Quels sont les facteurs favorisant l intégration de démarches RSE dans les PME?

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1 Quels sont les facteurs favorisant l intégration de démarches RSE dans les PME? Corinne DELPUECH Groupe ESC Toulouse, 20 Boulevard Lascrosses, Toulouse Cedex 7 ; c.delpuech@esc-toulouse.fr L argument du «business case» favorise-t-il l intégration de la RSE dans les PME? Le processus d isomorphisme organisationnel expliquant largement l intégration des thématiques RSE dans les grands groupes est-il observable dans les PME? En mobilisant les apports des sociologues de l innovation, nous montrerons que la participation de PME à différents réseaux ou «actions collectives» soutenant ces démarches est un facteur clé d appropriation. Nous conduirons notre analyse à partir des résultats du projet Européen PRISMA mené auprès de 61 PME (Espagne, Portugal, France). Mots clés : RSE, PME, isomorphisme organisationnel, théorie de l acteur-réseau, théorie néo-institutionnelle, théorie de l action collective What factors encourage CSR in small and medium sized businesses? Is the business case argument more likely to generate CSR in small and medium-sized businesses? Can the organizational isomorphism process, which easily explains the adoption of CSR in big companies, be used for small and medium-sized businesses? By developing the contributions of «innovation sociologists», we will demonstrate that small and medium-sized businesses involvement in networks on issues of corporate social responsibility is a key factor in integration. Our analysis is based on the findings of the European PRISMA project which focused on CSR among small and medium-sized businesses in southern Europe (Spain, Portugal and France). Key words: CSR, SME, Organizational Isomorphism, Actor Network Theory, Neo-institutional Theory Introduction Quels sont les facteurs encourageant les démarches RSE dans les PME? Le tissu économique européen est constitué en grande partie de PME d où la nécessité affichée par l Union Européenne d inciter ces PME à s engager dans des démarches formalisées de RSE, que ce soit pour jouer un rôle sur leur territoire dans la prise en compte des enjeux globaux du développement durable ou pour répondre aux attentes supposées des donneurs d ordre que sont les grands groupes et les collectivités locales. Le site de l Union Européenne accorde une place importante à la RSE dans les PME, assortie d exemples de bonnes pratiques, de guides et de conseils. Les termes utilisés sont forts, démontrant une volonté d engagement : «Pour que l Europe et ses entreprises puissent tirer pleinement avantage de la RSE, il est donc vital de veiller à ce que les PME soient engagées à fond dans cette démarche et que leur action soit pleinement reconnue. Il s agit d un défi particulier parce que la RSE, en tant que terme et concept économique définissable a été créée principalement par et pour les grandes entreprises. Soutenir et encourager la RSE au sein des PME constitue l une des priorités de la politique de la Commission Européenne en matière de RSE.» Les raisons évoquées sont souvent exprimées en termes de «business case», mettant ainsi en exergue les différents avantages que peuvent retirer des PME de l intégration de pratiques RSE dans leur stratégie et leur management. L argumentation utilisée en direction des PME est alors très proche de celle développée dans les cercles autour desquels s est propagé un langage managérial autour de la RSE dans les grands groupes, sous l impulsion notamment d institutions internationales (ONU, OCDE) ou d organismes comme le «World Business Council for Sustainable Development» (WBCSD), le cabinet «sustainability» ou en France l ORSE, EPE ou Novethic. Différents avantages 1

2 peuvent être listés en termes de réputation, d économies en matière de ressources énergétiques, de mobilisation du personnel, de sources d innovation, etc. Cependant, l argument du «business case» n est pas toujours adapté aux PME, notamment lorsqu on évoque l effet d entraînement des grands groupes ou des collectivités dont elles ne mesurent pas toujours sur le terrain la réalité, en dépit des discours. D autres facteurs sont-ils plus pertinents pour expliquer la mobilisation de certaines PME? Le processus d isomorphisme organisationnel [DiMaggio, Powell, 1983] expliquant largement l intégration des thématiques RSE dans les grands groupes [Klarsfeld, Delpuech, 2008] est-il observable dans les PME? Peut-on parler d un déficit d institutionnalisation ou d un processus d institutionnalisation en cours dans les PME? La participation des PME à différents réseaux ou «actions collectives» soutenant ces démarches est-elle un facteur clé d appropriation? Cet article s appuie sur les résultats d un projet Européen sur la RSE dans les PME du Sud de l Europe conduit sous la Direction de la FADE, Federación Asturiana de Empresarios et dans le cadre de l initiative communautaire INTERREG IIIB SUDOE. Après avoir décrit les principaux résultats de ce projet, nous mobiliserons l apport des sociologues de l innovation pour éclairer les facteurs permettant de comprendre l appropriation par les PME des concepts de RSE. I- Les Principaux résultats du projet PRISMA Le projet PRISMA «Promotion et intégration des stratégies de Responsabilité sociale de l entreprise (RSE) dans les PME du Sud de l Europe» s est déroulé auprès de 61 PME de différentes régions du Sud de l Europe (15 en Catalogne et 21 en Asturies en Espagne, 15 en Midi-Pyrénées en France, 10 dans le Medio-Tejo au Portugal) de janvier 2007 à juin En Midi Pyrénées, la CCI a délégué à l ESC Toulouse la gestion du projet. Chaque entreprise a réalisé un diagnostic de sa situation au regard de la RSE et 20 entreprises parmi les 61 ont bénéficié d un accompagnement pour mettre en place un plan d action ou une démarche RSE. Le diagnostic a été réalisé à partir d un même outil, développé spécifiquement pour le projet et qui s appuie sur l analyse des perceptions du dirigeant du concept de RSE et sur les bonnes pratiques mises en place dans l entreprise avec les différentes parties prenantes. Les parties prenantes ciblées dans le cadre de l étude étaient les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, les clients, les établissements financiers, les concurrents, les médias, les ONG, les administrations publiques, les collectivités, la société et l environnement. L outil de diagnostic amenait le dirigeant à s interroger, avec l aide du consultant, sur les points suivants : ce qu il pense de la RSE : connaissance du concept, perception et attitudes, avantages attendus, freins ; ce que son entreprise fait : bonnes pratiques développées avec les différentes parties prenantes ; ce que l entreprise recherche : principaux problèmes et risques identifiés par l entreprise pour chaque partie prenante, brèches entre les attentes des parties prenantes et la situation réelle. Cette étude, que l on pourrait qualifier d exploratoire, a permis d analyser les perceptions d entrepreneurs dans des entreprises plus sensibilisées que d autres au concept de RSE, dans la mesure où elles ont trouvé un intérêt à leur participation à ce projet collectif. Les résultats que nous indiquons ciaprès ne sont donc bien évidemment pas représentatifs des PME du Sud de l Europe. Concernant l approche du concept de RSE, les principaux enseignements de ce projet peuvent être résumés ainsi : 71 % des PME participant au projet PRISMA ont affirmé disposer d un niveau de connaissance satisfaisant en matière de RSE. Plus de 80 % de ces PME associent essentiellement le concept RSE : d une part, à des thèmes considérés comme classiques dans le monde des entreprises tels que la «responsabilité envers les salariés», et la «responsabilité envers les clients» ; et d autre part, à de nouvelles sources de préoccupation que sont «l environnement», «l engagement vis-à-vis de la société» ainsi que les «valeurs éthiques». 2

3 98 % des entreprises considèrent que la RSE n est pas une mode et la totalité des entreprises estiment que l importance de la RSE sera plus grande à l avenir. Parmi les facteurs les plus influents sur le développement actuel de la RSE, nous trouvons la recherche d une meilleure réputation (78 % des PME sont d accord sur ce point) et l obtention de certains avantages concurrentiels (74 % des PME). 78 % des entreprises considèrent que la RSE peut affecter positivement la rentabilité de l entreprise. 95 % des entreprises considèrent que la RSE peut apporter des bénéfices à l entreprise comme à la société. 79 % des entreprises considèrent qu elles mènent des actions RSE mais de façon non programmée ni systématique. 74% reconnaissent qu elles n ont pas formalisé de politique ou de système de management de la RSE. Les principales barrières identifiées à l intégration de la RSE sont le manque de connaissance et de formation mais également l absence de demande des parties prenantes. 72 % des entreprises considèrent qu actuellement, les clients ne prennent pas en compte la RSE dans leurs décisions d achat. En revanche 90 % des entreprises considèrent que les clients prendront en compte la RSE dans leurs décisions d achat à l avenir. Pour autant, 76 % des entreprises considèrent que le marché n est pas prêt à assumer une augmentation de prix en contrepartie de politiques RSE. Les «entreprises PRISMA» présentent un fort taux de mise en application de certaines bonnes pratiques RSE telles que : certaines pratiques liées aux employés : développement de la stabilité professionnelle, style de direction participatif, politique d égalité entre les hommes et les femmes... ; certaines pratiques liées aux clients : maximum d informations possible sur les produits/services, identification claire des produits, politiques/mécanismes de protection des données des clients... ; certaines pratiques en rapport avec la communauté : insertion parmi les fournisseurs d entreprises de la communauté locale, installations intégrées au milieu environnant, participation à des programmes réalisés pour des apprentis ou des jeunes diplômés, parrainages de causes ou groupes de personnes de la communauté locale... ; certaines pratiques liées à l environnement : promotion du recyclage et de la réutilisation, recours à des matières recyclables ou réutilisables, actions pour la réduction de la consommation de l eau et de l énergie... Les bonnes pratiques RSE qui présentent un faible taux de mise en application sont celles en rapport avec «l engagement général RSE» (codes éthiques, adhésion à des initiatives nationales ou internationales en matière de RSE...), avec «l engagement dans le monde du travail» (politique de discrimination positive en matière d embauche de personnes à insertion difficile, systèmes de rémunération variable, enquêtes sur le climat professionnel, certification en matière de prévention des risques professionnels...), avec les fournisseurs (codes de conduite, centres d emploi spécialisés parmi les fournisseurs...), avec la société (parrainages de causes ou groupes de personnes hors de la communauté, acquisition et utilisation de produits issus du «commerce équitable»...) ou avec «l engagement environnemental» (certification environnementale, audits environnementaux...). 20 entreprises, dont 5 en Midi-Pyrénées ont bénéficié d un accompagnement pour mettre en place un plan d action formalisé et développer une stratégie RSE. En Midi-Pyrénées, les entreprises appartenaient à des secteurs très variés : un parfumeur, un imprimeur, un bureau d études dans le domaine aéronautique, un cabinet-conseil en GRH, une agence de voyage. À partir de l auto-diagnostic préalablement réalisé, l objectif était d accompagner ces entreprises dans la formalisation d une démarche RSE-Développement durable, s appuyant sur une organisation dédiée et un référentiel identifiant les grands enjeux pour l entreprise et les actions à engager. Chaque entreprise a défini une organisation en matière de RSE, identifié un responsable et élaboré collectivement un plan d action. Des rencontres ont été organisées entre les entreprises françaises du projet PRISMA pour échanger sur leurs pratiques. 3

4 Les entreprises ont particulièrement apprécié ce type d occasion leur permettant de se retrouver autour de leurs pratiques RSE et ont exprimé le souhait de voir se prolonger ces rencontres au-delà du terme du projet. Certaines d entre-elles ont adhéré à «Global Compact», Pacte mondial de l ONU visant à responsabiliser les entreprises autour de 10 principes, comprenant cet engagement comme l intégration d une démarche d amélioration continue. II- Des PME sensibles au concept de RSE mais un «business case» pas aussi évident qu il n en a l air Le projet PRISMA réalisé auprès de 61 entreprises du Sud de l Europe démontre un intérêt des PME pour le concept de RSE que d autres enquêtes ont déjà souligné. L enquête menée par l ESDES en 2006 auprès d un échantillon représentatif d entreprises industrielles de la région Rhône-Alpes fait apparaître que 92,5 % des 200 répondants affirment mener des actions dans une perspective de RSE [Dupuis, Haned et Le Bas, 2007]. L enquête de l IMS sur la perception de la RSE par les dirigeants de PME citée par ces auteurs faisait quant à elle apparaître que 92,9 % des répondants se sentaient concernés par des préoccupations sociales et environnementales. Les entreprises du projet PRISMA considèrent cependant qu elles ne subissent pas réellement de pression de leurs parties prenantes et notamment de leur clientèle puisque 72 % des entreprises notent qu actuellement, les clients ne prennent pas en compte la RSE dans leurs décisions d achat. Or en termes de «business case», l argument de la pression des donneurs d ordre que sont les grands groupes et les collectivités locales est souvent utilisé. Jorgensen et Knudsen (2006) constatent à partir d une enquête portant sur 300 PME Danoises que l influence des exigences en matière de RSE des acheteurs est faible car elles font en fait l objet de peu de vérifications. S appuyant sur ces résultats, Quairel et Auberger (2007) ont étudié l impact sur les achats des stratégies de développement durable, en menant une enquête auprès de 5 grands groupes et 22 PME. Deux représentations de la RSE sont perceptibles dans ces entreprises : une vision messianique illustrée par Global Compact et portée par les institutions internationales (OCDE, ONU) qui invite l entreprise à convertir ses fournisseurs aux bienfaits de la RSE et une vision défensive qui cherche à se protéger des risques de réputation liés aux pratiques des fournisseurs. Pour Quairel et Auberger «il n est pas étonnant que la faible opérationnalisation des politiques de RSE dans les politiques achats des grands groupes ne constituent pas un levier pour l adoption de RSE pour la majorité des PME fournisseurs». Les PME sont soumises à des injonctions contradictoires : être toujours plus compétitives en termes de prix tout en étant plus responsable sur le plan social et environnemental. Les réflexions des entreprises françaises participant au projet PRISMA montrent néanmoins l importance de la pression des donneurs d ordre ou tout au moins de l anticipation de cette pression. Le bureau d étude sous-traitant dans le domaine aéronautique indique recevoir de plus en plus de questionnaires à compléter sur sa politique sociale et environnementale et même si ces questionnaires ne sont pas aujourd hui déterminants pour l obtention des marchés, ils l amènent à s interroger sur ses pratiques. Le parfumeur et l imprimeur affirment de leur côté être également interrogés, plus souvent que par le passé sur leur politique RSE ce qui conduit ces entreprises, à l instar des autres PME du projet, à anticiper une pression plus forte des donneurs d ordre à l avenir même si la pression sur les prix ne devrait pas en être affectée. 90 % des entreprises considèrent que les clients prendront en compte la RSE dans leurs décisions d achat à l avenir. Pour autant, 76 % des entreprises considèrent que le marché n est pas prêt à assumer une augmentation de prix en contrepartie de politiques RSE. S engager dans une démarche RSE se conçoit donc également pour les entreprises du projet PRISMA comme une anticipation des exigences des donneurs d ordre. Nous considérons avec Gendron, Lapointe et Turcotte [2004] que les initiatives volontaires sont bien souvent motivées par la loi ou son anticipation, l objectif étant alors pour les entreprises d acquérir un avantage compétitif. Les PME de la région Midi-Pyrénées sont également sensibles au nombre croissant de collectivités engagées dans des «Agendas 21» (plus d une quarantaine). Et même si, pour une entreprise de peinture participant au projet, cela ne se traduit pas toujours par une prise en compte des critères sociaux et environnementaux dans les appels d offre, elles anticipent cette prise en compte. L évolution du code des marchés publics en 2004 et 2006 qui vise à favoriser la prise en compte dans les appels d offre des critères sociaux et environnementaux pourrait leur donner raison. En outre, le poids économique de la 4

5 commande publique représentant autour de 15 % du PIB est conséquent et les achats publics responsables peuvent être considérés comme un levier potentiel du développement durable en France. Pour Quairel et Auberger [2005], il apparaît clairement que les seuls acteurs qui peuvent inciter les PME à intégrer dans leurs stratégies des objectifs de RSE sont «les apporteurs de ressources financières et les clients» ou bien évidemment la contrainte légale et règlementaire. Or les normes sociales et environnementales imposées par les donneurs d ordre qui sont les apporteurs de ressources financières ne jouent qu un second rôle, les normes techniques étant premières tout comme le facteur prix. Ainsi la pression des donneurs d ordre pour faire intégrer par leurs PME soustraitantes des démarches RSE est aujourd hui encore embryonnaire. Si le «business case» de la RSE n est pas si évident qu il n en a l air (même si son anticipation joue un rôle comme nous l avons vu précédemment), quels autres facteurs peuvent favoriser l intégration de la RSE dans les PME? Quairel et Auberger [2005] défendent l idée qu il n y a pas encore eu de réelle intégration de la RSE dans les PME car il n y a pas eu d institutionnalisation pour les PME des valeurs sociales et environnementales comme cela a été le cas pour les grands groupes. «Les fournisseurs clés, les concurrents, les consommateurs, les agences de régulation, les instances professionnelles qui constituent le champ organisationnel des PME n ont pas un discours normatif sur la RSE qui s impose aux acteurs». L innovation managériale que représente la démarche RSE dispose d outils mais manque de relais et de médiateurs qui permettraient l appropriation de ces outils. III- Institutionnalisation, processus d isomorphisme dans les PME et espaces d action collective Le processus d isomorphisme organisationnel expliquant largement l intégration des thématiques RSE dans les grands groupes est-il observable dans les PME? Peut-on parler d un processus d institutionnalisation en cours dans les PME ou d un déficit d institutionnalisation? Dans les grands groupes, l adoption de démarches RSE peut s analyser comme relevant de processus imbriqués : mimétiques, coercitifs et normatifs, tels que décrits par DiMaggio et Powell [1983]. Dans un contexte de mondialisation et de perte de repères auquel les entreprises sont confrontées, des processus mimétiques, encouragés par des lois et des injonctions des donneurs d ordre (processus coercitifs) et par l émergence d un champ professionnel autour de ces thématiques (experts, cabinets conseils, formations des managers concourant aux processus normatifs) expliquent l engouement pour la RSE. Ce cadre théorique est très pertinent et de multiples exemples l illustrent [Klarsfeld, Delpuech, 2008], [Igalens, Mancy, 2005]. Cependant, si la théorie néo-institutionnelle est un cadre approprié à la mise en exergue des processus mimétiques observables actuellement dans les grands groupes en matière de RSE, elle n explique que de façon incomplète le succès du concept de développement durable. Pour Desreumaux [2004] «La question de savoir pourquoi certaines idées ou certaines techniques managériales acquièrent une visibilité remarquable pendant que d autres ne connaissent pas le même succès ou pourquoi certains patterns administratifs se diffusent sans modification d une organisation à une autre tandis que d autres sont à chaque fois réinterprétés et transformés ne trouve pas de réponse dans la version actuelle de la théorie néo-institutionnelle.» Pour comprendre le succès de ce concept de RSE, il peut être intéressant de se tourner également vers des auteurs qui s intéressent aux processus d action collective [Hatchuel] ou à l importance des réseaux d acteurs [Akrich, Callon et Latour] comme nous le verrons dans notre 4 e partie. Pour Hatchuel [1996, 2003], l action collective est un apprentissage croisé : «Il n y a d action collective que lorsque les acteurs développent des apprentissages stimulés, perturbés ou nourris par les apprentissages de leurs partenaires.» L apprentissage n est jamais un processus à sens unique, il est interactif et implique par nature des prescriptions réciproques entre acteurs. Aggeri [2005] tente de mettre à jour les mécanismes de diffusion d un langage managérial sur la RSE et le Développement durable : un nouveau langage managérial se diffuse dans les entreprises, sous l influence de prescripteurs comme les cabinets «Sustainability», «Accountability» ou le «CERES» à l origine de la GRI. Ce langage managérial trouve plus exactement sa source dans de nouveaux espaces d action collective qui se mettent en place entre les différents acteurs impliqués dans la RSE et dans lesquels s élaborent des processus de prescriptions réciproques (entre entreprises proactives qui participent à des initiatives internationales, cabinets conseils, associations, institutions internationales). Les auteurs prennent appui sur 5

6 l étude de 4 entreprises pionnières : Arcelor, Lafarge, Accor, Monoprix. Ils s intéressent essentiellement à la manière dont le développement durable est appréhendé par les dirigeants et les acteurs du siège en charge de cette thématique. Un espace d action collective se crée avec leurs homologues, des consultants, des ONG. Cet espace a 3 caractéristiques principales : une dimension internationale : des échanges ont régulièrement lieu dans des forums internationaux (WBCSD, Global Compact, GRI, Union Européenne) ; l importance de la communication externe et un nouveau langage managérial intégrant une batterie de concepts (Développement Durable, RSE, stakeholders) ; de nouvelles expertises et de nouveaux marchés (conseil, audit, évaluation de la performance) avec l émergence de prescripteurs, favorisée par les incertitudes du contexte. Au plan national se développe ainsi différents métiers autour du conseil en développement durable, de la notation sociale, de l audit social et environnemental. Ces processus ne sont bien souvent pas mis en œuvre en région dans les PME, faute de réseaux porteurs de ces thématiques. Or la participation à des réseaux promouvant la RSE peut apparaître comme un facteur explicatif clé pour comprendre l appropriation par une PME d une démarche RSE. Parmi les entreprises françaises du projet PRISMA, l une d elle (évoluant dans le secteur de la communication), que l on pourrait qualifier de proactive, est membre du CJD. Son action au sein de son entreprise s est nourrie d apprentissages croisés tels qu Hatchuel les définit en se référant au couple de notions «prescription/rapport de prescription», bien adapté pour décrire les relations qui se forment entre les membres d un organisme comme le CJD. Des concepts sont proposés mais ils sont débattus en groupe et l échange au sein de ces groupes peut s avérer particulièrement fructueux. Le directeur de cette PME, participant à ces réunions, a été stimulé par le nouveau langage managérial sur la RSE qui se diffuse, sous l influence de différents prescripteurs comme le CJD, lui-même acteur et engagé dans diverses instances de réflexion sur la RSE dans lesquelles s élaborent ces processus de prescriptions réciproques. En tant que membre de ce réseau professionnel, il a ainsi été influencé par le processus normatif décrit par DiMaggio et Powell. Il s est intégré dans un processus mimétique, reprenant un certain nombre de concepts développés par les membres du CJD. IV- Les recherches sur l innovation : clé pour comprendre l appropriation de la RSE par les PME? Pour Pasquero [2005], la RSE est un paradigme réformateur, «paradigme nouveau, une voie d entrée du management dans la modernité de nos sociétés en voie de complexification rapide». Si l on considère la RSE et le développement durable, à l instar de Pasquero, comme une manière différente et innovante d appréhender l entreprise, l apport des recherches sur l innovation et la diffusion des innovations technologiques nous semble pouvoir être mobilisé pour expliquer les mécanismes d appropriation de ces concepts par les PME. Lorsqu on aborde l innovation, on distingue souvent différents degrés d innovation, en fonction de l importance du changement technologique introduit. Certaines innovations sont radicales, dite parfois de rupture. Dans ce cas, elles mobilisent des savoirs et savoir-faire nouveaux. D autres innovations sont incrémentales et consistent simplement en une amélioration continue, sans mobiliser de connaissances ou de pratiques nouvelles. Les sociologues de l innovation [Akrich, Callon, Latour, 1988] remettent en cause le modèle classique d une diffusion de l innovation dans laquelle celle-ci se propage en raison de ses qualités propres, par contagion. Les modèles interactifs qu ils proposent refusent les principes du modèle séquentiel, où il faut terminer une activité pour en commencer une autre et où la diffusion de l innovation commence une fois l innovation totalement achevée. Les sociologues de l innovation s intéressent plutôt aux interactions entre l entreprise innovante et la société en se demandant comment l entreprise parvient à faire accepter son innovation par la société. Akrich, Callon et Latour [1988] ont développé un modèle baptisé «modèle tourbillonnaire». Pour ces auteurs, le modèle linéaire ou séquentiel qui définit des étapes successives ne permet pas de comprendre le processus d innovation. L innovation est selon eux comprise comme un processus d intéressements que le modèle tourbillonnaire met en exergue et ce n est pas la valeur intrinsèque de l innovation qui permet de comprendre pourquoi elle 6

7 est adoptée. Le succès d une innovation dépend du travail de ses porte-parole et du réseau d acteurs socio-économiques qui la défendent. Dans ce modèle se déploient simultanément des «réseaux d humains et non humains». La survie d une innovation dépend de ces réseaux nés de processus «d intéressements» et «d enrôlements». Les auteurs s appuient sur l exemple de l échec de kits photovoltaïques mis au point dans les années 1980 par des industriels français pour les pays en voie de développement. En dépit de ses qualités intrinsèques, cette innovation n a pas eu le succès escompté car l analyse du contexte socioéconomique a été négligée, des alliés n ont pas été mobilisés et l innovation a finalement été rejetée par les utilisateurs. Le succès d une innovation dépend pour ces auteurs de sa capacité à «s intégrer dans un réseau d acteurs qui la reprennent, la soutiennent, la déplacent» et à être perpétuellement en quête d alliés. L analyse technologique d une innovation, de ses propriétés intrinsèques doit s accompagner d une analyse sociologique du milieu dans lequel elle produit ses effets. Pour ces auteurs, «l innovation, c est l art d intéresser un nombre croissant d alliés qui vous rendent de plus en plus fort». Pourquoi mobiliser les recherches sur l innovation pour comprendre l appropriation des concepts de RSE ou de développement durable? Le développement durable est porteur d une nouvelle façon d appréhender le monde économique. En ce sens, le parallèle avec l approche par l innovation est pertinent. L innovation comme nous l avons vu précédemment est parfois qualifiée d incrémentale, parfois de rupture. Les entreprises souhaitant mettre en œuvre une démarche de développement durable vont être confrontées à ce choix entre : une approche incrémentale d amélioration continue qui est souvent celle adoptée par les municipalités qui lancent des Agendas 21 ; une rupture avec le mode de fonctionnement antérieur, qui serait sans doute nécessaire en raison de la gravité des défis sociaux et environnementaux à l échelle de la planète mais à laquelle peu d entreprises sont aujourd hui prêtes. Cependant même si le choix de la rupture ne s impose pas dans l entreprise, intégrer RSE ou développement durable dans le management peut bouleverser les attitudes et la carte cognitive des salariés, tant et si bien qu ils peuvent être amenés à considérer ces changements comme une rupture. Comme pour l approche classique de la diffusion de l innovation, la diffusion de la RSE est censée se faire dans les entreprises en raison des qualités intrinsèques de ce concept et en se référant à un raisonnement coûts/avantages. C est l approche de la RSE en termes de «business case» et des avantages qu elle est censée procurer aux entreprises. Comme dans l adoption des innovations [typologie de Rogers, 1962], on peut distinguer pour l adoption de démarche de RSE : les Innovateurs, les Premiers adeptes, la Majorité avancée, la Majorité retardée, les Retardataires. La remise en cause de l approche classique de la diffusion de l innovation par les sociologues de l innovation Akrich, Callon et Latour est intéressante dans la mesure où ils considèrent que le succès d une innovation tient moins en ses qualités propres qu en sa capacité à «s intégrer dans un réseau d acteurs qui la reprennent, la soutiennent, la déplacent» et à être perpétuellement en quête d alliés. Le travail de ses porte-parole et du réseau d acteurs socio-économiques qui la défendent, né de processus «d intéressements» et «d enrôlements» prime. Le parallèle peut être fait dans le domaine de l appropriation par les PME des concepts de RSE et de Développement durable, considérés comme innovants. Même si apparemment c est en raison du «business case», des avantages perçus, que les entreprises locales s engageront dans ce type de démarche, le travail des porte-parole de la RSE, la participation des entreprises à travers des processus «d intéressements» et «d enrôlements» à différents réseaux soutenant ces démarches est peut-être une des clés pour comprendre et permettre une appropriation par les PME. Pour faire accepter ce projet innovant dans son environnement économique et en faire une force, un élément de différenciation, le Directeur de la PME du secteur de la communication s est inscrit dans 7

8 un modèle tourbillonnaire tel que décrit par Akrich, Callon et Latour. Son 1er projet d entreprise sur la RSE était une ébauche. Confronté aux clients, aux salariés, aux différents réseaux dans lequel le directeur est impliqué, il s est transformé et enrichi progressivement pour aboutir au 2 e projet d entreprise et à la décision d incarner concrètement son projet innovant dans le bâtiment (construit suivant la norme HQE et faisant appel à la géothermie). Le directeur n a cessé d intéresser un nombre croissant d acteurs à son projet : en associant les salariés, en sollicitant leur participation ; en mobilisant des acteurs comme l ADEME, le Conseil Régional pour obtenir des aides ; en présentant son projet aux clients pour en faire des «alliés» ; en participant à différents autres réseaux sur la Région comme «Le Club de la communication», ou un réseau d anciens de sa formation «Métiers dirigeants». Il applique ainsi la «recette» d Akrich, Callon et Latour : «L innovation, c est l art d intéresser un nombre croissant d alliés qui vous rendent de plus en plus fort». Son entreprise joue aujourd hui un rôle moteur dans le processus d intéressements et d enrôlements dans lequel elle était au départ intégrée. En effet, l entreprise présente sa démarche au cours de différentes manifestations locales sur la RSE et le développement durable. Elle participe localement et à son échelle, à un processus similaire à celui qui a permis la diffusion de ces concepts dans les grands groupes. Son expérience peut faire «boule de neige». V- Un réseau en cours de constitution dans le champ des PME Nous rejoignons Quairel et Auberger quand elles considèrent qu il n y a pas encore de réelle intégration de la RSE dans les PME car il n y a pas eu d institutionnalisation pour les PME des valeurs sociales et environnementales comme cela a été le cas pour les grands groupes. Leur article date cependant de 2005 et nous émettons l hypothèse que ce processus d institutionnalisation est en cours en nous appuyant sur plusieurs exemples en Midi-Pyrénées. En effet, a contrario, les personnes en charge de la RSE dans certaines PME proactives appartiennent à des réseaux dans lesquels le langage managérial sur la RSE s est largement diffusé, suivant un processus normatif tel que décrit par DiMaggio et Powell et c est sans doute ce qui explique leur attitude proactive. Les autres PME françaises du projet PRISMA expriment fortement le souhait de continuer à échanger sur leurs démarches RSE et à travailler ensemble, en réseau, sur ces thématiques. Si les processus coercitifs, mimétiques et normatifs qui engendrent l isomorphisme organisationnel expliquent l intégration des thématiques de RSE et de Développement durable dans les grands groupes, ces processus ne sont bien souvent pas mis en œuvre en région dans les PME, faute de réseaux porteurs de ces thématiques. Localement, les syndicats professionnels patronaux semblaient encore récemment peu mobilisés par ces thématiques sur la région Toulousaine (à l exception du CJD). L ANDRH locale (Association nationale des DRH) ou le CMRH (Club Management et ressources humaines) de leur côté ne s étaient pas réellement emparés localement de la thématique de la RSE ni les autres membres du GAME (Groupement des associations des métiers de l entreprise) interrogés sur ce sujet. Quelques expérimentations ont cependant été conduites : dans le cadre d un projet pilote mené par la CRCI avec l appui de la DRIRE et du Conseil régional, 10 PME ont été accompagnées pendant 18 mois dans l intégration dans leur stratégie et leur management de principes de développement durable (à partir du guide SD21000 de l AFNOR). Une expérience a également été menée dans le secteur du textile. L ARPE (Agence régionale pour l environnement), a accompagné des PME pour mettre en place un management environnemental mais cet organisme n aborde pas les dimensions sociales. Les conférences et ateliers sur les thèmes de la RSE sont longtemps restés peu fréquents. C est cette constatation qui a entraîné la création de l association PERSEE pour promouvoir et étudier la responsabilité sociale et environnementale de l entreprise sur la région toulousaine. L objectif de l association est de proposer aux managers d entreprises locales des ateliers sur des thématiques de la RSE, pour échanger et débattre à partir de témoignages d entreprises engagées dans la démarche. L objectif est bien sûr d exposer ces managers à des idées nouvelles, de participer à l élaboration de cet espace d action collective en cours de constitution sur la région. Les collectivités locales sont de plus en plus nombreuses à engager leur «Agenda 21». Le réseau «territoires durables» en dénombre 44 dans la région en 2008 parmi lesquels la mairie de Toulouse et le Conseil régional. On observe 8

9 depuis l automne 2006 une augmentation du nombre de conférences ou d ateliers en région toulousaine sur le développement durable et particulièrement sur les thématiques environnementales, depuis que le réchauffement climatique et l environnement font l objet d un engouement médiatique. Le sujet du développement durable devient à la mode et différents réseaux commencent à s en emparer. IDEEMIP (qui regroupe 3 syndicats représentatifs de conseil en management en Midi-Pyrénées), la DRIRE, la région Midi-Pyrénées, le MEDEF et la CGPME se sont associés pour créer en 2008 l École du conseil en management du développement durable. L objectif de ce projet est de développer simultanément l offre et la demande de conseil en management du développement durable en faisant travailler ensemble sur 3 à 6 mois 15 binômes «consultant-entreprise». Les consultants sont formés au développement durable, puis accompagnent chacun une entreprise présélectionnée. Parallèlement des «clubs Développement durable» devraient être mis en place dans 5 départements de Midi- Pyrénées par le MEDEF. Plus d une trentaine de consultants étaient présents lors de la réunion organisée pour présenter ce projet au printemps 2007, démontrant l intérêt porté aujourd hui par ces derniers à cette thématique porteuse. La CRCI a décidé de former en 2009 l ensemble des chargés de mission présents dans les CCI au développement durable. Le CMRH, Club Management des ressources humaines, après l organisation d un atelier sur la RSE, a décidé de consacrer plusieurs réunions de ses membres à cette thématique. Ces quelques exemples montrent qu un espace d action collective autour de la RSE et du développement durable est en cours de constitution sur la région Toulousaine. On peut penser que l implication de différents réseaux et porte-parole autour des questions de RSE et du développement durable devrait permettre une plus grande appropriation de ces thématiques à l échelle régionale par les PME dans les années à venir ; cette hypothèse ouvre un champ de recherches empiriques pour la confirmer ou l infirmer. Conclusion À partir des résultats du projet européen PRISMA sur la RSE dans les PME, nous avons tenté de montré que les facteurs favorisant l intégration de démarches RSE dans les PME ne sont pas toujours ceux que l on croit. En effet, si l argument du «business case» et notamment de la pression des donneurs d ordre est souvent utilisé pour inciter les entreprises à s approprier des démarches RSE, c est plutôt l anticipation de cette pression qui semble mobiliser les PME, plus que cette pression ellemême. Pour comprendre les facteurs favorisant l implication des PME dans des démarches RSE, il convient de privilégier la participation à des espaces d action collective tels que décrits par Hatchuel. Dans notre modèle, considérer la RSE comme une innovation dans les pratiques managériales et mobiliser l apport théorique des sociologues de l innovation nous a conduits à mettre en exergue le principal mécanisme permettant d expliquer l appropriation par des PME des thématiques de la RSE : l appartenance à des réseaux ou la participation à la constitution de réseaux qui s attachent à promouvoir la RSE. Cette appartenance à des réseaux déclenche alors des processus d isomorphisme organisationnel au sens de DiMaggio et Powell tels qu observés dans les grands groupes aujourd hui en matière de RSE. Cet angle de recherche nous parait pertinent car il peut permettre d expliquer pourquoi les PME sont plutôt en retard dans l intégration de ces démarches, en dépit de la volonté affirmée par l Union Européenne ; tout en fournissant des clés pour comprendre comment favoriser cette intégration par le soutien aux espaces d action collective autour de la RSE dans les PME, actuellement en constitution en région. Cette hypothèse nécessiterait d être confortée par d autres recherches empiriques sur la RSE dans les PME en région et peut être remise en question en fonction des priorités définies par ces espaces d action collective qui entourent les PME, notamment en période de crise économique... 9

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