Optimisation des processus aspects socio-organisationnels. organisationnels. Annie CORNET Professeur adjoint Management HEC février 2001

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1 Optimisation des processus aspects socio-organisationnels organisationnels Annie CORNET Professeur adjoint Management HEC février 2001

2 Optimisation des processus! Au centre de multiples projets de changement: réingénierie,, commerce électronique, qualité totale, modernisation des services publics et des services sociaux! Objectif : optimiser des processus transversaux (cycle commande-livraison) ou fonctionnels (ex: processus de paie)

3 Processus?! un flux d informations, de biens et/ou de services, orienté vers un client;! une suite logique d activités s ou de tâches; t! un ensemble d activitd activités s et tâches t qui ont une valeur ajoutée pour le client;! Caractéristiques ristiques : mesurable (temps coût -.); tranversal (départements, services, organisation)! Postulat implicite : il y a une façon optimale d organiser d chaque processus en regard des objectifs poursuivis (stratégies de l entreprise) l et des ressources (technologiques et financières). Il s agit s de trouver cet optimum et de l opérationnaliser.

4 Optimiser des processus introduire un changement! Approche généralement séquentielle (planification stratégique)! Aspects organisationnels et GRH : aval du processus de changement (mise en œuvre) fortement négligés dans les phases initiales à la faveur des choix stratégiques et technologiques

5 Hypothèse.! Aspects organisationnels et GRH doivent être pris en compte dès les premières phases du processus de changement! Pourquoi? Pas seulement des variables dépendantes «à ajuster» Aussi des variables indépendantes: structurent la définition du projet de changement, le processus à optimiser, le choix des acteurs impliqués.

6 Aspects organisationnels?! Division horizontale et verticale du travail Répartition du travail entre individus et entre services et départements Répartition des décisions et responsabilités entre les niveaux hiérarchiques! Mécanismes de coordination Entre opérateurs Entre unités et départements! Hiérarchie dans les buts de mission et de système

7 Gestion des ressources humaines! Évaluation des besoins et des ressources en termes de main d œuvre et compétences (recrutement, sélection,.)! Système de description de fonctions et classification de ces fonctions! Système de rémunérations! Système d évaluation du personnel! Mise à jour et optimisation des compétences (formation)! Mobilité de la main d œuvre (horizontale /verticale)! Gestion de personnel avec des statuts et affiliations multiples! Relations industrielles! Climat de travail, implication, motivation

8 Étude de cas! Un organisme de prêt t hypothécaire à vocation sociale! Optimisation du processus de prêt! ! Lentic (Université de Liège)! Chef de projet: Anne-Marie DIEU! Revue Gérer et Comprendre, décembre 2000

9 Objectifs du projet! améliorer la satisfaction de la clientèle le et des partenaires d octroi du prêt! réduire le délai d entre la demande de prêt t et l octroi du prêt t (gain de temps)

10 Étapes du projet! décrire le processus de prêt t existant! identifier les étapes «inutiles» / sans valeur ajoutée/ doubles traitements de l information / pertes de temps/ étapes «illogiques»! rationaliser donc supprimer des activités, regrouper / supprimer des étapes de contrôle standardiser/ informatiser

11 Simple mais! Décrire c est donner du sens rendre visible ouvrir la porte à l évaluation! Trier c est porter un jugement sur l utilité évaluer remettre en cause l identité modifier les équilibres institutionnels

12 Donc.! Jeux de pouvoir entre acteurs pour défendre leurs intérêts individuels et leurs positions organisationnelles (ST = VI)! Processus de légitimation et de justification (lieu de débat des buts de mission et de système)! Résistances, peurs,! Conflits, oppositions, alliances.

13 Concrètement jeux et enjeux autour de la description et du diagnostic du processus de prêt! La composition des équipes de diagnostic et de pilotage! La description du processus existant! Le tri des activités à conserver! L identification du nouveau processus à opérationnaliser

14 La composition des équipes de diagnostic et de pilotage! Reflet des structures formelles mais aussi INFORMELLES! Inclure ou «ne pas solliciter» un acteur : acte symbolique important! Reconnaissance et non-reconnaissance d expertises, de compétences, de «droit de regard»! Jeu pour y être ou. ne pas y être

15 La description du processus existant! Obtenir une description consensuelle : défi important! Pas la «reproduction» d une réalité objective! Pas une «photo» mais la construction commune du vécu organisationnel! Exemple : rendre visible une activité (une étape) = la valoriser, rechercher la reconnaissance du travail réalisé ou au contraire, attirer l attention des autres acteurs sur son «inutilité»! Plus important que la tâche : dimension symbolique (identité, savoir-faire, compétences)! Tout un jeu autour du début et de la fin du processus.! Être ou ne pas être du processus à reconfigurer

16 Le tri des activités à conserver! Débat autour des indicateurs de tri (temps? coût? lien avec la mission de l organisation?)! Ambiguïté de la notion de valeur ajoutée et de la notion de «client»! Débat sur les responsabilités, sur les acteurs «à mettre en cause» (clients, notaires, )

17 L identification du nouveau processus à opérationnaliser! Buts pas objectifs et univoques mais subjectifs et équivoques (cf( services publics, services sociaux)! Difficile conciliation des buts de mission (qualité, satisfaction client) et des buts de système (contrôle, survie,.)! Hiérarchie des buts

18 Que retenir? structure stratégies Optimisation et révision des processus politiques de GRH

19 Mettre à plat les processus..! Comprendre Enjeux organisationnels : contraintes et construits Influences et impacts des politiques de gestion de ressources humaines! Clarifier et débattre Des buts organisationnels Du positionnement et de l identité des acteurs! Opérer des «traductions» qui permettent de se comprendre, de hiérarchiser, de trier

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