Projet Copernic. Présentation du projet de la nouvelle organisation Lafarge France Ciments Volet économique

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1 Projet Copernic Présentation du projet de la nouvelle organisation Lafarge France Ciments Volet économique

2 Introduction Lafarge en France a une ambition forte : être le leader incontesté des matériaux de construction Dans un contexte de marché de plus en plus concurrentiel, Lafarge France doit initier une nouvelle étape de son développement, centrée sur les marchés locaux et la satisfaction de ses clients. C est ainsi que nous pourrons assurer notre croissance à long terme. C est pourquoi Lafarge met en place le projet «One Lafarge» qui propose une organisation Pays, tournée vers les clients et marchés et permettant une meilleure interaction entre les différentes Lignes de Produits. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 2

3 Ordre du jour I. Présentation Monde du Groupe Lafarge II. III. Présentation des activités en France Projet de transformation pour la France IV. Projet «Lafarge France» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 3

4 Ordre du jour I. Présentation Monde du Groupe Lafarge II. III. Présentation des activités en France Projet de transformation pour la France IV. Projet «Lafarge France» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 4

5 1. Présentation Monde du Groupe Lafarge 1. Activités du Groupe 2. Indicateurs-clés 3. Zoom sur l activité CIMENTS 4. Zoom sur les activités BETONS & GRANULATS 5. Les enjeux sur la structure de coûts 6. Conclusion sur les marchés des secteurs des matériaux de construction dans le monde changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 5

6 Activités du Groupe et chiffres clés Présent dans 64 pays, sur 1604 sites de production, le Groupe Lafarge employait, en 2011, collaborateurs pour un chiffre d affaires mondial de 15,3 milliards d euros. % : Part du chiffre d affaires Groupe 2011 Le centre de gravité du Groupe Lafarge s est déplacé vers le Moyen- Orient et l Afrique, l Asie. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 6

7 Activités du Groupe et chiffres-clés Le Groupe Lafarge est un des leaders mondiaux du secteur des matériaux de construction et se déploie sur 3 activités : Ciment, Bétons, Granulats => Suite à la cession de l'activité plâtre en 2011 Contribution des différents secteurs d activité au Chiffre d affaires (2011) En M Chiffre d affaires Contribution Groupe COI Ventilation des effectifs par secteur d activités du Groupe Lafarge Contribution Groupe Ciment ,3% ,3% Bétons & Granulats ,2% ,9% Autres 82 0,5% -26-1,2% Total % % Activités Effectifs % 11 Vs 10 % Effectifs % Ciment ,9% -1,9% ,5% Granulats et béton ,2% -0,8% ,0% Autres activités * 1,9% -83,9% ** 10,6% Total % -10,2% % * y compris les effectifs des activités Plâtre non cédées et en cours de cession ** y compris les effectifs des activités Plâtre dont une grande partie a été cédée en 2011 Source : Rapport annuel 2011 changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 7

8 Les activités du Groupe Le Groupe Lafarge est un leader mondial fabriquant et vendant séparément les produits ciments, granulats et des bétons prêts à l emploi Lafarge est un acteur verticalement intégré avec des activités qui adressent des marchés finaux communs Lafarge opère sur chaque activité en tant qu acteur majeur sur le marché mondial changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 8

9 Chaque activité s organise autour de facteurs structurants L activité Ciment est caractérisée par une très forte intensité capitalistique des enjeux d évolution de marchés de nouvelles contraintes environnementales L activité Granulats est caractérisée par un enjeu fort d accès à la ressource de nouvelles contraintes environnementales une intensité capitalistique L activité Bétons est caractérisée par la réalisation d un produit, dont la qualité permet une différenciation Le Groupe Lafarge exerce trois activités complémentaires et couvre deux secteurs d activité : Ciment et Bétons & Granulats changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 9

10 Les challenges sur les activités Opportunités Concurrence Innovation Commercialisation Possibles acquisitions Concurrence forte des autres modes constructifs (bois, acier, brique) Multiplication des acteurs, évolution à la hausse des imports Contraintes environnementales Carrières Cimenteries Investissements de maintien Industriels Réserves Une dynamique de développement à amplifier (besoin d investissement) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 10

12 Un indicateur clé : la capacité de remboursement de la dette Ratio d endettement de Lafarge et de ses concurrents (Avril 2012) 35%. CFO / Dette nette ajustée (%) 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Buzzi Unicem Cemex Heidelberg Holcim Italcementi Lafarge Vicat Source : CA Chevreux, European Cement Sector, Cemex : Direction Stratégie Lafarge Groupe Le ratio d endettement indique la capacité des groupes à rembourser leurs dettes Celui du groupe Lafarge est au-dessous de celui de la plupart de ses concurrents (cela s explique en particulier par une dette très importante de 12 Mds et une politique de développement très active). changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 12

14 Zoom sur l activité CIMENTS Le marché Evolution du Chiffre d affaires Ciments par région En M 2008 Part du Total Variation 08/11 Part du Total 2011 Marchés à économie développée ,2% ,4% 28,6% Europe occidentale ,8% ,5% 16,4% Amérique du Nord ,4% ,9% 12,1% Marchés en croissance ,8% ,1% 71,4% Europe Centrale & Est ,7% ,3% 9,5% Afrique & Moyen-Orient ,8% ,5% 33,8% Amérique Latine 743 6,3% ,6% 8,3% Asie ,9% % 19,8% Total * ,0% ,4% 100,0% * avant élimination inter Granulats / Béton et ventes inter-branches Source: Rapports annuels Une baisse du chiffre d affaire Ciments depuis 4 ans de 9,4% Le Groupe Lafarge doit opérer un développement en ligne avec le potentiel des marchés en croissance et également investir dans les pays développés pour faire face aux enjeux de marché changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 14

15 Zoom sur l activité CIMENTS La concurrence (1/2) Estimation des volumes de ciment vendus en 2011 par acteurs dans le monde Source: Estimation Lafarge De nouveaux concurrents ont acquis en 5 ans une dimension mondiale se sont imposés en 5 ans, ex. CNBM et Anhui Conch Leur positionnement prédominant s explique par la croissance très rapide de la Chine et l action volontariste du ministère chinois de l industrie, qui souhaite concentrer le marché sur quelques grandes entreprises. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 15

16 Zoom sur l activité CIMENTS La concurrence (2/2) Part de la capacité des acteurs internationaux dans la production de ciment par région include: Buzzi Unicem, Cementos Portland, Cemex, Cimpor, CRH, HeidelbergCement, Holcim, Italcementi, Lafarge, Semapa, Titan and Votorantim- Source: Jefferies L Asie et le Moyen-Orient restent des territoires dominés par des acteurs locaux changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 16

17 Zoom sur l activité CIMENTS De nouveaux enjeux pour le marché du Ciment Les enjeux clés du marché du Ciment portent sur la capacité à offrir des solutions de meilleure qualité environnementale, qu elles soient liées ou non aux évolutions des réglementations Différents leviers : Développer et produire des matériaux avec un faible impact CO2 répondants aux enjeux de la construction (efficacité énergétique) Trouver et mettre en place des solutions de recyclage Améliorer la performance environnementale des procédés (nuisances sonores, poussières, combustibles alternatifs, ) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 17

18 Zoom sur l activité CIMENTS En conclusion Les constats : Une baisse mondiale des volumes La présence d acteurs dominants dans les pays en croissance De nouvelles conditions de marché dans les économies développées Le leadership de l activité Ciments de Lafarge pourrait être compromis Lafarge doit : sécuriser ses parts de marché maintenir sa compétitivité afin d assurer son développement futur changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 18

20 Zoom sur les activités GRANULATS et BETONS Le marché Evolution du chiffre d affaires Bétons prêt à l emploi & Purs Granulats par région En M Variation 08/11 Marchés à économie développée Europe occidentale Amérique du Nord Marchés en croissance ,9% ,8% ,4% ,1% Total * ,8% * avant élimination inter Granulats / Béton et ventes inter-branches Source: Rapports annuels Une décroissance du chiffre d affaires sur les marchés à économie développée avec une perte de volumes qui augmentent l intensité concurrentielle changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 20

21 Zoom sur les activités GRANULATS et BETONS La concurrence Volumes de Granulats vendu (Mt) Volumes de Bétons vendu (Mm3) Source : Direction de la Stratégie Groupe changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 21

22 Zoom sur les activités GRANULATS et BETONS En conclusion Les constats : Une forte intensité concurrentielle Un contexte de fort enjeu de différenciation par l innovation et l excellence opérationnelle Pour faire face à ces enjeux, le Groupe Lafarge doit sécuriser ses parts de marché et pour cela dégager des marges de manœuvre sur l investissement changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 22

24 Focus sur les coûts de production Evolution du coût des biens vendus de Lafarge Baisse du CA sur la période ,7% TCMA : Taux de Croissance Moyen Annuel Source : Rapports annuels, Rapport Secafi 2011 Les coûts augmentent plus vite que le chiffre d affaires Entre 2008 et 2011, le coût des biens vendus a diminué moins vite (-5,4% en rythme annuel) que le chiffre d affaires (-7,1%) Le ratio coûts des biens vendus / chiffre d affaires a ainsi mécaniquement augmenté sur la période (de 72,1% à 76,1%). changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 24

25 Focus sur les coûts de structure Evolution du ratio SG&A / Chiffre d affaires de Lafarge et ses concurrents 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% Holcim Lafarge Heidelberg 4,0% 2,0% Source : Direction Stratégie Lafarge Groupe Le ratio SG&A / Chiffre d affaires de Lafarge demeure élevé (9,7%) Le bond observé en 2009 s explique par une baisse du chiffre d affaires plus forte que celle des SG&A (et donc plus forte que nos capacités d adaptation) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 25

27 Les actions à mener par le Groupe Lafarge afin de sauvegarder sa compétitivité Pour assurer son leadership, les leviers d action sont : Sécuriser et développer ses parts de marché Consolider ses marges pour investir dans le développement de ses pays, ses produits, ses moyens commerciaux et dans l innovation Réduire son endettement changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 27

28 Chapitre III 1 Les objectifs du projet du groupe Lafarge Se mettre en position de répondre aux attentes des clients et des utilisateurs et de se différencier vis-à-vis de la concurrence Atteindre le plein potentiel d'extra Mile en s'organisant pour mieux anticiper et répondre plus efficacement aux nouvelles attentes des clients et des utilisateurs et générer les 1 Md d'ebitda supplémentaires attendus d'ici 2015 Restaurer la structure financière du Groupe et recouvrer notre capacité d'investissement Réaliser 500 M d'économie sur 2012 Revenir en catégorie "investissement" Sauvegarder la compétitivité du Groupe en adaptant l'organisation et en réduisant les coûts changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

29 Chapitre III 2 4 principes structurant le projet Groupe Des marchés au cœur de l'organisation Un centre tourné vers les priorités du Groupe : performance et innovation Une structure plus efficiente et agile Un meilleur contrôle des coûts au centre et dans les marchés changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

30 Plan I. Présentation Monde du Groupe Lafarge II. III. Présentation des activités en France Projet de transformation pour la France IV. Projet «Lafarge France» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 30

31 Les activités Lafarge en France La France est le berceau historique du Groupe La France représente 12% du chiffre d affaires Groupe Lafarge en France est un leader sur l ensemble des secteurs d activité, Ciment, Bétons et Granulats, avec un fort maillage du territoire Lafarge en France comprend aussi : LSF (Lafarge Services France), qui regroupe les fonctions support comme le CSP Finance et Approvisionnements, la DSI, les Achats ou la Direction Juridique. Il compte environ 240 collaborateurs sur 8 sites. LGBS, entité de support des BU Bétons et Granulats. Il compte environ 80 personnes chargées de fonctions telles que la stratégie, les RH, ou le marketing La France est un pays stratégique pour le Groupe changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 31

32 Présentation des activités en France 1. Activités Ciments en France 2. Activités Bétons en France 3. Activités Granulats en France 4. Activités France: Focus sur les coûts 5. Conclusion changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 32

33 Activités Ciments en France Les chiffres clés ,7 Mt vol. vendus 819 M de CA 19 sites industriels 10 cimenteries 1 usine de chaux, 4 usines de broyage 4 dépôts collaborateurs changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 33

34 Activités Ciments en France Le contexte du marché (1/3) Consommation de ciments en France (Mt) 32,2 30,2 30,6 29,429,4 29,029,029,0 28,6 Consommation de ciment (M t) 28 27,4 27,727,6 28,0 27, ,9 24,3 22,8 21,2 19,7 18,1 16,6 15,0 24,7 22,9 22,4 21,7 21,4 21,0 24,7 25,2 24,1 24,1 21,5 20,1 20,2 20,620,720,720,7 19,8 19,4 18,718,7 19, ,5 21,9 24,1 24,8 24,1 20,4 19,8 21,4 (2011)* 19,9 (2012)* Source : Estimations LC ( ) et SFIC ( ) * Estimations et prévisions I+C Le marché du Ciment est un marché mature dans un contexte de crise économique qui affecte directement la demande changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 34

35 Activités Ciments en France Le contexte du marché (2/3) Evolution des marchés naturels du ciment (secteur BTP) p 2013p Production BPE (Mm3) Ciment Total (en Mt) 44,4 37,2 37,50 41,29 38,40 35,90-1,7% -16,2% +1% +10% -7,0% -6,5% 24,12 20,38 19,79 21,38 19,89 18,30-2,8% -19,9% -3% +8,0% -7,0% -7,5% Source : Cabinet I+C En 2010, après une première baisse de l activité du secteur de la construction, un nouveau recul de 4% a eu lieu dans le secteur de la construction. L année 2011 a marqué une légère reprise qui ne se confirme pas. En effet, le secteur du ciment fait face à un essoufflement de la demande lié au ralentissement du secteur BTP, mais aussi à des conditions climatiques en février exceptionnellement mauvaises et à un calendrier au deuxième trimestre peu favorable. (Estimations UNICEM et I+C ) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 35

36 Activités Ciments en France Le contexte du marché (3/3) Matériaux de structure Bâtiment Source : Synthèse BatiEtude 2010 Evolution des modes constructifs en MI et Logements Si l on observe le marché des logements neufs, la solution ciment a perdu 18 points en 10 ans, dont 14 points dans les 5 dernières années, au profit de la Brique, de l Acier et du Bois changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 36

37 Activités Ciments en France Les nouveaux entrants Des terminaux d importateurs maritimes Des importateurs de ciments ou de liants par voie terrestre Les nouveaux entrants Des industriels producteurs d addition Des acteurs du marché aval changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 37

38 Activités France Perte de parts de marché sur l activité Ciment Les parts de marché Lafarge Ciment France ont baissé, de plus de 3 points entre 2006 et 2010 Les principaux concurrents comme Calcia et Vicat tiennent leur position La diminution des parts de marché de Lafarge s est principalement faite au profit des ciments d import, aux prix compétitifs grâce à des coûts de production moins élevés changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 38

39 Activités Ciments en France Les ventes et résultats Evolution des ventes Lafarge Ciments France ( ) Ventes Ciment Outlook 2012 Ventes (MEUR) COI (MEUR) COI Source: Direction Financière Lafarge Ciment France Les résultats chutent depuis 2008 changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 39

40 Activités France Les coûts de production augmentent plus vite que les ventes Illustration : évolution des prix et coûts totaux de la BU Ciment ( ) Evolution des coûts de Lafarge Ciment France (base 100, 2002) Coût total / tonne vendue Prix de vente Delta P/C: - 11pts Total cost / sold ton Selling ex-shipping point price Cement - Domestic changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 40

41 Activités Ciments en France Les challenges du marché et les réponses à donner Fort impact de la concurrence de nouvelles filières et maturité structurelle de son marché aggravé par la crise économique Baisse de 3 points de nos parts de marché ( ) Augmentation de l import à 10% du marché avec des pays européens limitrophes dont les coûts de production sont largement inférieurs aux nôtres Delta prix-coût négatif en 2010 et 2011 et des prix en 2012 une tendance à la baisse Construction de terminaux et de stations de broyage (en cours ou projets publiquement annoncés) sur plusieurs ports français Dans ce contexte changeant, des opportunités sont à saisir qui consistent à : Modifier les modes de production du ciment pour réduire les coûts et l empreinte environnementale Promouvoir de nouvelles solutions constructives Aller chercher de nouveaux marchés sur le BTP changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 41

43 Activités Bétons en France LAFARGE BETONS NORD L activité Bétons représente en 2011 : des volumes vendus de 7,2 millions de M3, 800 millions de CA, 269 centrales à Béton, collaborateurs Cohérence marquée avec le dispositif Ciment km LAFARGE 23/05/2012 BETONS SUD changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 43

44 Activités Bétons en France Le contexte Estimation de l évolution du marché du béton ( ) (production en Mm3) 41,3 (2011)* 38,4 (2012)* Source : UNICEM * Prévisions I+C Le marché français des matériaux de construction est structurellement mature. Rappelons que la courbe de consommation de ciment, utilisée comme indicateur de référence, est en effet globalement à la baisse depuis 1980, évoluant en cycles de faible ampleur entre 18 et 25 Mt par an. Par ailleurs, la crise économique et financière a touché l ensemble du secteur, provoquant une baisse des volumes produits entre 2007 et 2010 (-29% pour le béton). changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 44

45 Activités Bétons Perte de parts de marché sur l activité Bétons Les parts de marché de Lafarge Bétons France ont baissé de plus d un point depuis A l inverse des Granulats, la part de marché agrégée des 8 acteurs du marché a diminué de 4 % sur la période. Cela s explique par la progression des acteurs indépendants sur un marché où les barrières à l entrée sont faibles et où le ciment d import, plus compétitif, a pu être privilégié par certains acteurs. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 45

46 Activités Bétons en France Les ventes et résultats Evolution des performances économiques Lafarge Bétons France ( ) Béton prêt à l'emploi 100 Ventes COI Outlook Ventes (MEUR) COI (MEUR) Source: Direction Stratégie Lafarge Granulats Bétons La tendance à la baisse devrait se poursuivre changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 46

47 Activités Bétons en France Les challenges du marché et les réponses à donner Problématique du coût des matériaux importante (pression accrue de la concurrence) Les acteurs dont l intégration verticale est plus poussée tendent à diminuer les débouchés des produits Lafarge en se fournissant en matériaux en interne, ce qui a été le cas après la crise de 2008 notamment Indépendants recourent au ciment d import Nouvelles réglementations et montée en puissance des nouvelles filières constructives (bois, brique, acier) Les enjeux pour l activité Bétons de Lafarge sont la stratégie d innovation et les moyens de proposer des produits différents susceptibles de répondre aux nouveaux besoins changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 47

49 Activités Granulats en France LAFARGE GRANULATS NORD (PARIS) L activité Granulats représente en 2011 : des volumes vendus de 37 millions de tonnes 555 millions de CA 180 sites industriels (sablières, carrières, ports et dépôts) collaborateurs LAFARGE GRANULATS SUD (AIX) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 49

50 Activités Granulats en France Le contexte Estimation de l évolution du marché des Granulats ( ) (production en Mm3) Source : UNICEM Le marché français des matériaux de construction est structurellement mature. Rappelons que la courbe de consommation de ciment, utilisée comme indicateur de référence, est en effet globalement à la baisse depuis 1980, évoluant en cycles de faible ampleur entre 18 et 25 Mt par an. Par ailleurs, la crise économique et financière a touché l ensemble du secteur, provoquant une baisse des volumes produits entre 2007 et 2010 ( -27% pour les granulats). changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 50

51 Activités Granulats en France Perte de parts de marché sur l activité Granulats Les parts de marché de Lafarge Granulats France ont diminué de près de 2 points au cours de la dernière décennie. La part de marché agrégée des 8 acteurs majeurs du marché est montée de 49% en 2000 à 62% en Cela s explique notamment par la montée en puissance des «routiers», comme Colas et Eurovia, qui ont renforcé leur intégration verticale et qui sont devenus les deux principaux acteurs du marché. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 51

52 Activités Granulats en France Les ventes et résultats Evolution des performances économiques Lafarge Granulats France ( ) Ventes Granulats Outlook 2012 Ventes (MEUR) COI (MEUR) COI Source: Direction Stratégie Lafarge Granulats Bétons La marge de COI a baissé de 8,1% en 2010 à 7,3% en 2011, son seuil historiquement le plus bas Les perspectives 2012, liées à au secteurs du bâtiment impacté par la crise ne sont pas bonnes changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 52

53 Activités Granulats en France Les challenges du marché et les réponses à donner Problématique du coût des matériaux Lafarge doit maintenir son positionnement et ses parts de marchés face à ses concurrents (en particulier vis-à-vis des grands routiers intégrés) Dans un contexte d augmentation des coûts des matériaux, le maintien des parts de marché est de plus en plus contraint Complexité et difficulté des procédures d autorisation et d extension de carrières Raréfaction des ressources Optimisation de la gestion des carrières et production de substitution sur d autres roches => maîtrise des débouchés changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 53

55 Activités France Les coûts de production Pour l ensemble des activités, le coût de production est structurellement impacté par la hausse des coûts externes, en particulier le coût de l énergie Les coûts d achats des matières premières ont aussi fortement augmenté (particulièrement au Nord du fait de la croissance de l activité) L augmentation les coûts de transport (+3% dû à l impact du prix du gasoil) impacte aussi la structure de prix changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 55

56 Activités France Les coûts de structure Les ratios d ETP des fonctions Finance et RH des activités Lafarge en 2011 Source: Etudes Cegos, Année 2006 Source: Etudes Cegos, Année 2009 Une analyse comparative des coûts de structure indique que Lafarge en France se situe au-dessus d une moyenne de référence de benchmark, notamment en RH et Finance changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 56

58 Conclusion Des indicateurs ayant tous basculé dans le rouge Une baisse des volumes pour l ensemble des activités : Ciment : -19% ( ) Bétons : -11% ( ) Granulats : -19% ( ) Une baisse des parts de marché pour l ensemble des activités Ciment : - 3 points ( ) Bétons : entre 1 et 2 points depuis 2007 Granulats : - 2 points depuis une décennie Une augmentation des coûts supérieurs aux prix de vente et des deltas prix coûts négatifs pour l ensemble des activités Des nouveaux entrants avec une structure de coûts plus faible Et donc, une perte de compétitivité dans chaque secteur d activités Les leviers pour redresser la situation et s adapter aux nouvelles conditions de marché sont à saisir dans l immédiat changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 58

59 Conclusion (1/2) «Un projet pour la France» Dans ce contexte, Lafarge a pour objectif d augmenter ses parts de marché afin de maintenir sa position de leader. Cette ambition s appuie sur deux leviers principaux : Une augmentation du chiffre d affaires (féveloppement des ârts de marché, développement de l activité commerciale, déploiement d Extra Mile ) Un renforcement de la compétitivité (développement de la performance Achats, réduction des coûts et accroissement de la productivité ) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 59

60 Conclusion (2/2) «Un projet pour la France» C est pourquoi, Lafarge en France a choisi de porter une organisation unie, focalisée sur ces marchés et ses produits, sur lesquels elle interviendrait de manière plus agile et plus efficiente, c est-à-dire qu elle dégagerait des synergies en particulier sur les coûts de structure. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 60

61 Plan I. Présentation Monde du Groupe Lafarge II. III. Présentation des activités en France Projet de transformation pour la France IV. Projet «Lafarge France» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 61

62 3. Projet de transformation pour la France 1. Quelles solutions pour la France? 2. Qu est ce que l on attend d une organisation France? 3. Principes d organisation de Lafarge en France 4. Les étapes de la mise en place de la nouvelle organisation 5. En conclusion changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 62

63 Quelle solution pour la France? «Lafarge France» Une nouvelle organisation Pays centrée sur les marchés «Excellence» De nouveaux leviers de croissance Travail commun pour la réduction des coûts changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 63

64 Qu est ce que l on attend d une organisation Lafarge France? Encourager la collaboration entre les activités et favoriser l'intégration verticale Renforcer la Santé Sécurité en visant le zéro accident Placer les marchés au cœur de l'organisation et s adapter continuellement à leurs besoins Gagner en compétitivité changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 64

65 Les principes d organisation L organisation France serait composée de : Une Direction Pays, en charge : De l élaboration de la stratégie et de son déploiement Du pilotage des activités au niveau France Des fonctions «support» communes aux 3 PL : Santé Sécurité, Achats, RH, Finance, Marketing, Stratégie, Juridique, IT, Communication) Des métiers qui seraient organisés par ligne de produit : Ciments, Granulats et Bétons Centrés sur la performance opérationnelle Avec des fonctions dédiées : commercial, qualité, industriel, foncier & environnement changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 65

66 Les étapes de la mise en place de la nouvelle organisation Constitution d un pays et de 3 Lignes de Produit (LP) LP Ciments LP Bétons LP Granulats Regroupement / déménagement de tous les sièges en un lieu unique Mutualisation et optimisation des fonctions support Le projet d organisation doit créer les conditions nous permettant de matérialiser le rapprochement de nos trois métiers Bétons, Granulats et Ciments vers une culture commune et une approche globale pays orientée vers nos clients Les fonctions support qui portent la stratégie de Lafarge seront centralisées, mais maintiendront un lien fonctionnel fort et un ancrage terrain changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 66

67 En conclusion Le projet d organisation doit créer les conditions nous permettant de matérialiser le rapprochement de nos trois métiers Bétons, Granulats et Ciments vers une culture commune et une approche globale pays orientée vers nos clients Les fonctions support qui portent la stratégie de Lafarge seront centralisées mais maintiendront un lien fonctionnel fort avec les métiers changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 67

68 Plan 1. Présentation Monde du Groupe Lafarge 2. Présentation des activités en France 3. Projet de transformation pour la France 4. Projet «Lafarge France» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 68

69 4. Projet «Lafarge France» Organigramme Comité de Direction France Détail de la nouvelle organisation Ligne de Produit Ciments : organigramme et description Les fonctions supports: organigrammes et description Regroupement en un seul siège Mise en œuvre nouvelle organisation changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 69

70 4. Projet «Lafarge France» Comité de Direction France DG FRANCE Pascal Casanova Assistante DG LP Ciments DG LP Granulats DG LP Bétons Dir. Santé & Sécurité Dir. Achats & Supply Chain Dir. Stratégie, Aff. Pub. & Env. DAF DORH Dir. Marketing Projet Copernic DG Adjoint DG Adjoint et Grands Chantiers Dir. Communication Dir. Juridique DSI Comité de Direction France changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 70

72 Ciments Ciments Antilles BU Ciments Organisation au Assistante 1 BU Ciments 1 3 Stratégie + sourcing 1 Dir. Affaires Publiques 2 Communication Cf. orga directions support 31 Dir. Industrielle Dir. Commerciale 88 Assistante Dir. Marketing DRH DAF 17 4 Dir. Sécurité DI Adjoint 10 DU 1 DSDB DAT Ecologie Indus. Assistante Dir Qualité Dir Méthode et Perf. Resp. environnement Projets Industriels Chef de projet Achats Acheteurs régionaux Acheteurs usine Dir. Administration Commerciale et Service Clients Dir. Performance Commerciale Responsable National des Ventes Route Dir. Logistique DRV Nord DRV Ouest DRV Sud-Est DRV Sud-Ouest DNV Marché Mortiers DNV marché Préfabrication Cf. orga directions support Services Généraux Cf. orga directions support MOA Ciments Postes actuels DNV Marché changement d organisation. Aucune décision Distribution éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi Cf. orga directions support 72

73 Ciments Description du Projet d organisation La Ligne de Produit Ciments a pour vocation de développer, produire, commercialiser et livrer le ou les produits ciments avec une dimension d excellence opérationnelle Elle se décline dans une organisation pays dans laquelle elle reste cœur de métier Elle se structurerait autour d une : Direction Industrielle, Direction Commerciale Direction Qualité et Normes Produit et d une équipe Planification & Logistique Ces deux derniers pôles, précédemment inclus dans les directions Commerciale et Marketing seraient directement rattachés au DG de la LP La LP s appuierait sur trois grandes fonctions support avec lesquelles elle maintiendrait un lien fonctionnel fort : Santé & Sécurité un DRH LP Ciments serait maintenu au sein de la ligne de produit afin de mieux traiter les compétences techniques Un DAF LP Ciments regroupant notamment le pôle contrôle de gestion industriel régional changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 73

74 Ciments LP Ciments Projet Organisation Cible LP Ciments 1 Stratégie, AP et Env. Achats et Supply Chain Assistante 1 Communication Cf. orga directions support Ciments Antilles Marketing DI Adjoint 9 DU 1 DSDB DAT Ecologie Indus. Dir. Industrielle 23 Assistante Dir Qualité Dir Méthode et Perf. Resp. environnement Projets Industriels Dir. Commerciale 81 Assistante Dir Qualité et 15 7 Planification & Normes Logistique Produits Dir. Administration Commerciale et Service Clients Dir. Performance Commerciale Responsable National des Ventes Route DRV Nord DRV Ouest DRV Sud Est DRV Sud Ouest DNV marché Préfabrication et Mortiers DRH Ciments Cf. orga directions support DAF Ciments Cf. orga directions support Cible ( hors fonctions support transférées au niveau France) Dir. Santé Sécurité Ciments 128 Cf. orga directions support DNV Marché changement d organisation. Aucune décision Distribution éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 74

76 Fonctions support 1. Direction Santé et Sécurité 2. Direction Achats et Supply Chain 3. Direction Stratégie, Affaires Publiques et Environnement 4. Direction Administrative & Financière 5. Direction Ressources Humaines 6. Direction Marketing 7. Direction Communication Interne et Institutionnelle 8. Direction Juridique 9. Direction des Systèmes d Information changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 76

77 Santé Sécurité Direction Santé et Sécurité Organisation au Postes actuels 29 Direction Santé et Sécurité Région G&B France 1* Ciments 4 Bétons - Granulats 25 Organisation Bétons - Granulats Direction Santé et Sécurité Granulats Nord 7 Direction Santé et Sécurité Granulats Sud 6 Direction Santé et Sécurité Béton Nord 6 Direction Santé et Sécurité Béton Sud 6 Responsables Développement Sécurité Responsables Développement Sécurité Responsables Développement Sécurité Responsables Développement Sécurité Organisation Ciments Direction Santé et Sécurité Ciments 1 Animateur central Sécurité 2 Technicien central Sécurité 1 Animation Santé Sécurité Usine *Poste Régional (hors périmètre France) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 77

78 Santé Sécurité Description du projet d organisation Une Direction Santé Sécurité France serait créée. Sa mission générale serait de définir et de contribuer à la mise en œuvre des démarches nécessaires à l atteinte de l Excellence en Santé Sécurité. La Direction Santé Sécurité serait composée de: Un pôle central dont la mission serait de contribuer aux démarches des Lignes de Produits et d assurer leur cohérence. Elle serait renforcée d un Responsable Logistique dont la fonction serait d accélérer nos démarches et de favoriser les synergies entre Ligne de Produit. 3 Directions Santé Sécurité dédiées à chacune des trois Lignes de Produit changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 78

79 Santé Sécurité Direction Santé et Sécurité Projet Organisation Cible Cible 32 Directeur Achats Supply Chain Dir Environnement / Accès à la ressource Directeur Santé et Sécurité 1 Assistante 1 Direction Développement Santé-Sécurité Bétons 11 Direction Développement Santé-Sécurité Granulats 12 Direction Développement Santé-Sécurité Ciments 4 Sécurité Logistique Transport 1 Environnement BPE 1 Analyste 1 RDS RDS RDS Animation Santé Sécurité Usine changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 79

80 Fonctions support 1. Direction Santé et Sécurité 2. Direction Achats et Supply Chain 3. Direction Stratégie, Affaires Publiques et Environnement 4. Direction Administration Finance 5. Direction Ressources Humaines 6. Direction Marketing 7. Direction Communication Interne et Institutionnelle 8. Direction Juridique 9. Direction des Systèmes d Information changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 80

81 Achats et Supply Chain Direction Achats Organigramme au Postes actuels 42 Achats France 33 Granulats Nord 2 Assistante 1 Directeur Achats France 1 1 Contrôleur de Performance achats Granulats Sud 2 Ciments 5* Chef de Resp. Achats Responsable Resp. Achats Biens et Resp. Achats Resp. Achats Coordinateur Coordinateur projet carte CSP Services services Transports CAPEX Ciments G&B achats Appro industriels Chef d équipe Appro Dir Industrielle LC Dir Industrielle LGS Dir Industrielle LGN Approvisionneur Chef de projet Achats 5* Responsable Achat 2 Responsable Achat 2 Acheteurs régionaux Acheteur Acheteurs usine *Poste pris en compte dans l organigramme LPC changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 81

82 Achats et Supply Chain Description du projet d'organisation 1/2 Organisation Achats et Supply Chain avec un fort accent et enjeux sur la partie achats: Périmètre: regroupement de l ensemble des équipes achats de la France, toutes BU confondues sous une même Direction Achats et Supply Chain France Missions découlant de l optimisation et l amélioration de nos processus Achats: Profiter de la consolidation de nos volumes d achats auprès de nos fournisseurs pour obtenir des conditions plus intéressantes Améliorer le taux de couverture de nos achats par des contrats cadre Développer davantage des relations de partenariat avec nos fournisseurs Enjeu réductions des coûts et augmentations de notre performance achats Structure : Des équipes centrales en charge de : Définir la politique, les procédures, le cadre des achats Piloter les achats par grandes familles Coordonner les achats en local et en support auprès des acheteurs locaux Des équipes locales en usine Ciments rattachées aux directeurs d usine et coordonnées par la Direction Achats France Des équipes opérationnelles de prescription, rattachées aux LP, travaillant dans le cadre défini par la Direction des Achats France Une équipe centrale en charge du processus d approvisionnent changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 82

83 Achats et Supply Chain Description du projet d'organisation 2/2 En plus des achats la nouvelle organisation inclurait: Un poste de projet supply chain qui aurait comme principale mission: Identifier et analyser les enjeux supply chain au niveau de la France Proposer des actions sur l amélioration des procédures et l optimisation de processus relatives à la supply chain Aider à la réflexion sur l opportunité de la mise en place d une structure supply chain au niveau de la France Un poste d optimisation et de performance logistique ayant comme principal rôle: L optimisation et la performance entre lignes de produits, notamment sur des sujets communs (passage au 44t, livraisons de nuits, ) Une fonction de support auprès des lignes de produits sur la partie logistique et sur le développement des processus type supply chain à l intérieur de chaque ligne de produit Une fonction de support sur la partie santé sécurité transport avec une forte implication auprès des opérations et de la direction santé sécurité France Assurer les mêmes exigences en matière de sécurité entre les lignes de produits Dérouler des opérations logistiques en conditions de parfaite sécurité pour nos sous traitants avec la mise en place de la directive transport Groupe changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 83

84 Achats et Supply Chain Direction Achats et Supply Chain Projet Organisation Cible 1 Cible 44 Assistante 1 Direction Achats et Supply Chain Directeur Achats 40 1 Directeur Projet supply chain 1 Performance et optimisation Logistique 1* Sécurité Log Transport (Direction S&S) Achats Bétons Achats LSF Dir Log Ciments 1* Achats Ciments Appro Dir Log Bétons 1* Acheteurs usine Achats Granulats Dir Log Granulats 1* *Poste pris en compte dans les organigrammes Ligne de Produit changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 84

86 Stratégie Direction Stratégie Affaires Publiques, Environnement & Projet Copernic Organisation au DG Ciments Postes actuels 18 Ciments 6 Bétons 12 3 Direction Stratégie et Développement Laitiers Assistante 2 Direction Affaires Publiques France 1 Organisation Ciments Direction activités portuaires Direction activités Laitiers & Cendres Organisation Bétons - Granulats Directeur Régional Granulats & Bétons Assistante 1 Direction du Développement B&G 1 Chef de projet Extra Mile 1 Business Analyst RMX 1 Resp Développement 1 5 Resp Opérations Financières & Développement Direction Affaires Publiques & DD 4 Directeur Ressources Minérales 2 ADA Opération Financières Contrôle de Gestion GIE Env. Granulats Env. BPE Géologue changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 86

87 Stratégie Description du projet d'organisation 1/2 La Direction Stratégie, Affaires publiques & Environnement serait organisée en 4 domaines d'activité: Un pôle Stratégie France, regroupant la stratégie Ciments, Le Développement Bétons & Granulats et les études stratégiques, en charge d'élaborer et de mettre en œuvre la Stratégie France et sa déclinaison pour les 3 Lignes de Produit (Ciments, Bétons et Granulats). Ce pôle a également pour mission: De renforcer l animation du processus d Intégration verticale entre les 3 Lignes de Produit, au niveau national et régional De réaliser des études stratégiques, veille concurrentielle et benchmarks concurrents Un pôle Affaires Publiques France (APF), en charge de la gestion de l interaction entre l entreprise et la «sphère publique» et plus spécifiquement en charge de: Contribuer à l écriture des positions publiques Lafarge France au sein du Comité de Direction France et à la coordination des APF avec celles du Groupe. Porter et fait porter les positions publiques de Lafarge France auprès des décideurs (gouvernement, parlement, régions, et autres collectivités territoriales) autour des 5 enjeux suivants: Construction durable, Compétitivité, Accès à la ressource, Responsabilité Sociale des Entreprises et Gouvernance, Ecologie industrielle Développer l organisation des Affaires Publiques dans les régions Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

88 Stratégie Description du projet d'organisation 2/2 Un pôle Environnement et Accès à la Ressource, en charge de proposer au Comité de Direction France la politique Environnement & Accès à la ressource de Lafarge France, en lien avec nos enjeux stratégiques. Ce pôle aurait également en charge : La déclinaison et le déploiement des Ambitions 2020 du Groupe en matière de développement durable pour Lafarge France La structuration de notre action, au sein de nos organismes professionnels dans les domaines stratégiques de l Environnement et de l Accès à la Ressource et du Recyclage (UNICEM, UEPG, SFIC, Cimbéton ) Le pilotage des évolutions réglementaires impactant nos métiers en matière environnementale & d accès à la ressource La conduite du volet de concertation au plan national, et en assistance dans les déclinaisons régionales et locales : L animation des partenariats France (VNF, RFF, UICN, FNE, WWF ) L animation de notre «Conseil d Experts (groupe de concertation intégrant des parties prenantes de différents horizons) Le suivi et l appui aux projets sensibles à fort impact image, en lien avec les Lignes de Produit Un Pôle Projet COPERNIC, en charge du Projet de Transformation de la France Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

89 Stratégie Direction Stratégie Affaires Publiques, Environnement & Projet Copernic Projet Organisation Cible Directeur Stratégie Affaires Publiques & Environnement Projet Copernic 1 Assistante 1 Cible 15 Pôle Etudes 2 Pôle. Développement Bétons & Granulats 2 Dir. Stratégie Industrielle Ciments 3 Dir. Affaires Publiques France 1 Dir. Environnement / Accès à la ressource 3 Projet Copernic 2 Dir Foncier Environnement LP Granulats Environnement BPE Dir Santé Sécurité changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 89

90 Fonctions support 1. Direction Santé et Sécurité 2. Direction Achats et Supply Chain 3. Diretion Stratégie, Affaires Publiques et Environnement 4. Direction Administrative & Financière 5. Direction Ressources Humaines 6. Direction Marketing 7. Direction Communication Interne et Institutionnelle 8. Direction Juridique 9. Direction des Systèmes d Information changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 90

91 Finance LGBS Resp Opérations Financières & Développement Direction Administrative & Financière Organisation au LSF Assistante Direction CSP 111 Postes actuels GIE - LSF 124 Ciments 17 Bétons 38.6 Granulats 46.6 Directeur Crédit ADA Contrôleurs de gestion Resp. référentiel et cartes achats Directeur contrôle Responsable Performance et Projets Consolidation AP AR GL / Taxes / Trésorerie Recouvrement Master data Direction Contrôle interne 7 Contrôle interne Ciments Assistante DAF Ciments 17 Bétons DAF Bétons Nord 19.6 DAF Bétons Sud 19 Granulats 23.6 DAF Granulats Nord 23 DAF Granulats Sud Assistante Contrôle de gestion central Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion usine RABU / ADA RABU / ADA RABU / ADA RABU / ADA Crédit client Crédit Client Crédit Client Crédit Client Crédit Client Administration foncière Administration foncière Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

92 Finance Description du projet d organisation Une fonction finance en support de la nouvelle organisation pays En prise directe avec les Lignes de Produits Rattachement hiérarchique au Directeur Administratif et Financier (DAF) France des fonctions finance des Lignes de Produits pour associer une présence transversale de la fonction au plus près des opérations En phase avec le nouveau découpage opérationnel Equipes alignées sur le nouveau maillage des secteurs et agences Facilitatrice de l interface entre les Lignes de Produits Coordination de la fonction au niveau France Travail collaboratif avec les autres fonctions support communes aux métiers Mise en place d un «front office» du CSP qui regroupe les ADAs en vue d optimiser l interface opérationnelle Fondée sur la mutualisation des expertises et soutenue par une gouvernance unique au service du renforcement de l excellence Reposant sur l esprit et le travail d équipe Une structure efficiente et agile dont la priorité serait : d être centrée sur le soutien aux opérations de faciliter le développement d un esprit France multi-métiers avec une présence terrain renforcée Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

93 Finance Direction Administrative & Financière Projet Organisation Cible Cible Contrôleurs de gestion DAF France 1 Assistante 1 Direction Centre Services Finance Direction DAF LP DAF LP DAF LP Contrôle Direction Credit Ciments Bétons Granulats Interne Assistante Pôle AP Contrôle interne Responsable recouvrement Contrôle de gestion fin / reporting DAF LP Adjoint DAF LP Adjoint Pôle AR Recouvrement Contrôle de gestion industriel Contrôle de gestion Contrôle de gestion Pöle Performance et Projets Analystes crédit Contrôle de gestion usine RABU RABU / admin assurances Pôle Conso Administration Crédit foncière Client Pôle GL Resp. référentiel et cartes achats Resp. crédit Client Ciments Resp. crédit Client Bétons Resp. crédit Client Granulats Front Office Directeur contrôle Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

95 DORH DORH Organisation au Postes 94 GIE - LSF 19 Ciments 29 Bétons 19 GIE DRH GIE 10 LSF DRH LSF 4 ARHF 5 Ciments DORH LC 29 Granulats 27 Gestion de carrière Assistante Droit social Relations sociales Dvt RH RRH siège RRH Usine Paie & administration personnel Gestion de carrière C&B Assistante Assistante Assistante Formation Usine Formation Paie & admin. personnel Assistante sociale Formation Viviers Assistante Paie Usine Bétons DRH Bétons Nord 11 DRH Bétons Sud 8 Granulats 14 DRH Granulats Nord Assistante 13 DRH Granulats Sud Assistante Dvt RH RRH Dvt RH Dvt RH / RS RRH Formation Formation Formation Formation Administration de paie Relations Sociales RRH Administration Paie RRH Admin paie Admin Paie Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

96 DORH Description du projet d organisation La mission générale de la nouvelle Direction Organisation Ressources Humaines (DORH) France serait de contribuer à la croissance du Groupe à travers : la construction et le développement des compétences la gestion et la performance d un capital humain de qualité tout en assurant la fluidité entre les trois activités constituant le cœur de business du groupe, en soutien des ambitions et de la vision définies pour la France La DORH piloterait la politique Ressources Humaines du Groupe Lafarge au niveau pays et serait composée de 4 pôles et d expertises transverses 3 Directions Ressources Humaines dédiées à chacune des trois Lignes de Produit Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

97 DORH Description du projet d organisation 4 Pôles d expertise transverse 1. La Direction du Développement des Ressources Humaines, de la Formation et de l Emploi plus spécifiquement en charge de : Développer l mage et la notoriété de Lafarge en tant qu employeur. En lien avec les DRH lignes de produit, définir et mettre en œuvre la politique de recrutement des cadres en France Accélérer et gérer le développement des carrières des managers et des professionnels clés pour le Groupe Définir les grandes orientations stratégiques de la formation en lien avec les lignes de produit Piloter le processus d appréciation de la performance et en faciliter le déploiement en France 2. La Direction des Politiques Sociales plus spécifiquement en charge de : Développer la politique sociale France en élaborant une politique contractuelle sur des domaines innovants qui intègrent les enjeux sociétaux et les valeurs du Groupe : Assurer le dialogue social et la culture de négociation au sein des entités Anticiper et accompagner les évolutions de la France dans ses modifications d organisation et ses évolutions de périmètre Assurer le support opérationnel aux lignes de produit pour la mise en œuvre de leur politique sociale. Réaliser une veille juridique dans le domaine social, apporter conseil, expertise et formation dans ses domaines Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

98 DORH Description du projet d organisation 4 Pôles d expertise transverse 3. La Direction des Rémunérations et des Technologies de l Information RH plus spécifiquement en charge de : Assurer la coordination France des équipes paie intégrés dans les trois lignes de produit Faire évoluer les systèmes de rémunération et avantages sociaux, puis en assurer le déploiement dans le respect de la politique RH définie par le Groupe et le pays Définir, harmoniser et mettre en œuvre les évolutions des systèmes d information RH du Groupe en veillant à l optimisation de leur coût 4. La Direction du Développement Economique Local plus spécifiquement en charge de : Dans le cadre de la Responsabilité sociale et sociétale de l entreprise, elle contribuerait au développement économique et à la création d emplois au sein de PME et de TPE dans les territoires où le Groupe est implanté. Elle interviendrait prioritairement en France mais pourrait étendre son activité sur un périmètre plus large à la demande du Groupe Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

99 DORH Description du projet d organisation 3 Directions Ressources Humaines dédiées à chacune des trois Lignes de Produit Principales missions : Accompagner les évolutions des organisations dans leur ligne de produit et jouer un rôle de véritable business partenaire auprès des leurs interlocuteurs opérationnels. Etre garant du climat social de leur ligne de produit, négocier les accords collectifs selon l agenda et le mandat social défini en concertation avec la Direction des Politiques Sociales France. Piloter l ensemble des processus de recrutement, d appréciation de la performance et de gestion de la mobilité interne des salariés non cadre au sein de la ligne de produit. Concevoir les parcours de développement pour la maîtrise encadrante et assurer le suivi des potentiels non cadres. Superviser le processus de révision salariale de leur Ligne de produit et mettent en œuvre les politiques et les outils de rémunération et avantages sociaux. Intervenir en conseil au management sur l ensemble des processus RH. Ils participent à définition des politiques RH pour le pays et les déploient au sein de leur ligne de produit Piloter au sein de la ligne de produit le processus de revue RH et garantir le développement des ressources clés pour la ligne de produit (CMPC, chefs de carrières, centralistes.) et contribuer à la détection des talents de demain, proposer la liste des talents à évaluer dans le cadre du processus Talent Days. Les LP RH s appuieraient sur une équipe qui leur rapporterait, hiérarchiquement ou fonctionnellement, intervenant sur 3 pôles de compétence: Le pôle gestion ressources humaines (RRH) (lien fonctionnel pour RRH/RE CIments) Le pôle formation Le pôle paie et administration du personnel Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

100 DORH DORH Projet Organisation Cible Cible 87 Accompagnement du changement 1 1 DORH France Assistante Direction Direction Direction Rémunération, DRH DRH DRH Développement RH, politiques Technologie de LP Granulats l Information RH LP Ciments LP Bétons Formation et Emploi sociales Direction 1 Développement Economique Local Assistante Politique de l Alternance People Dvt RH Professions Recrutements cadres Relations écoles Juriste / Expert droit social Relations sociales Chef établissement / services gx Services Généraux Rémunération & avantages sociaux Outils SIRH & Veille réglementaire Assistante Formation Viviers Assistante Paie Siège LC + GIE + LSF Assistante Formation RRH Paie Formation RRH Crédit Paie Client Assistante recrutement RRH Usine GRH non cadres siège Politiques formation Paie Usine Formation Usine Ingénierie Formation Admin *Gestionnaire de Paie GIE rattachée à l équipe paie Ciments ** Les Services Généraux au sont représentés dans les organigrammes BU et LGBS et LSF Formation Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

102 Marketing Direction Marketing Organisation Postes actuels 59 Ciments 30 Organisation Ciments Direction Marketing Ciments 1 Assistante 1 Bétons 29 Etudes et Analyses Marketing 2 Communication Marketing et Commerciale 2 Direction Technico- Commerciale 16 Direction Innovation et Construction Durable 3 Marché Distribution 3 Marché BPE 1 Marché Préfa / Mortiers 1 Organisation Bétons* Direction Marketing & Développement produits Bétons 1 Assistante 1 19 Direction Développement Produits Spéciaux et Performance 3 Direction Prospective et Dev. Produits Marché Artisans / réseaux Direction Prospective et Dev. Produits Marché Bâtiment 3 Ingénieur ACV 1 1 Responsable Formation Assistante * Les organisation smarketing des BU Granulats et Bétons sont présentées dans les organigrammes dédiés aux LP changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 102

103 Marketing Description du projet d organisation 1/3 La nouvelle organisation Marketing répondrait à 2 objectifs: Créer une organisation transversale pour donner de la cohérence à l approche du marché par Lafarge et ouvrir de nouvelles opportunités d ExtraMiles Renforcer l approche par client et par marché pour être plus pertinent dans notre offre La Direction Marketing serait organisée autour de 5 pôles marchés 1. Un pôle Négoce, qui aurait pour mission: De définir le rôle de la distribution (négoces) dans notre accès au marché pour toutes nos lignes de produits De développer et promouvoir les gammes produits ciments et granulats auprès des négoces De proposer de nouvelles offres produits et services auprès de ces cibles D animer la cible artisans en coordination avec le pôle bâtiment 2. Un pôle Industrie, en charge de l offre ciments, granulats, et bétons auprès des clients BPE, préfabricants et mortiéristes. Ce pôle aurait pour mission: De développer l offre produits ciments, granulats, bétons pour ces clients directs, et en particulier l offre produits bas carbone (dont les ciments à taux de Co2 réduit) D offrir de nouveaux services fidélisants pour ces clients, et notamment de valoriser auprès d eux le savoir-faire et la technologie Lafarge (franchise ) D assurer que Lafarge Bétons garde une position différenciée sur le marché De créer de la valeur auprès de la cible entreprises en coordination avec le pôle bâtiment via des innovations produits et services changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 103

104 Marketing Description du projet d organisation 2/3 La Direction Marketing serait organisée autour de 5 pôles marchés (suite) 3. Un pôle Route, en charge de Structurer et de mettre en place l offre produits et services à destination du marché de la route et de la voirie en s appuyant sur l expérience et les initiatives de chaque ligne de produits Définir plus largement le positionnement de l offre Lafarge sur ce segment vs les solutions alternatives Définir l approche prescription la plus pertinente sur ce marché et tout particulièrement l approche auprès des collectivités D animer la cible des entreprises (routières, VRD, paysagistes ) 4. Un pôle Bâtiment, dont l objectif serait de développer l offre de solutions constructives en béton (BPE ou préfabriqué) pour les bâtiments résidentiels et non résidentiels. de développer l offre de solutions constructives en béton (BPE ou préfabriqué) pour les bâtiments résidentiels et non résidentiels et de définir l approche commerciale de ces segments D approcher les grands comptes du secteur pour promouvoir nos solutions constructives et enrichir notre réseau, en support aux prescripteurs régionaux (CBSS) 5. Un pôle Prescription Génie Civil dont l objectif serait d approcher les prescripteurs et les maitres d ouvrages avec une offre Lafarge complète et cohérente, en lien étroit avec la cellule grand chantier changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 104

105 Marketing Description du projet d organisation 3/3 En support des pôles marchés, la Direction Marketing disposerait de 4 pôles fonctionnels 1. Un Pôle Stratégie marketing et ExtraMile chargé D animer le processus d élaboration du plan marketing et plus particulièrement le programme ExtraMile D aider les pôles marchés dans leurs études marketing et dans la veille produits/systèmes constructifs/marchés D apporter les informations marchés et conjoncture 2. Un Pôle Communication chargé de toutes les activités communication produits/clients en support aux pôles marchés pour faire connaître et promouvoir l offre De la promotion de la marque Lafarge auprès des clients et plus largement des acteurs du marché de la construction 3. Un Pôle Développement Produits chargé du développement des nouveaux produits en support aux pôles marchés 4. Un Pôle Innovation Systèmes Constructifs composé d experts de la construction en charge de développer les nouveaux systèmes constructifs, en support au pôle bâtiment changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 105

106 Marketing Direction Marketing Projet Organisation Cible Cible (hors fonctions transférées dans les Dir Perf Co des LP s) 41 1 Direction Marketing France Assistante 1 Direction Perf Commerciale Granulats Direction Perf Commerciale Bétons Direction Commerciale Ciments Pôle Stratégie Marketing et Extra Mile 3 Pôle Communication Marketing 4 Assistante Pôle Développement Produits 12 4 Pôle Développement Systèmes Constructifs Pôle Offre Négoce Pôle Offre Industrie Pôle Offre Route Pôle Offre Bâtiment Pôle Prescription GC changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 106

107 Fonctions support 1. Direction Santé et Sécurité 2. Direction Achats et Supply Chain 3. Stratégie, Affaires Publiques et Environnement 4. Direction Administrative & Financière 5. Direction Ressources Humaines 6. Direction Marketing 7. Direction Communication Interne et Institutionnelle 8. Direction Juridique 9. Direction des Systèmes d Information changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 107

108 Communication Direction Communication Interne et Institutionnelle Organisation au Projet Organisation Cible Organisation Ciments DG Ciments Postes actuels 7 Ciments 2 Bétons 5 Cible (hors transfert fonctions vers Dir Marketing France) 3 Direction Marketing Ciments Direction de la Communication interne et institutionnelle 2 3 Direction de la Communication interne et institutionnelle Communication Marketing et Commerciale 2* Organisation Bétons & Granulats Président de Région G&B Direction de la Communication 5 *Poste pris en compte dans l organigramme Marketing changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 108

109 Communication Description du Projet d organisation Une Direction de la communication Interne et institutionnelle centrale serait créée et les missions principales de cette Direction seraient de : promouvoir l'image de Lafarge et assurer la cohérence de la marque en France partager la stratégie du Groupe et de Lafarge en France, en interne comme en externe, et susciter l'adhésion accompagner la transformation de Lafarge en France et contribuer au succès de la mise en œuvre de ses priorités anticiper et gérer les crises, notamment dans les aspects médias Accompagner les opérations dans leur communication locale, et contribuer à la défense de leur «droit à opérer» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 109

111 Juridique Direction Juridique Organigramme au ,6 Directeur Juridique 1 Postes actuels 14 Assistante 1 1 Resp. Aff. juridiques Resp. Aff. juridiques G&B Nord G&B Sud Resp. Aff. juridiques Ciments 1 1 Resp. Aff. Juridiques Missions transverses Chargé Aff. juridiques 2 Chargé Aff. juridiques 2 Assistante juridique Assistante juridique Assistante juridique Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

112 Juridique Description du projet d organisation 1/2 Les missions principales de l équipe juridique Apporter aux équipes des activités françaises le soutien préventif et correctif nécessaire à leurs actions afin de protéger les intérêts du Groupe en France et la responsabilité de ses représentants et garantir la légalité des opérations, Garantir que les risques auxquels sont exposées les activités françaises ont été identifiés, que les actions préventives et correctives ont été mises en œuvre et qu ils ont été reportés au Groupe dans le cadre du Legal Reporting, Mettre en œuvre les politiques, les procédures et les principes d actions du Groupe notamment dans les domaines du code de conduite des affaires, du programme de conformité aux règles de Concurrence et de simplification des structures Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

113 Juridique Description du projet d organisation 2/2 Justification du projet d évolution des postes Une organisation en appui des opérations avec deux responsables des affaires juridiques se répartissant la relation auprès des Lignes de Produits La suppression de deux postes de responsables d affaires juridiques nécessitant : un recentrage des prestations juridiques sur le périmètre France la gestion de certains dossiers directement par les sociétés et directions concernées (Lafarge Gypsum International et ses filiales, Lafarge Granulats Bétons Réunion, Lafarge Ciments Réunion, Lafarge Ciments Mayotte, Ciments de Bourbon, SANCA, accidents du travail et maladies professionnelles de l activité ciments, contentieux qualités produits de l activité béton ) l externalisation de la veille juridique Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

114 Juridique Direction Juridique Organigramme cible Postes cibles 12 1 Assistante 0,6 Directeur Juridique Resp. Aff. juridiques Granulats + Bétons Périmètre DGA 1 Resp. Aff. juridiques 1 Bétons, Ciments et Legal Reporting Chargé Aff. juridiques 3 Chargé Aff. juridiques 1 1 Juriste Assistante juridique 2 Assistante juridique Orgas livre II.pptx changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi.

115 Fonctions support 1. Direction Santé et Sécurité 2. Direction Achats et Supply Chain 3. Stratégie, Affaires Publiques et Environnement 4. Direction Administrative & Financière 5. Direction Ressources Humaines 6. Direction Marketing 7. Direction Communication Interne et Institutionnelle 8. Direction Juridique 9. Direction des Systèmes d Information changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 115

116 DSI Missions et organisation actuelle Missions actuelles de la DSI La DSI est un service partagé (LSF) fournissant et facturant le service informatique aux activités CIMENTS, GRANULATS, BETONS en France selon un plan pluri-annuel proposé aux et validé par les Directions Générales et le Groupe Coordination «Métier» Le lien avec les métiers est assuré au travers d une gouvernance structurée dont le pivot est la Maîtrise d Ouvrage Applicative (MOA) métier (3 ETP dans les lignes de produits à ce jour) Organisation Créée dans LSF en 2007 à partir des DSI Ciments, B&G et Plâtres Les équipes et la gouvernance sont désormais stabilisées A part des ajustements mineurs d organisation début 2011 (principalement pour accompagner XMILE) et un ajustement suite à la sortie du Plâtres, sa structure a peu évolué changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 116

117 DSI Organisation au Assistante 1 1 Direction SI Postes actuels 64 BU - GIE 3 DSI 61 2 GIE Granulats et Bétons BU Ciments Direction «Front Office» (Adjoint) 1 Staff 2 MOA Bétons & Granulats MOA Ciments 1 Nouvelles 1 Technologies et Innovations Direction 18 Direction Direction Etudes/Dév. Service Infrastructure Clients Domaine "Achats/Finan ces" Domaine "Commercial/ Logistique" Domaine "BI/Reporting" Support de Proximité Nord Ouest Sud Est Centre de Compétences Systèmes Centre de Compétences Réseaux Opérations Domaine "Industriel" Sud Architecture Centre de Compétences Applications Help Desk changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 117

118 DSI Description du projet d organisation 1/2 Rattachement au Pays: un gouvernance plus simple et plus proche Intégration des MOA dans la DSI en tant qu Assistance à la MOA (AMOA) pour faciliter son intégration/implication dans la transformation. Formation d une Equipe de «Pilotage et Relation Clients» intégrant l AMOA ainsi que le «PMO», Lafarge Assistance et l Innovation pour supporter XMIle. Lancement de Copernic: besoin d accélérer, de délivrer plus vite. Une organisation plus plate : Réduction de certains niveaux hiérarchiques 2 piliers opérationnels: «Applications» et «Infrastructures» changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 118

119 DSI Description du projet d organisation 2/2 Regroupement des sièges sociaux: opportunité de «sécuriser» nos salles serveurs (Data Center) Le projet d implantation du nouveau siège ne prévoirait pas de salle serveur, la bonne pratique étant de les héberger dans un Data Center dédié (sécurité, robustesse, résilience, durabilité) Une étude de migration de nos salles serveurs actuelle serait lancée afin d accompagner l emménagement dans le nouveau siège et assurer la continuité des opérations Evolutions technologiques: du «client/serveur» au «collaboratif, web, Cloud» L avènement du «Web 2.0» et des outils collaboratifs nécessiteraient le rapprochement du Service de Proximité et de l Infrastructure La fin de la sortie Plâtres nous permettrait d alléger la structure de support de proximité en passant de 4 à 3 régions changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 119

120 DSI DSI Projet Organisation cible Cible 60 LP (a) Bétons LP Granulats LP Ciments Assistante Direction Pilotage et relation clients (Adjoint) Direction SI Staff 1 AMOA Bétons AMOA Granulats AMOA Ciments Nouvelles Technologies et Innovations Direction Applications Direction Infrastructure PMO Domaine "Achats/Finan ces" Support de Proximité Centre de Compétences Systèmes Help Desk Domaine "Commercial/ Logistique" Domaine "BI/Reporting" Nord Ouest Sud Est Centre de Compétences Réseaux Opérations Domaine "Industriel" Centre de Compétences Applications Architecture Etude Migration DC changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 120

122 OBJECTIFS Le regroupement de nos différentes adresses en un nouveau siège France, unique, créerait les conditions nous permettant de matérialiser le rapprochement de nos trois métiers Bétons, Granulats et Ciments vers une culture commune et une approche globale pays orientée vers nos clients. Les avantages attendus seraient: améliorer nos processus vers plus de fluidité et de rapidité dans la prise de décision une approche pays unifiée, des processus communs, le partage des meilleures pratiques existantes, des réflexions concertées facilitées par une unité géographique, pour enrichir le mode de fonctionnement de nos équipes et créer les conditions d une nouvelle dynamique. faire évoluer notre culture en combinant les énergies pour les focaliser vers nos marchés et nos clients libérée de lourdeurs de fonctionnement internes et mieux coordonnée, notre organisation mettrait en œuvre plus rapidement et plus efficacement les facteurs de succès d Extra Mile : proximité des marchés, agilité, entreprenariat, collaboration. réduire nos coûts de fonctionnement par le regroupement dans un bâtiment neuf, unique, HQE, remplaçant des implantations vieillissantes et mal adaptées pour certaines d entre elles, avec des coûts de fonctionnement élevés et des travaux importants à prévoir. changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 122

123 LES SITES CONCERNÉS COURBEVOIE LSF SAINT-CLOUD LC, GIE, LSF, LGN QUAI HENRI IV LGN, GIE ISSY-LES-MOULINEAUX LSF ALFORTVILLE LBN, GIE AIX-EN-PROVENCE LGS, LBS changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 123

124 CRITÈRES DE SÉLECTION DES IMPLANTATIONS POSSIBLES Cahier des charges Présenter une image de siège Pays, regroupant nos 3 métiers, vitrine de nos produits, de nos valeurs et de nos engagements, en particulier en matière d environnement (bâtiment HQE) et de construction durable Améliorer les conditions de vie au travail (organisation et design modernes et homogènes, qualité des espaces d interactions, bruit, luminosité, CVC), tout en réduisant nos coûts Apporter un soin particulier à la localisation du bâtiment (accessibilité et environnement) changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 124

125 16 IMMEUBLES ONT ÉTÉ VUS MERMOZ, LE BOURGET DELAGE, GENNEVILLIERS POINTE METRO, GENNEVILLIERS O2, ASNIERES FRONT OFFICE, ASNIERES TRANSACTIONS IMMOBILIER IDF 50% dans le 92 30% Paris intra-muros 15% dans le 93 2% dans le 78 2% dans le 94 1% dans les 77, 91 et 95 Flux 2000/2011 surfaces sup. à 3000 m2 Par rapport aux niveaux moyens de 1 ère couronne, les loyers de bureaux pratiqués à Boulogne-Billancourt (x2), La Défense (x2.5), Paris intramuros (x3 et plus) sont sensiblement plus élevés. PALATIS, MONTROUGE PANORAMIC, CLAMART PENTAGONE PLAZA, CLAMART AXEO 2, ARCUEIL ARISTIDE, BAGNEUX ADEQUATIO, BAGNEUX EQUALIA, ALFORTVILLE ASTRALE, LE PLESSIS-ROB. OXYGENE SUD, CHEVILLY LA BOURSIDIERE, LE PLESSIS-ROB. QUITO, RUNGIS changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 125

126 DEUX BÂTIMENTS RÉPONDANT À NOS CRITÈRES ONT ÉTÉ RETENUS PANORAMIC MERMOZ ADRESSE 2, AVENUE DU GAL DE GAULLE CLAMART 53, AVENUE JEAN JAURÈS LE BOURGET PROPRIETAIRE GE Real Estate CBRE Investors ARCHITECTE Arte Charpentier J. & E. Haour SURFACES TOTALES BUREAUX M M2 SURFACES RETENUES M M2 PRINCIPE DE DIVISION Totalité du Bâtiment Totalité du Bâtiment A NOMBRE DE NIVEAUX R+3 R+3 PARKINGS MIS A DISPOSITION 378 places intérieures 40 places extérieures 260 places intérieures 25 places extérieures RIE, CAFETERIA 723 M M2 Performance environnementale HQE Exploitation en cours THPE, livré HQE & BREEAM changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 126

127 COMPARAISON DES DEUX ADRESSES LE MERMOZ (Le Bourget) + Beau bâtiment, visible, en béton Lafarge + Bâtiment de haute qualité environnementale (HQE, BREEAM) + Connexions RER B, A1 et A86 immédiates + Conditions financières les plus attractives + Possibilités d extension future (surfaces encore disponibles à ce jour) + Image de Lafarge, localisation citoyenne dans un environnement perçu comme peu attractif (93) - Image peu séduisante du 93, même si Le Bourget fait figure d exception - Nombre de places de parking limité LE PANORAMIC (Clamart) + Implantation dans un environnement de proche banlieue, plus calme, à proximité de la forêt de Meudon, poumon de verdure + Station de tramway (mode transport doux) au pied de l immeuble (ligne T6 Chatillon Métro⓭-Vélizy- Viroflay, mise en service 2014, Métro à 7 minutes). + Localisation du bâtiment au SSO, plus proche du centre de gravité de nos sites actuels et des logements des salariés + Bâtiment indépendant dont nous serions les seuls occupants + Beau hall d accueil, possibilité d installer un showroom + Nombre élevé de places de parking - Connexions transports en commun actuelles pas idéales (bus vers métro et RER) - Image extérieure du bâtiment moins valorisante que Le Mermoz, matériaux utilisés de moindre qualité changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 127

128 LOCALISATION ET CONNEXIONS LE BOURGET changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 128

129 LOCALISATION ET CONNEXIONS CLAMART changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 129

130 LOCALISATION SALARIÉS SIÈGES IDF Une analyse de détail des lieux d habitation a été faite. En liaison avec la plupart de nos implantations actuelles, il ressort que la majorité des salariés IDF habite dans l ouest et le sud-ouest de Paris (92, 78 et arrondissements ouest de Paris). Départements 92 31% 78 18% 75 16% 94 7% 95 7% 93 4% 91 4% 77 4% Autres 8% changement d organisation. Aucune décision éventuelle ne serait prise sans consultation des représentants du personnel conformément à la loi. 130

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