Gestion des risques. Dr. Rémi Bachelet. Maître de conférences à Centrale Lille. Image : Source

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2 Avant de commencer. Objectifs Entreprendre 4 temps Confort de lecture? 1080p/haute définition, sous-titres mettre la vidéo en mode «plein écran» mettre en pause, varier la vitesse youtube.com/html5 gestiondeprojet.pm originaux des diapositives, vidéos HD, soustitres.. quiz, prise de notes partagée, ressources... MOOC GdP : forum, réseaux sociaux certification de réussite 2

3 Cours sous licence Creative Commons Paternité : citer l auteur Partage : sous. Objectifs Entreprendre 4 temps licence identique Pas d utilisation commerciale Gratuit pour un usage personnel ou dans un cadre bénévole Entreprise ou cursus universitaire : Demander l autorisation Votre organisation a-t-elle les droits? => RH ou formateur : Faire une demande d utilisation => Images : cc-by source 3

4 Objectifs 1. Identifier exhaustivement les risques liés à un projet 2. Calculer la criticité. Objectifs Entreprendre 3. Établir un plan de prévention 4 temps 4

5 Entreprendre c est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. Les gérer plutôt que les subir? Objectifs. Entreprendre 4 temps Excuses : «C est pas ma faute» «Un problème inattendu nous a fait prendre du retard» «C est vraiment trop injuste!» de plus en plus mal acceptées. Image : Source 5

6 Vouloir aller trop vite Objectifs. Entreprendre 4 temps Carlo Saraceni, La chute d'icare, c Domaine public - Source 6

7 Démarche en 4 temps 1) Identifier 2) Prioriser 3) Prévenir 4) Suivre Objectifs Entreprendre. 4 temps Image Domaine Public : Source 7

8 Identifier les risques Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification Péter Smets cc-by-nc-sa : Source 8

9 Identifier 1/ préciser les attendus. Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification 9

10 Attendus erronés ou peu clairs : Erreurs stratégiques. Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification > Se tromper d objectif > Compétences ou technologies inexistantes > Pas de client > 10

11 Des objectifs formalisés et négociés Sans objectifs clairs, impossible de commencer une démarche de maitrise des risques > Valider les objectifs : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage, convention, matrice d objectifs. Chapitre 1. Une démarche en trois temps Livrable Démarche scientifique Gestion de projet Soutenance Documentation du projet Valorisation du projet 4 Ressources Techniques d identification Min. B Objectif minimal Objectif minimal Objectif minimal Objectif minimal Objectif minimal Objectif minimal TB Exc. 11

12 Matrice d objectifs Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification 12

13 Identifier 2/ quelles ressources?. Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification 13

14 Identifier 3/ les risques! Risques = menaces sur 4 types de ressources. Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1 Techniques d identification Raison d être de la démarche en 3 temps : Les risques menacent les ressources, pas les objectifs! 14

15 Menaces sur les 4 types de ressources (1/2) Chapitre 1 Une démarche en trois temps. 4 Ressources Techniques d identification 1. Management, hommes, compétences > Compétences indisponibles : chef de projet, experts.. > Démission en cours de route de membres de l'équipe, départ de consultants > Risques politiques (voir cours d analyse stratégique) > «Facteur humain» 2. Planning Facteurs exogènes, > Achats / sous-traitance > Commande mal définie/suivie Délais, estimation des temps > Mise au point : test, débogage 15

16 Menaces sur les 4 types de ressources (2/2) Chapitre 1 Une démarche en trois temps. 4 Ressources Techniques d identification 3. Technologies, matériaux, milieu > Évolutions techniques, obsolescence Sécurité, milieu Juridique 4. Financement > Accidents, mise en danger des personnes > Environnement, pollution > Sécurité du matériel ou des données > Clauses dangereuses ou impossibles à satisfaire > Fiscalité > Marché et concurrence, prix et quantité vendues > Budget sous-estimé > Recettes arrivant trop tard (risque de trésorerie) > Satisfaction des financeurs, actionnaires 16

17 Techniques d identification des risques Une démarche en trois temps 4 Ressources Chapitre 1. Techniques d identification 1) Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants. Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, arborescence des tâches, organigramme, dossiers sont des guides pour identifier des sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable Cf. le cours outils de gestion de projet 2) Réunions de brainstorming Mind maps, diagrammes cause-effet, Cf. le cours animer un Brainstorming 17

18 Techniques d identification des risques 3) Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. Techniques de l'ingénieur AG Chapitre 1 Une démarche en trois temps 4 Ressources. Techniques d identification 4) Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs Retours d expériences, post-mortem des projets précédents Avis d experts 18

19 Identifier les risques : les écueils Souvent : risques transversaux, car les 4 types de ressources sont en interaction => équipe pluridisciplinaire Biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux «avertissements qui dérangent» Chapitre 1 Une démarche en trois temps 4 Ressources. Techniques d identification Compétence-clé = Remise en question, écoute Image Novartis AG cc-by-nc-nd : Source 19

20 Synthèse Identifier en 3 temps : 1. Objectifs 2. Ressources 3. Risques Chapitre 1. Une démarche en trois temps. 4 Ressources. Techniques d identification Techniques d identification des risques 20

21 Réflexion et questions Chapitre 1 Une démarche en trois temps > Avez-vous déjà été confronté à des problèmes graves que vous n aviez pas anticipés? Dans notre classement, à quelle catégorie appartenaient-ils? > Avez-vous partagé et mémorisé cette expérience? 4 Ressources Techniques d identification Quiz sous cette vidéo 21

22 Sommaire 1. Identifier les risques Sommaire 2. Prioriser 3. Prévenir 4. Le suivi des risques 22 2

23 Prioriser Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto Image cc-by-nc-sa Asdrubale Source 23

24 Par où commencer? Chapitre 2 Il est impossible de traiter tous les risques démoralisation, dispersion Quelles sont les priorités?. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto > Un concept-clé, la criticité : Criticité = gravité * fréquence Image Nevit Dilmen CC-by : Source 24

25 Comment prioriser? Chapitre 2. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto 25

26 Comment prioriser? Chapitre 2. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto Risques de gravité Image : Source 26

27 Comment prioriser? Chapitre 2 Risques de fréquence. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto Image : Source 27

28 Comment prioriser? Chapitre 2. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto Risques négligeables 28

29 Comment prioriser? Chapitre 2 Risques intolérables. Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto 29

30 Quels risques gérer? Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité. Loi de Pareto Les risques de fréquence ne se gèrent pas : Ce sont des problèmes qui doivent être résolus Les risques négligeables ne se gèrent pas : Le domaine de la gestion des risques est ici! Les risques intolérables ne se gèrent pas Il faut changer de projet Les risques de gravité ne se gèrent pas Il faut vivre avec On les accepte Techniques de l ingénieur 30

31 Probabilité Exemple de matrice des risques Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité Mauvaise vision du parc installé Migration lente sur le terrain Serveurs banques non à niveau Tickets non tronqués Grands commerces non à niveau Accentuation de la campagne médiatique Apparition de fausses cartes à puce Clé simple DES. Loi de Pareto 1 Développement de solutions non CB pour la VAD Non renouvellement de l assurance Gravité 31

32 Comment prioriser? Les risques critiques sont à la fois : > Vulnérables : fréquence forte = sensibilité > Névralgiques : impact important = gravité Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité. Loi de Pareto donc en haut à droite de la matrice 32

33 Loi de Pareto Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité La criticité obéit à la loi de Pareto 20% des causes sont responsables de 80% des conséquences. Loi de Pareto Figure : source -- Image domaine public: Source 33

34 Loi de Pareto? Un diagramme de Pareto permet de trouver les risques à traiter en priorité Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité. Loi de Pareto Image : cc-by Source 34

35 Synthèse Criticité = gravité * fréquence Chapitre 2 1. Risque de gravité : on doit le prendre. 2. Risque de fréquence : problème à résoudre 3. Risque intolérable : à ne pas prendre 4. Risque négligeable : acceptable. Fréquence, gravité, criticité. Loi de Pareto Loi de Pareto Cours MRP : Pareto et priorisation 35

36 Réflexion et questions Chapitre 2 Fréquence, gravité, criticité Loi de Pareto > Avez-vous déjà été confronté à plusieurs menaces en même temps? Laquelle avez-vous traité en premier? > Pour prioriser deux risques ayant une même criticité, privilégiez-vous plutôt la gravité ou la fréquence? > Gestion des risques au niveau personnel : quel interprétation pour les concepts de Micromort et Microvie en termes de gravité et de fréquence? Quiz sous cette vidéo 36

37 Sommaire 1. Identifier les risques Sommaire 2. Prioriser 3. Prévenir 4. Le suivi des risques 37 3

38 Prévenir Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Image domaine public Source 38

39 Plan de prévention A partir d un risque identifié et évalué Gravité Prévention Risque Deux stratégies de maitrise : > Réduire sa fréquence : Prévention > Réduire sa gravité : Protection Chapitre 3. Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Risque acceptable Protection Fréquence... mieux : les deux à la fois... Schéma : Nandrianina ANDRIANARISON AMADOU, basé sur Techniques de l ingénieur 39

40 Dispositifs de réduction de risques Dans le Mitigation plan, des mesures :. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Techniques (sécurité, Poka Yoke) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnelles (réaffectations de membres de l équipe) Financières (réserve de 5% d imprévus) De transfert de risque (assurance) autres (pas de limite à l imagination, «tous les coups sont permis» 40

41 Prévenir. Chapitre 3 Plan de prévention Réactivité Proactivité Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Qui s'occupe du suivi de chaque risque? Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention) 41

42 Exemple de plan d action Modèle de tableau de gestion des risques 42

43 Plans d actions défaillants. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk «on va terminer cette tâche avant la date prévue» Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas? «on va travailler dur», «on va être sérieux» Concrètement, quelles actions? Pas de priorisation Plan fouillis, pas trié par criticité 43

44 Plans d actions défaillants Risque mal identifié = impossible à traiter Deux risques à la fois Formulation floue Expert compétent non consulté. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Risque identifié et prioritaire mais pas de plan d action Au secours! Pas de responsable du suivi du risque Pas de mise à jour : plan périmé 44

45 Variante : mieux calculer la criticité Prendre en compte la détection du problème :. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Criticité = gravité * occurrence * détection > le problème le plus dangereux est celui qu on ne détecte pas à temps 45

46 La Value at Risk. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk La VAR à 1% : est le montant de la perte qui a 1% de chances de se réaliser sur une période donnée. Secteur de l assurance et de la finance Raisonnement analogue à la criticité. 46

47 VAR : 3 paramètres. Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk 1. La distribution statistiques des pertes. Souvent cette distribution est supposée suivre une loi normale. 2. Le niveau de confiance choisi (95% ou 99%). Plus il est élevé, plus la VAR est forte. 3. L'horizon temporel : plus l'horizon est long, plus les pertes potentielles augmentent. 47

48 Synthèse... Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk Plan de prévention des risques : Stratégies : gravité, fréquence Proactivité : anticiper En somme, on ne dit plus «Faut-il prendre des risques?», mais Quels risques faut-il prévenir/traiter? et ensuite, lesquels sont acceptables? Criticité = gravité * occurrence * détection 48

49 Réflexion et questions Chapitre 3 Plan de prévention Modèle, Contre-exemples Variantes Détection Value at Risk > Êtes-vous plutôt réactif ou proactif? > Dans votre vie quotidienne, quels sont les risques que vous acceptez? Quiz sous cette vidéo 49

50 Sommaire 1. Identifier les risques Sommaire 2. Prioriser 3. Prévenir 4. Le suivi des risques 50 5

51 Le suivi des risques Chapitre 4 Un processus continu A qui la faute? Risques... et opportunités Wikimédia Commons cc-by- Source 51

52 Suivre les risques Mettre à jour le plan de suivi des risques À intervalles réguliers (RdC) À chaque événement majeur pour le projet. Chapitre 4. Un processus continu A qui la faute? Risques... et opportunités 52

53 Que faire en cas de problème? Loi de Brooks : Chapitre 4 «Ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus» 1. Temps de formation (pour les formés et les formateurs). Erreurs de novices 2. Taille de l équipe = coûts de coordination. Un processus continu A qui la faute? Risques... et opportunités Lot de travail important? 1. Lui affecter des personnes de confiance 2. Acteurs débutants ou peu fiables => tâches bien identifiables et dont l'échec ne sera pas bloquant. 53

54 Psychologie et responsabilité Chapitre 4 Un processus continu. A qui la faute? 4 loci de contrôle en psychologie : soi, chance, pouvoir des autres, destin (...) Les sportifs "locus de control externe" (...) mettent leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les "locus de control interne", eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite. Marie DURU-BELLAT Risques... et opportunités En suivi des risques, mieux vaut être un peu mégalomane! 54

55 Quand ca ne va pas Chapitre 4 Qui est responsable? Comment réagir vite et efficacement? Un processus continu. A qui la faute? Risques... et opportunités 55

56 Risques et opportunités Chapitre 4 Un processus continu Changer de manière de penser : Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques En stratégie : Analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) A qui la faute?. Risques... et opportunités Une nouvelle vision du métier du risk manager : risk & opportunities 56

57 Synthèse Suivi des risques Chapitre 4. Un processus continu. A qui la faute?. Risques... et opportunités Résoudre le problème au lieu de blâmer Risque = opportunité! 57

58 Réflexion et questions Chapitre 4 Un processus continu A qui la faute? Risques... et opportunités > Selon la phase du cycle de projet : définition, cadrage, montage, exécution, évaluation : quels sont les types de risques à surveiller en priorité? > Selon la phase : quel niveau de détail pour l étude de risques? > Vous sentez-vous responsable de votre dernier échec, de votre dernier succès? 58

59 Merci de votre attention Quiz sous cette vidéo 59

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