Capital Immatériel : l avantage compétitif d une bonne stratégie digitale

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1 # ESG Social Recherche actions - France / Europe 5 idées fortes d investissement Axa BNP Paribas Iliad L Oréal Publicis Capital Immatériel : l avantage compétitif d une bonne stratégie digitale Les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) bouleversent depuis une quinzaine d années nos habitudes de travail, de consommation, et de rapports aux autres. Ce qui est vrai pour l individu l est évidemment aussi pour l entreprise, au sein de laquelle les notions de rapidité, de mobilité, de connectivité, ou bien encore de virtualisation sont devenues des enjeux incontournables. La transformation digitale devient un défi stratégique majeur pour toute entreprise, qui doit se poser la question de savoir quel sera son métier de demain. Nous avons identifié un panier de 20 valeurs françaises en pointe en matière de stratégie digitale, à même selon nous de se procurer un avantage compétitif pérenne. Nous favorisons particulièrement 5 valeurs à l Achat : Axa, BNP Paribas, Iliad, L Oréal, et Publicis. Nicolas Jacob +33 (0) Jean-Philippe Desmartin +33 (0) Asma Ben Salah +33 (0) Asma Ferjani +33 (0) Avec la collaboration d Edward Luu et l ensemble du Bureau d Etudes de Oddo Securities Véritable moteur de croissance de l économie mondiale depuis plus de deux siècles, l innovation technologique s accompagne régulièrement de destructions et de créations d activités. La troisième révolution industrielle, celle des technologies de l information et de la communication, a donné naissance au terme "d économie numérique" (digital economy). La progression exponentielle des capacités de collecte, de stockage, et d analyse des données aboutît à ce que le "digital" soit partout : e-commerce, m-commerce, internet des objets Dans notre travail d analyse des actifs intangibles et du capital immatériel, nous proposons au sein du bloc Social/Capital organisationnel une approche structurée de la stratégie digitale des entreprises. Nous distinguons trois axes d analyse (intensité digitale, gouvernance digitale, culture digitale) avec le passage en revue de 9 critères. Le Digital est au cœur de la croissance dématérialisée, concept que nous défendons depuis 2008 d un point de vue Développement Durable, permettant l optimisation et la réduction des flux physiques dans l économie. Nous recommandons 20 valeurs en Opportunité forte (1) "Stratégie Digitale". Nos résultats confirment de nouveau le bien-fondé d une analyse fine des actifs immatériels de l entreprise, puisque ce panier "Stratégie Digitale" délivre sur trois ans une surperformance de 6.4% par rapport au SBF 120 et affiche des croissances médianes de BNA et d EBITDA de respectivement 6.2% et 7.6% contre 3.0% et 5.1% pour le SBF 120. Parmi ces 20 valeurs, 7 sont dans notre univers ESG 2014 (Axa, BNP Paribas, Dassault Systèmes, Gameloft, Iliad, L Oréal, Publicis). Dans une approche d intégration ESG, nous recommandons plus particulièrement 5 valeurs à l Achat : Axa (OC 23.0 ), BNP Paribas (OC 65.0 ), Iliad (OC ), L Oréal (OC ) et Publicis (OC 80.0 ). Document non contractuel, strictement limité à l'usage privé du destinataire, les informations fournies dans ce document proviennent de sources dignes de foi mais ne peuvent être garanties. Les appréciations formulées reflètent notre opinion à la date de publication et sont donc susceptibles d'être révisées ultérieurement.

2 Ce document s adresse exclusivement aux clients de Oddo & Cie, il est communiqué à titre informatif et ne peut être divulgué à un tiers sans le consentement préalable de Oddo & Cie. Il n est pas et ne saurait être tenu pour une offre ou une sollicitation d une offre de vente, d achat ou de souscription à un investissement quel qu il soit. Les informations contenues dans ce document proviennent de sources publiques soigneusement sélectionnées. Malgré la réalisation de toutes les diligences requises pour s assurer que ces informations sont exactes au moment de leur publication, aucune déclaration de garantie n est faite quant à leur exactitude, exhaustivité ou sincérité. Les performances passées ne garantissent pas les performances futures. Toute opinion contenue dans le présent document reflète le contexte actuel et peut être modifiée à tout moment sans préavis. Oddo & Cie est agréé par l Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR) et est régulé par l Autorité des Marchés Financiers (AMF). L analyse financière a été élaborée conformément aux dispositions réglementaires visant notamment à promouvoir l indépendance des analystes financiers. Un dispositif de «Murailles de Chine» (barrières à l information) a été mis en place afin d éviter la diffusion indue d information confidentielle et de prévenir et gérer les situations de conflits d intérêts. A la date de cette publication Oddo & Cie et/ou une de ses filiales peuvent être en conflit d'intérêt avec le/les émetteurs mentionnés En particulier, il se peut qu Oddo & Cie et/ou une de ses filiales agissent ou envisagent d agir, dans les douze mois à venir, en tant qu apporteur de liquidité, teneur de marché, conseiller ou banquier d affaires d une des sociétés mentionnées dans cette publication. Vous pouvez consulter les mentions des conflits d'intérêts de toutes les sociétés mentionnées dans ce document sur le de Oddo & cie. Nos recommandations boursières Nos recommandations boursières reflètent la performance RELATIVE attendue sur chaque valeur à un horizon de 12 mois. Achat : performance attendue supérieure à celle de l'indice de référence, sectoriel (large caps) ou non (petites et moyennes valeurs). Neutre : performance attendue voisine de celle de l'indice de référence, sectoriel (large caps) ou non (petites et moyennes valeurs). Alléger : performance attendue inférieure à celle de l'indice de référence, sectoriel (large caps) ou non (petites et moyennes valeurs). 2

3 Sommaire Synthèse et conclusion 5 Notre modèle d analyse de la stratégie digitale des entreprises 20 valeurs pour jouer l avantage compétitif d une bonne stratégie digitale 5 valeurs éligibles à notre univers ESG et avec une recommandation financière à l Achat Numérisation, Cloud computing, Big Data, Réseaux sociaux Rupture disruptive pour l entreprise? 8 L innovation technologique, moteur de croissance depuis plus de 200 ans Économie digitale, de quoi parle-t-on? Les différentes dimensions d une stratégie digitale 19 La transformation digitale doit être une priorité stratégique de l entreprise Une gouvernance digitale adaptée aux objectifs poursuivis Une culture digitale qui doit traverser l ensemble de l entreprise 20 valeurs pour jouer l avantage compétitif du digital 30 Couverture et méthodologie 20 valeurs pour jouer l avantage compétitif d une bonne stratégie digitale 5 valeurs éligibles à notre univers ESG et avec une recommandation financière à l Achat Annexe 1 34 Bibliographie 37 3

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5 SYNTHESE ET CONCLUSION Ne parlez plus de SSII (Société de Services en Ingénierie Informatique) mais d ESN (Entreprise de Services Numériques) Google sera le principal intermédiaire de Services Financiers en 2020 Si différents soient-ils, ces deux exemples illustrent parfaitement la mutation à l œuvre de l économie. L économie numérique ou "digital economy" contribue aujourd hui à hauteur de 30% de la croissance du PIB des économies avancées (37% pour les États- Unis et 26% pour l Europe). Avec plus de 2.5 milliards d utilisateurs internet et 5 milliards d utilisateurs de téléphone mobile dans le monde, connectivité, rapidité, mobilité, ou bien encore agilité sont devenues les maîtres mots pour l évolution stratégique des entreprises au XXIème siècle. Les entreprises, tous secteurs confondus, doivent s adapter à ce changement de paradigme, potentiellement créateur de croissance, d emplois, et de richesse pour l actionnaire. Dans une note publiée en novembre 2013, le cabinet McKinsey estime qu une bonne stratégie digitale peut avoir sur un horizon de 5 ans des impacts positifs significatifs sur les résultats d une entreprise, de 20% en moyenne via les revenus et de 36% en moyenne via l optimisation des coûts. Notre modèle d analyse de la stratégie digitale des entreprises Dans notre travail d analyse des actifs intangibles et du capital immatériel que nous menons depuis 2008, nous proposons aujourd hui une approche structurée de la stratégie digitale des entreprises, partie intégrante du bloc capital organisationnel. Nous distinguons trois axes d analyse (intensité digitale, gouvernance digitale, culture digitale) avec le passage en revue de 9 critères. Modèle Oddo Securities d évaluation de la Stratégie digitale (sur 100 points) 1 - Intensité digitale (40%) Positionnement (24%) Applications (16%) 2 - Gouvernance digitale (40%) Leadership (9%) Organisation DSI (14%) Sécurité/Juridique (14%) Gestion e-réputation (3%) 3 - Culture digitale (20%) Formation (6%) Tableau n 1 Source : Oddo Securities Outils collaboratifs (5%) Audience réseaux sociaux (9%) 5 Dans cette étude, nous couvrons un univers large France en prenant comme référence l indice SBF 120. Nous proposons 4 niveaux de recommandation avec une répartition en courbe de Gauss proche des 15%/35%/35%/15% : Opportunité limitée (4), Opportunité modérée (3), Opportunité (2) et Opportunité forte (1).

6 4 niveaux d Opportunité "Stratégie digitale" 0 < 15% à la moyenne Moyenne du panel > 15% à la moyenne 100 Opportunité limitée (4) Opportunité modérée (3) Opportunité (2) Opportunité forte (1) Graphique n 2 - Source : Oddo Securities 20 valeurs pour jouer l avantage compétitif d une bonne stratégie digitale Sur l échantillon étudié de 120 valeurs, nous avons identifié 20 valeurs en Opportunité forte (1) sur leur stratégie digitale. Sur un score maximum de 100 points, la note moyenne ressort à 60.0 points, avec un écart-type de 15.1 points. 20 valeurs en Opportunité forte (1) "Stratégie digitale" Secteur Capi. (M ) Avril 2014 Score "Stratégie digitale" Recommandation Financière Target Price ( ) L'Oreal Hygiène et soins de la personne Achat Renault Automobile Achat 87.0 Dassault Systemes Logiciels Neutre 83.0 Kering Luxe Neutre Alcatel-Lucent Equipement Telecom Achat 3.8 Axa Assurance Achat 23.0 Solocal Group Médias/Publicité Achat 1.8 Publicis Médias/Publicité Achat 80.0 Havas Médias/Publicité Neutre 6.0 Cap Gemini Services Informatiques Achat 60.0 Accor Hôtellerie Achat 39.0 Iliad Opérateur Telecom Achat Orange Opérateur Telecom Neutre 10.0 Air France-KLM Transport Aérien Achat 12.0 Gameloft Logiciels Neutre 8.0 ATOS Services Informatiques Neutre 55.0 Societe Generale Banque Neutre 42.0 Thales Aéronautique/Défense Neutre 46.0 BNP Paribas Banque Achat 65.0 Ipsos Médias/Publicité Achat 38.0 Tableau n 3 - Source : Oddo Securities Dans notre souci constant de matérialité pour l investisseur et de démarche d intégration ESG, notons que les scores de notre sélection Opportunité forte (1) "Stratégie Digitale" présentent un taux de corrélation satisfaisant de 57.7% (avec un R2 de 33.2%) avec nos scores "innovation" mis à jour en Cf. Etude "La gouvernance de l innovation et ses 12 dimensions", publiée le 04 juillet 2012

7 Apr-11 Jun-11 Aug-11 Oct-11 Dec-11 Feb-12 Apr-12 Jun-12 Aug-12 Oct-12 Dec-12 Feb-13 Apr-13 Jun-13 Aug-13 Oct-13 Dec-13 Feb-14 ESG Corrélation entre les scores "Stratégie Digitale" et "Innovation" pour les valeurs en Opportunité forte (1) (*) Graphique n 4 - Source : Oddo Securities (*) Gameloft n a pas fait l objet d un scoring Innovation en 2012 Par ailleurs, sur les trois dernières années (2011, 2012, 2013), la performance absolue du panier "Stratégie Digitale" (20 valeurs en Opportunité forte (1)) ressort à +20.6% contre +14.2% pour le SBF 120. Performance comparée sur 3 ans des recommandations en Opportunité forte (1) vs SBF Graphique n 5 - Source : Oddo Securities Opportunité forte (1) SBF 120 Enfin, nous notons avec satisfaction que la croissance médiane des BNA sur 3 ans des 20 valeurs sélectionnées est supérieure à celle du SBF 120, à respectivement +6.2% contre +3.0%. 7 5 valeurs éligibles à notre univers ESG et avec une recommandation financière à l Achat Parmi les 20 valeurs que nous privilégions sous l angle de la stratégie digitale, 7 sont éligibles à notre univers ESG 2014 : L Oréal, Dassault Systèmes, Axa, Publicis, Iliad, Gameloft, et BNP Paribas. Après prise en compte des recommandations financières de nos analystes, nous privilégions donc 5 valeurs à l Achat : L Oréal (OC ), Axa (OC 23.0 ), Publicis (OC 80.0 ), Iliad (OC ), et BNP Paribas (OC 65.0 ).

8 NUMERISATION, CLOUD COMPUTING, BIG DATA, RESEAUX SOCIAUX RUPTURE DISRUPTIVE POUR L ENTREPRISE? Véritable moteur de croissance de l économie mondiale depuis deux siècles, l innovation technologique impacte nos modes de vie, et s accompagne régulièrement de destructions et de créations d activités. Être à même de négocier les grands virages technologiques est primordial pour ne pas être perdant et prendre le risque de disparaître. Dans le passé, nombreux sont les exemples d activités ainsi tombées en désuétude, balayées par des vagues d innovation souvent sans précédent qui ont reconfiguré l organisation du travail et les modes de production. La nature même de l innovation est cependant ambivalente : elle revêt des risques souvent sous-estimés, car presque symboliques au regard des opportunités qu elle offre à long terme. L histoire garde en mémoire les découvertes, les inventions et les révolutions technologiques qui ont marqué la civilisation, mais aussi convient-il de rester attentif aux incertitudes et aux risques qu elles engendrent. Alors que nous débutons à peine la phase d accélération de la troisième révolution industrielle et technologique, les agents économiques (entreprises, individus, États) doivent se préparer à vivre une rupture disruptive dans les années à venir, avec son lot de destructions et de créations selon la théorie éprouvée de Joseph Schumpeter2. Après un bref rappel historique des grandes étapes de l innovation industrielle et technologique, nous tenterons de définir ce que sont les bases de l économie digitale aujourd hui. L innovation technologique, moteur de croissance depuis plus de 200 ans Après avoir stagné durant de nombreux siècles, la richesse mondiale moyenne par habitant a été multipliée par près de douze au cours des 250 dernières années 3, tirée par trois révolutions industrielles (la troisième n étant que dans sa phase d accélération), passant d environ 800 dollars en 1760 à dollars en Outre l invention de l imprimerie par Gutenberg en 1455, la longue période séparant le début de l humanité et le début de la première révolution industrielle (des années 1760 à 1840) s est en effet caractérisée par un faible nombre d avancées technologiques réellement en mesure d apporter des transformations majeures à la fois économiques et sociétales. 8 2 Joseph Schumpeter ( ) a largement contribué à la théorie des cycles économiques et l importance de l innovation. Sa théorie de la "destruction créatrice" met en avant le fait que les innovations dans les économies capitalistes fragilisent les positions établies et ouvrent dans le même temps de nouvelles opportunités. Une application directe de cette analyse est que des millions d emplois sont détruits chaque année et que dans le même temps des millions de nouveaux emplois sont aussi créés. 3 MGI : "Disruptive technologies ; Advances that will transform life, business and the global economy"

9 Estimation de l évolution à long terme du PIB mondial par habitant (en $) Graphique n 6 - Source : McKinsey Global Institute La première Révolution Industrielle ( ) La forte croissance de l économie mondiale à partir de la seconde moitié du XVIIIème siècle a concerné, bien que de façon décalée dans le temps et dans l espace, l Europe, les États-Unis et le Japon, avec pour chef de file la Grande- Bretagne. Cette période, longue d environ 80 ans, fût marquée par un florilège d innovations qui se sont par la suite successivement répandues dans les industries du coton, de la sidérurgie et des transports. La croissance démographique du début du XVIIIème siècle en Europe, les progrès de l agriculture, l amélioration des voies de communication, le rôle de l État comme garant de la liberté d entreprendre et de la monnaie, ainsi que l essor des institutions de crédit, sont autant de facteurs qui ont rendu possible le processus d industrialisation. Peu après l invention du rouet pour l industrie du coton en 1765, les deux évènements majeurs de la première révolution industrielle demeurent l invention de la machine à vapeur de James Watt en 1769 et l apparition de la locomotive de Stephenson en Tandis que la première permet de mettre en mouvement les machines et contribue à l essor de la production du charbon, la deuxième fonctionne précisément au charbon et sonne le début d une ère nouvelle : celle des chemins de fer. Leur construction entrainera de vastes répercussions, et ce dans différents secteurs de l économie. L immigration britannique vers les États-Unis, vecteur de transferts technologiques, contribuera à une conquête du territoire par les rails, tandis que l industrie de la sidérurgie, stimulée par une hausse des commandes, franchit un cap. Enfin, cette première phase de la révolution industrielle coïncide avec le développement de nouvelles théories économiques (capitalisme commercial et financier) et organisationnelles. L essor des usines a en effet donné naissance à des systèmes managériaux embryonnaires reposant sur la division du travail, ainsi qu à une classe ouvrière dont les conditions de travail sont souvent pénibles. La seconde Révolution Industrielle ( ) 9 La seconde phase de la Révolution Industrielle a essentiellement reposé sur l utilisation de nouvelles sources d énergie telles que l électricité ou le pétrole qui ont permis le développement de l automobile, de l aviation, ainsi que de la chimie. De nouvelles inventions, telles que le téléphone, la lampe à incandescence d Edison ou encore la bicyclette, viennent bousculer les modes de vie, tandis que l essor de l usine comme outil de production et le concept de division du travail se confirment (Henry Ford, Frederick Winslow Taylor).

10 L électricité permet ainsi l installation des premiers systèmes d éclairage urbains aux États-Unis, le développement des premiers moteurs électriques, et une rationalisation plus poussée des méthodes de production (apparition des chaînes de montage, caractéristique phare du Taylorisme). En ce qui concerne le pétrole, il fut dans un premier temps raffiné dans le but d obtenir des dérivés avant d être exploité par le secteur des transports vers la fin du XIXème siècle, période durant laquelle apparaissent les premiers moteurs à explosion inventés par les Allemands Otto et Daimler. Dans le domaine de la sidérurgie, l acier prend le pas sur le fer, tandis que les progrès de la chimie organique permettent la mise au point de couleurs de synthèse et de colorants qui seront par la suite largement utilisés par l industrie du textile. Enfin, le secteur automobile franchit un cap décisif grâce à des organisations toujours plus rationnalisées. Le Taylorisme et le Fordisme imposent des cadences infernales aux ouvriers afin de produire massivement des automobiles alors en voie de démocratisation. Les innovations disruptives que ces deux vagues d industrialisation ont apportées dans leur sillage ont permis le passage d une société à dominante agraire et artisanale vers une société mercantile. Elles ont scellé la destinée de nombreux pays occidentaux et du Japon, qui, par la suite, se sont imposés comme de grandes puissances économiques et militaires. Tous les pays ayant connu la révolution industrielle ont ainsi subi de profondes transformations socio-économiques: exode rural, transition démographique, révolution agricole soutenue par la mécanisation des outils de récolte, accroissement général de l espérance de vie, ou bien encore changement de structure sociale. Les guerres successives qui ont entaché le XXème siècle, y compris la guerre froide, s avèreront par la suite être aussi de "formidables" facteurs d innovation. Elles ouvrirent la voie notamment au nucléaire civil, à l aviation civile, mais aussi à l informatique et Internet (initialement Arpanet), symbole de la troisième Révolution Industrielle que nous vivons actuellement. Les technologies de l information et de la communication (TIC), la troisième Révolution Industrielle est en marche Malgré les prémices du développement de l informatique dans les années 50 avec le lancement des premiers ordinateurs en 1952 (IBM 701 pour l armée américaine) et 1953 (IBM 650, premier ordinateur de série à usage commercial), la troisième Révolution Industrielle, celle des technologies de l information, ne démarre que véritablement dans les années 70. La mise au point du premier microprocesseur par Intel en 1971 et l invention du transistor en 1974 ne sont pas étrangères à cette nette accélération du développement de l informatique, permettant d énormes avancées en matière de taille et de capacités des ordinateurs. Contrairement aux processeurs, les microprocesseurs possèdent des composants électroniques miniaturisés pouvant tenir sur un seul circuit intégré permettant l exécution des instructions d un ordinateur. Leur capacité à traiter rapidement des tâches et la complexité de leur architecture dépendent du nombre de transistors qu ils peuvent contenir. La miniaturisation des composants électroniques est un processus en marche depuis près de 40 ans. D abord répartis sur plusieurs circuits, puis sur un seul, les transistors sont de plus en plus densément concentrés dans les microprocesseurs. Gordon E. Moore, l un des trois fondateurs d Intel, a conceptualisé à partir de ses observations dans les années 60 le principe selon lequel le nombre de composants pouvant être intégrés sur une unité d espace donnée augmente au fur et à mesure qu ils diminuent de taille. Cette augmentation exponentielle de la puissance de traitement des microprocesseurs, rapidement nommée loi de Moore, s est vérifiée entre 1971 et 2001, avec un doublement tous les deux ans du nombre de composants par puce électronique. 10

11 Jan-95 Jan-96 Jan-97 Jan-98 Jan-99 Jan-00 Jan-01 Jan-02 Jan-03 Jan-04 Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Jan-09 Jan-10 Jan-11 Jan-12 ESG En parallèle aux développements de l informatique, l Advanced Research Projects Agency (ARPA), sous l égide du Département Américain de la Défense, mettait au point en 1969 Arpanet, ancêtre d internet. Arpanet servait de relais entre les universités de Los Angeles (UCLA), de Santa Barbara (UCSB), le Stanford Institute, et l Université d Utah. Il a officiellement été présenté au public trois ans plus tard en La même année, Lawrence G. Robert, dans la continuité des travaux effectués par Ray Tomlinson, qui, un an plus tôt envoyait le tout premier message électronique, ajoutera les fonctions "trier", "répondre", "archiver" et "faire suivre" que nous connaissons aujourd hui. Alors qu Arpanet utilise un protocole relativement basique, le NCP (Network Control Protocol), des protocoles de plus en plus complexes se sont développés entre le début des années 70 et la naissance du "World Wide Web" dans les années 90. La première page web à usage commercial est mise en ligne le 6 août Dates clés de la naissance d internet Date Protocole Application 1972 TCP (Transmission Control Protocol) Échange de données par paquets (datagrammes) 1978 IP (Internet Protocol) Interconnecter plusieurs réseaux différents 1983 TCP/IP Transmission de données sur plusieurs réseaux interconnectés Fin 90 HTTP (Hyper Text Transfert Protocol) Associée au langage HTML (Hyper Text Markup Language), le protocole HTTP donne naissance au World Wide Web et permet aux utilisateurs de naviguer via des liens hypertextes Tableau n 7 - Source : Oddo Securities L histoire s accélère ensuite avec l essor des premiers moteurs de recherche (Yahoo en 1994), le développement des navigateurs (Netscape en 1994, Internet Explorer en 1995, Mozilla en 2002, etc.), et l accélération des débits de connexion qui contribueront à accroître la taille de la toile. Le World Wide Web, qui fête ses 25 ans cette année, verra d une part son nombre d utilisateurs grimper de façon spectaculaire, et d autre part son nombre de sites web actifs passer de 1 en 1991 à près de 700 millions aujourd hui. Evolution historique du nombre d utilisateurs d internet dans le monde 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% Number of users (in million, rhs) Penetration rate (lhs) Graphique n 8 - Sources : IDC, Internet World Stats 11

12 ESG Evolution historique du nombre de sites web dans le monde (en millions) Graphique n 9 - Source : internetlivestats.com Cette croissance exponentielle de l usage d internet est entretenue par la multiplication des possibilités offertes aux utilisateurs. Alors que le "web 1.0" ne permet pas aux utilisateurs d ajouter ou de modifier le contenu des sites Internet on parle alors de web passif, le web 2.0 terme utilisé pour la première fois en 1999 par Darcy Di Nucci 4 et popularisé par la première conférence Web 2.0 organisée par O Reilly Media 5 est social, collaboratif, participatif et interactif. Il permet aux internautes de devenir les architectes de la toile via des applications qui simplifient nettement son utilisation. Ce que l on appelle aujourd hui les médias sociaux (blogs, forums, podcasts, réseaux sociaux, etc.) permet en effet à tout un chacun de créer ainsi que de partager du contenu de "pairs à pairs" (Peer-to-Peer). Ce passage du web 1.0 au web 2.0 est crucial à bien des égards, non seulement parce qu il a modifié nos comportements sociaux, mais également parce qu il contribue à redessiner le paysage économique mondial. L accélération de l innovation technologique touchant les modes de communication on parle désormais de Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication (NTIC) impacte structurellement l organisation du travail, les modes de consommation, et même les rapports sociaux entre individus. On assiste déjà depuis une dizaine d années à des mutations profondes de certains secteurs économiques, du développement du commerce électronique (e-commerce) aux ruptures complètes de business model comme dans l industrie du disque par exemple. La révolution numérique est donc bien en marche, soutenue par l amélioration constante et rapide des capacités de traitement, de stockage, et de transport de l information. Économie digitale, de quoi parle-t-on? La troisième révolution industrielle, celle des technologies de l information et de la communication, a donné naissance au terme "d économie numérique" (digital economy), qui s illustre par exemple par le passage en 20 ans de 100 millions à 1.4 milliard de PC (ordinateurs personnels) dans le monde, de 3 millions à 2.5 milliards d utilisateurs internet, ou bien encore de 10 millions à plus de 5 milliards d utilisateurs de téléphone mobile. Au-delà des secteurs technologiques, la place du digital s accroît aujourd hui de façon exponentielle, tirée par le déploiement du haut et très débit internet, le développement de la mobilité ou bien encore un cadre règlementaire porteur Consultante américaine sur les technologies de l information, qui publia le premier article "Fragmented Future" - évoquant le web 2.0 en 1999 dans la revue Print 5 Maison d édition spécialisée dans l informatique créée par Tim O Reilly, auteur de plusieurs ouvrages faisant référence dans la communauté du World Wide Web

13 Un concept aux frontières extensibles Le terme d économie digitale ou numérique renvoie à l origine à certains segments "cœur" des technologies, tels que le matériel informatique, l électronique grand public, les équipements de télécommunications, et tous les services connexes (logiciels et services informatiques, transmission de données et d images), marché qui représentait en 2013 environ milliards de dollars au niveau mondial, soit à peu près 6% du PIB 6. Grâce aux innovations technologiques permanentes, et en particulier dans les capacités de collecte, stockage, et traitement des données, le digital pénètre de plus en plus de pans de l économie traditionnelle via le développement d applications et de services. Avec une croissance moyenne de 60% par an du trafic internet dans les économies avancées et un doublement du trafic de données mobiles d une année sur l autre, l économie digitale contribue actuellement à hauteur de 30% de la croissance du PIB de ces pays (37% pour les États-Unis et 26% pour l Europe). Ca n est donc pas un hasard si, lors de la grande récession de 2009, plusieurs pays ont lancé de vastes et ambitieux programmes de relance s appuyant en particulier sur le développement de l économie numérique. Qu il s agisse du "Stimulus Package" aux États-Unis ou de "l Agenda Numérique Européen", les gouvernements ont compris que les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) sont un puissant levier de croissance et de créations d emplois. Certains pays européens, dont la France, avaient d ailleurs pris des initiatives dès 2008 afin de rattraper leur retard sur les États-Unis. L Agenda Numérique Européen L Agenda Numérique Européen, adopté en 2010, vise à établir une économie numérique permettant d accélérer la reprise économique et de préserver la cohésion sociale à l échelle européenne. Cette stratégie numérique pour l Europe propose un vaste plan d actions d ici 2020 autour de sept thématiques : 1. Créer un marché unique du numérique. 2. Améliorer les conditions générales en matière d interopérabilité entre les produits et services liés aux TIC. 3. Renforcer la sécurité de l internet et la confiance des utilisateurs. 4. Garantir un accès plus rapide à l internet. 5. Encourager les investissements dans la recherche et le développement. 6. Favoriser la culture, les compétences, et l inclusion numérique. 7. Utiliser les TIC pour relever des défis sociaux tels que le changement climatique, l augmentation des coûts des soins de santé et le vieillissement de la population. Le développement rapide de l e-commerce, de la mobilité, du cloud computing, du big data, et l émergence de l internet des objets sont autant d éléments ouvrant la voie à une vaste accélération de la révolution technologique. Les entreprises, tous secteurs confondus, doivent s adapter à ce changement de paradigme, potentiellement créateur de croissance, d emplois, et de richesse pour l actionnaire. Dans une note publiée en novembre 2013, le cabinet McKinsey estime qu une bonne stratégie digitale peut avoir sur un horizon de 5 ans des impacts positifs significatifs sur les résultats d une entreprise, de 20% en moyenne via les revenus et de 36% en moyenne via l optimisation des coûts (gains de productivité) Source Idate, DigiWorld Institute 7 Cf. "Finding your digital sweet spot", McKinsey&Company, Novembre 2013

14 De l e-commerce à l internet des objets, le digital se développe partout Déjà 15 ans de e-commerce! Parmi les nouveaux usages offerts par la digitalisation de l économie, le commerce électronique (e-commerce) est sans doute le domaine le plus avancé. Son essor est tiré depuis quelques années par l émergence des plateformes d achat comme Amazon, ebay, Rakuten, ou bien Alibaba, et par la sécurisation des paiements en ligne. Si les premières applications concernaient essentiellement les loisirs et les médias (musique, livres, journaux), d autres grands secteurs de biens de consommation courante sont maintenant bien présents sur le canal de distribution directe. Il est intéressant de noter d ailleurs que le positionnement en propre de grands groupes dans l e-commerce est la conséquence d une concurrence frontale des grandes plateformes de distribution directe, imposant en général un commissionnement aux marques pour être référencées. L hôtellerie et le tourisme sont parmi les premiers secteurs à avoir subi cette menace avec l émergence de sites comme Expedia.com, ebooking.com ou bien encore lastminute.com. Tous les secteurs de la consommation courante et discrétionnaire sont désormais concernés par l enjeu de la distribution directe, preuve en est le succès en Italie de Yoox Group, spécialisé dans la vente directe de produits de luxe. Pour faire face, certains grands groupes comme le français Kering ont même passé des accords avec Yoox Group afin de faire gérer la distribution directe de certaines marques (Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, YSL dans le cas de Kering). D après le Xerfi 8, le marché mondial de l e-commerce devrait presque doubler entre 2011 et 2016, affichant un taux de croissance annuel moyen de +14% (CAGR). Evolution historique et perspectives du e-commerce dans le monde Graphique n 10 - Source : Xerfi En Europe de l Ouest, environ 180 millions de personnes ont eu recours au e-commerce en 2013, pour une dépense moyenne de 1 451, soit un marché d environ 261 Md Cf. Rapport "E-Commerce Market Analysis trends", publié en avril 2013

15 Chiffres clés du e-commerce en Europe en 2013 Graphique n 11 - Source : Xerfi Mobilité et m-commerce Plus récent, le m-commerce désigne l achat et la vente de biens et de services via un périphérique mobile pouvant avoir accès à internet grâce aux technologies dites "sans fil" (WIFI gratuit et public, 3G, 4G). En pleine expansion, ce marché est la résultante logique de l apparition des smartphones et des tablettes numériques. Avoir accès à internet n importe quand et surtout de n importe où constitue une avancée majeure. La "mobilité" occasionne d importantes transformations et représente aujourd hui un pan entier d opportunités qui amène les entreprises à engager de nouvelles réflexions d ordre organisationnel et stratégique. Nombre d entreprises utilisent désormais des interfaces mobiles afin de proposer une nouvelle expérience client. Les applications sont nombreuses : envoyer des offres promotionnelles aux consommateurs, faire de la publicité, comparer les prix pratiqués par les magasins aux alentours, passer une commande au restaurant, réserver ou annuler sa place de cinéma ou son billet de train, utiliser son smartphone comme une carte de fidélité, acheter un e-book ou bien une application, consulter son compte courant, ou bien encore effectuer un virement en ligne, et bien d autres encore. Parallèlement, les solutions de paiement mobile sécurisé se sont multipliées. Malgré l existence de certains risques inhérents au phénomène de la mobilité (respect de la vie privée, protection des données), une étude 9 réalisée par le cabinet de conseil Accenture sur un échantillon mondial d entreprises rapporte que 78% des CIO (Chief Information Officer) considèrent que la mobilité est une source indéniable de revenu. Ils sont par ailleurs 84% à penser qu elle améliorera les relations que leur entreprise entretient avec leur clientèle, et 73% à estimer que son impact sera équivalent, si ce n est plus important que celui du web. Pour l heure, le m- commerce s affiche comme un secteur très prometteur. En France, le m- commerce trois 3 ans après son lancement représente un chiffre d affaires supérieur au e-commerce au même stade de développement, d après une étude réalisée par la Fédération e-commerce et vente à distance (Fevad). Celle-ci estime que 62% des e-commerçants français en mai 2013 avaient d ores et déjà optimisé leur site pour le mobile ou disposaient d une application. En 2015, le e-commerce devrait représenter un chiffre d affaires de 13 Md en France d après les estimations du cabinet Xerfi "The Accenture 2013 CIO Mobility Survey"

16 Evolution comparée du e-commerce et du m-commerce sur 3 ans Graphique n 12 - Source : Fevad Le phénomène de la mobilité en quelques chiffres 91% de la population mondiale dispose d un téléphone, dont 56% sont des smartphones 10 Le taux d adoption d une application mobile est plus rapide que celui des autres médias : il aura fallu 38 ans à la radio pour atteindre les 50 millions d utilisateurs, 13 ans pour la télévision, 4 ans pour internet, 3.5 ans pour Facebook, et seulement 50 jours pour l application "draw something" (gaming). La moitié des utilisateurs utilisent leur téléphone comme moyen principal d accès à internet. 80% du temps passé au téléphone l est sur une application mobile. 72% des utilisateurs de tablettes achètent des applications toutes les semaines. 25% des recherches de vols commerciaux sont effectuées depuis un appareil mobile. L internet des objets Si la mobilité permet à tout un chacun d emporter internet sur soi, et si les réseaux sociaux ont bousculé les relations entre les personnes, l Internet des objets est une nouvelle étape de la numérisation du monde et va profondément modifier nos faits et gestes du quotidien. De plus en plus omniprésent, Internet a déjà changé notre façon de consommer et d interagir avec le monde qui nous entoure. The Internet of Things (IoT), l internet des objets, nous permettra peu à peu d interagir avec les objets qui nous entourent, et à ces derniers de communiquer entre eux. Equipés de puces ou de capteurs, tous ont vocation à gérer des données. Parmi les usages déjà existants, on peut citer par exemple le parking qui informe l automobiliste de la disponibilité des places, la maison intelligente Infographic State of Mobile 2013

17 (équipements domotiques pour le chauffage, les volets, les applications audio/video, la surveillance, ), ou bien encore le bracelet connecté (information sur le rythme cardiaque, la tension, les colories dépensées, ). D après le groupe américain Cisco Systems, le marché de l internet des objets pourrait représenter milliards de dollars à terme (y compris création de services nouveaux et gains de productivité). Le Big Data : quand la donnée vaut de l or Bien plus qu un simple moyen de communication et de distribution, le web est également une mine de données qui peut valoir son pesant d or. Mesurées, collectées, analysées, les données disposent d une valeur intrinsèque considérable, ce qui constitue une autre facette de l économie digitale. Provenant de sources multiples et qui tendent à se diversifier, la quantité de données produites s est considérablement accrue au cours de la dernière décennie. Médias sociaux, moteurs de recherche, cartes de paiement, SMS, MMS, localisation GPS, applications pour smartphones autant d outils susceptibles de contenir des données pouvant avoir une forte matérialité pour les entreprises. Avec la démocratisation des appareils mobiles, dotés de capteurs et d émetteurs, la plupart des données ne sont désormais plus générées de façon volontaire par les utilisateurs, qui, idéalement, devraient être en mesure d autoriser ou de refuser, la collecte de leurs informations. La portabilité et la mobilité des données posent des problèmes de confidentialité, de sécurité et de respect de la vie privée, points que nous intégrons de notre modèle d analyse de la stratégie digitale des entreprises (voir page 25 à 27). "Big data" est le terme communément employé pour décrire l ère dans laquelle nous vivons actuellement, c est-à-dire une période de déluge de données dont la complexité et la diversité impliqueront la mise en place de nouvelles architectures, d algorithmes et de techniques analytiques. Entre 2009 et , la taille de l univers digital, c est-à-dire la somme d information créée par an, devraient passer de 0.8 zettabyte à 35.2 zettabytes 12. Ceci étant, la capacité qu auront les entreprises à adapter leur business model et à se procurer un avantage comparatif sera un élément à suivre de près. Etendue de l univers Big Data Graphique n 13 - Source : Teradata Cf. Etude "Digital Universe" - IDC 12 "Zetta = 10^21"

18 À condition d être correctement interprétées, les conclusions d analyse de données peuvent s avérer être d excellents indicateurs de performance et d outils d aide à la prise de décisions. Rationnelles, elles prennent en compte des variables jusqu alors négligées ou peu utilisées. Au-delà même du fait que l univers digital se soit considérablement élargi, ce qui importe désormais le plus est la capacité, grâce aux nouvelles techniques analytiques, de croiser des informations qui ne pouvaient être liées entre elles avec des outils plus traditionnels. Exemples d applications Big Data Applications Prévision et suivi des épidémies de grippe (Google) Prédiction en temps réel du comportement d'achat des consommateurs et offres promotionnelles personnalisées (Walmart) Yield pricing (d'une chambre d'hôtel) Smart cities, gestion des fonctions urbaines (Suez Environnement) Tableau n 14 - Source : Oddo Securities Données croisées Moteur de recherche (fréquence des mots clés liés à la grippe), médias sociaux, données publiques du Center for Disease Control Informations météorologiques, période de l'année, heure de la journée, historiques d'achats des clients, signaux GPS des smartphones, information sur les inventaires Prix exercés par les concurrents, période de l'année, jour de la semaine, historique des réservations, taux de change, événements culturels Consommation d'énergie, d'eau, production de déchets, statistiques sur la circulation, la sécurité, 18

19 LES DIFFERENTES DIMENSIONS D UNE STRATEGIE DIGITALE Comme toute rupture disruptive, la transformation digitale de l entreprise doit être appréhendée dans toutes ses dimensions pour être un succès et devenir un avantage compétitif pérenne. Chaque entreprise doit mener une réflexion stratégique sur les finalités potentielles de cette transformation au sein de son propre écosystème, sur l organisation et la gouvernance la plus adaptée à ses objectifs et en particulier au regard des enjeux juridiques, et enfin s assurer de l adhésion la plus large possible au sein de l organisation pour éviter une quelconque rupture culturelle en interne. Dans notre travail d analyse des actifs intangibles et du capital immatériel, nous proposons une approche structurée de la stratégie digitale des entreprises, partie intégrante du bloc capital organisationnel. Nous distinguons trois axes d analyse (intensité digitale, gouvernance digitale, culture digitale) avec le passage en revue de 9 critères. Les différentes dimensions du Capital Immatériel de l entreprise Graphique n 15 - Source : Oddo Securities La transformation digitale doit être une priorité stratégique de l entreprise Les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) bouleversent depuis une quinzaine d années nos habitudes de travail, de consommation, et de rapports aux autres. Ce qui est vrai pour l individu l est évidemment aussi pour l entreprise, au sein de laquelle les notions de rapidité, de mobilité, de connectivité, ou bien encore de virtualisation sont devenues des enjeux incontournables. 19

20 Business model et intégration digitale L usage des nouvelles technologies est en train de changer radicalement le fonctionnement traditionnel de l entreprise, quel que soit le secteur d activité, de par la multiplication des interactions et le raccourcissement exceptionnel des délais de traitement de l information. L enjeu principal de l entreprise aujourd hui est de gagner en agilité. La stratégie digitale de l entreprise peut et doit trouver des applications concrètes aussi bien en amont (gestion des coûts, processing, RH, supply chain) qu en aval (marketing, distribution) de l activité. Pour autant, si la transformation numérique semble devoir s imposer à tous à l avenir, rappelons que pour en tirer un avantage concurrentiel pérenne il convient de l inscrire dans une démarche stratégique globale et cohérente et de l adapter à ses objectifs. Pour certaines entreprises, la stratégie avale est centrale et la majorité des efforts doit porter sur le client. La généralisation de la connectivité des individus a fait basculer le modèle marketing traditionnel, à savoir faire adhérer le plus grand nombre de prospects à son offre de produits et/ou services, vers un modèle "customer centricity" caractérisé par la primauté de l expérience client et le besoin de personnalisation 13. La connaissance fine du client (goûts, habitudes de consommation, style de vie, ) devient donc l enjeu majeur auquel la stratégie digitale de l entreprise doit répondre. A contrario, pour la majorité des entreprises industrielles, la priorité digitale doit porter sur l amont et l amélioration des process tant au niveau de la production, de la supply chain, que de la gestion des ressources humaines. Ajoutons qu au début des années 2000, avec l accélération de l utilisation des nouvelles technologies de l information, les objectifs de rationalisation et de gestion des coûts étaient les principaux drivers pour l entreprise. Impacts potentiels du digital sur la chaîne de valeur de l entreprise Graphique n 16 - Sources : MIT Sloan, Capgemini Consulting Le déploiement d une stratégie digitale dépend donc du positionnement de chaque entreprise dans la chaîne de valeur, et sa mise en œuvre, dont les investissements informatiques et humains, doit se faire qu une fois les objectifs clairement définis et les impacts en termes de transformation bien identifiés. La transformation digitale peut concerner un ou plusieurs domaines de l entreprise, à des degrés plus ou moins importants, comme elle peut aussi modifier et/ou remettre en cause profondément un business model (cf. exemple de l industrie du disque) Cf. Etude "Towards a unified framework for business modelling in the evolving digital space", Omar A. El Sawy et Francis Pereira, Université de Californie du Sud, 2013

21 Dans notre modèle d analyse, nous distinguons ainsi six positionnements différents quant à l exposition d une entreprise aux enjeux de la transformation digitale, autour de trois variables principales : coûts vs revenus, BtoB vs BtoC, intensité matières premières au sein des charges d exploitation vs processing (RH, fonctions de back-office, administratives). L entreprise la moins impactée en termes de business model étant celle positionnée sur la gestion des coûts avec une forte intensité matières premières, alors que la plus impactée sera celle engagée à la fois sur les coûts et les revenus (expérience client), la rationalisation des process, et tournée vers le client final (BtoC). Six positionnements sur l axe Intensité digitale Positionnement (24%) Coûts / Intensité Matières premières 4% Coûts / intensité Matières / Revenus /BtoB 8% Coûts / Intensité Matières / Revenus / BtoC 12% Coûts / Intensité Processing 16% Coûts / Intensité Processing / Revenus / BtoB 20% Coûts / Intensité Processing / Revenus / BtoC 24% Tableau n 17 - Source : Oddo Securities La donnée, actif clé d une stratégie digitale La quantité de données collectées croît sur un rythme annuel moyen supérieur à 50% depuis 2005, ouvrant un champ d analyse colossale pour les entreprises sur l ensemble de la chaîne de valeur (amont et aval). L entrée dans ce que l on appelle le "Big Data" se caractérise par le fait que de plus en plus de données disponibles et collectées sont non-structurées, c est à-dire issues des supports mobiles, des plateformes d échange sur internet, des réseaux sociaux, ou bien encore des objets connectés. La caractéristique commune à cette masse croissante de données réside dans le fait qu elles ne sont en général pas nominatives. Par opposition, les données dites structurées proviennent des systèmes de reporting (ventes, gestion des stocks, achats, contrôle des coûts, données RH, données financières) et des bases de données publiques (statistiques démographiques, prix de marché, données historiques). Dans une étude publiée en , le cabinet de conseil Booz & Company estime que 90% des données issues de l univers digital sont non-structurées, illustrant bien l effet multiplicateur du Big Data. Matrice de l univers des données Graphique n 18 - Sources :IDC, Booz&Co En fonction de son business model et de sa stratégie de croissance à long terme, chaque entreprise aura des besoins de données différents pour des applications différentes. Un groupe centré sur le BtoB trouvera beaucoup de valeur ajoutée dans l exploitation des données internes structurées et nonstructurées (données processing, partage d expériences en interne sur les bonnes pratiques, chaîne de production), alors qu une société orientée BtoC se concentrera davantage sur les données externes structurées et non-structurées (orientation clients) Etude "Getting Results from Big Data A Capabilities-Driven Approach to the Strategic Use of Unstructured Information", Booz & Company

22 Dans le processus de transformation digitale, la donnée est donc devenue un actif essentiel pour l entreprise, qui doit par conséquent gérer un triple enjeu : la collecte, le stockage, et le traitement de la donnée. Les sociétés maîtrisant ce triple enjeu, via notamment une organisation et des infrastructures informatiques adaptées (points que nous analysons sous l axe "gouvernance digitale"), sont de fait en situation d offrir des produits et/ou services connectés, un savoir-faire devenu essentiel dans une économie de plus en plus digitale. Dans notre modèle d analyse, nous distinguons trois niveaux d application au sein de l axe "intensité digitale" : l analyse de données internes et structurées (Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM)), l analyse de données externes et non-structurées (Big Data), et l offre de produits et/ou services connectés. Trois niveaux d applications sur l axe Intensité digitale Applications (16%) Analyse données internes / structurées (ERP, CRM) 4 à 6% Analyse données internes + externes / non-structurées (Big Data) 8 à 10% Offre produits et/ou services et/ou produits connectés 12 à 16% Tableau n 19 - Source : Oddo Securities Une gouvernance digitale adaptée aux objectifs poursuivis Face à une rupture technologique disruptive, l entreprise doit savoir évoluer, se remettre en question, voire se réinventer pour ne pas décrocher au sein de son écosystème productif. Cette nouvelle ère digitale qui s ouvre ne se limite pas à un défi technologique pour l entreprise, mais relève aussi d une capacité d adaptation de l organisation au sein des métiers et des fonctions, et de la bonne maîtrise des nouveaux risques que cela introduit ou renforce (sécurité des systèmes d information, protection des données personnelles). L importance du leadership La transformation digitale de l entreprise nécessite une conduite du changement adaptée en mesure d entraîner et de fédérer l ensemble des collaborateurs. L impulsion doit venir du sommet. Les dirigeants doivent tirer leurs équipes en démontrant leur engagement et leur volonté d évoluer vers de nouveaux modes de pensée et de travail. Ce leadership venant du sommet doit s accompagner d un engagement de ressources dédiées (infrastructures, moyens humains, formation) et d une communication prioritaire sur l importance du changement. Dans son enquête annuelle auprès des dirigeants d entreprises (CEO, CFO, Chief Information Officer) réalisée en , PwC nous apprend que la hausse des investissements dans les technologies est la troisième priorité des top managements derrière la stratégie de croissance et la gestion des talents. À titre d exemple, si le leadership du CEO en matière de transformation digitale paraît évident dans un secteur profondément marqué par une rupture du business model comme les médias (l ex-ceo d Havas, David Jones, incarnait par exemple ce leadership), il est intéressant d observer que d autres CEO ou Deputy-CEO de secteurs divers se l approprient également. C est le cas par exemple chez Kering, Pernod Ricard, ou bien encore Axa. Nous observons aussi chez certains groupes la volonté d embarquer une expertise digitale au sein du Conseil d administration, par nature davantage concentré sur les questions stratégiques à long terme. C est le cas chez Axa (Paul Hermelin, Chairman & CEO de Capgemini) ou encore chez SEB (Yseulis Costes, fondatrice du site 1000mercis.com). À défaut d être porté par la CEO en direct, le sujet de la transformation digitale et des systèmes d information doit avoir sa place au sein du Comité exécutif ou Cf. Enquête "Global State of Information Security Survey 2013", PwC, publiée en janvier 2013

23 du Directoire, via la présence du Chief Information Officer. Dans ce changement de paradigme technologique, le rôle du CIO ne se limite d ailleurs plus aux aspects techniques (infrastructures, systèmes), mais doit aussi englober la dimension données (collecte, analyse, organisation et utilisation des données). À noter aussi que la fonction de Chief Digital Officer (CDO) fait son apparition, et qu un groupe comme L Oréal vient même de l intégrer au sein de son Comité exécutif (nomination de Lubomira Rochet, ex-microsoft, en mars 2014). Dans notre modèle d analyse, nous distinguons trois niveaux de leadership quant à la stratégie digitale, et valorisons davantage lorsque celui-ci est exercé par le CEO. Critère Leadership sur l axe Gouvernance digitale CEO Leadership Directoire/Comex (9%) Autre(s) Tableau n 20 - Source : Oddo Securities 3 à 9% Une organisation des systèmes d information adaptée La digitalisation de l économie et de l écosystème de l entreprise pousse les organisations à gagner en rapidité et en agilité pour s adapter au déluge d informations. Comme nous l avons expliqué plus haut, la donnée est devenue le matériau central et l entreprise doit mettre en place une organisation des systèmes d information à même de répondre au triple enjeu de la collecte, du stockage, et du traitement de celle-ci. L accélération du développement des technologies de l information au début des années 2000 a entraîné une vague importante de rationalisation au sein des entreprises, cantonnant les systèmes d information et/ou l informatique à un centre de coûts. Face au besoin de réactivité, au raccourcissement du temps, ou la connectivité du client, l entreprise doit repenser son système d information comme une ressource (capex) plutôt qu une charge (opex). À un degré différent selon le secteur d activité, il s agit de passer d une organisation en silos, caractérisée par une autonomie des systèmes d information par métier au sein d un groupe (autonomie budgétaire en particulier), à une organisation matricielle au sein de laquelle la stratégie et les moyens sont coordonnés. Plus la priorité stratégique de l entreprise sera orientée vers le client et la maximisation des revenus via la transformation digitale, plus il faudra tendre vers une organisation privilégiant la coordination et le partage. Dans une étude commune publiée en 2011 par la MIT Sloan School of Management et Capgemini Consulting 16, les auteurs illustrent les différents modèles de coordination possible d une stratégie digitale Cf. Etude "Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations", publiée en 2011

24 Différents modèles d organisation des Systèmes d information Graphique n 21 - Sources : MIT Sloan, Capgemini Consulting Une fois l organisation optimale trouvée, il convient d investir dans les bonnes infrastructures systèmes capables de stocker et de traiter un volume important et à la croissance exponentielle de données. Face à ces contraintes, les entreprises ont commencé à investir dans le "cloud computing". Le principe général repose sur la mutualisation et la dématérialisation des données via les réseaux de communication. Selon les caractéristiques techniques de la solution retenue, le cloud offre puissance de calcul, stockage des données, et applications sur-mesure. En fonction de l orientation stratégique de l entreprise, et par conséquent ses besoins de données, plusieurs choix d investissements sont possibles : le recours à des plateformes d analyse comme Hadoop (permet aux applications de travailler avec des milliers de nœuds et des pétaoctets de données), des bases NoSQL (Not Only SQL, permet de croiser plusieurs bases pour gérer une quantité de données importante), ou bien le cloud (public ou privé) plus ou moins intégré Software as a Service (SaaS), le client garde la possibilité d effectuer quelques paramétrages de l application / Platform as a Service (PaaS), le client garde la main sur le déploiement des applications et leurs paramétrages / Infrastructure as a Service (IaaS), le client dispose de ressources virtualisées et déportées

25 Opportunités et risques du Cloud pour l entreprise Opportunités liées au Cloud Gains Opex Lissage des dépenses Hosting Maintenance et support Prestations Gains Capex Baisse des prix hardware, software et maintenance Diminution des capacités mal ou pas utilisées Diminution jours/heures internes et externes Diminution maintenance des outils Autres bénéfices tangibles Impact productivité Impact qualité Impact satisfaction utilisateur Flexibilité Nouveaux usages quantifiables Bénéfices intangibles Nouveaux usages Accès universel Unification des solutions Lisibilité et maîtrise des coûts complets Capacité d'innovation Image de la DSI Tableau n 22 - Sources : Syntec Numérique, Oddo Securities Risques liés au Cloud Coûts Opex Pilotage récurrent du prestataire Coût direct de l'abonnement Coûts indirects (réseau) Coûts Capex Formation Renforcement des équipes et méthode de pilotage Pertes/Risques tangibles Risque perte de disponibilités Risque vol de données Pertes/Risques intangibles Risque d'image et de réputation Risque juridique et règlementaire Ces nouvelles solutions technologiques pour répondre au défi de la transformation digitale posent bien évidemment un challenge en termes de compétences ("skills") pour les entreprises. Au-delà des programmes de formation à mettre en place (qui nous évoquerons plus loin), l idéal semble être la création d une structure digitale dédiée, transverse à tous les métiers et chargée de gérer l agenda numérique de l entreprise, et la mise en place de nouvelles compétences (Chief Digital Officer, Digital Content Editor, Community manager, e-merchandiser, ). Dans notre grille d analyse, nous passons en revue trois critères clés dans l organisation des systèmes d information : l organisation à dominante matricielle ou verticale, les infrastructures systèmes en place, et l existence ou non d une équipe digitale (rattachée à l IT ou dédiée). Trois critères dans l organisation de la DSI sur l axe Gouvernance digitale Matricielle / Verticale (silos) 2% Organisation Infrastructures / Stockage / Traitement / Cloud 6% DSI (14%) Equipe Digital 0 à 6% Tableau n 23 - Source : Oddo Securities Enjeux juridique, de sécurité et de réputation La numérisation croissante de l économie et le déploiement des dernières technologies pour l accompagner ont fait naître des enjeux juridiques, de sécurité et de protection des données, ainsi que de réputation à la mesure du bouleversement en cours. Nous avons tous en mémoire le scandale des données surveillées par la NSA (National Security Agency) ou le piratage à grande échelle des données personnelles des clients de la chaîne de distribution Target aux États-Unis en décembre 2013 (plus de 40 millions de données bancaires dérobées). Pas surprenant donc que les cyberattaques soient considérées comme un des trois risques majeurs par les CEO pour leur organisation (à 63%) et que la sécurité des systèmes soit la première priorité des CIO (Chief Information Officer) Résultats de l enquête "Global State of Information Security Survey 2013", PwC, publié en janvier 2013

26 En matière juridique tout d abord, la collecte et le traitement des données à caractère personnel sont soumis à des législations nationales depuis la fin des années 70 en Europe (les premières législations relatives aux traitements automatisés des informations nominatives ont été mises en place dans le Land de Hesse en Allemagne en 1970 et en Suède en 1973). Sachant qu une entreprise est soumise à la législation en vigueur dans le pays d établissement de son siège social en la matière, nous nous référons essentiellement à la loi française du 6 janvier 1978 relative à l informatique, aux fichiers, et aux libertés 19. Celle-ci réglemente, dans ses dispositions initiales, la collecte et l'utilisation des informations dites "nominatives", qui permettent d'identifier directement ou indirectement des personnes physiques. C est à cette occasion que la Commission Nationale Informatique et Libertés (CNIL) a été créée. Cette loi a été plusieurs fois modifiée, notamment par la loi du 6 août 2004 afin de se mettre en conformité avec la réglementation européenne (Directive 95/46/CE du 24 octobre 1995) en remplaçant la notion de "données nominatives" par celle de "données à caractère personnel", en introduisant des adaptations aux nouvelles formes de traitements mis en œuvre dans le cadre de la société de l'information et de l'économie numérique et renforce les droits et protections reconnus aux personnes physiques et les obligations incombant aux responsables de traitements. Directive 95/46/CE du 24 octobre 1995 La directive vise à protéger les droits et les libertés des personnes par rapport au traitement de données à caractère personnel en établissant les principes suivants : La qualité des données, qui doivent être traitées loyalement et licitement, et collectées pour des finalités déterminées, explicites et légitimes. La légitimation du traitement des données, exigeant le consentement de la personne concernée. L interdiction du traitement des données à caractère personnel qui révèlent l origine raciale ou ethnique, les opinions publiques, les convictions religieuses ou philosophiques, l appartenance syndicale, ainsi que la santé et l orientation sexuelle. Le droit d accès des personnes concernées à leurs données, et par conséquent le droit d obtenir la rectification, l effacement ou le verrouillage de ce qui ne serait pas conforme à la directive. Le droit d opposition aux traitements de données, en particulier à des fins de prospection. La confidentialité et la sécurité des traitements, le responsable du traitement devant mettre en œuvre les mesures appropriées pour protéger les données à caractère personnel contre la destruction accidentelle ou illicite, la perte accidentelle, l altération, la diffusion ou l accès non autorisé. La notification des traitements auprès d une autorité de contrôle nationale. Toute personne doit disposer d un recours juridictionnel en cas de violation des droits qui lui sont garantis par les dispositions nationales applicables au traitement en question. En outre, les personnes ayant subi un dommage du fait d un traitement illicite de leurs données personnelles ont le droit d obtenir réparation du préjudice subi. Par conséquent, une entreprise pourra utiliser une information collectée sur une personne physique (client, prospect, salarié, dirigeant) sous réserve de respecter les obligations suivantes : avoir reçu le consentement de la personne concernée (art. 7 de la loi "Informatique et Libertés") ; avoir collecté et traité les données de manière loyale et licite pour des finalités déterminées, explicites et légitimes, sans les reprendre ultérieurement de manière incompatible avec ces finalités ; veiller à ce que ces données soient conservées sous une forme permettant l identification des personnes concernées pendant une durée qui n excède pas la durée nécessaire aux finalités pour lesquelles elles sont collectées et traitées (art. 6 de la loi "Informatique et Libertés") Pour le texte complet, voir le lien suivant :

27 Dans notre modèle d analyse de la stratégie digitale des entreprises, nous qualifions donc le degré d exposition de chaque entreprise au risque juridique lié à la collecte et au traitement des données à caractère personnel, et ce en fonction du secteur d activité (la santé, les services financiers, ou la distribution par exemple sont plus exposés que les secteurs industriels) et du positionnement au sein de la chaîne de valeur (une activité BtoC est davantage exposée qu une activité BtoB). Sur l enjeu de la sécurité des systèmes d information, nous abordons la question sous l angle de la politique de certification des entreprises, gage de l attention portée à la qualité des processus. Dans une définition large de la qualité, au sein de laquelle les systèmes d information sont partie intégrante, l engagement d une entreprise sur la gestion de sa chaîne de valeur (approvisionnement, production, distribution, système d information, service client) peut s appréhender par l obtention ou non de la certification ISO 9001 qui s appuie sur 8 principes : l orientation client, l implication de la direction, l implication du personnel, l approche processus, l approche système du management, l amélioration continue, des procédures de décisions basées sur des faits, et les relations fournisseurs. Une entreprise ou un site certifié ISO 9001 présente donc un niveau d assurance satisfaisant quant à son exposition aux risques juridiques, de sécurité des systèmes, ou bien encore de réputation. En matière de sécurité des systèmes d information à proprement dit, élément clé de la stratégie digitale, précisons que certains groupes vont plus loin en ayant recours aux certifications ISO (production et exploitation informatique) et ISO (sécurité des systèmes d information). Entre autres avantages pour l entreprise, la certification ISO de l informatique atteste d une gestion dynamique de la productivité, d un partage des meilleures pratiques, et d une meilleure adéquation entre les enjeux de l entreprise et son service IT. L ISO 27001, davantage axée sur les systèmes d information, atteste de la priorité accordée à i/ la maîtrise de la confidentialité, l intégralité et la disponibilité de l information ; ii/ la satisfaction des exigences légales, réglementaires et contractuelles et iii/ l identification des menaces grâce à une réelle évaluation du risque et des impacts potentiels d un dysfonctionnement. Trois critères Sécurité/Juridique sur l axa Gouvernance digitale Sécurité / Juridique Degré d'exposition (fort, moyen, faible) 2 à 6% Charte Data privacy / Transparence 5% (14%) Sécurité / Certification 0 à 3% Tableau n 24 - Source : Oddo Securities Une culture digitale qui doit traverser l ensemble de l entreprise Le troisième pilier de la transformation digitale de l entreprise attrait à l acquisition des compétences, souvent nouvelles et en rupture avec les formations traditionnelles, puis à l ouverture de l organisation aux outils d intelligence collective (outils collaboratifs, réseaux sociaux). Se doter des bonnes compétences 27 En parallèle à la mise en place d une organisation plus transversale des Systèmes d Information, au sein de laquelle les fonctions informatiques traditionnelles gardent toute leur place (infrastructures, systèmes, développements, maintenance, ), il est important pour l entreprise de se doter de nouvelles compétences pour répondre au défi digital. Comme nous l avons vu plus haut, l idéal est de mettre en place une équipe Digitale dédiée au sein de la DSI afin de développer un panel de compétences suffisant pour accompagner cette transformation qui concerne potentiellement l ensemble des lignes métiers et des fonctions. Des nouvelles fonctions ancrées à la transformation digitale sont déjà apparues ces dernières années (Chief Digital

28 Officer, Community Manager, Data Analyst), mais aux vues de l accélération exponentielle du phénomène, une pénurie de compétences est à craindre assez rapidement. Dans une étude publiée en 2011, traitant du phénomène Big Data 20, McKinsey estimait que les États-Unis devraient augmenter de 50 à 60% le nombre de diplômés en mathématiques d ici 2018 et que le marché du travail manquerait plus globalement d environ 1.5 million de spécialistes de la donnée (traitement, analyse). Cette pénurie de compétences se retrouve sur l ensemble des zones géographiques où l économie digitale s est installée. Ce constat démontre non seulement la nécessité pour le monde académique de développer les formations répondant aux besoins de l économie numérique, mais aussi pour les entreprises d offrir et d inciter ses collaborateurs à se former à ces nouvelles compétences. Dans la mesure où la transformation digitale concerne déjà ou concernera l ensemble des fonctions de l entreprise (amont, production, aval), l idéal est de former le plus grand nombre de collaborateurs possible, avec des degrés d expertise différents selon les besoins de chaque fonction. La compétence digitale ne doit pas être réservée aux spécialistes des systèmes d information ou aux cadres dirigeants, elle doit irriguer l ensemble de l entreprise. Nous prenons donc en compte le critère de la formation dans notre modèle d analyse, en appliquant une granularité en fonction du degré de diffusion de ce type de formation. S ouvrir à la culture collaborative Dans un ouvrage publié en septembre , le CIGREF, réseau de 140 grandes entreprises françaises dont le but est de "promouvoir la culture numérique comme source d innovation et de performance", consacre un chapitre entier à la transformation de l organisation du travail et du management. Rappelant l organisation dominante des entreprises au cours du XXème siècle, inspirée par le fordisme et marquée par un système vertical avec un management par l autorité hiérarchique et le contrôle, les auteurs affirment que "la culture numérique vient enrichir la culture d entreprise jusqu à parfois la transformer [ ] et le mode d organisation pyramidal hiérarchique est amené à évoluer vers un fonctionnement plus collaboratif, reposant sur des interactions horizontales, des échanges à tous les niveaux de l entreprise, et accorde une large initiative aux collaborateurs, faisant davantage appel à leur autonomie". Cette évolution au sein de l entreprise, et plus généralement à travers la société, tire son origine de l émergence et du développement rapide des "technologies sociales", dont les plus en vogue sont les réseaux sociaux ou les forums de discussions Cf. Etude "Big Data : The next frontier for innovation, competition, and productivity" - McKinsey, publiée en juin "Entreprises & Culture Numérique"

29 Univers des "technologies sociales" Graphique n 25 - Source : McKinsey Global Institute Le développement des échanges via ces technologies sociales permet l émergence d une intelligence collective dans l entreprise en permettant par exemple d identifier plus facilement les gisements de compétences, de partager les expériences, ou bien de gérer des projets transversaux. Comme le rappelle le CIGREF, il faut être attentif aux idées et aux "signaux faibles" apparaissant dans l entreprise et dans son environnement. En complément des données structurées (études, statistiques, enquêtes internes ou externes), les signaux faibles tels que les partages d idées sur un forum ou les remontées clients sur un réseau social sont susceptibles d être transformés en avantage concurrentiel grâce à la rapidité d adaptation qu ils permettent. L adoption de ces technologies sociales par l entreprise n est pas sans poser des problèmes d adaptation culturelle et/ou des risques sur leur utilisation abusive. C est la raison pour laquelle nous intégrons à notre analyse de la stratégie digitale les critères de formation et de gestion de l e-réputation, comme nous l avons développé plus haut. En matière de culture collaborative, notre modèle intègre donc la mise en place ou non par l entreprise d outils collaboratifs (cellules de veille, laboratoires d innovation, réseau social d entreprise), ainsi que son audience sur les principaux réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn). Trois critères sur l axe Culture digitale Formation 0 à 6% Outils collaboratifs 0 à 5% Audience réseaux sociaux 3 à 9% Tableau n 26 - Source : Oddo Securities 29

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