DISCOURS D OUVERTURE DU PRÉSIDENT DE LA BERD

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1 DISCOURS D OUVERTURE DU PRÉSIDENT DE LA BERD AM102f-X 1

2 Discours d ouverture du Président de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement à l occasion de l Assemblée annuelle à Tbilissi Jeudi 14 mai Introduction Monsieur le Premier ministre, Monsieur le Président du Conseil des gouverneurs, Mesdames et Messieurs les Gouverneurs, Monsieur le Premier ministre, Mesdames et Messieurs, Je suis heureux de vous accueillir à la 24 e Assemblée annuelle de la BERD dans cette magnifique ville de Tbilissi. Permettez-moi de saisir cette occasion, Monsieur le Premier ministre, pour vous remercier, vous et votre équipe qui est dirigée si efficacement par le ministre des Finances, Nodar Khadouri, et qui a si bien coopéré avec mes collègues de la BERD à l organisation de cette assemblée annuelle. Au fil de sa longue histoire, la Géorgie a bien entendu connu de nombreuses transformations, mais a su aussi faire preuve d une résistance et d une continuité culturelles exceptionnelles. À en juger par la qualité de sa transition vers une économie de marché ces vingt-cinq dernières années, le pays suit avec une grande détermination la voie qu il s est tracée pour le long terme. Certes, il reste encore fort à faire. La Géorgie peut cependant être fière des résultats obtenus jusqu à présent. Monsieur le Premier ministre, la réussite de votre pays est aussi la réussite de la BERD. La nôtre repose sur un partenariat solide et durable destiné à encourager les investissements, les réformes et le transfert de compétences. La BERD a investi 2,6 milliards d euros en Géorgie jusqu à présent et mobilisé d autres investisseurs. Nous sommes extrêmement satisfaits de ce que nous avons réalisé ensemble. Mesdames et Messieurs, j ai pu constater, après trois années à la BERD, que cette Banque sait se montrer efficace à bien des égards, mais plus particulièrement sur trois plans : elle obtient des résultats, elle innove et modernise, et elle relève les défis résolument et directement. J aborderai successivement chacun de ces aspects. Réalisations : les résultats de l ERC 4 Je souhaite tout d abord examiner les résultats obtenus durant la période couverte par le quatrième Examen des ressources en capital (ERC 4). L ERC 4 adopté en 2010 a doté la BERD d une stratégie en réaction à la crise financière mondiale et permis une augmentation de notre capital de 50 %. L objectif était de donner les moyens à la Banque, d une part, d apporter une réponse de grande ampleur et anticyclique sous forme d investissements et, d autre part, de contribuer à la reprise économique. Je pense que nous sommes tous d avis que la Banque y est parvenue, malgré un contexte opérationnel difficile. Pendant la période couverte par l ERC 4, nous avons pu constater une persistance des incertitudes et de la faiblesse des investissements. Cette AM102f-X 2

3 situation est due aux évolutions survenues dans la zone euro, aux pressions subies par les secteurs financiers et les activités bancaires transnationales et, plus récemment, aux événements tragiques en Ukraine et aux graves tensions géopolitiques. C est dans ce contexte, pendant la période , que la Banque a investi dans sa région traditionnelle quelque 34 milliards d euros. Avec la volonté de soutenir la création d emplois et les activités tournées vers les marchés. Cela représente une hausse de plus de 50 % par rapport aux quatre premières années de l ERC 3. Et la BERD a continué de se concentrer sur la qualité. La proportion de nouveaux projets bénéficiant de l appréciation «bon» ou «excellent» en termes d impact sur la transition s est située systématiquement aux alentours de 90 %. Quant au bénéfice réalisé après dépréciation spécifique, il s est établi à 3,6 milliards pendant la période en question. Plus impressionnant encore, en réponse au «printemps arabe» en 2011, vous avez, en tant qu actionnaires de la BERD, saisi une occasion historique d étendre le mandat de la Banque pour soutenir l Égypte, la Jordanie, le Maroc et la Tunisie dans leur transition démocratique et économique. La Banque a pu mettre en place des opérations rapidement. Et avec succès! Notre portefeuille dans la partie méridionale et orientale du bassin méditerranéen (région SEMED) a récemment dépassé 2 milliards d euros. En un peu plus de deux années et demie d investissements. Le Conseil des gouverneurs a aussi accordé le statut de pays bénéficiaire à Chypre en 2014, ainsi qu à la Grèce en février de cette année, pour une période limitée dans les deux cas et en vue d encourager les réformes et de renforcer le rôle du secteur privé. Ces deux extensions de mandat témoignent ensemble d un important vote de confiance en faveur de la Banque, de son modèle opérationnel et de ses capacités à générer des résultats. Innovation et modernisation J ai évoqué les résultats. Permettez-moi à présent de souligner la capacité de la BERD à innover et à se moderniser. La Banque a pris une série d initiatives pour répondre à des besoins urgents sur le terrain. Les choix que nous avons effectués sont le fruit des discussions que nous avons eues avec chacun d entre vous, qui êtes nos actionnaires, ainsi que de notre expérience et des conseils formulés par notre Conseil d administration. Quelles sont les initiatives qui témoignent de l approche innovante et moderne de la Banque en matière de financement de la transition? - Nous avons considérablement renforcé notre Initiative pour l énergie durable et l avons étendue à d autres ressources environnementales rares. Les projets menés l an dernier dans le cadre de cette initiative ont représenté un tiers de l ensemble des projets de la Banque. - Nous avons donné un énergique coup d envoi à l Initiative stratégique pour l égalité hommes-femmes et au programme d inclusion économique. Cette année, nous vous présenterons une stratégie à part entière en faveur de l égalité des genres et je souhaiterais qu un suivi ait lieu de manière plus générale sur la question de l inclusion. AM102f-X 3

4 - Nous avons introduit l Initiative pour les petites entreprises. Nous sommes déjà très actifs dans ce domaine, plus d un tiers de nos projets concernant les PME. Nous avons donc défini à présent une approche globale pour améliorer notre action et obtenir un plus grand impact. - Nous avons entrepris des opérations dans le cadre de l Initiative de promotion des marchés financiers locaux et des opérations en monnaie locale. Ce mécanisme a été conçu pour mettre en application les principaux enseignements tirés de la crise financière mondiale et concerne à présent 36 de nos pays d opérations. En 2014, il a permis entre autres à la BERD d être la première institution financière internationale à émettre une obligation libellée en lari géorgien. - Nous avons lancé l Initiative de promotion de l économie du savoir. Elle encourage l innovation et l adoption de technologies de pointe dans différents secteurs, un thème développé en détail dans le dernier Transition Report. - Nous sommes restés fortement engagés sur la question de la sécurité alimentaire. - Nous avons créé un Mécanisme de préparation des projets d infrastructures, pour répondre à un besoin urgent : transformer la demande considérable émanant de cette région en projets susceptibles de bénéficier d un concours financier. J espère que les Gouverneurs approuveront le financement de ce mécanisme aujourd hui. - Et nous nous sommes fortement mobilisés pour nos projets destinés à renforcer le dialogue avec les pouvoirs publics, en lançant une Initiative pour améliorer le climat d investissement et la gouvernance, afin d aider nos pays à lutter contre la corruption et de remédier aux faiblesses des institutions. Nous avons initié des projets en Ukraine et en Albanie, ou nous en sommes à des stades avancés de préparation dans plusieurs autres pays. En ce qui concerne plusieurs de ces initiatives, ainsi qu en Ukraine, dans la partie méridionale et orientale du bassin méditerranéen (région SEMED), en Europe du Sud-Est, et de manière générale, nous avons renforcé notre coopération avec la BEI, le FMI et d autres banques multilatérales de développement, en particulier la Banque africaine de développement et la Banque asiatique de développement. Et nous établissons déjà des liens avec la jeune Banque asiatique d investissement pour les infrastructures (AIIB), un nouveau partenaire important pour nous tous. Pour compléter et appuyer nos réalisations, nous avons effectué un certain nombre de modifications internes dans le cadre de notre programme de modernisation One Bank. En améliorant notre efficacité en interne, nous serons plus à même d optimiser les prestations que nous fournissons à nos pays d opérations et à nos clients. C est ce principe qui nous anime. Je souhaite mettre en avant plusieurs de nos avancées dans le cadre du programme One Bank. - La gestion des performances est l élément pivot du programme ; elle repose sur des systèmes de suivi de l impact externe et sur des grilles d évaluation des résultats jusqu à l échelon individuel. AM102f-X 4

5 - Nous plaçons les stratégies par pays au centre de notre architecture de résultats. C est là que les résultats ont toute leur importance et c est sur ce plan que nous voulons être jugés. - En complément, nous avons renouvelé les outils utilisés par les Ressources humaines et choisi de nous concentrer sur la qualité de la gestion à tous les niveaux. Des efforts restent à faire, mais les principaux éléments sont en place et notre mode de travail commence à évoluer en conséquence. - Nous avons également créé au sein de notre organisation les conditions nécessaires à une participation efficace de nos pays d intervention aux politiques à mettre en œuvre : une nouvelle Vice-Présidence en charge des politiques et des partenariats, qui aura les moyens d agir efficacement pourvu qu elle se voie accorder suffisamment de ressources. Il s agit là d une priorité du Cadre stratégique et capitalistique proposé. - Nous finalisons une évaluation de nos processus d investissement, en particulier concernant les prises de participation et la gestion du portefeuille de projets. Cette démarche est extrêmement importante pour étayer les résultats financiers à long terme de la Banque. - Et nous avons, comme vous le savez, repensé notre processus de planification. Cette nouvelle approche a été validée par les gouverneurs l an dernier à Varsovie. Elle permettra à la BERD de faire preuve d une certaine souplesse face aux incertitudes considérables et d effectuer une répartition stratégique et disciplinée des ressources. Dans ce contexte, je me permettrais de rappeler que la Banque a maintenu une croissance réelle à peu près nulle de son budget principal au cours de ces trois dernières années, et ce en dépit de fortes pressions et d un programme ambitieux. Innover pour remplir notre mandat : Résultats en 2014 Le renforcement de la structure, des systèmes et de la gestion de la Banque, les initiatives et les outils que nous avons conçus, et une coopération plus étendue avec d autres banques multilatérales de développement, sont autant de mesures qui nous permettent d être bien préparés aux objectifs et aux défis de la prochaine période stratégique. Mais ces mesures se sont aussi révélées indispensables à notre adaptation réussie au contexte opérationnel difficile de l année dernière. Voilà un exemple concret et récent de la capacité de la Banque à innover pour remplir son mandat. En dehors des initiatives et des décisions mentionnées précédemment, des bouleversements et des perturbations considérables se sont produits en 2014, à la fois dans nos pays d opérations et au sein de la Banque. - En réponse à la crise en Ukraine, nous avons plus que doublé les investissements dans ce pays, qui sont passés de 500 millions d euros à 1,1 milliard d euros. Vous avez aussi autorisé l apport de 450 millions de dons afin d aider à achever l enceinte de confinement de la centrale nucléaire de Tchernobyl. Je suis reconnaissant des contributions bilatérales annoncées lors de la conférence en AM102f-X 5

6 avril destinée à recueillir les promesses de dons et coordonnée par le Président du G7. D autres fonds seront nécessaires, mais nous y sommes presque. - Les réformes, le renforcement de l administration et la lutte contre la corruption seront des mesures indispensables au redressement et au développement durable de l Ukraine, et nous avons pris des initiatives pour soutenir le Conseil économique national et créer une institution de médiation. La réponse à la crise en Ukraine soulève évidemment pour la Banque un grand défi financier. La qualité de notre portefeuille en Ukraine se détériore. Mais nous avons la ferme volonté de contribuer à créer une Ukraine nouvelle, très différente. Les réformateurs en Ukraine méritent notre soutien. - Les orientations données par le Conseil d administration concernant la Russie en juillet dernier ont eu bien entendu un impact considérable sur la Banque. Nous restons décidés à aider nos clients, nous avons redéployé nos effectifs, accéléré le développement de projets dans d autres régions et constitué une nouvelle réserve de projets, surtout en Ukraine, en Turquie, au Kazakhstan et dans la région SEMED. - Nous avons obtenu d excellents résultats durant notre deuxième année d activités dans la région SEMED, où nous avons investi plus d un milliard d euros. Et nous avons également enregistré de bons résultats en Asie centrale, en Europe du Sud-Est, et ici, en Géorgie. En définitive, les modifications apportées en interne nous ont permis de faire preuve de plus de souplesse et de nous adapter plus facilement. Le résultat? En 2014, la Banque a dépassé les objectifs de son plan d activités, investissant au total 8,9 milliards d euros. L ajustement rapide des opérations ne s est pas fait au détriment de la qualité. Nous avons continué d exercer un très fort impact sur la transition. Les partenariats avec les donateurs ont une fois encore joué un rôle déterminant pour nous permettre de réaliser nos objectifs et de proposer à nos pays d intervention une réelle valeur ajoutée. Au total, le financement des donateurs a atteint en 2014 un record de 340 millions d euros. Nos résultats dans des domaines comme l efficacité énergétique, le soutien aux petites entreprises ou aux collectivités locales, l égalité des genres ou encore, de manière plus générale, l inclusion, n auraient pas été possibles sans le soutien des donateurs. Dans le même temps, le contexte opérationnel a pesé sur les résultats financiers de la BERD. La Banque a enregistré une perte de 568 millions d euros malgré un bénéfice réalisé de 927 millions d euros. L impact des fluctuations de change et des valorisations de nos participations russes sur les marchés, ainsi que la détérioration de la qualité de notre portefeuille en Ukraine, ont eu des conséquences négatives. Nous devons songer à la viabilité financière de la Banque en planifiant les années à venir et je reviendrai sur ce point. Mais surtout, je suis heureux de pouvoir vous annoncer que, grâce à la qualité et au volume de ses engagements, ainsi qu à l utilisation de ses capacités à innover et à AM102f-X 6

7 moderniser, la Banque a été en mesure en 2014 d apporter une contribution significative aux réformes et à la reprise dans ses pays d opérations. Ce n était pas garanti, compte tenu du contexte actuel. Je tiens à remercier de tout cœur le personnel, en particulier, ainsi que le Conseil d administration, pour leur dévouement et leur appui. Cadre stratégique et capitalistique J aimerais maintenant vous parler de cette troisième caractéristique de la BERD : sa volonté de relever les défis résolument et directement. Nous en avions discuté l an dernier : le processus de transition a stagné ces dernières années. La plupart des pays de la région couverte par la BERD n ont réalisé que de faibles progrès pour se transformer en économies de marché efficaces et, dans certains cas, ils ont même fait machine arrière. Durant la nouvelle période stratégique, de 2016 à 2020, la Banque a pour principal objectif de contribuer à redynamiser la transition. Dans les Lignes directrices à moyen terme que vous avez adoptées à Varsovie, et à présent, dans le Cadre stratégique et capitalistique, nous avons reflété cet objectif selon trois axes fondamentaux : - Premièrement, favoriser la pérennité de la transition en structurant et en encourageant davantage le dialogue avec les pouvoirs publics, la parité des genres et l inclusion, ainsi que les investissements qui améliorent le cadre et la stabilité économiques ; - Deuxièmement, promouvoir l intégration au sein à la fois de nos régions et de l économie mondiale, par des investissements et des mesures contribuant à tisser des liens entre infrastructures, produits, marchés de capitaux et marchés financiers ; et - Troisièmement, résoudre des problèmes mondiaux et régionaux communs, notamment ceux qui concernent le changement climatique, le gaspillage des ressources et la sécurité alimentaire. Nous proposons cette stratégie au moment où vous, nos actionnaires, ainsi que la communauté internationale, vous vous préparez aux Objectifs de développement durable concernant l après-2015, et à la 21 e Conférence des Parties (COP 21) qui aura lieu à Paris et qui a pour but de parvenir à un accord pour limiter la hausse de la température moyenne mondiale à 2 degrés Celsius au-dessus des niveaux de l ère préindustrielle. Au sein de ces deux forums, les besoins et les débats évoluent vers le modèle opérationnel pragmatique de la BERD, fondé sur le secteur privé. Nous avons beaucoup à offrir. Et en collaboration avec d autres banques multilatérales de développement, nous avons été appelés à apporter une contribution essentielle à ces processus. Nous avons la ferme intention de le faire, en commençant par participer à la Conférence sur le financement du développement à Addis-Abeba en juillet. Nous allons également monter une offre substantielle pour la présenter à Paris. Ces initiatives sont pleinement conformes à nos priorités, telles que décrites dans le Cadre stratégique et capitalistique. AM102f-X 7

8 Nous sommes tous conscients des incertitudes considérables qui règnent au moment où nous proposons ce cadre stratégique. Ce cadre a fait l objet de discussions approfondies avec le Conseil d administration. Et nous sommes tous d avis que nous devons adopter une approche stratégique prudente pour gérer notre portefeuille d activités. Nous devons équilibrer les considérations en matière de transition, de risques et de rentabilité. Nous mettrons cette approche en pratique dans le prochain Plan de mise en œuvre de la stratégie pour Tenant compte de ces incertitudes, et de nos obligations au titre de l Accord portant création de la BERD, le Cadre stratégique et capitalistique évalue les ressources en capital de la Banque. Il confirme qu elle dispose du capital nécessaire pour mener à bien sa stratégie. Il en ressort essentiellement que la Banque est bien capitalisée, qu elle est dotée d une note solide, AAA, et que, malgré des circonstances difficiles, elle peut continuer à mettre en œuvre son mandat sans procéder à un appel de fonds. Monsieur le Premier ministre, Mesdames et Messieurs les Gouverneurs, Mesdames et Messieurs, Je vous ai donné trois raisons pour lesquelles je suis fier d être le Président de cette Banque, et pour lesquelles vous, en tant qu actionnaires, vous pouvez faire confiance à la BERD. En ces temps de tensions géopolitiques et d incertitudes économiques, la BERD peut jouer un rôle de médiation et d intégration. Elle peut contribuer à maintenir la transition sur la bonne voie, être un investisseur de poids alors que d autres se montrent hésitants, et soutenir des objectifs communs, tant à l échelon local qu international. Elle doit par ailleurs conserver une approche financière saine et durable, rester bien capitalisée et, surtout, utiliser au mieux le solide soutien de ses actionnaires. Les choix que proposent le Conseil d administration et la Direction aujourd hui visent à atteindre précisément ces objectifs. Je pense qu ils méritent votre soutien. Je vous remercie. AM102f-X 8