? Quelles sont les récentes évolutions dans les pratiques et les méthodologies employées? Comment les résultats de l analyse de matérialité s intègrent au développement de la stratégie RSE? Intervenants» Didier Terrolle, Vice-Président Associé, Excellence en RSE, Sanofi» Guy Morgan, Directeur, Conseils et Services, BSR» Cécile Oger, Manager, Conseils et Services, BSR BSR Compte-rendu 5 décembre

2 Compte rendu des échanges Lors de ce petit déjeuner, Guy Morgan, Directeur, Conseils et Services de BSR a définit la matérialité selon BSR et a présenté les tendances actuelles ainsi que les cadres de références qui permettent l intégration de la matérialité dans la stratégie RSE des entreprises. Ces enseignements ont ensuite été illustrés par le précieux témoignage de Didier Terrolle, Vice-Président Associé, Excellence en RSE de Sanofi, qui a partagé le retour d expérience de Sanofi, leader mondial de la santé ayant déjà pratiqué plusieurs analyses de matérialité à échelles globale et régionale. Les échanges ont été modérés par Cécile Oger, Manager, Conseils et Services de BSR. LES GRANDS THÈMES ABORDÉS LORS DE L ATELIER 1. La définition de la matérialité Les standards de Reporting comme GRI, IRRC ou Grenelle 2 divergent sur leur définition de la matérialité, ce qui entraîne pour les entreprises une certaine confusion concernant la méthodologie à utiliser dans leurs rapports. Selon BSR, une approche de matérialité est une étude qui permet à l entreprise d identifier les priorités RSE les plus pertinentes, à la fois pour la performance de l entreprise et la satisfaction de ses parties prenantes. Afin d éviter de se retrouver avec une longue liste d enjeux, l entreprise doit éviter de tomber dans les pièges les plus courants d une étude de matérialité :» La confusion entre les enjeux (ex.: les émissions de GES) et les solutions (ex.: l analyse de cycle de vie du produit).» La confusion entre les méga-tendances (ex. appauvrissement en ressources naturelles) et les enjeux, puisque ces tendances nécessitent une plus grande granularité pour que l entreprise puisse mettre en place des actions ciblées.» L absence de la prise en compte de la dimension temporelle. L évolution de l importance des enjeux dans le temps est un paramètre important souvent oublié.» La définition des enjeux mais sans la définition des risques ou des opportunités qui y sont associés (ex.: la volonté des clients de voir une réduction des émissions de GES).» L absence d indicateurs de mesure qui permettraient de bien comprendre comment l entreprise gère ou contrôle ces enjeux. Selon BSR, les entreprises ont intérêt à parfaire leur processus de matérialité et utiliser les résultats pour construire leur stratégie RSE et non pas uniquement pour satisfaire leurs besoins de reporting. 2. L approche de BSR Le processus de matérialité selon BSR est divisé en 5 étapes.» Evaluation des objectifs : La première étape est la définition des axes correspondant à ce qui est évalué. Il s agit d un modèle multidimensionnel et généralement deux axes ne sont pas suffisants. Le plus souvent, l influence de l enjeu sur la réussite de l'entreprise est placée en abscisse et l importance de l enjeu pour le développement durable en ordonnée. BSR Compte-rendu 5 décembre

3 » Elaboration des critères d évaluation : La définition des critères utilisés pour mesurer ces objectives est la seconde étape. Pour chaque axe, des critères tels que les droits de l Homme et la génération de revenus sont choisis pour l évaluation des enjeux.» La pondération des facteurs : Certains aspects peuvent être plus importants que d autres et pèseront donc plus lourd dans l analyse. Une pondération est donc associée à chaque critère en vue d obtenir 100% en somme totale.» La définition de la liste d enjeux : Selon le projet et l entreprise, cette liste est basée sur des connaissances internes d enjeux RSE et des données secondaires comme les résultats de questionnaires d évaluation extra-financière. La liste est ensuite complétée grâce à l expertise de BSR dans l industrie à laquelle appartient l entreprise.» L évaluation de l importance des enjeux : En dernière étape, chaque enjeu est évalué selon les critères définis pour chaque axe et introduit dans un graphique comme ci-dessous L évaluation de chaque enjeu s effectue en recueillant le témoignage des parties prenantes. Ceci peut se faire à l'aide d interviews, d ateliers et/ou de questionnaires. L expertise de BSR sur les sujets de matérialité, et la méthode développée et employée permettent l identification des enjeux prioritaires, mais également la mesure des tendances à venir, et le cas échéant leur catégorisation en tant que risque ou opportunité. Afin d assurer une large représentation des parties prenantes, les personnes interrogées sont choisies avec soin, en interne et en externe afin de représenter les activités de l entreprise dans ses différentes fonctions, domaines d'activités, et lieux géographiques. Les réponses des personnes interrogées permettent d attribuer un score à chaque enjeu selon une échelle qui est adaptée à chaque projet (Basse-Haute, 1-4, etc.). Les données sont ensuite insérées et analysées avec l outil de matérialité de BSR. Par la suite, la moyenne des scores pour chaque enjeu permet de produire la cartographie de matérialité, qui sera complétée et affinée par le récit analytique présentant le placement de chaque enjeu. Des recommandations sur la façon dont l'entreprise peut appliquer les leçons tirées de l analyse de matérialité afin d améliorer sa stratégie, son reporting, et l'engagement de ses parties prenantes compléteront l analyse. BSR Compte-rendu 5 décembre

4 Cartographie de matérialité Le résultat de l étude de matérialité n est que le début du processus. Il faut ensuite intégrer les résultats à la stratégie RSE de l entreprise, voire si l entreprise le souhaite, mettre en place des plans d action qui permettront la gestion des risques et des opportunités identifiées. 2. L intégration de la matérialité dans la stratégie de l entreprise Afin de tirer profit de l étude de matérialité effectuée, des mesures concrètes qui répondent spécifiquement aux enjeux identifiés comme majeurs dans l étude de matérialité sont nécessaires. Naturellement, l ambition de l entreprise pour répondre et tirer profit de ces enjeux varie et l entreprise peut se positionner à différents niveaux en suivant une approche de conformité, d efficacité ou bien de leadership.» Conformité : Cette approche est celle qui est la plus sur le court terme et permet de gérer les risques identifiés en se concentrant sur l impact des opérations de l entreprise.» Efficacité : Cette approche à moyen terme vise à anticiper les attentes réglementaires et les attentes des parties prenantes. L objectif est d améliorer les pratiques du secteur et donc d étendre les initiatives aux partenaires commerciaux de l entreprise.» Leadership : Dans cette troisième approche, l entreprise se positionne sur le long terme et cherche à façonner des changements et de nouvelles attentes à travers un engagement plus ancré avec les parties prenantes. L intégration de la durabilité dans l offre de produits et services permet à l entreprise de se différentier de la concurrence et de générer de nouveaux revenus. Le but est d établir des partenariats à travers la chaîne de valeur et de se positionner comme leader au-delà des actions du secteur. BSR Compte-rendu 5 décembre

5 3. Retour d expérience du groupe Sanofi Didier Terrolle, Vice-Président Associé, Excellence en RSE de Sanofi, a partagé le retour d expérience de Sanofi, un groupe qui a déjà réalisé plusieurs analyses de matérialité à échelles globale et régionale. Présent dans plus de 100 pays, Sanofi est un leader mondial de la santé qui recherche, développe, fabrique et commercialise des solutions thérapeutiques innovantes. Afin de comprendre l étude de matérialité de Sanofi il est important de comprendre la situation actuelle du groupe. Positionné comme leader mondial sur les marchés émergents, Sanofi est leader sur certains domaines thérapeutiques, notamment le diabète. Premier groupe mondial dans la distribution de vaccins et troisième dans la santé grand public, Sanofi se démarque de ses concurrents par sa stratégie visant notamment à maximiser la production en interne de ses médicaments. La légitimité d une étude de matérialité Le business-model de l entreprise a un impact important sur l étude de matérialité, qui doit intégrer les témoignages des parties prenantes engagées dans les différentes opérations. Selon Didier Terrolle, une étude de matérialité est une composante essentielle de la définition d une stratégie RSE. Il est tout d abord essentiel de définir précisément la notion de «matérialité», de telle sorte que cette notion soit comprise par l ensemble des parties prenantes participant à l analyse de matérialité et réponde aux enjeux économiques de l entreprise. En d autres termes, un enjeu sera d autant plus matériel qu il sera générateur d opportunités de marchés, de diminution des risques, d attractivité des talents, de développement de l innovation interne, de développement d une bonne image et réputation, etc. Chaque partie prenante (association de patient, défense des droits de l Homme, organisme de protection environnementale, etc.) identifie alors les enjeux prioritaires (et donc matériels) à travers son propre paradigme, mais tout en «collant» à la définition de matérialité définit par l entreprise. Avant d effectuer l étude de matérialité, Sanofi a défini une longue liste d enjeux (environ cinquante) sur la base des précédentes analyses de matérialité réalisées et en prenant en compte les critères d évaluation des agences de notations extra-financières. Cette liste exhaustive d enjeux a servi de support aux discussions avec les parties prenantes internes et externes qui ont participé à l identification des enjeux les plus matériels. Etudes de matérialité réalisées par Sanofi La première étude de matérialité réalisée par Sanofi en 2010 a permis d identifier douze enjeux prioritaires. Souhaitant garder une approche à moyen terme, une analyse de matérialité et une feuille de route RSE sont réalisées par Sanofi tous les trois ans. BSR a travaillé sur l étude menée par Sanofi en Le processus en 5 étapes de BSR a été adapté aux besoins spécifiques de Sanofi.» Création du cadre : A partir d une longue liste initiale de cinquante enjeux, les thématiques à évaluer et les sous-enjeux correspondants ont été définis. Par exemple, l enjeu «accès aux soins» a été jugé trop vague et c est la raison pour laquelle une liste de sous-enjeux y a été rattachée : par exemple le prix des médicaments, mais aussi la présence d infrastructures de soins adaptées au niveau local, ainsi que la formation des équipes de santé dans les différents BSR Compte-rendu 5 décembre

6 pays. De la même manière, l enjeu de réduction de résidus pharmaceutiques dans l environnement comprend trois sous-enjeux : la fin du cycle de vie des médicaments non-utilisés, les résidus de molécules rejetés par les patients dans les toilettes ou les rejets dans l environnement par les sites de fabrication.» Témoignage des parties prenantes internes : Un diagnostic interne a été effectué en recueillant le témoignage de nombreux membres de la Global Leadership Team, qui regroupe les cadres qui reportent directement au Directeur Général du groupe, ainsi que des experts internes sur des sujets spécifiques.» Témoignage des partie prenantes externes : Afin de savoir qui interroger en externe, une cartographie de parties prenantes a été effectuée et leur point de vue a été intégré au travers d un processus associant des entretiens qualitatifs semi-directifs ainsi que de la collecte d information par un questionnaire en ligne. Afin d assurer une représentation des activités globales de l entreprise, BSR s est appuyé sur les réseaux de RSE de Sanofi dans différents pays, mais a également fait des propositions de parties prenantes à interroger en se basant sur son réseau d experts en RSE au niveau mondial. BSR a également recueilli le témoignage de trois agences de notations extra-financières.» Intégration : Les témoignages ont ensuite été intégrés grâce à une analyse des retours recueillis, une pondération des scores obtenus pour chaque enjeu et la création de la première cartographie des enjeux» Validation : La cartographie finale a été effectuée par BSR puis validée par la Direction Excellence en RSE de Sanofi. Les résultats de l analyse ont ensuite été validés par le Directeur Général de Sanofi. Grace à cet exercice, BSR a également pu positionner les enjeux RSE en fonction de leurs risques et opportunités potentiels. Enfin, la méthodologie de BSR a permis de dégager des tendances sur des enjeux à forte évolution, ce qui offre à Sanofi la possibilité de travailler d ores et déjà sur ces enjeux et donc d anticiper leur évolution à venir. La cartographie des enjeux en termes de matérialité démontre un alignement important entre la vision des parties prenantes internes et externes de Sanofi ; ce qui est un facteur important de lisibilité de la stratégie RSE du Groupe. Au final, l exercice de matérialité aura permis d identifier six enjeux spécifiques autour desquels Sanofi peut se concentrer afin d augmenter l impact de ses initiatives RSE : Attention, ce n est pas parce que le Groupe concentrera ses initiatives sur ces six enjeux que rien ne sera fait pour les autres jugés moins matériels. Sanofi continuera en effet à répondre aux attentes de ses parties prenantes sur ces autres enjeux. BSR Compte-rendu 5 décembre

7 Pour aller plus loin LECTURES RECOMMANDÉES Voici quelques contenus pour continuer la réflexion :» Newsletter BSR Insight Guy Morgan, Navigating the Materiality Muddle» Billet de blog de David Korngold Get Out of the Matrix Cage: Six Tips for Making the Most of Materiality BSR Compte-rendu 5 décembre