Intervention ADRHESS Qu est-ce qu une gestion informatisée du temps de travail réussie?

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1 Intervention ADRHESS Qu est-ce qu une gestion informatisée du temps de travail réussie? Qu est-ce qu une gestion informatisée du temps de travail réussie? Vanessa FAGE- MOREEL, DRH du CHU de Bordeaux et Alain BRUGIERE, ancien DRH du CHU de Strasbourg Objectif 1 : Garantir une application uniforme de la réglementation du temps de travail L utilisation du logiciel de gestion (GESTOR) doit s accompagner d une adaptation du cadre réglementaire ; dès qu une modification est nécessaire, le CTE doit être impliqué. Objectif 2 : Assouplir les horaires de travail Pour l assouplissement des horaires de travail, la gestion informatisée du temps de travail avait été initialement conçue sur la base d horaires souples, à partir de plages fixes et de plages variables, mais la part de ces dernières s est réduite à leur plus simple expression, pour les soignants, au cours des dernières années, les plages variables se réduisant à quelques minutes. L avantage est ainsi conservé, de limiter les anomalies de badgeage, susceptibles d être corrigées a posteriori par le cadre, si l agent ne badge pas à l heure exacte. L inconvénient est que le système met en exergue des temps excédant l horaire journalier plus ou moins facilement validés par le cadre en heures supplémentaires, ou tout au moins, génère malgré tout au fil des mois un «débit-crédit» non négligeable. Même si ce dernier n est plus alimenté, au-delà d un plafond qui a été fixé en 2002, à 25h, dans le cadre de l accord local du temps de travail, son existence est un facteur conflictuel entre la Direction et les cadres d une part, et les agents de l autre. L agent est en tout cas l acteur de son système horaire, via le badgeage. La question de la suppression éventuelle ou de la diminution du «débit-crédit» a été abordée à plusieurs reprises, mais syndicats et agents s y sont opposés. Objectif 3 : Améliorer la transparence Cela se traduit par la possibilité d éditer les horaires de pointage, aussi bien pour les agents que pour les cadres, qui peuvent en outre éditer bon nombre de compteurs. Objectif 4 : L élaboration et la gestion des plannings L élaboration transparente des plannings, elle, permet de pouvoir visionner : - Les plannings de roulement - Les plannings prévisionnels - Les plannings réels

2 Quant au repos compensateur (RC), il n est pas aux HUS récupéré dans le cadre de chaque cycle, comme cela est pourtant prévu par les textes, mais le droit à récupération est toléré sans limite à ce jour, ce qui peut correspondre à des années, d où une réelle nécessité de modifier le système. Inconvénients de l informatisation du temps de travail La gestion serait-elle devenue «épicière»? En réalité, il s agit davantage d un problème de management que de gestion, selon les termes employés par des cadres soignants et CSS interviewés dans le cadre d une enquête réalisée ces derniers jours, certes sur un échantillon restreint. Selon les personnes interviewées, il appartient aux cadres de faire œuvre de pédagogie auprès des équipes, pour que soient intégrés par les agents la culture de l informatisation et le respect des procédures. Les cadres gèrent en amont le temps de travail de leurs agents, qui peuvent ainsi être amenés à être déplacés sur les différents sites en fonction du temps de travail qu ils ont à accomplir. Avantages de l informatisation du temps de travail Un oubli de badgeage peut être régularisé dans les trois mois, ce qui présente un avantage certain en termes de gestion. Par ailleurs, l informatisation du temps de travail permet une nette uniformisation des tâches, et d assurer davantage d équité entre les agents. Présentation du CHU de Bordeaux Le CHU de Bordeaux ne pratique pas le pointage ; il utilise cependant également le logiciel GESTOR. IL n y a pas eu au CHU de Bordeaux un dialogue social sur le temps de travail, ce temps n étant pas «décompté à la minute». Certes, cela induit en pratique une perte des agents, liée à des problèmes de management : comment les cadres peuvent ils s assurer que les agents respectent bien leurs horaires? Le CHU de Bordeaux a ainsi manifestement présenté un problème de suivi du temps de travail, en ne présentant au compteur que heures supplémentaires, ce qui semble excessif au regard des effectifs (à savoir un peu moins de agents). L utilisation qu a faite le CHU de Bordeaux de GESTOR a été très différente de celle des HUS. Le CHU de Bordeaux va, par ailleurs, commencer le déploiement de son nouveau logiciel, CHRONOS, en mai. En effet, le travail de ressaisie induit par GESTOR était particulièrement chronophage ; GESTOR n est en effet pas totalement conforme, en pratique, à la réalité du temps de travail car ce logiciel n a pas été mis à jour. Les cadres affirment par ailleurs avoir du mal à utiliser ce logiciel. Le CHU de Bordeaux a donc amorcé son passage à CHRONOS, en réalisant certaines opérations préalables :

3 - Clarification des règles de gestion du temps de travail ; les organisations syndicales avaient du mal à appréhender ces règles, ce qui a donc nécessité de les former à l outil informatique de gestion, en l occurrence à l outil GESTOR aux HUS. - Annualisation du temps de travail, en replaçant ledit temps dans un cycle du 1 er janvier au 31 décembre. Des fonctionnalités attendues du logiciel de gestion plus complètes que celles exigées dans les années L outil GESTOR n était pas assez ergonomique ; - Il était souhaitable de procéder au contrôle automatisé des effectifs réellement présents ; - L outil devait permettre une élaboration poussée des tableaux de bord (suivi du temps partiel, suivi des astreintes etc.) ; - L outil devait également permettre une gestion plus rigoureuse, via notamment des alertes en terms de réglementation (cf. au CHU de Bordeaux, la journée de solidarité non-rendue). La gestion informatisée du temps de travail permet ainsi, a minima, de lutter contre l absentéisme et de gérer les effectifs. Cependant, l outil informatique reste précisément un «outil» ; il y a, à cet égard, des habitudes à prendre et un accompagnement managérial à réaliser. Question posée 1 : Ne serait-il pas préférable contrairement à l expérience proposée par le CHU de Bordeaux de commencer le changement du système de gestion en début d année plutôt qu au milieu, afin de réaliser ce changement sur une année pleine? Réponse apportée par Vanessa Fage-Moreel : Cela est tout à fait possible. Le pilote informatique peut faire coexister les deux outils GESTOR et CHRONOS, en attendant la bascule du premier vers le second. Tout sera cependant terminé, dans le cas du CHU de Bordeaux, au 31 décembre. Question posée 2 : Quels acteurs ont été sollicités pour le projet? Quels membres de la direction? Réponse apportée par Vanessa Fage-Moreel : La rédaction du cahier des charges a été réalisée par le comité de pilotage, accompagné de quatre groupes d utilisateurs s occupant chacun de thématiques précises, notamment la question de l intégration du système et celle de la «mise à plat» des procédures. Le déploiement du système, quant à lui, a été réalisé par le comité de pilotage et un groupe d utilisateurs (comprenant notamment deux cadres dans la gestion du temps de travail et un référent RH) : ils ont

4 défini de concert le paramétrage de l outil, fourni ultérieurement à la société le mettant en place, et opèrent un suivi opérationnel du projet jusqu à la mi Ensuite, les plannings GESTOR ont dû être basculés sur CHRONOS, ce qui a nécessité de recruter six personnes supplémentaires pour paramétrer les différents plannings des services. Le dépannage de l outil, le cas échéant, sera réalisé par l équipe de gestion du temps de travail. Question posée 3 : Le logiciel de gestion peut présenter une difficulté, qui est que les cadres ne le remplissent qu a posteriori, afin de calculer le montant de la paye. Etait-ce la même chose au CHU de Bordeaux? Réponse apportée par Vanessa Fage-Moreel : Le rôle de la DRH est à cet égard primordial, en termes d incitation des cadres à utiliser convenablement et systématiquement le logiciel. A un moment, il faut une véritable volonté politique, en parler tous les jours aux cadres. Les responsables RH doivent ainsi voir les cadres à ce sujet régulièrement. Question posée 4 : - Quelle a été l implication de la Direction des Soins dans la gestion du temps de travail? A-t-elle participé au paramétrage des plannings? - Les délais de paramétrage étant assez courts, comment se sont positionné les partenaires sociaux? Réponse apportée par Vanessa Fage-Moreel et Alain Brugière : A Strasbourg, la DRH et la Direction des Soins recouvrent une même réalité ; le recrutement des soignants est ainsi réalisé par la DRH. Le cadre de santé travaillant à la gestion du temps de travail au sein de la DRH dépend en réalité de la Direction des Soins. En ce qui concerne les partenaires sociaux, un comité de suivi des organisations a été constitué au CHU de Bordeaux, pour remettre la DRH au sein du système des organisations. La Direction des Soins est associée à ce comité de suivi.

5 Table Ronde sur les Pré-Requis de la Gestion du Temps de Travail Pierrette Leroy, Responsable RH au CH de Versailles et Noémie Schoebel, DRH au CH des Quatre Villes L expérience du CH des Quatre Villes (Sèvres et Saint-Cloud) a consisté à réaliser un changement de logiciel afin d opérer une nécessaire harmonisation des pratiques pour les agents après la fusion des deux établissements en Cela est d abord passé par une mobilisation des acteurs, avec une consultation des cadres, une discussion avec les représentants syndicaux, le secteur RH et le secteur informatique afin de connaitre les attentes et les besoins des uns et des autres. Cette phase de consultation très large a conduit à la rédaction du cahier des charges. 3 prestataires ont ensuite été reçus pour une présentation de leur produit avant le choix final : le logiciel AGILETIME, développé par la société EQUITIME. Le paramétrage a été réalisé par une équipe plus restreinte (DRH, DSSI, responsable RH et cadres de santé). La rédaction du cahier des charges et le paramétrage ne devaient pas induire une création de poste dédié, ce qui a été respecté. A posteriori, il est cependant évident que cette opération a engendré un grand investissement et une charge de travail supplémentaire conséquente. Il est important de noter par ailleurs que, alors que l opération a duré plus d un an, les acteurs impliqués sont restés dans la boucle, ce qui a permis de mieux gérer le temps imparti et les contraintes liées à la mise en place de l outil. Lors du déploiement du logiciel le choix a été fait de ne pas tout bouleverser dans la gestion, dans la mesure où il existait déjà plusieurs centaines de codes en termes de temps de travail. Ainsi, la procédure a consisté en un toilettage, sans modifier toutes les données au départ. Il a été décidé de travailler sur l organisation du temps de travail et plus particulièrement sur la mise en place des cycles dans un second temps, une fois l outil bien maitrisé par les uns et les autres. Les avantages de l outil sont multiples : - Une implication plus grande de la DRH et la DSI dans la gestion du temps de travail et son contrôle, - Une simplification des procédures pour les cadres, - Une simplification du travail pour les gestionnaires RH en assurant une bascule automatique du système de paie. L outil présente également l avantage de pouvoir gérer le temps de travail médical, même si cela n est pour l instant pas encore réalisé au CH de Saint Cloud Ville d Avray. Le ressenti des acteurs n était pas négatif au départ, puisque la direction avait clairement affiché sa volonté de ne pas tout modifier. A l heure actuelle, dans la mesure où les questions portent désormais sur la définition des cycles de travail, les tensions sont plus nombreuses.

6 La gestion du temps de travail paramédical Pierre-Etienne HAAS, Chargé de mission, Cellule Performance de l ARS La gestion du temps de travail paramédical s est traduite par l accompagnement de 51 services hospitaliers en Cette gestion implique plusieurs préalables, notamment le respect de la législation en vigueur par les plannings, et la maitrise de la pénibilité du temps de travail : pour les agents, des cycles de travail homogènes sont préférables. Par ailleurs, la gestion du temps de travail paramédical permet aux cadres, de manière transversale, de se servir de ces outils afin d aider leurs équipes et de mutualiser les compétences requises. Enfin, l outil de gestion permet d adapter le temps de travail des équipes en fonction des pics d activité dans les services. La question du management se pose évidemment en ce qui concerne l articulation nécessaire entre les exigences des agents et l harmonisation des temps de travail. Question posée : Est-il possible, par le biais de ces outils, de faire coïncider la gestion du temps médical et celle du temps paramédical? Réponse apportée par Pierre-Etienne Haas : Cela est tout à fait possible, et s avère très intéressant en ce qui concerne l organisation des journées. Les outils sont tout à fait compatibles ; cependant, ils sont confrontés à des degrés d acceptation différents : il est plus difficile de faire accepter un outil de gestion du temps médical, qu un outil de gestion du temps paramédical. Quelle méthodologie de déploiement d un logiciel de gestion du temps de travail (GTT)? Jérôme Sontag, DRH du CHI de Créteil et M. Panoryia La question de l organisation interne se pose au niveau de la DRH, qui va encadrer les utilisateurs finaux de la GTT. A cet égard, le cahier des charges est l élément de base de toute étude ; il est rédigé avec la participation des services informatiques. Beaucoup de sociétés prestataires proposent par ailleurs d accompagner les hôpitaux dans le déploiement de leur outil, mais cela a un coût non-négligeable. Le comité de pilotage de la DRH est important ; il va décider de la gestion avec plusieurs groupes de travail thématiques. La DSI participe également au COPIL, qui définit et valide les étapes du projet. Les directions doivent penser en amont à réaliser un travail d inventaire, pour demander, le cas échéant, des développements spécifiques de l outil à l éditeur ; le faire a posteriori augmenterait les coûts de la mise en place de l outil. De plus, plus les développements spécifiques sont nombreux au sein de l outil, plus sa mise à jour à partir de la trame de base du logiciel s avère compliquée.

7 Lors de la phase de réalisation, il est important de bien séquencer les opérations, et de valider le calendrier à toutes les étapes. En ce qui concerne le CHI de Créteil, la réalisation des premiers éléments techniques a été opérée par le binôme «informatique» de la DRH. La question se pose également de savoir comment, a posteriori, organiser l assistance et la maintenance de ce type d outil ; vers qui les cadres peuvent-ils se tourner s ils rencontrent des difficultés avec l outil de gestion? Qu il s agisse de la DRH ou de la DSI, il est important de structurer l aide a posteriori pour que la difficulté ne crispe pas les utilisateurs en opposition par rapport à l outil ; le problème doit être perçu, et géré, de manière positive. L accompagnement au changement est en effet un prérequis essentiel ; il faut notamment que les directions associent les organisations syndicales au projet. Quant aux suites du projet, il est possible que les acteurs de la mise en place de l outil - direction, cadres etc. changent au fil de cette mise en place, ce qui impacte nécessairement le calendrier, dans la mesure où le travail d explication et d accompagnement réalisé par et pour les acteurs précédents doit être effectué de nouveau avec leurs remplaçants. Pour éviter de bloquer la suite du projet, il est nécessaire d intégrer en amont, dans le calendrier, ces possibles aléas. Enfin, il est primordial d intégrer les besoins futurs de formation à la GTT sur le nouveau logiciel de GTT.

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