RAPPORT D EXPERTISE CHSCT

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1 Institut de Recherche, Conseil, Audit, Formation RAPPORT D EXPERTISE CHSCT FRANCE TELECOM AE SUD OUEST «Analyse de l organisation du travail actuelle et mise en évidence des causes qui génèrent le mal être des salariés» Avril 2009 IRCAF Réseau 13 Place de Coudoulié, Gallargues Tel./Fax : , contact@ircafreseau.fr Site Web :

2 Sommaire 1. LA DEMANDE Le contexte de la demande d expertise La proposition de l IRCAF Réseau Analyse de la demande avec les membres du CHSCT L'étude documentaire et bibliographique La réalisation d'entretiens et les observations des situations de travail Réalisation de l expertise Déontologie d intervention HISTORIQUE LA FLUIDITE Un principe qui s inscrit dans la stratégie globale Les conséquences de la fluidité Une mobilité forcée Le métier proposé du 1014 peu attractif et des conditions de travail dégradées Manque de crédibilité envers l entreprise Des conséquences sur la santé LE SERVICE RECOUVREMENT Organisation Une évolution du métier : du Back Office vers le Front Office? Les objectifs et la traçabilité La segmentation des marchés L INSTITUTION D UNE NOUVELLE CULTURE MANAGÉRIALE Un organigramme non stabilisé/flou Une organisation géographique qui crée une distance sociale Une tâche restructurée Le profil du chef d équipe : «le bon chef» et le manager Le bon chef Le manager Entre nostalgie et ressentiment : un climat de défiance UN MILIEU DE TRAVAIL PATHOGENE Un climat social de défiance Sens et signification de l expérience vécue Des rapports sociaux «minés» par la menace L instrumentalisation de la fragilité du personnel Des réorganisations désorganisantes Des professionnels désorientés La stratégie de justification fictive des réorganisations Variation sur le thème de la finalité du traçage «Travailler ce n est pas souffrir!» S investir ailleurs pour désinvestir le travail

3 7. SYNTHESES ET PRECONISATIONS Quelle stratégie pour la prévention des risques professionnels? Absence de démarche participative et manque de communication : associer l ensemble des acteurs Restaurer les fonctions du management de proximité

4 1. LA DEMANDE 1.1. Le contexte de la demande d expertise. Résolution du CHSCT. Le CHSCT de l'ae.so réuni en séance exceptionnelle le 19 novembre 2008 à Pau a demandé l intervention d un cabinet extérieur dont la mission aura pour objet : D analyser l organisation du travail actuelle et mettre en évidence les causes qui génèrent le mal-être des salariés ; De préconiser les mesures que la Direction devrait envisager pour répondre à ses obligations de respecter la santé physique et mentale ainsi que la sécurité de son personnel. En effet, la séance du 19 novembre n a pas permis de trouver des réponses satisfaisantes au constat de mal-être, à la souffrance au travail du personnel du centre de recouvrement de Pau. L ordre du jour de la séance du 19 novembre 2008 à l initiative des élus était : Accident du travail de Mme CONREUX ; Souffrance au travail sur la plateforme recouvrement de Pau ; Conditions de travail sur la plateforme recouvrement de Pau ; Augmentation du stress due aux mutations d office. Le CHSCT s interroge notamment sur : L évolution des conditions de travail, depuis le déménagement de Pau Derème à Pau Roussille, et les conséquences de cette nouvelle organisation sur la santé physique et mentale des agents ; L évolution récente des relations de travail dans les équipes et les conséquences sur la santé physique et mentale des agents ; L impact sur la santé physique et mentale des agents, au nom du principe de fluidité mis en place par le DTSO, des désignations forcées du personnel pour aller vers des unités en Front Office ; Les raisons pour lesquelles le personnel ne veut pas migrer vers des emplois de l AVSC et l AD résidence Pau. 4

5 Les élus du CHSCT considèrent que l ensemble de ces éléments peut constituer un risque grave pour la santé des agents. Par ailleurs, ils ont peu de données pour appréhender le stress et les risques psychosociaux et proposer des axes d'améliorations. Le CHSCT de l'ae.so, réuni en séance exceptionnelle le 2 décembre 2008 à Mérignac, confirme l appel à un cabinet extérieur, au titre de l article L du Code du Travail, afin qu il étudie ces points, et émette des préconisations concernant les mesures que l entreprise devraient prendre et accompagne la mise en œuvre du plan d action. Il rappelle que le personnel concerné était en grève les 8 et 16 septembre 2008 à 100 et 98%, qu une pétition intitulée «pour ne pas perdre sa vie à la gagner» a été signée très massivement à Pau en octobre, qu un droit d alerte a également été déposé en octobre. De plus, malgré la demande d un membre du CHSCT, le suivi des préconisations du CHSCT lors de l inspection du site du 7 février 2008, ainsi qu un état statistique des arrêts de travail depuis 2 ans n ont pas été fournis lors de la dernière séance exceptionnelle du CHSCT, le 19/11/2008. Le CHSCT a nommé le cabinet extérieur IRCAF Réseau situé 13 place Coudoulié Gallargues le Montueux, agréé par le Ministère du Travail, pour effectuer cette mission. Le CHSCT de l AESO a mandaté M. Jean Pierre LEFEBVRE, M. Claude DAVID et M Alain AUGE, membres élus de cette institution, pour prendre contact avec l expert désigné, et toutes dispositions nécessaires à l exécution de cette décision, et éventuellement d engager toutes les procédures administratives ou judiciaires nécessaires La proposition de l IRCAF Réseau. L'IRCAF Réseau a répondu à la demande d'expertise formulée par les représentants du personnel au CHSCT de AE.SO dans le cadre de l'article L du Code du Travail, en mettant en œuvre une méthode d'intervention d analyse des situations concrètes de travail, permettant «d analyser 5

6 l organisation du travail actuelle et mettre en évidence les causes qui génèrent le mal-être des salariés». Conformément à la demande du CHSCT, les experts de l IRCAF ont analysé : l évolution des conditions de travail, depuis le déménagement de Pau Derème à Pau Roussille, et les conséquences de cette nouvelle organisation sur la santé physique et mentale des agents, l évolution récente des relations de travail dans les équipes et les conséquences sur la santé physique et mentale des agents, l impact sur la santé physique et mentale des agents, au nom du principe de fluidité mis en place par le DTSO, des désignations forcées du personnel pour aller vers des unités en front office, les raisons pour lesquelles le personnel ne veut pas migrer vers des emplois de l AVSC et l AD résidence Pau. L identification des différents facteurs de risque a permis une approche des conséquences probables sur les conditions de travail et la santé des agents ainsi que la formulation de préconisations susceptibles d éviter l altération des conditions de travail, de santé et de vie du personnel Analyse de la demande avec les membres du CHSCT. La première phase de l intervention a consisté à définir : l objet de la demande afin d identifier les principaux enjeux, de connaître et confronter les différents points de vue et les attentes des membres du CHSCT, recueillir les premières informations sur le service, son organisation et son activité, définir le champ d intervention, d expliquer les modalités pratiques (dates, autorisations) et d apprécier leur faisabilité en fonction des réalités du centre, établir le choix des agents devant faire l objet d entretiens en tenant compte des critères proposés par les experts et de la nécessaire représentativité des différentes catégories du personnel concernées par l expertise, (âge, ancienneté dans le centre et au poste de travail, mixité, fonction), 6

7 préciser les activités et les situations de travail à observer, les lieux et les moments de l observation, déterminer les attentes de l expertise et les formes de restitution L'étude documentaire et bibliographique. Les experts ont consulté les documents suivants : Les rapports du médecin du travail des 3 dernières années, Les PV de CHSCT des 2 dernières années, Les comptes rendus des réunions DP concernant le projet, Le projet de déménagement, Le document unique, Les 2 derniers bilans HSCT, Le taux d absentéisme sur le plateau de PAU, La note DG46, Le droit d alerte, Le rapport d enquête concernant le droit d alerte, Les témoignages concernant l accident de Mme CONREUX La réalisation d'entretiens et les observations des situations de travail. Personnes rencontrées : 15 agents, 1 soutien, 2 Managers, 1 Cadre transverse, Le Responsable de plateau, Le Président du CHSCT, Le Secrétaire du CHSCT, Le médecin du travail Réalisation de l expertise. La visite accompagnée des services a permis une approche générale préalable des différents secteurs de l activité. Ces entretiens ont favorisé une approche plus fine des situations de travail en incluant un maximum de facteurs environnants suffisamment complets. Les 7

8 observations, sur le terrain, ont permis de confronter les points de vue des opérateurs aux situations réelles de l'activité et de prendre un certain recul par rapport aux exigences quotidiennes du travail Déontologie d intervention. La Direction a été informée préalablement à toutes interventions dans l entreprise. Cette information a précisé les objectifs de l intervention, son déroulement et les outils utilisés. Les interventions, dans les services, se sont faites avec l accord de la hiérarchie et en tenant compte du fonctionnement des services et des consignes de sécurité. Les entretiens et les observations des situations de travail ont été réalisés avec l'accord des personnes concernées. L anonymat des résultats a été garanti. L origine de toutes les opinions et les informations que les experts ont recueillies, est confidentielle. Le CHSCT est propriétaire des résultats de l'expertise. Si les résultats présentent un intérêt scientifique ou méthodologique, ils pourront être utilisés avec l'accord du Président et du Secrétaire du CHSCT et ceci dans le respect du secret technologique et professionnel. L expertise a été réalisée dans la période du 10 au 26 mars par les experts de l IRCAF Réseau, organisme agréé par le Ministère du Travail, des Relations Sociales de la Famille, de la Solidarité et de la Ville (renouvellement de l agrément par l arrêté du 2 janvier 2007). Mariama DIALLO, Psychologue du travail. Renaud HICKENBICK, Ergonome, Analyste du travail. Sous la responsabilité de René DAGAND, Directeur de l IRCAF Réseau. 8

9 REMERCIEMENTS Les intervenants de l IRCAF remercient l ensemble du personnel des services pour leur avoir permis de réaliser l expertise dans de bonnes conditions. Ils remercient plus particulièrement : Les personnes qui ont donné leur accord pour participer aux entretiens et aux observations de leur situation de travail, La Direction qui a autorisé notre présence sur les lieux de travail, Les représentants du personnel au CHSCT qui ont facilité les contacts avec l encadrement et le personnel. 9

10 2. HISTORIQUE. Afin de mieux appréhender le principe de fluidité et ses conséquences sur les activités et les conditions de travail du personnel, il est nécessaire de l inscrire dans la stratégie globale de France Télécom et de ses évolutions passées et futures. France Télécom doit et a du suivre les évolutions technologiques et le marché des télécommunications. En 2008, s est achevé le plan stratégique NEXT qui a permis selon la Direction «d accomplir et réussir les transformations de l entreprise avec les hommes et femmes du groupe, on ne voulait pas trouver des personnes à l extérieur, ni procéder à des licenciements». Au niveau des ressources humaines, le volet ACT du plan NEXT s est traduit par une diminution nette des effectifs d environ personnes avec le recrutement de personnes et le départ de agents dans le cadre : - d essaimage et de mobilité vers la fonction publique, - de départs volontaires, - de départs à la retraite. En parallèle, l entreprise s est recentrée vers les métiers en relation avec les clients et s est restructurée au niveau des métiers et des sites. La volonté de l entreprise étant : - de centraliser ses activités sur des sites dits primaires comme celui de Pau- Tarbes et de fermer les sites dits secondaires et tertiaires, - d accélérer la mobilité interne du personnel vers des métiers en relation directe avec le client (essentiellement les plateaux téléphoniques de vente ou d assistance et les boutiques). L objectif de l entreprise a été de rendre prioritaire ces métiers dans le parcours professionnel des agents. Un des principes d ACT a été d organiser les flux et les migrations internes pour renforcer les filières prioritaires. Sur le terrain, cela s est traduit par une incitation et une obligation pour les agents de s orienter vers ces métiers lors de la fermeture de service. Ainsi de nombreux agents, pour la plupart issus des métiers techniques, ont vu leur service fermé, et ont eu pour unique possibilité de s orienter vers les activités de la vente s ils souhaitaient privilégier leur lieu de résidence. Ces restructurations 10

11 ont créé pour une grande partie du personnel des pertes de repères et une adaptation très difficile au nouveau métier. Cette politique a également été ressentie comme une pression pour pousser les personnels à quitter l entreprise, vécue comme du chantage à l emploi et un déni de leur expérience, «avec NEXT il y a eu une volonté délibérée de l entreprise pour faire fuir les salariés, comme on n était plus éligible pour la préretraite, on nous a harcelés pour migrer vers la fonction publique territoriale ou les reprises de commerce». Des agents ont vécu cette période comme une dévalorisation de leur identité professionnelle, beaucoup n ont plus aucune confiance envers l entreprise suite à des changements de métier forcés et imposés et certains en sont encore profondément affectés, «j ai laissé beaucoup de plumes avec toutes les restructurations». De son côté, France Télécom, par le biais d un communiqué de presse officiel sur son site Internet en date du 4 mars 2009, dément vouloir accélérer les départs volontaires à partir de Le groupe indique qu il y a «une confusion entre les départs volontaires, pour lesquels les incitations existantes sont maintenues mais sans aucun objectif chiffré, et l'accélération des départs naturels liés à l'arrivée à l'âge de la retraite de très nombreux collaborateurs Le Groupe dément avoir une quelconque intention de lancer un plan de suppression d'emplois en France.» France Télécom indique que l entreprise s oriente vers la stabilisation des effectifs avec les départs naturels en retraite, elle estime qu à partir de 2012 et jusqu en 2019, il y aura entre 5000 et 7000 départs à la retraite par an, «donc on essaie d anticiper mais la plupart du recrutement se fera sur le Front Office». 11

12 3. LA FLUIDITE Un principe qui s inscrit dans la stratégie globale. Le principe de fluidité a été présenté et instauré par la Direction Territoriale en début d année Il consiste à mettre en place des rotations ou des parcours alternés tous les 3 ans entre agents qui travaillent dans des services de Back Office (BO) et de Front Office (FO). A Pau, par exemple, cela concerne les agents du plateau 1014 (FO) et du service recouvrement (BO). Le principe de fluidité est une suite logique du plan ACT. Lors de la réunion DP du 21/03/08, la Direction indique que «dans le cadre du plan ACT, l entreprise vise à avoir un solde positif de personnes allant du BO vers les métiers prioritaires. Or, depuis début 2007, nous avons recruté au recouvrement un certain nombre de personnes du FO sans pour autant avoir des mouvements dans l autre sens. Aussi insistonsnous pour instaurer une dynamique positive de mouvements vers les métiers prioritaires. Nous comptons sur l esprit de responsabilité de chacun pour arriver à cet échange sans pour autant désigner des personnes». France Télécom estime manquer de ressources sur les métiers FO et souhaite ainsi favoriser les changements de métiers de ses collaborateurs même lorsqu il n y a pas de fermeture de service. L idée est de développer une carrière alternée pour maintenir l employabilité des agents sur le bassin d emploi tout au long de leur parcours professionnel. Le service de recouvrement de Pau ne faisant pas partie des métiers prioritaires chez France Télécom, la fluidité, pour la Direction, doit : - faire pendre conscience aux agents des enjeux futurs de l entreprise et les aider à anticiper en se positionnant sur des métiers porteurs, «c est vraiment l intérêt des personnes que de l accepter», - permettre aux agents de préparer et de prévenir l avenir si le service recouvrement était amené à fermer, «on ne connait pas l avenir du recouvrement sur PAU, on ne sait pas comment cela va évoluer par contre ce qui est sûr, c est que les métiers, en relation avec le client, seront toujours présents chez FRANCE TÉLÉCOM». 12

13 Ainsi à Pau, l entreprise souhaite faire des passerelles entre BO (service recouvrement) et FO (plateau 1014), «organiser des mouvements de population entre les filières», sur un engagement contractuel de 3 ans avec l agent, «formaliser les allers et retours entre métier», afin de maintenir des postes sur le bassin d emploi «c est la stratégie sur les sites primaires depuis 2008». La Direction mentionne que la personne peut revenir dans son service au bout de 6 mois si elle n est pas performante. Pour France Télécom, la fluidité n est pas un projet avec un début et une fin mais une démarche managériale continue comme l innovation et la démarche de valeur, «une posture à introduire chez les agents». La Direction indique : - que la fluidité ne doit pas déstabiliser les équipes ni la performance du service avec les changements de métiers «on doit maintenir la performance opérationnelle malgré la fluidité», - qu elle souhaite que la fluidité se fasse sur la base du volontariat (PV CHSCT du 23/09/08 page 18). Toutefois, sur le terrain, pour les agents et les Instances Représentatives du Personnel, le principe de fluidité est source de nombreuses craintes et inquiétudes Les conséquences de la fluidité Une mobilité forcée. Il nous parait important de reprendre l historique de la fluidité sur le plateau recouvrement de Pau à partir d éléments factuels, afin de mieux cerner les désaccords et les incompréhensions du personnel avec la Direction d une part et pour évaluer les conséquences de la fluidité, d autre part. En début d année 2008, l entreprise, lors d une réunion d équipe sur le plateau du recouvrement, évoque et présente le principe de fluidité aux agents. Suite à la réunion, les agents indiquent qu ils ne souhaitent pas y adhérer et aucun volontaire ne se fait connaître. Quelques semaines après, une réunion de présentation du métier 1014, était organisée au recouvrement par le responsable du 1014, avec une participation 13

14 obligatoire du personnel «nous avons été convoqués avec l obligation de tous y être, on nous a parlé du monde merveilleux du 1014». Suite à cette réunion, les agents du recouvrement ont tous indiqué ne pas être intéressés par le Face à cette situation, la Direction évoque dans un premier temps des journées découvertes au 1014, puis parle d immersion au 1014 «avec menaces de désignation, si personne ne veut y aller». A cette même période, des agents sont reçus en entretien individuel par leur Manager, au cours duquel des postes aux 1014 leurs sont proposés. Des premières inquiétudes sur la mobilité forcée apparaissent chez le personnel et en réunion Délégué du Personnel du 21/03/08, cette question est posée : Peut-on imposer une mobilité forcée à un salarié qui n est pas en déploiement et dont le service recrute? Réponse de la Direction : L affectation à un emploi relève du pouvoir de Direction, quelle que soit la situation du service et du salarié. France Télécom est attachée à la diversité des expériences professionnelles, soit par la mobilité géographique, soit par la mobilité fonctionnelle (changement de métier) de ses collaborateurs. C est un moyen de garantir l employabilité dans un secteur d activité marqué par la vitesse des changements technologiques et du marché. La première phrase de la réponse de la Direction, sous entend une mobilité forcée. Au mois d août, la Direction impose à deux agents de suivre des formations 1014 sur une durée de 3 jours alors qu ils n étaient pas volontaires pour y participer «il y a eu les journées découverte, personne ne voulait y aller, les Managers ont imposé deux personnes». En réunion DP du 22/08/08, deux questions sont posées à la Direction : 1 er question : Les salariés du recouvrement de PAU ne comprennent pas pourquoi il leur est imposé des formations au 1014, voire des mutations alors qu ils ne sont pas volontaires, et que de plus le recouvrement va recruter. 2 e question : Vous avez désigné des agents du service de recouvrement de Pau pour une formation au service 1014 de l AVSC à Pau. Cette démarche élaborée malgré l opposition des personnels concernés semble préfigurer une mutation de ces derniers vers ce service. Il 14

15 n y a pas d annonce de diminution de personnel dans le service du recouvrement qui justifie l amorce d une procédure de redéploiement. Pouvez-vous nous indiquer les textes ou accords sur lesquels vous vous appuyez pour justifier cette procédure? Réponse identique de la Direction aux 2 questions : Cette formation répond à un besoin de développer les compétences en «relation clients» (client attitude). Aucune mutation n a été prononcée à ce jour (même argument que lors de la réponse du 21/03/08 sur le principe des mutations forcées)..a ce titre des immersions au sein du service1014 nous paraissent cohérentes. Au mois de septembre, France Télécom désigne à nouveau deux personnes pour suivre 3 jours de formation sans leur accord. Le 4 septembre une personne, désignée pour suivre la formation, fait un malaise sur le plateau au cours de son activité professionnelle. Suite à l intervention des pompiers, elle est transportée aux urgences et le médecin urgentiste prescrit un arrêt de travail «accident du travail» (nous reviendrons sur cet évènement dans la partie suivante). Les 8 et 16 septembre, le personnel se met en grève, celle-ci sera suivie à 100% et 98% du personnel non cadre. Suite à la grève, l AESO suspend les formations mais maintient le principe de fluidité. Les 6 et 7 octobre, deux agents du plateau recouvrement reçoivent un courrier de la Direction des Ressources Humaines qui leur «propose de rejoindre l un des métiers prioritaires du bassin de vie de Pau». Ces derniers ayant déjà refusé les propositions de la Direction, celle-ci indique aux agents dans ce même courrier de revoir leur position et qu à défaut elle envisage de soumettre leur situation à la CAP compétente avant de prendre une décision de mutation d office dans l intérêt du service. Extrait de questions/réponses à la réunion DP du 24/10/08. Le 06/10/08 et 07/10/08, deux personnes du SCR de Pau ont reçu un courrier émanant du RG de la DT SO leur demandant de réexaminer leur position pour une mutation dans l intérêt du service vers un métier prioritaire du bassin de vie de Pau. Selon votre réponse du 18/07 ces deux personnes n ayant jamais reçu au préalable de courrier de mise en redéploiement, ne peuvent pas être mutées d office. Pourquoi envisagez-vous de soumettre leur situation à une CAP? Réponse : 15

16 Le courrier, qui a été envoyé aux deux salariés, est la conclusion d une démarche qui a été présentée au personnel dans plusieurs réunions d équipe, et particulièrement le 12 septembre, à Pau Roussille, en présence du Directeur d Agence. Nous avons expliqué notre action pour initier un mouvement de carrière alternées entre les métiers prioritaires de la plaque de Pau et le métier Reco. Comme nous avions été questionnés sur le sujet, nous avions répondu qu à défaut de volontaires pour ces métiers là et compte tenu des enjeux pour l entreprise nous serions amenés à procéder à des choix managériaux. C est ce qu illustrent ces courriers. La consultation de la CAP fait partie de ces textes. Nous pouvons noter que la Direction indique clairement qu elle sera «amenée à procéder à des choix managériaux», sous entendu qu elle procédera à des mutations forcées si nécessaire. Les critères avancés par l entreprise (voir les comptes-rendus DP et CHSCT) sur le choix des personnes devant faire partie de la fluidité sont : - aptitude à réussir dans les métiers prioritaires (la relation client), - pas d expérience récente déjà acquise dans ces métiers, - salarié en milieu de carrière et temps restant à effectuer dans l entreprise, - intérêt de l entreprise à diversifier le parcours professionnel dans le cadre d une carrière centrée sur le bassin de vie de Pau. Analyse de la situation. Ces différents évènements qui ont eu lieu au cours de l année 2008, autour du principe de fluidité, ont déstabilisé le personnel et ont contribué à dégrader le climat. Au regard des échanges entre les IRP et la Direction, on note les nombreuses questions relatives au bienfondé de la fluidité, de sa valeur réglementaire ou juridique, et les arguments sur lesquels se base la Direction pour motiver les mutations forcées. On constate alors des réponses souvent identiques sur le principe de fluidité avec la mise en avant de la stratégie de l entreprise mais avec des changements de positions tout au long de l année quant aux façons dont elle va être appliquée. Dans un premier temps, la fluidité doit être réalisée sur la base du volontariat (MR Barnaud en septembre). Mais face à l absence de candidature, 16

17 la Direction, en octobre, évoque alors des «choix managériaux», c'est-à-dire des mutations d office pour choisir des personnes là encore, sur la base de «critères managériaux». Ce changement de posture a alors renforcé le manque de confiance des personnels face à l entreprise et généré le climat de tension actuel. Dans les divers échanges entre IRP et Direction, on remarque bien que de nombreuses questions portent sur la conformité des mutations d offices par rapport au cadre réglementaire en vigueur chez France Télécom. En effet, il semble, d après les entretiens que nous avons eus avec le personnel et d après la note DG 46 interne à France Télécom et CAP, que les règles pour une mutation d office (géographique ou fonctionnelle) soient clairement définies et concernent trois cas de figure : - la fermeture du service, - la baisse d activité dans le service, - la mesure disciplinaire. Or, ce qui a généré de nombreuses incompréhensions et tensions sur la fluidité, c est que d une part, le service recouvrement de Pau se trouve dans une situation opposée où il recrute du personnel pour faire face à l augmentation de son activité liée à la fermeture du site de Besançon, et que d autre part la fluidité devait être fondée sur le volontariat ce qui n a pas été le cas dans les faits. On peut ainsi comprendre la situation dégradée dans le service malgré tous les arguments avancés par la Direction sur la stratégie de l entreprise et l objectif de carrière alternés pour maintenir l employabilité des agents. A ce jour, un des agents recouvrement est toujours présent sur le plateau suite à son refus en attendant la décision de la CAP. France Télécom nous a informés que le second agent a intégré le plateau 1014 après avoir accepté la mutation proposée. Il semble que la Direction se soit fortement impliquée dans l accompagnement de cette personne dans la négociation de ces conditions d emploi et tout au long de son intégration au Pour l ensemble du personnel que nous avons rencontré, il ne fait aucun doute que la personne qui a intégré le 1014 a subi une «énorme» pression pour accepter la mutation, «ils l ont obligée à signer, la pression était trop forte, cela a été horrible pour elle». 17

18 Dans le compte rendu d enquête réalisé par les représentants du personnel suite au droit d alerte, l agent ayant accepté la mutation rappelle qu elle n était pas volontaire pour ce mouvement «ce n est pas du volontariat, c est une décision à prendre sous la contrainte» et s est résignée à accepter le mouvement. Elle confie avoir «baissé les bras» et que maintenant «j ai envie de partir au 1014 et que ce soit fini, je ne veux pas aller jusqu à la CAP car si je refuse et attends la CAP, j y vais quand même après». Cela ressemble à une démarche de mutation d office effectuée sous la forme apparente d une mutation volontaire accompagnée par la Direction qui conforte ainsi son orientation. Certains agents évoquent des situations de harcèlement qui les poussent à accepter «c était systématiquement abordé en entretien individuel, les managers ne parlaient que de ça» ou encore des arguments de pression incitatifs «on m a fait miroiter des aménagements de temps de travail, des primes, on nous vante le temps partiel et ses vertus». Dans le sens des mouvements du personnel du 1014 vers le service recouvrement, il n y a à ce jour qu un seul agent du 1014 qui a intégré le plateau recouvrement. Cette mutation fait débat au sein du service. En effet, agents et ligne hiérarchique comprise, ont indiqué que la personne issue du 1014 : - n était pas volontaire pour intégrer le recouvrement «il dit qu il était bien au 1014 et qu il ne voulait pas partir», - avait été mutée car elle n atteignait pas ces objectifs de vente «le paradoxe c est qu il y a des personnes du 1014 qui veulent y rester mais qui ne font pas l affaire aux niveaux des objectifs et donc ils sont mutées», «son chef trouvait qu il prenait trop de temps avec les clients, qu il faisait de la surqualité, il était trop méticuleux». Il semble que dans le service du 1014, la fluidité ne soit pas proposée à tous les vendeurs mais uniquement à ceux dont les objectifs ne sont pas satisfaisants «ce ne sont pas les usés du 1014 qui vont au recouvrement, ce sont ceux dont la hiérarchie du 1014 ne veut plus». La mutation d agents du 1014 semble être détournée des principes de fluidité annoncés par la Direction, à savoir la carrière 18

19 alternée et le volontariat, ce qui renforce les tensions et les clivages entre les agents et l encadrement Le métier proposé du 1014 peu attractif et des conditions de travail dégradées. Au-delà du principe de fluidité, qui n est pas accepté car injustifié, de nombreux agents expliquent par des fais précis et réels leur refus d aller exercer leur activité sur le plateau Une première cause de refus réside principalement dans les mauvaises conditions de travail et les méthodes de management qui existent sur les plateaux de vente. Cette vision de mauvaises conditions de travail se fonde sur des éléments concrets issus : - de l expérience de certains qui ont exercé au 1014, - d échanges qu ils ont avec leurs collègues du 1014 «pour mes anciennes collègues qui y sont c est catastrophique, plusieurs personnes sont sous antidépresseurs, des personnes sont arrêtées, des personnes joviales se sont éteintes ou aigries, certaines sont à la limite de la rupture». Les études que nous avons réalisées sur les différents plateaux du 1014 de France Télécom et les points de vue des médecins du travail, ont mis en évidence que la politique managériale basée sur l atteinte permanente des objectifs, les pressions exercées sur les vendeurs, la rigidité de l organisation, l individualisation du travail, sont autant de facteurs qui conduisent à une souffrance du personnel et déstabilisent psychologiquement de nombreux agents. Ainsi les conditions de travail difficiles décrites par les agents du recouvrement sont fondées. Elles semblent être confirmées par un discours de la Direction qui reconnait la souffrance des agents et la pénibilité de l activité au 1014 en expliquant que la fluidité doit permettre aux personnes du 1014 de venir «se reposer et souffler en Back Office». Cette position nous conduit à deux remarques : 19

20 - l ambiguïté de l argumentation : d un côté France Télécom justifie la fluidité auprès des agents avec l employabilité «la diversité des expériences professionnelles de ses collaborateurs, l anticipation de l avenir», et de l autre côté, elle sollicite leur adhésion tout en reconnaissant la pénibilité du seul métier qui est proposé. - face à ce constat, la première priorité de l entreprise doit être d améliorer les conditions de travail sur les plateaux afin de les rendre attractifs et ainsi pouvoir mettre en place une carrière alternée FO-BO. Une seconde cause, à l origine des réticences du personnel à intégrer le 1014, réside dans l organisation du temps de travail appliquée sur le plateau : plages horaires plus étendues le matin et le soir, travail le samedi, difficulté à poser des congés. Les agents ont déjà des horaires qui constituent des repères dans l organisation de leur vie personnelle, familiale et sociale. Ils craignent qu une nouvelle organisation du travail ait des conséquences néfastes sur leur vie hors travail «moi je ne veux pas aller au 1014 en raison des horaires et du samedi, j ai ma vie qui est organisée sur ces repères et je ne veux pas tout chambouler». Une troisième cause d opposition concerne l activité de vente elle-même. Faire de la vente ne va pas de soi et la plupart des agents ne se retrouvent pas dans cette activité «à l origine je suis un comptable pas un commercial, je ne sais pas vendre aux clients, il faut avoir le profil». Certains ne sont pas réfractaires à la vente en elle-même, mais aux conditions dans lesquelles elle est exercée au 1014, «je ne peux pas vendre un téléphone portable à une personne qui me demande une connexion à Internet parce que c est le produit phare du moment» Manque de crédibilité envers l entreprise. Les agents ne croient pas aux engagements contractuels proposés par France Télécom sur la possibilité de revenir après 6 mois au recouvrement si la période d essai n est pas concluante ou au bout du cycle de 3 ans. Pour le personnel, ce n est qu un discours de plus dans la stratégie managériale de l entreprise «ils vont nous sortir ensuite tous les arguments possibles pour nous garder au 1014 car leur politique c est de mettre toutes les ressources face au client pour faire du 20

21 chiffre». A cela se rajoute l absence de visibilité à plus de 6 mois de l entreprise, sur la pérennité d un service et renforce les inquiétudes du personnel. Les restructurations rapides et les nombreuses fermetures de services qu ont vécues la plupart des agents présents sur le plateau ont considérablement dégradé la confiance envers l entreprise «s ils veulent nous garder ils le feront, ils ont beau nous faire signer un contrat pour nous dire qu on pourra revenir cela n a aucune valeur», «la maison c est le rouleau compresseur, en haut ils décident et en bas ils appliquent qu elle que soit la situation» Des conséquences sur la santé. La mise en œuvre du principe de fluidité depuis le début de l année 2008 sur le plateau de recouvrement, a fortement contribué aux tensions que nous avons observées et au mal-être présent chez de nombreux agents. La référence au déménagement a souvent été utilisée par les agents comme le repère temporel pour signaler le début des difficultés «cela s est dégradé le jour où on a intégré ce site, ça a été le début de la fin». Le déménagement n est pas en lui-même à l origine de la situation actuelle mais ce sont tous les évènements qui lui sont associés : présentation de la fluidité, nouvelles pratiques managériales, réorganisation des espaces de travail, «la fluidité a commencé à être évoquée après le déménagement, c est pour ça qu on dit que les choses se sont dégradées avec le déménagement mais cela n a rien à voir avec le changement de locaux, c est bien la fluidité qui est l origine de tout ce qui se passe». L absentéisme. Un des premiers indicateurs du mal-être et de la souffrance au travail dans une entreprise concerne les arrêts maladies et absences du personnel. Les deux tableaux ci-après illustrent ces données : 21

22 Tableau 1 : Nombre de congés maladie par rapport aux effectifs pour l année 2008 Les données sont relatives et rapportées à l effectif, les chiffres représentent le ratio du nombre de congés maladie / l effectif. La courbe orange représente le ratio pour les effectifs de l AE, la courbe grise, pour le plateau recouvrement. janv-08 févr-08 mars-08 avr-08 mai-08 juin-08 juil-08 août-08 sept-08 oct-08 nov-08 déc-08 AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE 0,81 1,49 0,94 1,49 1,83 1,33 1,27 0,60 0,90 1,35 2,11 1,88 16,01 JPERABS AE 0,75 0,93 0,92 0,86 1,05 0,77 0,70 0,37 0,43 0,53 0,73 0,67 8,71 2,50 2,00 1,50 1,00 AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE JPABS AESO Linéaire (AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE) Linéaire (JPABS AESO) 0,50 0, On constate que le ratio pour le recouvrement est, quelque soit la période de l année, plus important que pour l ensemble de l AE. A partir du mois d août et jusqu'à la fin de l année, on note une très forte augmentation, et un ratio supérieur à celui de l AE, On peut faire l hypothèse d une corrélation entre l augmentation de l absentéisme et les évènements qui ont commencé à cette période. Pour rappel, les premières convocations d office aux formations 1014 ont eu lieu en août, puis les secondes en septembre et cela a été suivi des désignations forcées au 1014 pour 2 agents au mois d octobre. 22

23 Tableau 2 : Absentéisme médical inférieur à 8 jours consécutifs par rapport aux effectifs pour l année 2008 La courbe orange représente le ratio pour les effectifs de l AE, la courbe grise, pour le plateau recouvrement. janv-08 févr-08 mars-08 avr-08 mai-08 juin-08 juil-08 août-08 sept-08 oct-08 nov-08 déc-08 AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE 0,31 0,23 0,36 0,09 0,25 0,22 0,22 0,13 0,12 0,37 0,28 0,12 2,70 JPABS AE 0,27 0,22 0,21 0,11 0,15 0,14 0,08 0,08 0,12 0,13 0,14 0,15 1,80 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE JPABS AESO Linéaire (AMXRV - AE SO ADV RECOUVRE) Linéaire (JPABS AESO) 0,10 0,05 0, Là encore, on remarque que l absentéisme du recouvrement est supérieur à celui de l agence sauf pour 4 mois où ils sont identiques (février, avril, septembre, décembre). Comme précédemment, on note une forte augmentation entre les mois de septembre et octobre. L hypothèse de la corrélation faite précédemment entre absentéisme et début des mobilités forcées peut être reformulée. 23

24 Le constat de souffrance et de mal-être du personnel est également partagé par la médecine du travail. Dans le compte rendu CHSCT du 19/11/08, le médecin signale que cette situation (l absentéisme) découle des conditions de travail et du mal-être général sur le plateau. Deux mails du médecin du travail ont été envoyés dans ce sens à la DRH pour l informer d une situation individuelle de souffrance et d une situation qui concerne l ensemble du personnel. Le médecin confirme «je ne nie pas le mal-être qui ne concerne pas que les deux agents mais tout le personnel». Le malaise d une personne à son poste de travail. Un autre évènement relatif à la souffrance du personnel concerne le malaise d une personne qui s est produit sur son poste de travail. L analyse qui suit se base sur la lecture des différents témoignages rédigés par les agents présents au moment des faits et par les explications que nous avons eu au cours des entretiens. Une semaine avant son malaise, cette personne reçoit sa convocation à 3 jours de formation au En fin de journée, elle indique à une de ses collègues qu elle se sent oppressée au niveau du cœur et qu elle a des palpitations depuis qu elle a reçu sa convocation. Quelques jours après, elle demande de l aide à ses collègues les plus proches en leur indiquant qu elle ne se sent pas bien, qu elle a des sueurs et que son cœur s emballe. Ne se sentant pas mieux au bout de quelques minutes, elle est conduite par plusieurs collègues à la salle de repos. Toutes les personnes l ayant assistée évoquent une personne très pâle, parcourue de tremblements, incapable de se maîtriser, dans un état de stress extrême, souffrant de chaud et froid. Cette personne signale à une de ses collègues, qu elle se sent angoissée dès qu elle approche du bureau et ce depuis une semaine. Vers 12h00, les pompiers arrivent et la conduisent à l hôpital. Le lendemain, elle est de retour sur son poste de travail et évoque les mêmes symptômes que la veille : palpitations, troubles de la vue, difficultés de concentration. Elle rentre alors chez elle à pieds (en ayant refusé d être raccompagnée par des collègues) en indiquant qu elle a besoin de prendre l air avant de faire un autre malaise. 24

25 Depuis cette personne est toujours en arrêt maladie et le personnel nous a indiqué que France Télécom, par le biais de la commission de réforme, n avait pas reconnu son malaise comme un accident du travail. Au regard des situations décrites par les agents, l environnement professionnel de cette personne, le travail et son organisation, semblent être des facteurs ayant probablement contribué à la dégradation de son état de santé et conduit à son malaise. Les symptômes cliniques relatés par le personnel, depuis la réception de la convocation jusqu'au malaise, sont reconnus comme ceux relatifs à l apparition du stress professionnel pouvant conduire à l épuisement. De plus, la non reconnaissance de son malaise en accident de travail, agit sur l état de santé des autres agents. Une souffrance et un mal-être perceptibles. Lors de nos entretiens, la plupart des personnes ont assuré avoir peur de la fluidité depuis les mutations forcées. Des agents nous ont indiqué venir travailler la «peur au ventre», certains ont vu leur état de santé se dégrader «je deviens anxieuse et angoissée depuis quelques semaines». L incertitude sur le devenir professionnel, «qui sera le prochain? dans trois mois, ce sera deux autres et ce sera peut être moi», conduit à des situations psychologiques inconfortables et déséquilibrées entrainant un état de mal-être «je suis mal dans ma tête» et de stress. Par peur d aller au 1014, les agents acceptent plus qu avant les pressions psychologiques «j en suis à un point où j encaisse tout pour ne pas faire de vagues et ne pas aller au 1014», «on ne dit plus rien pour échapper aux décisions arbitraires des managers». Certains se sentent émotionnellement épuisés et ont tendance à se mettre à distance de leur activité professionnelle. La «peur d être le prochain» a également dégradé des collectifs qui étaient jusque là soudés, la fluidité a eu des effets sur le délitement des services. France Télécom a réussi à désolidariser les agents, «ils nous ont rendu individuels et égoïstes, on en vient à se dire surtout pas moi et tant mieux si c est un autre». Les agents parlent d une ambiance «exécrable» où «des clans» ne se parlent plus, «tout le monde se regarde en chien de faïence». 25

26 4. LE SERVICE RECOUVREMENT 4.1. Organisation. La fonction des agents du service recouvrement est de recouvrir les impayés de factures sur le marché des entreprises : grandes entreprises, PME, TPE, collectivités locales, administrations 80 % de l activité du service n est pas du «vrai» recouvrement mais essentiellement de la recherche de paiement. La procédure théorique de recouvrement est : - l envoi d une lettre de relance automatique vers le client quand le délai de paiement est dépassé. Si la facture n est toujours pas payée, il se crée alors un dossier de recouvrement, - la relance téléphonique ou mail de l agent recouvrement, - l envoi d une Lettre de Mise en Demeure (LMD), - la mesure coercitive (suspension ou coupure de ligne). Dans les faits, les agents et cadres nous ont confié, que seulement 20 % des dossiers se terminaient par une mesure coercitive, «la plupart du temps, on se fait payer avant». Le service recouvrement est partagé entre les villes de Pau et Tarbes. Sur le plateau de Pau, deux activités de recouvrement sont présentes : - le fixe, - le mobile. Le fixe. L activité recouvrement sur le marché de la téléphonie fixe est actuellement découpée par secteurs géographiques : Rhône-Durance, Rhône Alpes Auvergne, Rhône Méditerranée, Sud Ouest, Sud Ouest Méditerranée. Chaque agent est affecté à une équipe et, la plupart du temps, gère tout type d entreprise (PME, GE, TPE) sauf les hauts de marché. On note toutefois quelques particularités dans certaines équipes où des agents peuvent être affectés uniquement aux collectivités locales et aux administrations. 26

27 Les agents travaillent à partir d une liste ou corbeille informatique (encore appelée portefeuille ou balance en fonction des agents) qui leur indique les clients et les sommes à recouvrir. La corbeille est alimentée quotidiennement par le manager qui affecte ainsi les dossiers aux différents agents, «chacun a son portefeuille clients». Les agents traitent en priorité les dossiers qui leur sont attribués le jour même et une fois terminé, ils reprennent les dossiers en retard en commençant par ceux qui ont les plus gros montants à recouvrir. Tant qu un client n a pas payé, le dossier reste attribué au même agent. Une fois que le dossier sera traité, le client sera toujours affecté au même agent. Les agents sont également de permanence téléphonique environ 3 fois par mois. Lors de la permanence téléphonique, l agent oriente le client vers le chargé de recouvrement en charge du dossier ou lui répond si la question n est pas trop complexe. Dans le traitement du dossier, le premier contact téléphonique permet de faire le point avec le client et de l informer de la situation. En fonction de la discussion avec le client et des ses engagements (paiement bloqué, chèque envoyé, virement en cours ), l agent enregistre une alerte informatique dans les jours qui suivent afin de vérifier que la somme est bien payée, «le dossier se réveille en fonction de la date que l on a entré». Cette action retarde l envoi automatique de la LMD (Lettre de Mise en Demeure) «on bloque la LMD en fonction des explications du client, on vérifie que le paiement n est pas en cours ou qu il n y ait pas un problème dans le dossier». Si après vérification, le paiement n est toujours pas régularisé à la date indiquée, l agent relance à nouveau le client ou envoie directement une Lettre de Mise en Demeure. Le mobile. Sur le plateau, les agents sont répartis par secteurs géographiques et part type d entreprise : les PME/TPE et les grandes entreprises. Une autre partie de l activité de recouvrement mobile est réalisée sur le site de Tarbes. A l inverse du recouvrement fixe, les agents sur le mobile sont tous les jours en réception d appel sauf un jour par semaine, afin de faire du traitement de dossier en Back Office sans être dérangé, «tout le monde au téléphone sauf 2 personnes 27

28 qui sont en retrait». Un planning est mis en place dans l équipe par le manager afin d organiser les rotations sur la permanence téléphonique. Comme sur le fixe, c est le manager qui attribue tous les matins les dossiers à chaque chargé de recouvrement, «chaque agent a son portefeuille». La priorité est, là encore, de traiter les dossiers du jour avant de passer aux autres. Le principe de recouvrement est sensiblement identique à celui des fixes. Toutefois, une grosse partie de l activité des agents consiste à traiter les rejets de prélèvements quotidiens. Pour cela, l agent doit contacter le client par téléphone pour lui demander de payer ou pour savoir où en est le paiement de la facture. Quatre jours plus tard, une alerte dans le SI fait ressortir le dossier afin que l agent vérifie l avancée du paiement. En fonction de la situation, il relancera à nouveau le client ou enverra une LMD. Une des différences de l activité recouvrement mobile réside dans le nombre important d appels entrants des clients. Certains estiment à environ 120 à 130 appels par jour dans l équipe «à 10 personnes sur le mobile on reçoit autant d appels par jour que les 30 agents qui sont sur le fixe». Les appels entrants sont liés la plupart du temps à des lettres de relances ou à des coupures Une évolution du métier : du Back Office vers le Front Office? Les objectifs et la traçabilité. Les objectifs généraux du service recouvrement sont : - le niveau de créance, - le DSO : nombre de jours de retard de paiement, - le PPM : Productivité Pondérée Moyenne ou suivi fonctionnel. L ensemble de ces objectifs est actuellement collectif au niveau des équipes mais de nombreux agents ont exprimé des craintes relatives à un possible passage à des objectifs individualisés (développer ultérieurement), «on va arriver bientôt sur des comparaisons individuelles». 28

29 Pour les équipes mobiles, des objectifs collectifs liés à la réponse téléphonique sont également demandés : - le nombre d appels par jour avec l objectif de répondre à 90% des appels entrants, - le temps d attente client. Un pilote d activité gère plus particulièrement ces objectifs avec d une part un suivi «à chaud» directement sur son écran en cours de journée, et d autre part un suivi «à froid» des statistiques journalières. La traçabilité et les actions. Depuis le début de l année, il est demandé aux chargés recouvrement fixe de renseigner tous leurs dossiers avec des actions qui doivent indiquer et informer du contenu des opérations ou «actions» réalisées avec le client : contenu et motif de l appel, contact client sortant, préparation dossier contentieux, envoie de LMD Le traçage est déclaratif, les agents doivent sélectionner, dans le dossier informatique (dans un menu déroulant), l action qu ils viennent de réaliser avec le client. Chaque action est valorisée par un nombre de points et un point correspond à 15 minutes de travail. Il est alors demandé aux agents d atteindre 24 points par jour soit 6 heures de travail, exemple : 1UO (Unité d œuvre = les points) = 15minutes X 24 = 6h d activité tracée par jour. Cet objectif est expliqué par l encadrement comme un moyen permettant de justifier l activité du service au niveau de la Direction Opérationnelle «on doit justifier les effectifs, si on ne le fait pas on pourrait nous dire qu il y a trop de monde dans le service». Plusieurs agents du service fixe ont exprimé des doutes sur l objectif et la finalité de la traçabilité. Ils parlent d indicateurs de rentabilité du temps de travail pour les agents et de rentabilité financière pour le chef d équipe «on doit montrer que l on travaille, c est pour quantifier le travail des équipes et d après les responsables c est pour assurer la pérennité du site». Les craintes et les remarques concernent plusieurs points : - Les points et le nombre d actions ne seraient pas toujours représentatifs de l activité réelle. Des agents indiquent que le temps de travail passé sur le 29

30 dossier pour réaliser l action peut être très variable en fonction du dossier et de la situation du client : «Une LMD, c est au moins 30 minutes, une recherche de paiement + un lettrage cela peut aller de 5 minutes à 1h00, tout va dépendre de la complexité du dossier». Pour eux, c est le travail de recherche dans les dossiers qui n est pas quantifiable par des actions et qui n est pas visible par les responsables. Le fait que cela ne soit pas comptabilisé par des actions, ils estiment que c est du travail «non productif» mais nécessaire pour traiter le dossier. - Des risques pour la qualité du travail «à l avenir on va être évalué sur le respect des procédures (les actions) et plus sur la qualité du travail». En effet, les craintes s expriment sur une éventuelle «course à l action» pour atteindre les objectifs qui détourneraient les agents du cœur du métier qui est pour eux «faire rentrer l argent». Les agents parlent de possibles dérives «on peut gagner le nombre de points qu on veut en saisissant des actions plus ou moins justifiées mais qui n apportent rien au dossier, cela n a pas de sens». D autres «veulent travailler intelligemment et pas être influencés par le nombre de points que ça peut leur rapporter, je veux travailler de façon qualitative». Ces inquiétudes n ont pas été évoquées par les chargés de recouvrement mobile car la traçabilité est déjà intégrée dans leur activité. Ceci est lié au fait que sur le mobile, en raison des nombreux appels entrant clients, un même dossier peut être traité par plusieurs chargés de recouvrement «comme tout le monde répond à tous les clients, il nous faut tracer tous les évènements pour que celui qui prend le relais du dossier sache bien ce qui s est passé avant, on doit savoir répondre sur tous les dossiers». Les agents du fixe ont bien conscience que leur activité évolue et que leur organisation va se rapprocher de celle des mobiles : «actuellement, sur le fixe, chaque chargé traite le dossier de A à Z mais à terme France Télécom va nous demander, au fixe, de travailler comme sur le mobile c'est-à-dire qu on pourra traiter les dossiers de tout le monde». Plus globalement, le traçage de l activité (sur fixe ou mobile) va amorcer et permettre de faciliter une autre évolution de l organisation du travail : la segmentation des marchés. 30

31 La segmentation des marchés. La segmentation des marchés est un projet de réorganisation qui concerne l ensemble des services et métiers de l ADSO : le projet MEF (Marché Entreprises France). Au niveau du service recouvrement, cela concerne essentiellement les services du fixe, le marché des Mobiles restant une entité à part. A partir du mois de juillet, les services fixes vont passer d une organisation par secteurs géographiques à une organisation par type d entreprise et de client : - le haut de marché et le marché critique, - le milieu de marché standard et les PME (bas de marché). Il n est pas prévu de modification des applications informatiques de gestion, le logiciel SACRE reste le même avec des améliorations en cours. Ce sont les applications comptables qui vont changer. Le haut de marché et marché critique. Dans ce segment, les clients feront l objet d un traitement personnalisé, soigné et «plus souple», «ils seront chouchoutés». En effet, étant des clients stratégiques «qui rapportent beaucoup à FRANCE TÉLÉCOM», les agents devront être plus attentifs et prudents dans la gestion de leur dossier. Ils indiquent que toutes actions dites «sensibles», une LMD par exemple, devront être soumises au responsable commercial avant d être mises en place dans la procédure de recouvrement «il faudra l accord des responsables commerciaux avant d enclencher quoi que se soit». Pour certains agents, cette évolution est vécue comme une perte d autonomie dans la gestion de leur activité de travail «on n aura plus notre liberté actuelle». Le milieu de marché standard et les PME (bas de marché). Sur le bas de marché standard et PME, le traitement des clients sera «industrialisé» avec un envoi automatique de la LMD après le dépassement de la créance et une augmentation de la réponse téléphonique pour les agents. Cette évolution du métier de recouvrement et plus particulièrement l envoi automatique de la LMD, va générer, du point de vue des agents, plusieurs conséquences dans leur activité : 31

32 - une augmentation des appels entrants clients. Actuellement, les agents, lors du premier appel sortant vers le client, font une évaluation de la situation. Ainsi, ils renseignent le dossier afin d éviter, le cas échant, un envoi automatique de la LMD et de ce fait un appel du client «beaucoup de clients ne vont pas comprendre quand ils vont recevoir la LMD et ils vont nous rappeler». - une augmentation des retards. L automatisation de la LMD fait craindre une augmentation de la charge de travail liée au rallongement des paiements par mandats. L automatisation des tâches, associée à la traçabilité, évoquée comme le passage d un travail de gestion à un travail industrialisé «ça va ressembler à l usine», laisse entrevoir un glissement de l activité recouvrement sur le bas de marché vers une organisation du travail semblable à celle qui existe sur les plateaux Front Office et les centres d appels, «on a vraiment le sentiment de se rapprocher du 1014». De nombreux agents pensent qu à terme, les contrôles de l activité qui existent actuellement au FO (nombre d appels à l heure, temps de présence au poste, durée limitée des communications ) vont se mettre en place dans l activité de recouvrement. Les formations «client attitude» récemment effectuées pour tous les agents du plateau ont renforcé les craintes précédemment exprimées. D autres agents font l hypothèse que cette évolution du travail (automatisation plus traçabilité) permettra à France Télécom de quantifier et de simplifier l activité du recouvrement de manière à la vendre plus facilement à des sous-traitants «à long terme nous ne garderons que le haut de marché, le bas de marché externalisé sur la base d actions quantifiées et automatisées». L évolution de l activité du recouvrement, que ce soit au niveau de la traçabilité ou de la segmentation des marchés, reste floue pour les agents quant à sa finalité. On a ainsi pu constater, que par manque de communication ou de confiance envers l entreprise, l étendue des craintes et les hypothèses exprimées par le personnel. Dans le contexte de la fluidité, avec toutes les conséquences qu elle génère, il est nécessaire que l encadrement associe d avantage le personnel, en amont des réflexions, sur les évolutions des services. 32

33 La mise en place La mise en place de la segmentation doit être effective au mois de juillet Au cours des entretiens, les agents nous ont indiqué que les managers leur demandaient leur préférence d affectation dans les futures équipes (haut de marché ou bas de marché) «ils nous demandent de nous positionner dans les équipes». Nous avons constaté lors des observations et entretiens que l évolution au niveau des applications informatiques précède l évolution de l organisation du travail sur le plateau dans la réalisation de la tâche «des clients qui ne nous sont pas affectés arrivent dans nos corbeilles depuis une quinzaine de jours». Sur la base des entretiens, les agents retracent l évolution de la nouvelle segmentation des marchés dans leur activité depuis début 2009 : - «Début janvier 2009 : segmentation marché, segmentation en vente différente, Application e-force. On voit qu ils se transforment sans savoir pourquoi, ni pour devenir quoi. - Mi-février 2009 : Des clients qui ne relèvent pas de notre portefeuille migrent dans nos corbeilles mais ce sont des clients figés : liste des factures avec cette segmentation + impayés. On se disait ils vont créer une base parallèle de traitement. - Début mars 2009 : les dossiers dans nos corbeilles s ouvrent». Certains agents reprochent à France Télécom de ne pas avoir pris le temps suffisant pour organiser la restructuration des équipes et qu il aurait fallu prendre plus de recul sur le fonctionnement actuel du service dans la mise en place du projet. D un point de vue plus général, les agents remettent en cause les évolutions qu ils ont subies dans leur travail ces dernières années, sans y avoir été préparés ni associés. Ce qu ils regrettent ce sont des projets lancés sans discussion ni présentation et qui sont aujourd hui la cause du mal-être et des tensions dans les services «nous les employés on ne suit plus, on s essouffle, on se fatigue, on subi un système». 33

34 5. L INSTITUTION D UNE NOUVELLE CULTURE MANAGÉRIALE Le déménagement dans la rue Amédée Roussille contribue, au-delà du déplacement géographique, à la réalisation de la volonté de rupture avec la culture managériale à l œuvre sur le plateau recouvrement, avant l arrivée des agents sur le site. Le personnel, (agent et encadrement), est affecté par cette rupture. Il n a eu de cesse, au cours de l expertise, de décrire les deux situations et d en souligner les contrastes, «à Derème, j étais plus proche de mes agents». Cette proximité perdue est un nœud ficelé par une organisation spatiale des services et par une mutation de la tâche de management. Les conjonctions de ces deux évènements (déménagement et culture managériale) introduisent une rupture dans l histoire de l encadrement tel qu il a pu être expérimenté par le personnel du plateau. Cette rupture est génératrice de rancœur parce qu elle délite le sens de l encadrement dans le fonctionnement du plateau de recouvrement de Pau, mais pas seulement. Chaque fois qu un agent en difficulté se retourne vers son chef pour lui demander de l aider à surmonter un obstacle et que ce dernier lui signifie, pour diverses raisons, son incapacité à l assister «c est comme ça, c est la stratégie, il faut y arriver», il prend acte de l impossibilité pour lui de compter sur le secours de son chef, ce qui crée de la souffrance Un organigramme non stabilisé/flou. L organigramme, qui semble se structurer autour d une double ligne constituée de trois strates hiérarchiques avec, les agents au premier niveau, les chefs d équipe au niveau intermédiaire et le chef du plateau au niveau supérieur, se conjugue avec une ligne fonctionnelle composée d un soutien et des deux cadres transverses. La fonction de soutien est affectée à un agent qui vient en aide à ses collègues quand ces derniers rencontrent un problème technique dans la réalisation de leur activité. Il est seul à occuper cette fonction sur l ensemble du plateau. Au cours de 34

35 l observation, il s occupe simultanément de quatre collègues. Il peut intervenir sur le process informatique de gestion de l activité et cumule cette fonction avec la formation. Ainsi il accompagne les agents en montée en compétences, prépare et assure les formations sur les systèmes et leurs évolutions. Son activité est répartie «entre 70% de soutien au poste et 30% de formation». Un responsable soutien assure la formation avec le soutien, mais sa fonction n est pas très explicite pour le personnel. Un pilote est responsable des process de l entreprise, la renseigne en tableaux de bords et pilote à chaud l accueil téléphonique des agents. Il est perçu par le personnel comme «l espion de la Direction chargé de nous fliquer». Les agents ont à faire à lui lorsqu il vérifie que le chargé de permanence téléphonique est bien à son poste en début et fin et de vacation, au travers des mails d incitation à l entraide qu il leur envoie ; quand il affecte des gens à la prise de poste en cas d absence pour ne pas perdre d appels et quand il est amené à faire du recadrage. Le personnel ne perçoit clairement ni les fonctions des cadres transverses, ni la manière dont elles s articulent avec la ligne hiérarchique. Cette absence de clarté alimente la rancœur des agents envers les deux cadres transverses. Ne connaissant pas l intérêt de la mission des cadres transverses dans le fonctionnement du plateau et ne constatant pas leur contribution dans leurs activités, ils finissent par douter du bien fondé de leur maintien sur le plateau. A court d arguments organisationnels, ils en viennent à invoquer un traitement de faveur dont feraient l objet les cadres transverses sans pouvoir en justifier les motivations, «ils n ont rien à faire, ne sont pas compétents et sont planqués». Les agents évoquent notamment des cadres du 1014 «qui sont mal, arrêtés» et qui pourraient être remplacés dans le cadre de la fluidité. Les cadres transverses ont été interpelés par les agents sur les raisons qui font qu ils ne figurent pas sur les listes des «mutables d office». N ayant pas donné de réponse, ils deviennent la cible de toutes les hostilités «nos anciens managers se sont recasés ici sur des emplois sous-qualifiés pour les maintenir sur place et ils promeuvent la fluidité». 35

36 Si la structure de la ligne hiérarchique est claire, la ligne fonctionnelle mérite d être éclaircie aussi bien pour les personnes qui l incarnent que pour le reste du personnel. Le climat y gagnerait en sérénité si les tâches et les missions de chaque cadre transverse étaient clairement exposées, ainsi que leur fonction dans l activité du plateau Une organisation géographique qui crée une distance sociale. Le plateau de recouvrement se trouve depuis le déménagement à Roussille dans un ancien bâtiment technique qui appartient à France Télécom. C est un ancien central téléphonique, avec de grands espaces construits et aménagés pour l activité technique. Une partie du bâtiment a été réhabilitée et réaménagée pour accueillir le plateau recouvrement. Le personnel, s il salue la réhabilitation du bâtiment, ne le trouve pas très fonctionnel pour l activité de recouvrement. De nombreux reproches ont d ailleurs été exprimés sur les ambiances physiques de travail : le bruit élevé sur les plateaux, particulièrement sur celui des mobiles où les appels et les communications téléphoniques sont importants, qui perturbe l activité et l attention du personnel. Certains agents souffriraient d acouphènes, des problèmes de lumière et de chaleur, des casques téléphoniques, l hygiène et l insalubrité des locaux. La répartition géographique des différentes structures du plateau est expressive de la culture managériale que France Télécom cherche à cultiver. L organisation de l espace qui regroupe le personnel selon les paliers de l organigramme contribue à promouvoir une organisation du travail vectrice d une culture managériale nouvelle. Le personnel est regroupé par catégories professionnelles : un espace dédié aux agents, un aux agents transverses, un aux chefs d équipes et un au chef du plateau. Le plateau s étend sur trois salles communicantes dont les postes de travail sont structurés en marguerites. Le personnel exerçant une fonction transverse est 36

37 regroupé dans un bureau dans le prolongement du plateau. Le bureau du chef du plateau est localisé sur un palier entre les deux étages où se trouvent le plateau et les bureaux des chefs d équipe. Les chefs d équipe sont répartis sur trois bureaux individuels alignés qui se situent, un étage en dessous du plateau et un demiétage en dessous du chef du plateau. Les salles de repos et de pause café se trouvent en face du plateau. Cette organisation instaure, de fait, une séparation entre les personnes selon leur position sur l organigramme et contribue à créer de la distance entre les agents et leurs chefs d équipe. Or avant le déménagement à Roussille, l organisation de l occupation de l espace privilégiait, d après ce que nous ont indiqué les agents et les managers, une unité de lieu et une proximité géographique entre le chef d équipe et les agents dont il avait la charge d encadrement «ici avec l éloignement, c est difficile, parce qu on ne se voit plus. Avant on se voyait le matin. On prenait le café ensemble. On pouvait parler, ou pas, du travail, de ce qui n allait pas. On mangeait ensemble. Tout ça, on ne le fait plus». Le manager avait son bureau dans l aire géographique où se trouvaient son équipe et pouvait laisser sa porte ouverte, signe de disponibilité permanente en cas de besoin. L institution fonctionnelle de la distance par l emplacement géographique a été opérée en deux temps. Le bureau individuel devenu collectif qui, malgré sa proximité géographique, établissait de la distance car «je n étais plus seul et ma porte était fermée» dans la mesure où les chefs d équipes partageaient le même bureau «l équipe ne pouvait plus rentrer et sortir quand ils le voulaient», ensuite avec le déplacement des chefs d équipe un étage en dessous du plateau. Cet éloignement de l équipe est simultané au regroupement des agents par catégories, les agents de recouvrements des différentes équipes entre eux, les agents transverses entre eux, et les chefs d équipes entre eux «la proximité géographique fait qu à l heure du déjeuner, je demande à mes collègues qui sont proches de moi si on va manger. Et aujourd hui ce sont les cadres». La vie d équipe cède la place à une vie par catégorie professionnelle. L encadrement a le sentiment d un rapport de force permanent entre deux camps, dont les intérêts divergent. Pour les agents, ils perçoivent les choses en termes de rapports 37

38 catégoriels et hiérarchiques «c est comme un rapport entre ouvrier et manager, on n est pas du même monde». Dans l organisation spatiale du service, le regroupement par catégorie professionnelle a été privilégié au détriment de la cohésion des équipes et de l efficacité managériale opérationnelle. La non considération de cet aspect, lors de la conception des espaces de travail à Rousille génère des conflits interpersonnels, des clivages entre agents et cadres, et un malaise individuel et collectif Une tâche restructurée. La culture managériale promue par la Direction de France Télécom sur le plateau est littéralement une contre culture de l encadrement du point de vue de l histoire du plateau et de l expérience professionnelle du personnel qui y travaille. La tâche de management 1 affectée aux chefs d équipe se structure autour de deux points : répéter les objectifs stratégiques de l entreprise aux agents, contrôler le respect des prescriptions et l atteinte des objectifs en les y incitant le cas échéant. Aujourd hui la Direction attend d un manager qu il amène ses équipes vers les axes stratégiques, «on n est plus sur de la mesure de la performance», avec le risque de conflit sur la manière dont les chefs d équipes les introduisent dans l équipe, «améliorer la performance ça passe aussi par l entraînement de l équipe. Le manager doit pouvoir dire «il faut qu on y aille et on y va! Il y a des fois, il faut forcer l adhésion. Je peux imaginer qu il y a des discours qui parfois secouent un peu». La tension au sein de l équipe est ici entendue comme constitutive du fonctionnement et assumée comme telle par la Direction «on est là pour appliquer la politique de la Direction. On ne va pas changer la stratégie de France Télécom à Pau». Si on suit les propos de ces cadres, la résistance des agents à la fluidité serait motivée par la volonté de ces derniers de contrarier la stratégie de France Télécom. Pour eux, ne pas appliquer la stratégie c est être contre et vouloir la 1 Précisons qu il ne sera ici question que du volet management et pas de l ensemble des tâches et missions affectées aux chefs d équipe. 38

39 changer. Sauf que la tâche qui incombe aux agents, est la réalisation de la stratégie dans la mesure où ils n ont pas été consultés pour se prononcer pour ou contre elle. C est au niveau de la réalisation et des problèmes que celle-ci pose qu il faut, à notre avis, chercher les raisons de ce refus d application et de la tension qui en découle, car réaliser ce n est pas appliquer. Le conflit ne se noue pas autour de l alternative entre appliquer ou ne pas appliquer, mais des conditions de réalisation de la stratégie sur le terrain. Si on prend l exemple de la fluidité, il ressort que l absence de demande de mobilité volontaire contrarie la politique de la Direction. L absence de volontariat se révèle comme un imprévu, un cas de figure que la Direction n avait pas anticipé et pour lequel elle n avait pas établi de directive, ni de scénario, si on se réfère à la DG 46 et aux échanges entre Direction et IRP retracées dans les comptes rendus des questions DP. Il aurait pu être de la responsabilité des cadres de prendre acte de cette absence de volontaires, d en identifier les raisons et de voir comment agir sur les freins au volontariat. Si l on s appuie sur le précédent chapitre, on voit bien que le traitement d une partie de ces freins est en dehors des champs de compétence du manager. La question de la règlementation des modalités de mobilité n est pas traitée dans le cadre des accords conventionnels entre la Direction et les IRP. Toutefois, le travail du manager aurait permis de soulever le problème. Dans une telle perspective, il aurait travaillé à la réalisation de la politique de l entreprise. En s attachant à appliquer la politique de l entreprise, les managers ont exécuté la directive d injonction à la mobilité forcée reçue de leur propre hiérarchie et désigné des salariés. Ce qui a contribué au déclenchement d un conflit social caractérisé par des mouvements de grève, une dégradation de l ambiance sociale sur le plateau, la décompensation de certains agents et à notre intervention. Les agents pensent que le management n est pas assez offensif dans le traitement des problèmes «la hiérarchie a changé de méthode, elle ne fait que de l information dans le meilleur des cas». Les agents ne croient plus aux groupes de travail, pour eux tout est décidé d avance «alors ça ne sert à rien et ça génère de la démotivation, à un moment on ne discute plus». La fonction de médiation fait défaut. Là où les agents attendent que le groupe de travail serve à soulever les problèmes de réalisation des objectifs et à trouver des 39

40 solutions pour les traiter avec l aide de leurs chefs, ces derniers ne sont plus que des canaux d information. Ainsi, la fonction d encadrement des managers de proximité est amputée de ses missions. Or l unité de leur fonction qui conjuguait jusque là, le relais des prescriptions d en haut et les contraintes de leur réalisation en bas est désagrégée, et rabattue sur le relais de transmission des prescriptions. La fonction d encadrement est,quant à elle, pervertie par le contrôle du personnel, parfois à son insu. L objet de l activité de management est devenu l information des décisions stratégiques à savoir, l énonciation des objectifs à atteindre. Les managers ne cherchent plus à travailler avec les agents sur comment réaliser les objectifs et surmonter, avec eux, les obstacles qui se dressent au cours de l activité. Ils se contentent de répéter les prescriptions et les objectifs à atteindre et de vérifier systématiquement l état d avancement dans l atteinte de ces objectifs. La réactivité qui consisterait à identifier les raisons de non atteinte de ces objectifs et à la définition d actions pour y parvenir est écartée de l activité de management. De sorte que toute la fonction d encadrement dont les managers étaient initialement porteurs, est évacuée aujourd hui de leur mission. La fonction du management telle qu elle instrumentait jusque là, l activité des agents, est complètement écartée. Le management n est plus une ressource pour les agents «quand on a un cas difficile avec un client, on peut avoir besoin d un coup de pouce de la hiérarchie», mais une source d anxiété Le profil du chef d équipe : «le bon chef» et le manager. Deux profils de l encadrement existent sur le plateau. - le «bon chef» qui incarne une autorité qui s impose par la légitimité que confèrent l expertise professionnelle et les preuves par les faits que procure l expérience des obstacles surmontés - le manager qui est sous la coupe de la Direction et à distance de l exercice du métier. 40

41 Ce qui rend les choses encore plus difficiles dans le cadre du plateau, c est que le personnel doit faire face à la transformation de leur chef, qu ils apprécient comme être un bon chef, en manager. Pour les chefs d équipe concernés, ils sont contraints d opérer cette mutation en renonçant à ce qui fait, de leur propre point de vue, «le sel» de leur fonction, à savoir l encadrement Le bon chef. Il est intéressant de se baser sur le point de vue des agents dont certains cumulent la double expérience d avoir été encadrés et d avoir eux-mêmes encadrés, pour repérer les critères du «bon chef». Par exemple, «Axel 2 et Benoît 3 étaient très différents. Axel était très bon, il était fin et savait désamorcer les situations difficiles. Benoit avait le tort de penser qu on peut manager une équipe sans connaître le métier et ici ce n est pas possible. Car le personnel vous teste. Si vous ne pouvez pas répondre à ses questions et reconnaître que vous ne savez pas et que vous ne pouvez vous informer et venir leur dire c est ça! C est une question de crédibilité. Mon ancien chef disait qu un bon manager c est être exemplaire. Et exemplaire pas dans les mots, mais dans les actes et donner du sens. Il faut que je prouve que je m intéresse à ce qui préoccupe les gens et leur pose problème». Le «bon chef» se caractérise par l exemplarité de son activité de travail. Autrement dit, c est d abord un professionnel expert dans le métier, attentif aux problèmes des agents dont il dirige l équipe et pour laquelle il est une ressource dans le traitement des problèmes. C est un fin «démineur» pourrait-on dire, capable de désamorcer les situations difficiles avant qu elles n empoisonnent l équipe. Loin d être tout puissant, c est un professionnel qui sait aller chercher la ressource là où elle se trouve pour surmonter les obstacles avec son équipe. 2 Prénom modifié. 3 Prénom modifié 41

42 Le manager. Le profil du manager, telle qu il apparaît au personnel prend le contre pied de celle du «bon chef». Là où celui-ci apparaît comme le garant du bon fonctionnement d un service, le manager est accusé de poursuivre des intérêts partisans et égoïstes. Il serait au service du Directeur et de ses propres intérêts «une soumission totale. Avant, quand les chefs d équipe estimaient que ce n est pas bon, ils disaient : on réfléchit. Ce manque de caractère, ça ne les rend pas fiables. Demain, si un Directeur dit qu il faut renoncer à la fluidité, ils iront à fond. Mieux vaut taper sur le collègue que de se faire taper dessus». Si les agents se montrent critiques à l égard de l activité de management de leurs cadres, ils ne perdent pas de vue que cette nouvelle orientation leur est dictée par la Direction de l entreprise. Ce qu ils dénoncent c est la réactivité avec laquelle ils se sont engagés dans l application de cette injonction, et leur propre renoncement face à la pression supposée de la Direction «ils appliquent coûte que coûte la politique de l entreprise. Leur part variable est liée aux départs des effectifs. Ils véhiculent la politique de la boîte car ils ont peur du placard». Prenons l exemple de la reconduction des temps partiels. Avant c était les managers qui décidaient de l attribution des temps partiels. Les cadres nous ont indiqué que France Télécom changeait de politique en matière de temps partiels. La directive qui leur est parvenue consistait à dire que toutes les demandes de temps partiels seraient refusées sauf pour le personnel ayant des enfants de moins de sept ans. Plusieurs agents ont vu leur demande de reconduction du temps partiel refusée. A leur interrogation ils ont reçu comme seule réponse de leurs cadres «c est la politique de l entreprise, maintenant France Télécom ne veut plus de temps partiels». Le manager est dans la situation d incarner cette injonction, sans avoir la main sur la décision. Il assume ainsi pleinement la directive et la décision prise par sa propre hiérarchie, mais sans que l agent ne sache ni où ni qui a pris la décision, ni sur quelles bases de la politique de l entreprise. Les salariés ont pris acte de la décision qu ils imputent aux cadres du plateau tout en développant une contrariété et une rancune à l égard de la ligne managériale. Nous avons pu être témoins de la ténacité de cette rancune, à 42

43 l occasion d échanges entre agents et cadres, au cours desquels, le cadre ne comprenait pas toujours la réaction d hostilité de l agent envers lui. D autres managers ne se contentent pas d assumer les directives et les décisions, ils les appliquent avec un excès de zèle comme le montre la situation suivante «la demande de 80% est soumise à la consultation de la hiérarchie. J ai demandé la reconduction de mes 80%. Suite à une politique de refus systématique ou de restriction des temps partiels et l injonction de ne garder les 80% que pour les salariés ayant des enfants de moins de 7 ans. Ce qui est mon cas». Son cadre qui connaît sa situation, n a pas voulu signer sa feuille comme d habitude. Quand il s est adressé à lui pour demander des explications, «il me fait son speech qu il y a trop de temps partiels et que mon 80% est refusé. Il me dit que le temps partiel n est plus la politique de l entreprise». Dans ce cas, le manager tente de faire un premier barrage, qui ne se justifie pas dans la mesure où l agent remplit les conditions de reconduction du temps partiels. Mais cette expérience laisse des traces profondes dans les relations entre ce cadre et cet agent et sans doute en chacun d eux. L agent indique ne plus adresser la parole à son manager, balayant ainsi une histoire de collaboration cordiale. Le manager a dû consentir à bien des efforts pour nier suffisamment cette histoire de collaboration, pour instaurer une distance suffisante et appliquer la politique de la Direction. En procédant ainsi, il incarne, sous les traits de l ancien chef, le nouveau profil de manager, tout en cultivant le ressentiment de l agent et en renonçant au chef qu il a été. Ce qui n est pas sans conséquence sur la santé psychique du manager lui-même, qui, pourrait-on dire, «travaille» à garder son poste en niant son histoire professionnelle. Certains agents dénoncent parfois un traitement non équitable dans la répartition des tâches sur la seule base des directives managériales compromettant un fonctionnement optimal de l équipe «en période de clôture, tout le monde n est pas sollicité de la même façon. Les personnes qui ont le S.I avec les plus gros dossiers, subissent le plus de pression. Il y a beaucoup de congés maladie, le travail est réparti entre ceux qui restent». Le personnel pense que pour être sûr d atteindre les objectifs de recouvrement, certains chefs d équipe auraient tendance à augmenter la charge de travail des agents les plus performants. Ainsi, les agents les plus compétents se sentent pénalisés. «on n est pas tous soumis aux mêmes pressions. Plus vous êtes efficaces et plus vous êtes chargés pour 43

44 atteindre les objectifs». Cette différence de traitement crée aussi, d après les agents qui réclament une équité de traitement, des tensions entre salariés. Ce nouveau profil de «chef», promu par l entreprise, présente deux inconvénients qui sont évoqués par le personnel : les cadres dont la compétence est mise en doute «largués techniquement» et «qui mettent la pression» en donnant à voir qu ils exercent bien une pression aux résultats telle que la Direction le souhaite. Sans garantie aucune que cette pression soit fructueuse, les cadres compétents qui sont pris entre deux feux et sommés de choisir leur camp. Si les cadres s expriment peu sur les effets de ce changement culturel, ils en sont les premiers concernés puisqu ils l incarnent dans leur fonction et la font vivre par leur activité. Nous avons perçu plusieurs signes de nervosité et d inconfort (une retenue dans les échanges avec nous comme s ils avaient peur de dire des choses qu ils ne devraient pas, une description qui enjolive les épreuves auxquelles ils sont confrontés pour dire combien la succession de restructurations est une chance pour eux et tout le personnel, tout comme des larmes retenues ou encore des jugements sur certains agents) qui attestent que ce changement de culture managériale n est pas sans conséquences sur leur santé. La fonction de l encadrement est dévalorisée «les cadres, ils marchent à la combine» et identifiée à des formes autoritaires «on les forme pour apprendre à être méchants. On ne naît pas méchant, on apprend à l être et c est dur d y arriver». Le personnel inscrit ces procédés dans une stratégie délibérée de management par «le silence et la menace». Dans l entreprise le personnel évoque l arrivée «d une nouvelle génération de managers» qui semble réduire leur fonction d encadrement à une logique d injonction à la comptabilité, faisant sans doute référence à la traçabilité de l activité accomplie par un report d actions réalisées lors du traitement d un dossier sur le logiciel de suivi «ce sont des comptables pas des managers. On compte tout, les objectifs, etc. Ca ne suffit pas de faire une galette des rois en début d année pour». 44

45 Entre nostalgie et ressentiment : un climat de défiance. Cette conjoncture se caractérise par des rapports grippés entre les agents et leurs managers. Avec des accusations réciproques d attaques disproportionnées. Les relations cordiales d hier ont laissé place au mieux à une distance et plus généralement à des rapports de défiance des deux côtés. Comme le montre les énoncés suivants : «Y en a qui viennent ici pour casser du cadre, on est la tête de turc!», «Les managers tirent la couverture à eux et s ils peuvent te marcher dessus, ils y vont. Ca n existait pas il y a 2 ans», «En temps de guerre il faut choisir son camp, une fois j ai dis à mon chef qu il était collabo». Ce rapport de défiance qui oppose les agents et les managers, provoque des scissions aussi au sein des équipes entre les agents. Ainsi les agents de certaines équipes ont signalé une division en deux groupes avec un groupe acquis au manager et un opposé. Ce rapport de défiance a toutes les chances de se cristalliser et d attiser le ressentiment, les rancœurs et les animosités si le management est désinvesti de la fonction d identifier avec le personnel comment surmonter les obstacles de la réalisation des objectifs, comme c est actuellement le cas. Le repli sur l indication des objectifs, l évaluation de leur atteinte et l ignorance du comment atteindre ces objectifs avec l élaboration collective des moyens de le faire, sont un mécanisme de renforcement et d institution de ce climat de défiance sur le plateau. 45

46 6. UN MILIEU DE TRAVAIL PATHOGENE. Les conditions dans lesquelles le personnel réalise les tâches qui lui sont assignées sont porteuses, selon nous, d une affection potentielle de leur santé : - elles sont sources de souffrance individuelle et collective, - elles entretiennent un climat social de défiance dans les relations sociales au sein de l entreprise (entre pairs, avec la hiérarchie, avec la direction territoriale), - elles apparaissent comme non transformables pour des raisons stratégiques. Enfin, ces conditions de travail sont déstructurantes pour le personnel au plan de l activité individuelle et collective. Elles affectent la santé des professionnels bien plus profondément qu il n y paraît. Qu aucune action de transformation de ces conditions de travail ne soit entreprise, voire envisagée, fait du plateau recouvrement de Pau un milieu pathogène pour le personnel qui y travaille Un climat social de défiance. Le climat social se caractérise par une atmosphère de défiance à l égard de l entreprise, une perte de confiance en l avenir professionnel personnel et une méfiance envers les collègues et la hiérarchie. La manière dont le personnel décrit ce qu il vit dans son travail témoigne d une fragilisation. Cette fragilisation résulte en partie du traitement dont il se sent l objet et de la perception que chacun a du traitement de l autre, notamment des personnes les plus fragiles du plateau Sens et signification de l expérience vécue. Nous avons été particulièrement frappés par les expressions mobilisés par le personnel comme référence pour décrire leur expérience quotidienne de travail : l histoire de l occupation allemande de la France pendant la seconde guerre mondiale et le vocabulaire de l économie politique. Ce seul fait est, de notre point de vue, symptomatique d une perte de sens de l activité des agents qui peut affecter leur équilibre psychologique. Le choc de la référence exprime la violence de l expérience quotidienne que vit le personnel. Une manière de dire et de 46

47 donner une signification à ce qu ils vivent pour eux-mêmes et de le donner à voir aux autres. Le recours à l histoire de l occupation française par l Allemagne pour dénoncer les rapports interpersonnels. Les agents traitent leur hiérarchie de «collabo» dans son attitude d adhésion au discours managérial qui vient de la direction et au déni des problèmes qui se posent dans leur milieu de travail immédiat. Le recours à des catégories analytiques de la macro-économie pour décrire l expérience singulière de travail est révélateur d un désinvestissement du travail. Ces catégories analytiques font de l activité de travail concrète un point aveugle et abstraite à ce niveau d analyse. Que les agents en viennent à s y référer pour parler de ce qu ils font, signifie qu eux-mêmes cherchent à effacer leur propre activité de l analyse qu ils réalisent. Ils cherchent ce faisant à signifier leur tentative de retrait. «Ce n est plus mon entreprise, j ai un employeur. Je vends ma force de travail et en échange mon employeur me paie. Je ne me sens plus impliqué parce que dans ce jeu-là, je ne suis qu un pion. On nous appelle «mû». Notre expérience professionnelle, notre parcours ne sont plus reconnus». C est comme si par un choc en retour ils niaient leur propre expérience en réponse au sentiment de négation de leur travail opéré par l organisation du travail. Quand travailler se résume à appliquer, alors l activité devient impossible, pour continuer à agir. Le professionnel qui est sujet d une diversité d activités se tourne alors vers d autres lieux où il peut agir. Car agir implique d y mettre du sien. Exécuter une action en niant simultanément sa propre implication revient pour celui qui le fait à désaffecter l activité. Or il n y a d activité désaffectée que pathologique. Quant un sujet accomplit un acte dans lequel il ne se sent pas impliqué. De sorte que les directives managériales deviennent une source de désinvestissement forcé du travail. Cette injonction au désinvestissement du travail avec la prescription des modalités d action, place le personnel devant un paradoxe. Il a le sentiment qu il ne lui est demandé ni plus ni moins que de devenir robot, «lors de la formation à la client attitude, on dit de dire telle phrase au décrochage, telle phrase pendant l échange et telle phrase en fin d échange. C est de la robotisation de l activité. Les gens vont entendre des robots au téléphone. Ca me sidère! Je suis contre parce que quand les gens appellent, ils s attendent à avoir une personne qui réponde avec 47

48 un sourire. Mais il faut tout formater, tout lisser parce que je suppose que dans quelques années c est une boîte vocale qui le fera. Mais on est des personnes vivantes bon sang!». L agent dénonce ici que ce qui fait mal. C est la dépersonnalisation du travail au profit de sa robotisation, la volonté et la prescription à une personne d agir comme une machine. Il signale qu agir comme un robot ne va pas de soi. C est même extrêmement exigeant car la personne doit renoncer à son caractère d être vivant. Au-delà de leur propre robotisation, ils doivent déshumaniser la relation avec le client. Ce qu ils perçoivent comme un contre sens avec la situation qui se caractérise par un contact entre deux personnes et la qualité de la relation de service si on se place du point de vue du client. La vitalité, dans toutes ses dimensions, qui est ici impactée par une telle définition de la tâche de l agent, avec en première ligne sa santé psychique. Agir comme un robot pour un être vivant engagé dans une relation avec un autre être vivant, implique de contrarier le mouvement spontané de la vie Des rapports sociaux «minés» par la menace. Le personnel se plaint d un climat social qui est devenu insoutenable et qui est lié à une incertitude généralisée aussi bien concernant l avenir du plateau que celle du personnel, «tout le monde se regarde en chien de faïence L épée de Damoclès au dessus de nos têtes. Je constate que l ambiance est plombée et pour toutes les personnes. J ai pris mes distances avec l encadrement. Des situations conflictuelles qui durent». Le caractère délétère de ce climat se lit aussi bien dans le rapport hiérarchique que dans les relations entre collègues. Le chef devient un «ennemi» dont les intérêts sont antagoniques à ceux des agents. Et les agents pensent que bien faire leur travail c est contrarier les primes de leur cadres. L introduction de la fluidité qui réalise une gestion individualisée de la mobilité concourt à la peur liée à la concurrence dans la relation entre collègues. Le collègue qui était jusque-là un partenaire devient sous la menace un concurrent. Cette crainte se nourrit des modalités de réalisation de la fluidité qui s appuient sur une désignation des agents au compte goutte. Toute la tradition du travail collectif est dans le contexte actuel remis en cause : 48

49 - l accueil et l intégration des nouveaux collègues, - la mutualisation des ressources à travers le partage du perfectionnement des manières de faire développées par les uns et les autres, - l entraide destinée à absorber les pics d activité. Les agents se demandent aujourd hui si aider le collègue, c est travailler pour l équipe ou contre ses propres intérêts. La tendance est de trancher cette alternative vers le repli : - au mieux sur un petit collectif scellé par d autres intérêts que ceux de l équipe (collègues de longue date devenus amis, copains avec lesquels ils réalisent des activités extraprofessionnelles), - et au pire par un repli sur soi. Le fait que le personnel soit conscient de ce fonctionnement n élimine pas le sentiment de malaise qu il produit. Bien qu ils adoptent cette attitude, ils considèrent qu elle n est pas constructive, ni du point de vue des rapports entre collègues, ni du point de vue de l efficacité du travail. Ils s y résignent toutefois, à défaut de pouvoir faire autrement. L inquiétude, elle aussi généralisée sur des risques de passages à l acte violent, contribue à la dégradation du climat social sur le plateau. La hiérarchie considère que dans le personnel, il y a des agents particulièrement fragiles et pour lesquels elle a des craintes. Les agents de leurs côté craignent que l effet prolongé de l exposition du personnel à diverses pressions ne se traduise en plus des décompensations, par des passages à l acte violent «c est comme si on empilait et à un moment ça devient psychiquement intenable. Peut-être que demain il y aura d autres formes de réactions sociales qui seraient menaçantes, ça m aurait fait du bien de me faire agresseur. J ai eu des pensées suicidaires à un moment, mais je ne serai pas parti tout seul. C est une alerte que je lance. Qui nous dit que demain il n y aura pas des actes désespérés? Il ne faut pas oublier qu en 2008, il y a eu 13 suicides chez France Télécom.» L instrumentalisation de la fragilité du personnel. L utilisation de la fragilité de certains agents à leur insu et au service de fins partisanes qui ne les concernent pas toujours, est dénoncée aussi bien par l encadrement que par le personnel. 49

50 Le personnel accuse la Direction d utiliser la vulnérabilité de certains agents pour faire pression sur eux afin qu ils acceptent ce que le personnel refuse collectivement. Ce faisant la Direction concourt au délitement du lien en fissurant le collectif de travail, et en contournant les institutions de négociation collective. La fonction psychologique et sociale du collectif se voit ainsi mise à mal. La hiérarchie de son côté accuse certains agents d utiliser la vulnérabilité de leurs collègues pour s opposer systématiquement à la stratégie de l entreprise. Nous avons eu l occasion de constater cette bataille entre direction et IRP à propos de la constitution de la liste des volontaires que nous devions rencontrer pour la réalisation de l expertise. La liste qui nous avait été transmise fut remise en cause le jour du démarrage des entretiens, au motif qu elle serait partisane car établie par les élus du CHSCT. Nous avons d ailleurs dû augmenter l effectif du personnel pour trancher avec l aide du chef du plateau et démarrer l intervention. Au cours des entretiens, certains salariés nous ont dit avoir été incités par leur hiérarchie à nous rencontrer. Cette anecdote est significative de l état d esprit qui apparaît dans ce qui sonne comme un dialogue de sourds au sein du personnel entre la hiérarchie et les agents où le même argument est mobilisé pour s accuser mutuellement du forfait Des réorganisations désorganisantes. De nombreux agents reconnaissent que le changement de métier et la mobilité géographique fait partie de leur parcours à France Télécom. De sorte que ce sont moins les réorganisations que le personnel met en accusation que la manière dont elles sont actuellement menées. Elles se traduisent trop souvent par une désorientation et une incohérence dans l itinéraire professionnel, «les réorganisations qui n en finissent pas. Si ce n est pas un déménagement géographique c est un reclassement. Je ne sais pas où je serai dans 6 mois. Comment voulez-vous vous investir quand vous n avez aucun avenir professionnel? Ce n est pas engageant du tout». 50

51 Des professionnels désorientés. Au fil des restructurations, l affectation des agents aux postes s est faite en délaissant progressivement la référence à leur métier, à leur expertise professionnelle, à leur itinéraire et à leurs vœux de mobilité, «mon amertume? Toute mon expérience accumulée, toute mon expertise a été balayée. Moi je suis un pion qu on déplace, je ne compte pas au nom de mon expérience accumulée, qui me conférerait une place. Moi, employé chez France Télécom, je ne me sens plus concerné parce qu on a fait en sorte que je ne le sois plus. Maintenant le mal est fait». Ce professionnel insiste sur le ressentiment qui naît de la non prise en compte de son expérience et de son expertise professionnelle dans la gestion actuelle de son parcours. Au point que pour certains, il n y a plus de correspondance entre leur emploi et le travail qu ils réalisent, «sur ma fiche de paie, je suis fonction X. En fait j ai le même salaire, le même niveau de fonction et les ennuis en moins c est vrai, mais sur le plan professionnel c est énormément d amertume». On voit ici que la rémunération ne comble pas tout. La discordance entre le statut, la fonction et le traitement relatifs à l emploi, le poste et les fonctions effectivement exercées, participent à la perte de repères de certains professionnels. Ils ont le sentiment d être sous-employés par l entreprise relativement à leur expertise et à leur traitement. Cette mise à distance de l expérience professionnelle va de pair avec une mise en avant de leurs caractéristiques sociodémographiques pour argumenter notamment le traitement dont ils sont l objet par l entreprise. Ce sont des fonctionnaires ou employés de droit privé, jeunes ou anciens, plus ou moins éloignés de la retraite, plus ou moins fragiles, avec une situation familiale de tel ordre, etc. Paradoxalement, ce qui affecte le plus le personnel, c est le sentiment que c est moins son expérience professionnelle qui est au centre de son traitement que certaines de ses caractéristiques. Or si l enjeu stratégique actuel de France Télécom Orange n est plus à l essaimage ou «l écrémage» mais à l employabilité, s appuyer sur l expertise issue de l expérience accumulée par le personnel peut servir cet objectif. Mais encore faut-il que cet enjeu soit posé clairement et que les conditions d accès à l expérience professionnelle effective des agents soient appréhendées autrement que par simple déduction à partir d un certain nombre de caractéristiques sociologiques. Les professionnels auraient ainsi moins le 51

52 sentiment de n être qu un indicateur de gestion des ressources humaines, «on est un identifiant pour France Télécom» mais d être aussi des professionnels dont l itinéraire professionnel participe au développement de l entreprise. Là où aujourd hui, le sentiment d en constituer une entrave est le plus répandu, surtout chez les fonctionnaires «quand on essaie par le biais de l essaimage vers la fonction publique de nous faire partir, on n aime pas trop. C est comme si on disait que je ne sers plus à rien. Mais comme je dis souvent, je ne vais pas me vieillir de 10 ans pour partir à la retraite» La stratégie de justification fictive des réorganisations. Les enjeux des réorganisations n apparaissent pas toujours comme suffisamment explicites aux yeux du personnel. Ce qui instaure une atmosphère de méfiance systématisée à l égard de toute explication liée à un manque de transparence récurrent en matière de conduite des réorganisations d après le personnel, «que la vérité soit dite, que tout projet d entreprise en termes d évolution, de services fluidité- que rien ne soit caché aux personnels qui ne sont pas des imbéciles mais qu on prend pour des enfants. Ici on nous annonce les choses quand elles sortent, elles sont d ores et déjà réalisables et de sorte qu elles vous semblent acceptables. Présenter les services en toute franchise, ne masquons pas les choses». Le fait de donner une justification partielle, voire fictive à la place de la fonction organisationnelle réelle la stratégie de la justification fictive-, conduit chaque salarié à développer une attitude de méfiance. Il a le sentiment qu on lui cache le véritable mobile organisationnel. Cette méfiance, dès qu elle rencontre un argument qui la justifie aux yeux de l agent, se métamorphose en défiance. Prenons l exemple de la fluidité. Un des arguments mis en avant par la direction c est qu elle permettra aux collègues du 1014 de sortir d une situation de travail aux conditions dégradées pour préserver leur santé. La réaction massive du personnel a été de dire que c est un argument compassionnel pour les contraindre à accepter le principe de la mutation forcée vers des situations de travail dégradées. La mutation effectivement réalisée entre le plateau recouvrement et le 1014 a concerné deux agents qui n étaient pas demandeurs et qui ont été incités à partir par leur hiérarchie. Les raisons de l affectation de l agent en provenance du 52

53 1014 semblent plus liées à un déficit de performance identifié par sa hiérarchie qu à un diagnostic de fatigue ou d affection de sa santé. A contrario, l agent du recouvrement qui a été affecté au 1014 comptait parmi les plus performants selon l ensemble du personnel rencontré encadrement y compris. Cette expérience inaugurale de la mise en œuvre de la fluidité sur le plateau atteste la méfiance initiale du personnel et renforce la défiance déjà en vigueur. Chacun peut continuer à imaginer les justifications qui lui semblent les plus probables eu égard à son expérience faite de ses craintes actuelles, de ses doutes, de ses espoirs déçus, etc. Les agents ont vu dans la formation à «la client attitude» un pas dans l organisation de la mobilité forcée au 1014 et une transformation du plateau recouvrement classé jusque là comme du Back Office, en plateau de Front Office pouvant accueillir d autres activités que celle du recouvrement. De même la fluidité est porteuse selon les agents d une gamme étendue de mobiles : - le tri sélectif du personnel et son affectation selon les besoins de l entreprise sans respect des règles de la mobilité conventionnelle - l institution de la mobilité forcée sur la base d une contractualisation individualisée à la place de la règlementation de la mobilité en vigueur dans l entreprise qui va se traduire par sa dérèglementation de fait, - l intimidation et l exposition du personnel fonctionnaire à la pression pour le pousser à quitter l entreprise d une façon ou d une autre. Chacun peut finir par s enfermer dans l histoire qu il se raconte pour attribuer un sens à ce qui lui apparait comme insensé jusqu à devenir hermétique à toute possibilité d envisager une variation de cette histoire, quand bien-même elle viendrait des faits. Ce mécanisme peut se traduire par un refus systématique de s impliquer dans la réalisation de toute nouvelle tâche, mais aussi par une opposition systématique dans les rapports sociaux aussi bien en direction de la hiérarchie que des collègues. Dans une entreprise où le changement fait le quotidien du fonctionnement, instituer la justification fictive comme stratégie de management revient à distiller un poison qui s attaque aussi bien à l efficience dans la 53

54 réalisation de la tâche qu à la santé du personnel individuellement et collectivement Variation sur le thème de la finalité du traçage. L impératif de traçage de l activité du plateau permet selon le responsable de justifier l emploi. Pour le pilote responsable du procès c est un moyen de mesurer l activité et de repérer des gisements de futurs gains de productivité. Le personnel qui ne perçoit pas clairement la finalité du traçage dans leur propre activité, lui attribue une diversité de significations. Il faut bien donner un sens à l activité qu ils doivent réaliser quand bien même ils le font malgré eux, même s ils se sentent aux prises avec une contradiction entre les tâches qui leur sont affectées et la mission de leur service «pour nous ce qui prime dans notre travail c est de recouvrir des sommes, c est cela la finalité d un service recouvrement. C est ça qui nous stimule, faire rentrer de l argent et pas les actions». Ils s interrogent sur la finalité de leur travail avec la tâche de traçage. Ils se trouvent confrontés à la rivalité entre deux objectifs qu ils ne parviennent pas à mettre en relation : mesurer l activité et accomplir la tâche. La complémentarité potentielle de ces deux objectifs n étant pas posée clairement, les agents en restent à leur rivalité dans leur propre activité. De sorte qu ils doivent choisir, hiérarchiser ces deux objectifs, sous la pression d une injonction à la traçabilité, «je suis un agent et je travaille comme on me demande de travailler. Pourvu que mon dossier soit bien tenu. Je ne veux pas être influencé par les objectifs du assignés au- chef d équipe». Ici, le conflit entre les deux objectifs rivaux se traduit en termes de conflit entre qualité et mesure du travail. La vocation du service, à savoir réaliser le recouvrement des créances dues, est le déterminant privilégié par cet agent dans son activité. Ne percevant pas la valeur ajoutée de la traçabilité dans l atteindre de cet objectif, il privilégie la qualité de service. D autres agents perçoivent une signification stratégique, au-delà du contresens apparent de cette nouvelle tâche dans leur activité au rang desquelles : Tracer l activité pour paramétrer le recouvrement en marché et le sous-traiter à des opérateurs privés en France ou à l étranger. 54

55 «Les actions ne sont pas représentatives du travail qui peut-être fait sur un dossier. Par les actions, France Télécom essaie de quantifier le travail de chacun pour mieux connaître le nombre de personnes à prévoir dans le service». «On pense tous que c est pour éventuellement trouver des arguments pour diminuer le personnel dans le service». C est une manière de préparer une automatisation de l activité par laquelle les agents seront remplacés par des systèmes techniques pilotés par une poignée d agents (boîtes vocales et systèmes informatiques). La manière dont les réorganisations sont conduites, contribue : - à la confusion sur leur finalité, - au renforcement du climat de défiance envers France Télécom, - à accroître le sentiment de désorientation du personnel «Travailler ce n est pas souffrir!». Le crédo des salariés, qui peut se résumer dans cet énoncé «pour moi, travailler c est pas souffrir!» renforcé pour certains par leur longue expérience professionnelle y compris au sein de France Télécom, est remis en cause par ce qu ils vivent sur le plateau recouvrement de Pau. Pourtant, constatent-ils, «aujourd hui mon travail me fait souffrir parce que je ne m y reconnais plus» ou encore «pour tout ce qu on y vit». Ils vivent finalement l expérience de la contradiction entre la fonction du travail telle qu ils la conçoivent et telle qu ils l ont expérimentée au cours de leur carrière et la fonction que celui-ci réalise aujourd hui dans leur vie «dans mon cas, c est une régression, j ai appris un métier, acquis de l expérience dans ce métier mais pas de reconnaissance. J éprouve une profonde amertume que ma compétence ne soit absolument pas reconnue». Sortir de cette contradiction n est pas aisé dans la mesure où «je vis quand même de mon travail». Le repli sur la seule source de revenus financiers et le maintien en emploi, pour donner du sens au travail, semblent insuffisants 55

56 pour restaurer la fonction constructive individuelle du travail telle que le personnel l investissait jusque là. Le contenu du travail, c est-à-dire l activité et l histoire professionnelle fruit de la cohérence de l itinéraire sont centraux. Sur le versant collectif, la fluidité a également perverti le rapport au collègue qui est passé du statut de partenaire à celui de rival «depuis le problème de la fluidité, on ne se parle plus avec certains collègues, il n y a même plus de bonjour. C est comme si on ne se connaissait plus. Il y a des clans qui se forment. L ambiance est exécrable, il faut faire attention à qui on dit bonjour et à qui on dit pas bonjour». Ce sentiment contemporain contraste avec le souvenir relaté par certains qui se demandent comment est-ce que leur milieu de travail en est arrivé là, «avant, je me souviens, j étais content le dimanche soir parce que j allais retrouver les copains le lundi matin au travail». Le travail change ainsi de statut. Là où hier le personnel s y construisait une professionnalité fondée sur le développement du savoir faire professionnel et des relations avec les collègues. Aujourd hui, c est un lieu de souffrance où les identités professionnelles se déstructurent et les relations professionnelles se délitent S investir ailleurs pour désinvestir le travail. Pour prévenir les risques de décompensation, diverses stratégies de compensation sont exploitées par le personnel. Toutes celles qui nous ont été rapportées au cours de l expertise résultent d une dérivation extérieure au travail. Questionnés sur le recours à une dérivation interne, ils ont tous signalé l échec d une telle perspective dans la mesure où le climat social s est fortement dégradé avec les derniers évènements de l histoire du plateau (déménagement, nouveau rapport hiérarchique, introduction de la fluidité, etc.). Ils signifient par là leur renoncement à mobiliser tout levier interne visant à agir sur la situation génératrice de la souffrance. Le personnel considérant qu il ne peut agir sur les facteurs qui génèrent de la souffrance sur le plateau, cherchent à l extérieur des ressources pour compenser les affres qu ils y subissent «pour faire face à cette déception, à cette amertume, j ai dû trouver un dérivatif qui me permet d échapper au désarroi professionnel. Le travail nous occupe 7, 8 heures par jour, et quand on y est 56

57 malheureux on ne peut pas tenir. Je vis quand même de mon travail, ça m a permis de décrocher de l entreprise pour mieux vivre». Ce dérivatif externe auquel les agents ont recours, remplit une fonction de contenant psychique en compensation au désinvestissement forcé qu exige d eux l exercice de leur travail. En fonction de leur histoire et de leur situation actuelle de vie, les agents ont recours à la vie familiale, à l engagement syndical, au militantisme politique, au sport, etc. pour remplir cette fonction de compensation. Certains trouvent dans une vie de famille équilibrée, un lieu où ils peuvent se ressourcer. Pour d autres, ce sera un engagement plus accru dans la vie politique et militante locale. D autres encore s investissent dans la vie associative et sportive. D autres s engagent dans l activité syndicale dans la perspective d explorer les possibilités de leviers internes pour limiter les effets négatifs et servir les camarades. Ces activités réalisent une fonction psychologique de contenant externe par une dérivation des investissements de l activité de travail aux autres activités des personnes. Autrement dit les investissements qui normalement sont liés au travail, sont décollés de celui-ci et redirigés à l extérieur du travail et réaffectés vers des activités extra-professionnelles. C est ce qui permet aux agents de continuer à se rendre au travail sans s effondrer. Il s agit là d une protection et pas d une solution pérenne du point de vue de la santé. 57

58 7. SYNTHESES ET PRECONISATIONS Quelle stratégie pour la prévention des risques professionnels? L absence de maladie ne signifie toutefois pas que la santé est préservée. Un agent en bonne santé est une personne capable d assumer la responsabilité de ses actes et de pouvoir agir sur son milieu de travail sur le plan individuel et collectif. L absence d effondrement signifie que le personnel tient, jusque là sans que l on sache à quel coût, ni pour combien de temps. Le mécanisme de compensation décrit précédemment atteste de ce fait. Il convient, également de ne pas perdre de vue que tout le personnel ne se trouve pas nécessairement dans une conjoncture de vie personnelle, dans laquelle il peut puiser les ressources nécessaires à la compensation des effets délétères de son travail dans ses autres activités. Si on se réfère au dernier rapport annuel, le médecin du travail rend compte d un allongement de la durée des visites médicales des agents imputable à un malaise du personnel, «on constate une augmentation de la durée des visites médicales, liée essentiellement à un investissement plus important dans l écoute et l accompagnement de certains salariés en difficulté ou en souffrance». (Rapport du médecin du travail, AESO, 2007, p.6). Elle formule une demande de renforcement pour la prise en charge de la souffrance morale des salariés avec l aide d un psychologue du travail «nous avons besoin de la collaboration d un psychologue du travail pour nous aider à appréhender et gérer les risques psychosociaux, en augmentation dans l entreprise». Le médecin a constaté la présence de syndrome dépressif chez certains salariés, ainsi que des difficultés dans les rapports sociaux entre les salariés et leur hiérarchie qui se sont déplacés dans les relations entre collègues avec le démarrage de la fluidité «une inquiétude est également exprimée par le personnel du fait de l évolution organisationnelle de l entreprise». (Rapport du médecin du travail, AESO, 2007, p.6). Il a, sur la base de ces constats, effectué deux 58

59 signalements, l un individuel concernant un agent et l autre collectif concernant le personnel de l ensemble du plateau. Nous avons, nous-mêmes pu constater l incontinence émotionnelle (nervosité, pleurs, anxiété, etc.) répandue chez le personnel sans distinction de statut et de fonction hiérarchique symptomatique d un terrain de fragilisation psychologique. Le constat partagé des Représentants du Personnel, de la médecine du travail et de la Direction sur l existence d une souffrance au travail du personnel sur le plateau de Pau pouvant affecter sévèrement leur santé, est congruent avec notre analyse. L interrogation porte dès lors sur la manière dont l entreprise compte s y prendre pour traiter le problème. La cellule d écoute et d accompagnement de la DT SO La cellule, se fonde par sa raison d être sur une contradiction dans la mesure où l objectif vise le diagnostic de situations de souffrance au travail et de recherche de solutions individuelles. Comment une action sur l individu peut-elle résoudre les problèmes caractéristiques d une situation? 59

60 La composition de la cellule qui se fonde sur le principe de la pluridisciplinarité soulève toute une série de questions (PV CHSCT 16 mai 2008) : - Quelle est sa compétence pour traiter la question de la souffrance au travail du personnel? - Quelles sont les problématiques qui lui sont effectivement adressées par le personnel? - Quels sont ses leviers d action et le pouvoir décisionnel dont elle dispose pour traiter les problèmes qui lui sont adressés? Concernant, la charte de déontologie, il est indiqué que le médecin, le psychologue et l assistant social sont soumis au secret professionnel, mais qu en est-il des autres professionnels qui constituent plus de 50% des membres de la cellule? Cette cellule, si elle a été créée avec l ambition de traiter le problème de la souffrance au travail du personnel de France Télécom, elle nous semble être une réponse non adaptée dans la mesure où elle cultive une double contradiction. Pour traiter les problèmes de souffrance au travail, qui sont le produit des caractéristiques de la situation de travail, France Télécom cherche et met en œuvre des solutions individuelles. La composition de la cellule qui se veut 60

61 pluridisciplinaire institue le conflit de compétence et d intérêt dans la mesure où il est confié en partie à de hauts cadres en charge de la performance : - l écoute du personnel souffrant, - la recherche de solutions, - l accompagnement du personnel. Or la pression à la performance est un des facteurs à l origine de souffrance lorsque l on se réfère à la diapositive présentée sur les facteurs de risque psychosociaux (voir ci dessous). Une telle orientation relève de l accompagnement de la dégradation de la santé du personnel produite par le travail. Une autre orientation est envisageable. Elle consiste à réaliser une prévention effective et efficiente des risques professionnels, en cela que l objectif visé est l éradication des aspects pathogènes de la situation de travail elle-même. Si on se réfère au document présenté en réunion du CHSCT le 16 mai 2008 sur la prévention des risques psychosociaux au travail, la diapositive qui expose des risques psychosociaux identifie leur source dans la situation da travail. Le travail devient producteur de souffrance quand il devient source de délitement social, vecteur de la perte de sens et porteur de confusion pour le personnel. 61