Elaboration d un Business Plan
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- Adeline Girard
- il y a 8 ans
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1 Elaboration d un Business Plan L acquisition des 34 Airbus par la Sabena en 1997
2 Disclaimer L objectif de cette présentation vise tout d abord à faire réfléchir sur le rôle et les responsabilités des Conseils d Administration lors de choix stratégiques. La Sabena est un exemple. D autres auraient pu être choisis. A l étranger ou en Belgique. Dans le secteur privé ou dans le secteur public. Les résultats présentés sont extraits de travaux d étudiants de dernièr année à l Ecole de Commerce Solvay.
3 Mission confiée aux étudiants Vous êtes à l automne 1997 Le Conseil d administration de SABENA doit prendre en novembre la décision de renouveler la flotte moyen-courrier 28 Boeing anciens dont 13 B hors normes bruit dès 2001 Faites une recommendation de décision basée sur un Business Plan à 10 ans avec les objectifs de créer de la valeur de participer à la stratégie de croissance et d intégration de Swissair
4 La Sabena en 1997 Alliance Sabena-Swissair stratégies hub & spoke Zurich & Bruxelles développement des réseaux Europe et intercontinental harmonisation des flottes régionale : AVRO (en cours) long-courrier : Airbus A330/A340 (décidée) court-courrier : Airbus A319/A320/A321 (à décider)
5 La Sabena de 1994 à 1997 Développement du hub intra-européen 20 nouvelles destinations en 3 ans 1275 départs/semaines en 97 contre 810 en 94 Renouvellement et expansion de la flotte acquisition de 23 AVRO (régional) décidée en août 95 acquisition/location de 4 à 6 A330/A340 décidée fin 96 Contrat de location d avions avec Virgin Express le 25 octobre ligne (Londres) puis, le même jour, 2 autres (Barcelone & Rome) 1 an, prolongé le même jour à 8 ans 13% de la capacité court/moyen-courrier de 1996 if you cannot beat them, join them
6 La Sabena de 1994 à Croissance annuelle Nombre de sièges flotte ,3% Capacité offerte (ASK) ,3% Nombre de départs/semaine ,2% Trafic généré (RPK) ,6% Passagers (milliers) ,3% Taux d occupati on 60,1% 65,5%
7 La Sabena en 1997 : performances Moyen-courrier Long-courrier TOTAL Taux d occupation Référence Europe Taux de transfert Référence Europe Taux business Référence Europe 58,5% 56,6% Yield (eurocent) 17,97 17,90 72,2% 73,4% 65,5% 68,2% 48,5% 63,8% 57,1% 19,5% 14,0% 16,4% 6,58 7,20 11,52 10,70
8 Les scénarios des étudiants 3 facteurs constants sortir du contrat Virgin Express dès que possible ralentir le taux de croissance rechercher l harmonisation de la flotte 4 approches différentes Ambition : croissance supérieure au marché Raison : croissance parallèle au marché Prudence : remplacement limité des avions moyen courrier aux B (1 pour 1) Boeing : remplacement étalé sur 10 ans
9 Gestion flotte moyen-courrier 1998 à à 2007 Ambition Raison Prudence Boeing 28 Airbus achetés 28 B737 cédés fin contrat VEX en Airbus achetés 28 B737 cédés fin contrat VEX en Airbus achetés 13 B737 cédés fin contrat VEX en Boeing achetés 13 B737 cédés fin contrat VEX en Airbus achetés 14 Airbus 18 Airbus 6 B737 cédés 20 Boeing achetés 6 B737 cédés
10 Gestion flotte long-courrier 1998 à à 2007 Ambition 10 Airbus A330/340 3 A330/340 Raison 9 Airbus A330/340 3 A330/340 Prudence 9 Airbus A330/340 - Boeing 9 Airbus A330/340 3 A330/340
11 La Sabena en 2007 vs Ambition Raison Prudence Boeing Passagers (millions) 12,95 6,5%/an 11,58 5,4%/an 10,47 4,1%/an 12,86 6,5%/an Trafic total (MioRPK) ,4%/an ,2%/an ,6%/an ,8%/an Taux de transfert 1997 : 57,1% Taux de business 1997 : 16,4% Yield 1997 : 11,20 eurocent 60,0% 57,0% 55,3% 59,9% 15,1% 16,3% 17,2% 15,5% 11,3 12,1 12,9 11,7
12 Evolution du résultat net Ambition Raison Prudence Boeing
13 Evolution des fonds propres Ambition Raison Prudence Boeing
14 Evolution de la dette financière Ambition Raison Prudence Boeing
15 Remarques méthodologiques Pour analyser ce qu a fait réellement la SABENA mêmes hypothèses d évolution de marché mêmes hypothèses de coûts unitaires mêmes hypothèses de recettes unitaires ceteris paribus MAIS prix d achat des avions moins élevés car commande massive informations de marché : la Sabena a bien acheté position compétitive plus favorable meilleur service (plus de fréquences, réseau plus large) frais de structure proportionnellement moindres
16 Stratégie de la SABENA : hunter Conseil d administration du 17 novembre Airbus moyen-courrier de 1998 à 2002 augmentation de la flotte long-courrier : 7 A330/340 en plus Contrat City Bird du 3 avril MD11 avec équipage (3 à 5 ans) if you cannot beat them, join them Développement rapide du hub intercontinental
17 La Sabena en 2007 vs Ambition Raison Prudence Boeing HUNTER Passagers (millions) 12,95 6,5%/an 11,58 5,4%/an 10,47 4,1%/an 12,86 6,5%/an 14,69 7,9%/an Trafic total (MioRPK) ,4%/an ,2%/an ,6%/an ,8%/an ,2%/an Taux de transfert 1997 : 57,1% Taux de business 1997 : 16,4% Yield 1997 : 11,20 eurocent 60,0% 57,0% 55,3 % 59,9% 61,5 % 15,1% 16,3 % 17,2 % 15,5% 14,5 % 11,3 12,1 12,9 11,7 10,0
18 Evolution du yield 13,5 13,0 12,5 12,0 11,5 11,0 10,5 10,0 9,5 9,0 8, Ambition Raison Prudence Boeing Hunter
19 Evolution du résultat net Ambition Raison Prudence Boeing Hunter
20 Evolution des fonds propres Ambition Raison Prudence Boeing Hunter
21 Evolution de la dette financière Ambition Raison Prudence Boeing Hunter
22 Et la création de valeur?? (Mio Euros) WACC= 8% WACC = 9% WACC = 10% Ambition Raison Prudence Boeing Hunter
23 Quelques conclusions Le scénario hunter portait en lui ses sources d échec croissance rapide Ëtransferts Ï Ëbusiness Ó ËyieldÓÓ yield economy = 35% du yield business yield economy transfert = 50% du yield economy local (Europe) yield economy transfert = 17% du yield business local (Europe) les contrats VEX et City Bird ont amplifié le goufre croissance supplémentaire de capacité coût unitaire supérieur aux moyens propres surcapacité sur lignes déjà déficitaires (Londres, Rome, Johannesbourg)
24 Quelques conclusions La SABENA pouvait croitre raisonnablement avec quelques chances de succès Scénarios Airbus (ambition, raison ou prudence) Scénario Boeing Avec toutes ses limites le Business plan pouvait montrer que croissance forte, load factor élevé et yield élevé étaient incompatibles car le marché local (rentable) était limité et le marché du transfert offre des recettes unitaires faibles En tout état de cause la création de valeur était des plus limitées
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