De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN

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1 De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN

2 Programme Qu est ce que le Lean? Historique Les caractéristiques du modèle Comment réduire les gaspillages? L organisation humaine Les méthodes et outils

3 Définition Le Lean manufacturing Allégé, maigre, débarrassé de tout superflus Production, fabrication C est produire au plus juste: Dans le délai juste La qualité juste La quantité juste Au coût le plus juste

4 De l idée ambitieuse d un homme Au système industriel le plus performant du monde HISTORIQUE DU LEAN Le fabuleux destin du Lean

5 Historique L évolution des approches du pilotage industriel Ford - Taylor "Scientific Management" Taichi Ohno "Toyota Production System" Orlicky MRP MRP 2 Logistique Globale Supply Chain Management par la performance Management Gestion des Stocks GPAO ERP Tableaux de bord TQM Juste-à-Temps Amélioration Continue (Kaizen) Lean production MRP : Material requirement planning (planification des besoins en composants) MRP2 : Manufacturing Resources Planning (planification de l'ensemble des ressources) Supply Chain Management : Gestion de la logistique intégrée GPAO : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur ERP : Enterprise Resources Planning (Progiciel de Gestion Intégrée) TQM : Total Quality Management (Gestion de la qualité totale) Lean production : Production au plus juste

6 Historique 1990 L`Automobile Le modèle LEAN se généralise Mis au point dans l`automobile le LEAN s`impose progressivement dans tous les secteurs et à toutes les tailles d entreprises 2000 Toutes les Industries 2008 Les services 2010 L`Etat (DGME*) lance un plan LEAN ambitieux Les PME-PMI et l`etat LEAN dans les PME, PMI et au niveau de l`etat DGME* Le LEAN gagne les services et toutes les entités de l`entreprise «LEAN ENTREPRISE» «LEAN MANAGEMENT» Le modèle LEAN Manufacturing Automobile s`adapte et s`impose progressivement dans Tous les secteurs industriels Le système TOYOTA est analysé et inspire le LEAN MANUFACTURING dans les années 1990 Il est copié depuis par toutes les entreprises du secteur automobile (*) DGME : Direction Générale de Modernisation de l`etat

7 Historique Fin des années 40, le Japon, un pays économiquement ravagé par la guerre et faible en ressources naturelles. Toyota, une entreprise ambitieuse et dans l obligation de réagir face à l hégémonie américaine. Naissance du TPS Toyota Production System Taiichi Ohno, responsable de production ingénieux et visionnaire, soutenu par sa hiérarchie.

8 Historique Les Cinq Les 5 zéros zéros du du TPS TPS Zéro panne Zéro défaut Objectif Zéro papier Zéro délai Philosophie Zéro stock

9 Historique: Le Lean aujourd hui L année 2006 a été l année du bouleversement. Pour la première fois depuis les débuts de l industrie automobile mondiale, TOYOTA (2006) est passé devant Général Motors en terme de parts de marchés et de profitabilité. Fort développement du groupe au détriment de 25% la qualité 20% 15% 10% 5% 0% Toyota G.M.

10 LES CARACTÉRISTIQUES DU MODÈLE LEAN

11 Les 3 composantes du LEAN

12 LEAN: 3 notions liées entre elles Notion la plus connue la plus facile à comprendre Elle sera notre base d`initialisation LEAN Gaspillages Variabilité Les variabilités sont à tous niveaux, elles génèrent des Gaspillages et des surcharges! Surcharges Charge de travail excessive! Au-delà des limites naturelles pour les hommes et les machines Quel que soit le système, les gaspillages, les variabilités et les surcharges sont des freins à la performance!

13 LEAN: 7 types de gaspillages Le but est donc d améliorer rapidement les performances de l outil de production, en éliminant totalement les 7 MUDA identifiés. Stocks Sur-production Opérations inutiles Transports Défauts Attentes Déplacements et Mouvements

14 LEAN: 7 types de gaspillages 1 - La surproduction Définition: Production d une quantité supérieure au besoin et/ou longtemps avant celuiciouplusvitequecequiestrequisparleprochainprocédé. Principales causes: - Taille des lots - Automatisation excessive - Mauvaise politique financière - Manque de fiabilité des prévisions - Politique de gestion des ateliers - Qualité instable - Optimisations locales - Plan de production instable - Manque de polyvalence - Etc

15 LEAN: 7 types de gaspillages 2 - Les opérations inutiles Définition: Activités du processus de production qui vont au-delà des spécifications du client et n apportent pas de valeur ajoutée mais génèrent des couts. Principales causes: -Vision technique et manque d écoute des besoins du client. - Sur qualité. - Mauvaise qualité des gammes. - Spécifications clients imprécises. - Procédures et organisation des ateliers. -Etc.

16 LEAN: 7 types de gaspillages 3 - La production de pièces défectueuses (défauts) Définition: Produits non conformequi sont soit retouchés soit détruits et qui dans ce dernier cas nécessitent de nouvelles productions. Principales causes: - Procédés de production non maîtrisés. - Contrôle en fin de production. - Manque de polyvalence des opérateurs. - Manque de qualification des opérateurs. - Machines et/ou outillage non performants. -etc.

17 LEAN: 7 types de gaspillages 4 - Les déplacements et mouvements des opérateurs Définition: Mouvements pénibles effectués par les opérateurs ou déplacements qui pourraient être évités, par exemple pour aller chercher des pièces, un plan, un outillage. Principales causes: - Mauvaise implantation de l usine et/ou des services ou ateliers. - Mauvaise organisation du travail. - Gestion centralisée des outillages. - Gestion centralisée des documents. - Documents complexes. - Manque de moyens aux postes de travail: plan, outillages.

18 LEAN: 7 types de gaspillages 5 - Les attentes Définition: Opérateurs qui attendent devant une machine. Temps pendant lesquels un lot ou une pièce d un lot ne sont pas transformés. Principales causes: - Panne machine. - Fluctuation du plan de production. - Standards de travail non réalistes. - Politiques de gestion des ateliers. - Politique de lancement des ordres. - Manque de polyvalence des opérateurs. - Etc.

19 LEAN: 7 types de gaspillages 6 - Les transports Définition: Tous déplacements de matière ou de pièces sans nécessité. Principales causes: - Organisation des ateliers par sections homogènes. - Processus de production comprenant plusieurs niveaux de production. avec des stockages et déstockages intermédiaires. - Vision technique ou financière des flux de production. - Etc.

20 LEAN: 7 types de gaspillages 7 - Les stocks et en-cours Définition: Toutes quantités de matières et de composants en stocks et/ou en-cours qui sont supérieures aux besoins réels. Principales causes: -Tailledeslots. - Surproduction. - Manque de fiabilité des prévisions. - Production en flux poussé. -Manque de confiance dans le respect des délais et/ou de qualité de la production et/ou des fournisseurs. - Politique de gestion des ateliers. - Politique d optimisation des prix d achats. - Manque de fiabilité des données techniques. -Etc.

21 Principe: Réduire les gaspillages pour améliorer l efficacité On travaille plus On augmente les gaspillages LEAN On travaille mieux «plus utile» LEAN TRAVAIL TRAVAIL

22 COMMENT RÉDUIRE CES GASPILLAGES? Simple bon sens? Méthodes? Façons de faire spécifiques? LEAN

23 Performance = Mouvement coordonné de tous "Cohérence et multiplication des actions pour accélérer le progrès" " Penser que le progrès viendra parce que chacun fait de son mieux est une idée fausse. Les meilleurs efforts sont nécessaires mais peuvent causer des ravages s'ils sont orientés ici et là sans principes directeurs. Si chacun fait de son mieux sans savoir ce qu'il doit faire, c'est le chaos." Edward Deming

24 Principes: Mise en cohérence «la maison LEAN» Objectifs Le délai de traversée le plus court Les coûts les plus bas Sécurité! La meilleure qualité Principes Juste A Temps Bon produit Bonne quantité Bon moment Rythme client Flux Tiré Flux Continu ÉLIMINATION DES GASPILLAGES Implication de tout le personnel LISSAGE -- AMELIORATION CONTINUE -- Auto - Qualité Qualité à chaque Étape Détecter / Stopper Traiter à la source Séparer l`homme / machine STANDARDS ( KAIZEN ) ( 5S ) STABILITE DES PROCESSUS

25 Dans le système LEAN, le Flux est partout Les flux au cœur de la performance! L efficacité du Système Lean repose avant tout sur: La simplicité des flux La fiabilité des flux La rapidité des flux La régularité des flux La «pureté» des flux ( peu de GASPILLAGES) La capacité à améliorer en permanence les flux TOUS TYPES DE FLUX INFORMATIONS et PHYSIQUES

26 Caractéristique du LEAN Les flux au cœur de la performance Stock Transfert VA Attentes Contrôle Stock Transfert VA Transfert Stock STRATEGIE Stock Transfert VA Contrôle VA Transfert Accélérer les flux pour réduire les gaspillages Stock VA VA Transfert Améliorer la maîtrise et la réactivité de l`organisation

27 Caractéristique du LEAN Détection et correction des petits écarts 1 Grave 10 problèmes Importants 100 Petits problèmes 1000 Petites déviations et «signes» annonciateurs de problèmes Changer de modèle! Plan d actions 1 Grave 10 problèmes importants 100 Petits problèmes 1000 Petites déviations et «signes» annonciateurs de problèmes Cette exigence impose l implication de tous Et le management visuel!

28 Le triangle d or des standards: la mise sous contrôle Pour toute tache, demandez vous : Niveau 1 Niveau 3 Est-ce qu`un standard existe? Existe il un système de réaction rapide? A P C D KAIZEN Niveau 2 Peut on détecter visuellement les écarts? (le non respect) Management Visuel Si une des réponses est négative, le processus n`est pas sous contrôle.

29 Caractéristiques d un système LEAN? Le syndrome Titanic Vision Technique des méthodes KANBAN STANDARDS SMED 5S TPM Résolution Problèmes Lissage/Mixage GAP Hoshin QRQC TOP 5 VSM Audits Attitude / Etat d esprit Référentiel / sujets Maîtrise des méthodes Simples par tous Culture et Management Lean La partie non visible Initialement est le vrai Enjeu du LEAN! 2 à 4 ans nécessaires!! Le but ultime est une culture spécifique!

30 L amélioration continue et LEAN ETAT D`ESPRIT KAIZEN LE TERRAIN L`OBSERVATION LE DROIT A L`ERREUR L`ACTION EN GROUPE

31 12 attitudes au progrès continu 1. Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses 2. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire 3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration 4. Rechercher la perfection en gagnant 60% tout de suite 5. Corriger l'erreur immédiatement, sur place 6. Rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté 7. Chercher la cause réelle, respecter les "5 Pourquoi?" et chercher ensuite la solution 8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule 9. Essayer et ensuite valider 10. Mesurer les progrès réalisés 11. Savoir copier et améliorer 12. L`amélioration est infinie

32 L ORGANISATION HUMAINE DANS LE SYSTÈME LEAN

33 Les 3 composantes du LEAN La Maison LEAN comme référence Mise en GAP TOP Idées d amélioration A3 Management Visuel.. VSM 5S SMED TPM TRS KANBAN QRQC STANDARD HOSHIN OUTILS QUALITE..

34 Objectifs Dynamiser l état d esprit d Amélioration Continue Implication de l ensemble du personnel Un des Moyens indispensables de mettre en œuvre de manière pérenne les principes et les méthodes du LEAN

35 Objectifs du découpage en GAP GAP: Groupe Autonome de Production L organisation en équipe autonome vise: La création d une dynamique de progrès continu au sein d une équipe de taille réduite L attribution de responsabilités à l équipe basée sur l engagement personnel de chacun des membres L intégration d une autonomie de fonctionnement tout en respectant les règles du site Le GAP contribue à la qualité, la productivité et au respect des délais Il faut donc des indicateurs parlants et simples

36 GAP: Groupe Autonome de Production Structure du GAP: Une zone géographique claire Une composition définie Un leader

37 Management visuel: zoning et responsabilité

38 Organisation en GAP

39 Les Pré requis

40 GAP: Déclinaison des indicateurs

41 GAP: Animation

42 TOP 5: Réunion de 5 Quoi? : Réunion de 5 Qui l anime?: Où?: Quand?: Le GAP leader Devant le panneau de communication En début d équipe Comment?: Le GAP leader anime avec la fiche TOP 5 Pourquoi?: Partager les informations, les résultats, les objectifs, les actions en cours

43 LES MÉTHODES LEAN

44 Quelques unes des Méthodes Outils VSM 5S Mgmt Visuel TRS Takt time 6 Sigma Hoshin Kanri Ishikawa Description Cartographie du flux de valeur Eliminer les pertes Technique visuelle de gestion d'un processus Mesure du Taux de Rendement Synthétique Cadence d'un process Méthode statistique de réduction des non conformités, de la variabilité Management de problème par percée Diagramme Causes / Effets 5 pourquoi Méthode de découverte de la première cause BPM OPM Poka-yoke AMDEC Processus SMED TPM Kanban Business Process Management Méthode d'optimisation des processus Système anti erreur Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités Changement rapide de série Amélioration de la performance, de la fiabilité et de la disponibilité des ressources de production Technique de flux tiré

45 VSM: Value Stream Mapping La démarche VSM peut se décomposer en 5 étapes majeures : MUDA

46 Étape 1 : Définition de la valeur Cette étape est le préalable essentiel au bon fonctionnement d une démarche Lean. Le but est donc de bien identifier les réelles attentes clients afin d éviter des gaspillages au niveau de la sur qualité, du développement de produits ou services inutiles mais également tout simplement de gagner des parts sur des marchés déjà très concurrentiels. Les outils à disposition : Analyse de la valeur Analyse fonctionnelle Benchmarking Tous les outils marketing (études de marché )

47 Étape 2 : Déterminer la chaîne de création de la valeur Afin de formaliser ce résultat et permettre la mise en évidence des améliorations à effectuer, on emploiera une technique spécifique au Lean: lacartographiedesfluxdevaleursouvsm(valuestreammapping): Description du process actuel Description du process cible Plan d actions et jalons pour atteindre cet objectif

48 Étape 2 : Déterminer la chaîne de création de la valeur conception production livraison Délai d exécution Valeur ajoutée Gaspillages (Muda) Réduire le délai d exécution Accroitre le % de valeur ajoutée

49 Étape 2 : Déterminer la chaîne de création de la valeur Fournisseur Rouleaux de feuilles d acier 1xsemaine Prévisions sur Prévisions sur 6 semaines 60 jours Client Fax hebdo Gestion de production MRP Planning hebdomadaire Commandes quotidiennes Planning de pièces/mois 1 x jour G livraison D Notre client est prêt à payer 3 minutes quotidien de travail - boite: 20c I Rouleaux pour 5 jours 5 jours Emboutissage T/C : 1 sec C/O : 1 heure 85 % s CPC: 2 semaines 1 seconde 4600 G 2400 D 7,6 jours Soudage 1 Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2 et nous le livrons en 23,5 jours!!! I I I I I T/C : 38 sec C/O : 10 min 100 % s 2 équipes 38 secondes 1100 G 600 D 1,8 jours T/C : 45 sec C/O : 10 min 80 % s 2 équipes 45 secondes 1600 G 850 D T/C : 61 sec C/O : % s 2 équipes 61 secondes 1200 G 640 D T/C : 39 sec C/O : % s 2 équipes 2,6 jours 2 jours 39 secondes 2700 G 1440 D 4,5 jours Expédition Délai = 23,5 j VA = 184 secondes

50 Étape 3 : Etablir le flux continu Questions à se poser à chaque étape/opération du processus : Crée-t-elle de la valeur pour le client? Produit-elle invariablement la même qualité? Produit-elle invariablement la quantité attendue? Est elle flexible? Sa capacité est elle adaptée aux besoins?

51 Étape 3 : Etablir le flux continu: Améliorations possibles Fournisseur Rouleaux de feuilles d acier 1xsemaine Prévisions sur 6 semaines Fax hebdo Gestion de production MRP Planning hebdomadaire Prévisions sur 60 jours Commandes quotidiennes Planning de livraison quotidien pièces/mois G D - boite: 20c Client 1 x jour I Emboutissage Soudage 1 Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2 I I I I I Expédition Rouleaux pour 5 jours T/C : 1 sec 4600 G 2400 D T/C : 38 sec 1100 G 600 D T/C : 45 sec 1600 G 850 D T/C : 61 sec 1200 G 640 D T/C : 39 sec 2700 G 1440 D C/O : 1 heure C/O : 10 min C/O : 10 min C/O : 0 C/O : 0 85 % 100 % 80 % 100 % 100 % s s s s s CPC: 2 semaines 2 équipes 2 équipes 2 équipes 2 équipes 5 jours 1 seconde 7,6 jours 1,8 jours 38 secondes 45 secondes 2,6 jours 2 jours 39 secondes 61 secondes 4,5 jours Délai = 23,5 j VA = 184 secondes

52 Étape 4 : Tirer les flux Fournisseur Prévisions sur Prévisions sur 60 jours Gestion de 6 semaines Client production Commandes quotidiennes Fax quotidien Planning de livraison quotidien 1 x jour x jour OXOX Emboutissage SMED T/C : 1 sec C/O : 10 min îlot Takt : 59 sec C/O : 100% Cellule Kaizen papier G D Expédition 2 jours CPC: quotidien TPM x 2 Tu : 165 sec SMED 1,5 jours 4,5 jours Délai = 8 j VA = seconde 165 secondes secondes

53 Étape 5 : Viser la perfection Remettre en cause l organisation régulièrement

54 Les 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seketsu, Shitsuke) (Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Pérenniser) Démarche d'amélioration continue de l environnement du poste de travail autour de deux axes fondamentaux : La méthodologie 5S permet : Propreté et Rangement Une meilleure réactivité d'où : Une amélioration des délais Une diminution, voire la suppression des temps de recherche La réalisation d'économies et des gains de productivité.

55 Les 5S / Management visuel Zone de Communication du GAP 5S dossiers Standard 5S 5S Outillage Déploiement des objectifs TPM évidente 24

56 La mesure par le TRS (Taux de Rendement Synthétique) Le T.R.S est une méthode d analyse de l outil de production Le T.R.S. est un indicateur de l outil de production

57 La mesure par le TRS Calcul du TRS Taux de Disponibilité Opérationnelle Do = TF / TR Taux de Performance TP = TN / TF Taux de Qualité TQ = Production bonne / Production totale TRS = Do x TP x TQ

58 Résolution de problèmes: Ishikawa Diagramme Causes-Effets MILIEU ENVIRONNEMENT DOCUMENTATION L'ORGANISATION Sûreté de fonctionnement d'un système LES HOMMES LA TECHNIQUE

59 Les 5 pourquoi La technique des cinq pourquoi est une approche classique d'analyse par arbre des causes d'un problème qui consiste à poser la question «pourquoi?» un certain nombre de fois. Même si le nom de l'approche suppose cinq répétitions, ce n'est qu'une recommandation. Les causes fondamentales sont généralement profondes et pas aussi simples qu'on pourrait le croire au début. Pour que les mesures correctives mises en place soient durables et d une grande portée, on doit trouver la véritable cause fondamentale. Si l on croit avoir cerné les problèmes avant d avoir posé toutes les questions, ils seront d'abord atténués, mais ils finiront par refaire surface. La technique des cinq pourquoi peut être un outil simple servant à trouver les causes fondamentales potentielles. La technique des«cinq pourquoi» creuse profondément dans la racine du problème.

60 O P M: Optimization Process Management ou Optimization Process Manufacturing Approche systémique du déroulement complet de la chaîne industrielle (cartographie). Traitement de toutes les étapes administratives, commerciales et techniques, préliminaires et postérieures à la fabrication ou inclus dans le process. Objectif : Réduire le temps de cycle en faisant la chasse aux temps d attente, aux transferts et autres dysfonctionnements générateurs de pertes de temps.

61 O P M: Optimization Process Management Date : Flux : Interviewé : Méthode : Actuelle Proposée Unités (m, mn) N Opération Transfert Contrôle Attente Stockage DÉSIGNATION Opérateur Quantité Distance Fréquence Temps OBSERVATIONS Décision BILAN O Q D F T LÉGENDE Décision : E Éliminer Actuel C Combiner Proposé P Permuter Gains A Améliorer Limite d étude Flux Entrées Sorties Ordre

62 Poka Yoké: Contrôle des erreurs, détrompeurs Mise en place de contrôles pour identifier et résoudre les erreurs. L utilisation de procédés de vérifications peut s avérer nécessaire afin d assurer la qualité et le respect des délais. Voici quelques exemples: Inspecter les composants et rejeter les articles défectueux. Implantation de mesure d auto-correction. Formation des employés au niveau du processus.

63 AMDEC Processus (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) Démarche, appliquée au processus, qui consiste à analyser les modes de défaillance, leurs effets et leur criticité. Objectif : Eliminer ou atténuer l ensemble des causes potentielles de défaillance avant que le processus ne soit figé Comment? Identifier les dysfonctionnements potentiels Rechercher les causes possibles et les effets Inventorier les mesures préventives et les moyens de détection existants Evaluer la criticité Mettre en place les actions nécessaires

64 Le S M E D (Single Minute Exchange of Die) Méthode d organisation qui vise à réduire de façon systématique le temps de changement de série. Objectifs Comment? Proposer et tenir des délais plus courts Accepter les commandes urgentes Accepter de produire les petites quantités Améliorer le taux de charge des machines Supprimer les opérations inutiles Simplifier les outillages Travailler en équipe Minimiser les opérations de réglage et les phases d essais

65 TPM (Total Productive Maintenance) Démarche qui consiste à améliorer le rendement du parc machines et à suivre sa performance. Objectifs : Améliorer la productivité Différer, voire éviter les investissements capacitaires Fiabiliser les machines Rentabiliser les investissements Comment? T : Considérer tous les aspects et tous les acteurs P : Assurer la production M : Maintenir en bon état de fonctionnement l outil de production

66 Le Juste à Temps & Kanban (Kanban = étiquette de suivi) Le juste à temps a pour objectif de disposer des bonnes pièces, au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité et qualité. Outil du JAT, le Kanban est un concept à flux tirés qui consiste à synchroniser parfaitement les approvisionnements, la production et les expéditions de façon à tendre les flux, sans risquer la rupture. Zone noire Sens du remplissage K K K Zone rouge Zone verte Nombre total de kanban en fabrication

67 Le Juste à Temps Flux tirés / flux poussés OF Flux poussé OF Le niveau de la file d attente Pilote le flux amont Niveau maxi Flux tiré

68 MERCI DE VOTRE ATTENTION LEAN

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