Josée St-Pierre, Ph. D. Directrice Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises

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1 PME, réseautage et optimisation de la chaîne logistique Éditorial InfoPME est publié par le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE) Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières Les défis qu ont à relever les entreprises manufacturières du côté de leurs activités de fabrication n ont jamais été aussi importants qu ils le sont présentement. Produire plus vite, pour les besoins changeants et «urgents» de leurs clients, demande aux entreprises d optimiser leurs activités ainsi que leur mode d organisation. Le réseautage est de moins en moins une option et de plus en plus une nécessité. Mais pour que ce réseautage soit efficace et efficient, il doit être «agile». Cela demande aux entreprises d assurer l efficacité de leur chaîne logistique et d ajuster leur stratégie selon certaines variables dont la valeur des produits fabriqués, la quantité de produit inséré dans les emballages et les facteurs d amendement. Le texte qui suit présente les résultats d une étude réalisée auprès d un réseau d un donneur d ordres et de quatre fournisseurs et met en évidence les éléments clés à considérer pour optimiser la chaîne logistique. Josée St-Pierre, Ph. D. Directrice Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Bulletin InfoPME Le bulletin InfoPME a pour objectif de présenter des statistiques fidèles et «à jour» sur l état des PME au Québec, des chroniques sur des thèmes d actualité importants et des notes sur divers phénomènes touchant les PME afin de fournir des informations pertinentes aux entrepreneurs, aux conseillers économiques, aux consultants, aux banquiers et aux chercheurs intéressés au développement de ces entreprises. Il est publié trimestriellement et disponible sur le site

2 PME, réseautage et optimisation de la chaîne logistique CYNTHIA LAVOIE, M. Sc. A. GEORGES ABDUL-NOUR, ING., PH. D. Titulaire adjoint, Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale Professeur, Département de Génie industriel, UQTR NOTE : Ce texte est un extrait des conférences suivantes : 1. Lavoie, C., G. Abdul-Nour (2003) SME, networking and supply chain optimization. Proceeding of the second Group Technology / Cellular manufacturing World Symposium-Year 2003, Ohio, USA. 2. Lavoie, C., G. Abdul-Nour (2003) SME, networking and supply chain optimization using value chain approach. Proceeding of 32 nd International conference on computers and Industrial Engineering, Limerick, Ireland. La planification synchronisée d un système de production-inventaire-distribution (PID), intégrant des fournisseurs et un donneur d ordres sera analysée pour permettre l amélioration de l efficacité et de l «agilité» d un réseau d entreprises. Une analyse qualitative fût effectuée par l établissement d une chaîne de valeur représentant le système PID d un cas réel de réseautage entre quatre fournisseurs et un donneur d ordres. Cette chaîne a été développée et étudiée en se basant sur les principes de la valeur ajoutée, de l «agilité» des chaînes logistiques et de l efficacité des systèmes. Du côté quantitatif, la programmation linéaire, le design expérimental ainsi que la simulation ont permis de définir les paramètres qui affectent l «agilité» du système ainsi que son coût total. Cette étude a démontré qu une stratégie de réseautage efficace impliquerait que les fournisseurs doivent améliorer leur «agilité» en diminuant leur temps de mise en route ainsi qu en améliorant leur système de planification. D un autre côté, le donneur d ordres devra : utiliser une approche systémique afin d évaluer le réseau avant l implantation d un système d approvisionnement agile; user de moyens pour diminuer les effets des changements fréquents sur les fournisseurs et sur l efficacité de la chaîne logistique; et améliorer son système d information. Introduction De nos jours, les entreprises sont confrontées à un marché où les clients ont des besoins de plus en plus variés et imprévisibles. Les défis sont donc plus grands que jamais puisque les entreprises, en plus de garder une part de marché et maintenir des profits acceptables, se doivent d assurer la satisfaction des besoins de leur clientèle. En conséquence, les entreprises n ont pas le choix de développer leur habilité si elles désirent s adapter rapidement à cet environnement et prospérer. On parle alors d «agilité». De plus, la vitesse à laquelle l entreprise répondra aux besoins des clients dépendra de l efficacité de sa chaîne logistique et de l «agilité» de son réseau. Ce réseau implique un donneur d ordres, ses fournisseurs, des petites et moyennes entreprises (PME), et ses transporteurs. Afin d être compétitifs, ces réseaux nécessitent des fournisseurs agiles et une chaîne d approvisionnement efficace. Les fournisseurs doivent donc synchroniser leur système de planification de la production et leurs opérations avec leurs donneurs d ordres. La planification synchronisée de la production, de l inventaire et de la distribution sera examinée en vue d implanter des pratiques qui réduiront les coûts globaux du système et qui augmenteront l efficacité et l «agilité» du réseau. Ce réseau a pour objectif de développer une «agilité» qui lui permettra d adopter la production mixte. Pour ce faire, une chaîne de valeur, représentant le système de production-inventaire-distribution (PID) d un réseau existant entre un donneur d ordres et quatre de ses fournisseurs, a été développée et étudiée en se basant sur les principes de la valeur ajoutée, de l «agilité» des chaînes logistiques et de l efficacité des systèmes. La programmation linéaire a été utilisée pour modéliser le système. Ce modèle a servi à définir les variables qui affectent l «agilité» et le coût total. Ces variables sont le contrôle d inventaire, la flexibilité (temps de mise en route, planification, etc.) et la capacité du réseau de transport et d approvisionnement. De plus, un design expérimental a été conçu pour étudier les coûts des fournisseurs dans l utilisation d une tournée de véhicules comme système d approvisionnement. Finalement, une simulation a été effectuée pour évaluer le coût total du système d une manière systémique. Toute cette analyse mène à une liste de variables qualitatives et quantitatives qui affectent l «agilité» et l efficacité du système. Concepts Avant d effectuer l analyse du système, il est important de préciser les termes reliés à cette recherche pour en connaître les interactions. Ceux-ci sont la logistique, la chaîne logistique et l «agilité». D abord, la logistique vient du domaine militaire. Le CLM (Council of Logistic Management) définit la logistique comme la partie de la chaîne logistique qui planifie, implante et contrôle les flux de produits, de services et d information d un point d origine à un point de consommation dans le but de satisfaire les clients. 2

3 La chaîne logistique couvre tous les flux de biens, de services, d information et d argent d un point d origine à un point de consommation. Utilisant d abord la production de masse pour satisfaire les besoins des clients, les manufacturiers ont rapidement dû implanter le juste-à-temps et d autres pratiques modernes pour augmenter leur efficacité, leur flexibilité et leur qualité, et diminuer leur inventaire en-cours et leur temps de réponse. Ces pratiques ont conduit les manufacturiers à expérimenter des relations et des partenariats avec leurs fournisseurs stratégiques. Ces expérimentations ont mené au concept de «Supply Chain Management» ou gestion de la chaîne logistique qui inclut la gestion de toute la chaîne afin d être efficace et de réduire les coûts. La gestion de la chaîne logistique implique aussi que les manufacturiers répondent rapidement aux besoins variés et imprévisibles des clients. Dans cet environnement, le concept de l «agilité» prend toute son importance. L «agilité» peut être définie comme l habilité à prospérer et à répondre rapidement au marché dans un environnement compétitif, imprévisible et en continuel changement. Pour obtenir et conserver une place dans le marché, les réseaux devront augmenter leur efficacité. Les petites et moyennes entreprises (PME), tout comme les grandes, sont donc concernées. Les PME devront adapter leurs pratiques pour éliminer ou contourner leurs contraintes. Elles pourront ainsi répondre rapidement à leurs clients et utiliser leurs ressources efficacement dans cet environnement. Dans cette étude, on s intéressera particulièrement à l analyse des flux de biens et d information entre un donneur d ordres et ses fournisseurs de premier niveau, incluant le système de production-inventaire-distribution. En ce qui a trait au flux de biens, un modèle mathématique a été employé pour modéliser le système. Certains modèles de la littérature ont donc été étudiés et analysés. À la suite de cette revue des termes et concepts, l analyse qualitative a pu être entamée. Elle inclut, entre autres, l établissement d une chaîne de valeur. Chaîne de valeur Analyse qualitative Pour analyser le système PID à l étude, une chaîne de valeur, incluant la cartographie de processus et l analyse de la valeur ajoutée, a d abord été constituée. Cette chaîne de valeur se veut une étude qualitative des variables affectant l efficacité du système. L établissement de la chaîne de valeur a mené aux conclusions suivantes : Matrice en T Huit problèmes majeurs sont relevés dans l utilisation de la tournée de véhicules comme moyen d approvisionnement (voir matrice en T pour les détails, figure 1). Les opérations causant une augmentation des délais et ayant un effet sur l «agilité» de la chaîne sont : l approvisionnement en matières premières, les temps de mise en route, les délais de soustraitance, les problèmes d emballage et la fréquence d expédition. Quelques étapes n ont pas d impact majeur sur les délais, les inventaires ou les coûts, mais irritent les fournisseurs : l effet sur les résultats à l évaluation de leur performance et sur les changements fréquents de planification de la part du donneur d ordres. Dans le but d analyser les problèmes dus à l utilisation d une tournée de véhicules, les problèmes, les causes et les impacts de ceux-ci sur le système ont été étudiés par une matrice en T (figure 1). L analyse de la matrice en T montre que l inventaire a été transféré du donneur d ordres vers les fournisseurs, occasionnant une augmentation des coûts et des problèmes pour les PME. Ce transfert d inventaire est causé en partie par les délais d approvisionnement en matières premières et les sous-traitants qui ne sont pas prêts à opérer en juste-à-temps. D autres problèmes, tels que les temps de mise en route élevés, la non-standardisation des pièces et les changements fréquents de planification (quantités et types de pièces), sont responsables de l augmentation de l inventaire, des délais et des coûts. Les fournisseurs, ainsi que le donneur d ordres, ne sont donc pas en mesure d opérer dans un réseau agile. 3

4 Figure 1. Matrice en T Causes Pointage Total Horaire d'expédition non respecté Systèmes temporaires non optimaux Augmentation du nombre de commandes Augmentation de la fréquence de livraisons Tâches du transporteur 3 3 Infrastructure de l'expédition inadéquate Distance fournisseurs et ST niveau Taille des ST et fournisseurs niveau Information non compatible d'une entité à l'autre Vision du marché plus ou moins précise Méthodes de prévisions Préparation des fournisseurs inadéquate Préparation des fournisseurs et ST N2 inadéquate Manque de flexibilité des fournisseurs et ST N Politiques des sous-traitants et fournisseurs N Relations sous-traitants et fournisseurs N Changements de dernière minute Non-standardisation des produits Taille des lots élevée Temps de mise en course longs Temps de mise en course et production inconnus Gestion inadéquate des produits de faible valeur Politiques d'envoi des commandes non optimales Amendements fréquents Temps d'inspection longs Détection des défauts trop tard Type d'emballages non standard Temps de chargement trop long Système de communication (télécopies) Transferts d'emballage Problèmes Impact Délais de ST élevés Délais de réception MP élevés Délais internes coûts de gestion des commandes coûts de mise en route coûts d'emballage coûts d'expédition et de facturation Augmentation de l'inventaire chez les fournisseurs Délais Inventaires 3 5 Coûts Total NOTES : ST : sous-traitance MP : matières premières N2 : niveau 2 Pointage : 1- Peu d effet 3- effet moyen 5- effet important La matrice en T montre que la plupart des problèmes sont dus à un manque de flexibilité, à l absence d un système d information efficace et à l inefficacité des fournisseurs et sous-traitants de niveau 2. 4

5 Les observations tirées de cette partie de l étude nous amènent à la conclusion qu une bonne planification et une bonne préparation font partie des conditions essentielles pour réussir l implantation d une nouvelle pratique d approvisionnement dans le processus d atteinte de l «agilité». De plus, les relations entre les fournisseurs de premier niveau et leurs fournisseurs et sous-traitants critiques ont un effet significatif sur le temps de cycle et l efficacité du réseau. Ces relations doivent prendre la forme de partenariats. En fait, ces partenariats dépendent de la volonté de chaque partenaire à collaborer et à améliorer son système de production et d information. L analyse qualitative complétée, la section suivante présente une analyse quantitative qui explique l élaboration d un modèle mathématique, puis la mise sur pied d un design expérimental et les résultats d une simulation. Conception du modèle mathématique Analyse quantitative Tous les modèles issus de la littérature ont contribué à la conception du modèle mathématique du problème actuel. Le modèle inclut un système de production-inventaire coordonné avec une tournée de véhicules. L objectif de ce modèle est de minimiser le coût total du système. Puisque le but était d optimiser globalement le système, l approche coordonnée a été adoptée (1, 2). Design expérimental Un design expérimental a été conçu pour étudier l effet de certaines variables sur les coûts des fournisseurs. À cette étape, la chaîne de valeur fut sollicitée pour déterminer les variables à inclure dans le plan d expériences. Une de ces variables, la tournée de véhicules, a été particulièrement étudiée. Quatre designs ont donc été conçus, soit un pour chaque fournisseur. La variable dépendante considérée fut le coût total pour chaque fournisseur qui comprend le coût de commande, de mise en route, d emballage, d expédition et d inventaire. Les variables indépendantes considérées furent la valeur du produit, le facteur de changement (amendements), le temps de mise en route, la quantité par emballage et le nombre de commandes par semaine. Les coûts ont été calculés séparément pour chaque fournisseur selon les formules du modèle mathématique. Les résultats de l analyse de variance sont présentés au tableau I et incluent les variables affectant les divers coûts pour les fournisseurs. Tableau I. Facteurs significatifs pour les divers coûts étudiés Coût Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Coût commande Nombre amendements Nombre amendements Nombre amendements Nombre amendements Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Coût emballage Quantité par emballage Tous les facteurs Quantité par emballage Quantité par emballage Nombre de commandes par semaine Coût expédition Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Nombre de commandes par semaine Coût inventaire Coût mise en route Coût total * Quantité par emballage Nombre de commandes par semaine *Variables les plus importantes pour ces coûts Quantité par emballage* * Nombre de commandes par semaine * Quantité par emballage* Le coût total a été étudié plus particulièrement par une analyse de variance et des tests de moyennes de Newman-Keuls. Les résultats montrent que les variables qui affectent le coût total sont la valeur des produits, les quantités par emballage et la fréquence d expédition. De plus, il est à constater que le temps de mise en route pour les fournisseurs et les amendements de commandes sont des causes importantes de l augmentation des coûts. Cette partie de l étude étant une analyse scindée, la prochaine partie de l analyse s avèrera utile pour étudier le système de façon globale. 5

6 Simulation La dernière partie de l analyse quantitative porte sur le coût global du système. Dans cette partie, les variables affectant le coût global, incluant les coûts de transport, ont été considérées. Trois designs expérimentaux ont été conçus pour permettre l étude de trois types de systèmes d approvisionnement. Le premier en est un de tournée de véhicules, le deuxième est un système avec transports directs et le troisième est muni d un entrepôt intermédiaire de distribution. Pour ce dernier design, les fournisseurs livrent vers un entrepôt intermédiaire où le donneur d ordres s approvisionne quotidiennement. Le coût total des trois systèmes a été comparé. L objectif de cette comparaison était d évaluer l effet des conditions du système sur le coût de chaque pratique et de recommander la plus appropriée selon les conditions présentées. Pour cette étude, le design expérimental a été employé. Un design pour chaque pratique, englobant tous les fournisseurs, a été utilisé, permettant ainsi l application de l approche coordonnée pour déterminer le coût global du système. Les variables à deux niveaux qui ont servi à l étude sont au nombre de treize. Les variables choisies sont la valeur du produit pour chaque fournisseur, le temps de mise en route pour chaque fournisseur, la quantité par emballage pour chaque fournisseur et le facteur amendement. Tableau II. Variables ayant un impact significatif sur le coût total selon le type de systèmes Type de systèmes Tournée de véhicules Transports directs Entrepôt de distribution Variables significatives 2 Quantité par emballage produit 2 4 Facteur amendement 2 Quantité par emballage produit 2 Quantité par emballage produit 3 4 Facteur amendement Quantité par emballage produit 1 2 Quantité par emballage produit 2 Quantité par emballage produit 3 4 Quantité par emballage produit 4 Facteur amendement Comme le montre le tableau II, cette partie de l étude nous permet d en arriver à la conclusion que la valeur des produits est une variable très importante dans le choix du système à utiliser. Aussi, les résultats montrent que les changements dans la planification (amendements) est le facteur sur lequel les efforts doivent être mis, car, peu importe la pratique utilisée, son influence sur le coût total est très importante. Pour les fournisseurs, la tournée de véhicules est fréquemment la pratique la plus dispendieuse. Dans les conditions actuelles où les temps de mise en route sont élevés et que l inventaire est transféré chez les fournisseurs, les transports directs sont les moins coûteux pour les fournisseurs. Pour le donneur d ordres, la tournée de véhicules est la pratique la moins dispendieuse, en considérant que les fournisseurs sont à proximité, tandis que les transports directs supposent que le donneur d ordres supporte l inventaire, ce qui augmente ses coûts. Dans le cas étudié, la pratique incluant un entrepôt de distribution est celle ayant les coûts les plus élevés. Selon les conditions actuelles d opération, la tournée de véhicules et les transports directs sont donc recommandés. Lorsque la valeur du produit est basse, les transports directs sont recommandés, lorsque celle-ci est élevée, la tournée de véhicules est plus avantageuse. De plus, lorsque la quantité par emballage augmente et que les changements à la planification sont fréquents, un des deux systèmes pourraient être utilisés sans affecter de manière significative le coût total. Finalement, lors d une diminution de temps de mise en route, le système avec transports directs n est pas conseillé. Selon les résultats obtenus dans cette étude, des stratégies pourront être adoptées pour atteindre l «agilité» et l efficacité du réseau. Ces stratégies sont divisées en deux parties, soit les stratégies pour les fournisseurs et les stratégies pour le donneur d ordres. Les fournisseurs devront voir à augmenter leur flexibilité et leur «agilité» en diminuant leurs temps de mise en route, en améliorant leurs relations avec leurs fournisseurs et leurs sous-traitants et en réduisant les coûts reliés à la manipulation des produits et à la planification. Pour le donneur d ordres, l utilisation d une approche systémique pour optimiser et étudier son réseau d approvisionnement sera nécessaire. Par exemple, la valeur du produit, les distances et les conditions des fournisseurs et sous-traitants de niveau 2 doivent être considérées et analysées avant l implantation d un nouveau système d approvisionnement. De plus, le donneur d ordres devra réduire les changements pour ainsi diminuer les manipulations des produits et de l information. Finalement, l optimisation de cette partie de la chaîne logistique a un effet sur l «agilité» du réseau. Comme il a été démontré dans cette recherche, l «agilité» de la chaîne logistique croîtra avec une augmentation de la qualité et du service et une diminution du temps de cycle et du coût. 6

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