WEBINAIRE Développer une gouvernance dans un contexte de développement collectif

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1 WEBINAIRE Développer une gouvernance dans un contexte de développement collectif 5 février 2014

2 Je suis François Gaudreault, conseiller en développement collectif

3 Vous êtes Tables de concertation, regroupements de partenaires Bailleurs de fonds CDC CRE Recherche Consultants, travailleurs autonomes Organismes communautaires Réseau de la santé Montréal, Outaouais, Côte-Nord, Bas-St-Laurent, Outaouais, Lanaudière, Laval, Laurentides, Québec

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5 Un mot quand je pense à «gouvernance»

6 Plan du webinaire Définition de la gouvernance et ses caractéristiques Ce que les acteurs souhaitent Les grandes étapes La gouvernance : à quel moment? Les bases de la gouvernance Les grands types de gouvernance Construction de la gouvernance Présentation d un modèle Comment sont utilisés les espaces Appréciation Communagir, 2013

7 Qu est-ce que la gouvernance La gouvernance est l'acte de gouverner (diriger, administrer) En référence à différents regroupements humains une entité géopolitique (État-nation, une municipalité) une personne morale (entité commerciale ou un OSBL) une entité sociopolitique (un parti politique, une concertation, une tribu, une famille, etc.) Communagir, 2013

8 La gouvernance dans le contexte du développement des collectivités un mouvement de «décentrement» de la réflexion, de la prise de décision, et de l'évaluation, avec une multiplication des lieux et acteurs impliqués dans la décision ou la coconstruction d'un projet. (wikipédia) Une gouvernance évolutive en termes de participation, de partage de responsabilités et de fonctions Communagir, 2013

9 La gouvernance Implique des décisions qui Définissent ce qu on veut atteindre et comment on va l atteindre. Accordent des pouvoirs et responsabilités Structurent l organisation du travail Vérifient les performances et l atteinte des résultats Communagir, 2013

10 Quelques qualités traditionnellement attendues de la gouvernance Orientante Supportante Cohérente Qualifiante Considérante

11 Une gouvernance adéquate Une gouvernance qui soutient concrètement la mobilisation (véhicule le plus adéquat), permettant ainsi aux acteurs d agir dans le sens de leurs propres objectifs et de les atteindre (réussite). Une structure et un fonctionnement dans lequel les acteurs sont «à l aise» et qui convient à leur réalité (temps, compétences, intérêts, etc.).

12 Visualisation de la mobilisation Acteur collectif NOUS MOBILISATION Changement Action collective Projet commun

13 Ce que les acteurs souhaitent Efficacité et efficience Démocratie et participation Difficulté de ne pas sacrifier la démocratie au profit de l efficacité à court terme et de ne pas non plus sacrifier la pérennité des changements au profit de résultats visibles mais éphémères.

14 TROUVEZ L ERREUR! 14

15 Le bon véhicule qui prend les chemins convenus pour se rendre à notre destination 15

16 Sondage sur la gouvernance 66 répondants 80 % disent que leur gouvernance contribue à les garder engagés et mobilisés 83 % disent que leur gouvernance leur permet d être en action et en mouvement 71 % disent que des acteurs significatifs sont absents de leurs démarches 71% disent que leur gouvernance a été élaborée en restant dans les frontières du connu et familier.

17 Les grandes étapes 1.La destination et les chemins pour s y rendre: vision et grands axes de travail 2. Bases du véhicule : valeurs, principes et type de gouvernance 3. Construction du véhicule : élaboration d une proposition de constitution des instances, rôles et responsabilités, pouvoirs. 4. Qui est où dans le véhicule : composition de chacune des instances 5. Validation et test du véhicule : phase d expérimentation

18 À quel moment définit-on la gouvernance?

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20 Les bases de notre véhicule Principes et valeurs d une bonne gouvernance selon le groupe Ce qu elle devrait permettre

21 Approche appréciative L étape de découverte Se raconter des histoires (le vécu) Identifier les conditions de succès

22 Les prémisses de l enquête appréciative 1 Dans chaque système ou organisation quelque chose fonctionne bien 22

23 Les prémisses de l enquête appréciative 2 Ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité 23

24 Les prémisses de l enquête appréciative 3 On affronte l avenir plus confiant si on apporte un fragment de notre passé 24

25 Les prémisses de l enquête appréciative 4 Ce qu on apporte dans l avenir doit correspondre à ce qu il y a de meilleur 25

26 Les prémisses de l enquête appréciative 5 Il importe de valoriser les différences 26

27 Les entrevues Former des tables À chaque table, on forme des groupes de deux À l aide d un questionnaire, les deux personnes se passent en entrevue à tour de rôle (10-15 minutes par personne) L intervieweur note l histoire et surtout les conditions de succès Retour en table où chaque personne raconte l histoire qu elle a entendue en nommant les conditions de succès Conditions de succès communes Partage en grand groupe Priorisation des principes les plus importants

28 LES ENTREVUES! La façon dont le travail collectif se concrétise a un grand impact sur la mobilisation d un groupe et sur les retombées de ses projets. C est très stimulant pour un individu ou une organisation de coconstruire avec les partenaires de son milieu lorsque les modes de fonctionnement et les relations sont efficaces et de qualité. À un moment ou à un autre, nous avons tous déjà vécu une expérience agréable et fonctionnelle de travail en groupe. Communagir, 2013

29 Parle-moi d une ou des expériences où tu as collaboré à une démarche collective où ça fonctionnait bien, où les membres étaient satisfaits du fonctionnement et des relations du groupe Quels facteurs ont contribué à créer un bon fonctionnement? Comment qualifierais-tu ce fonctionnement? Quels facteurs ont contribué à créer de bonnes relations? Comment qualifierais-tu ces relations? Comment as-tu contribué à cette expérience positive?

30 Les gens l ont déjà vécu, donc ça se peut Valorisation de l expérience, du vécu de chacun Création d une énergie positive Vient placer les bases du travail Communagir, 2013

31 Exemples de conditions de succès Il faudrait que la gouvernance : Assure la cohérence des réflexions et des actions Permette un leadership partagé Laisse de la place au plaisir et à l'informel Permette le réseautage Clarifie les rôles, responsabilités et pouvoirs de chacune des instances Maximise le nombre de rencontres (efficience) Soit la plus simple possible Permette que les bonnes personnes soient à la bonne place (acteurs clés) Respecte la réalité des partenaires (temps, compétences, intérêts) Soit démocratique et permette une bonne participation des partenaires Place l'enfant et la famille au cœur des préoccupations Renforce le sentiment d'appartenance des partenaires envers la démarche collective Permette une bonne communication de l'information Permette une bonne compréhension des enjeux par les partenaires Permette une évaluation continue Permette le partage d'expériences Donne aux gens le temps de se connaître Soit flexible et qu'elle puisse s'ajuster et s'adapter

32 Les grands types de gouvernance

33 Ma gouvernance organisationnelle La gouvernance de notre organisation vient influencer la vision que nous avons d une bonne gouvernance dans un autre contexte. Nous avons tendance à reproduire ce que nous connaissons.

34 Hiérarchique Face à l ensemble du collectif, la responsabilité pour l organisation et la qualité (ex. pertinence) du travail se situe à au moins un niveau au-dessus de ceux et celles qui réalisent le travail.

35 Démocratique représentatif Assemblée générale annuelle Face à l ensemble du collectif, un groupe de personnes élues assume la responsabilité pour le travail réalisé. Comité de travail Comité de travail Une fonction exécutive peut avoir un pouvoir relativement distinct. Des mandats peuvent être confiés à des instances ou individus mais les travaux doivent être entérinés par l instance des représentants

36 Démocratique participatif Gestion Cohérence Face à l ensemble du collectif, la responsabilité pour l organisation et la qualité du travail se situe au niveau où le travail, sa planification et sa coordination ainsi que les apprentissages sont réalisés.

37 Quel type

38 Construction du véhicule Instances, leurs rôles et responsabilités et leurs pouvoirs

39 Comment générer des scénarios? Toujours à partir : De la destination à atteindre Des chemins pour y parvenir Des bases communes du véhicule On part d où?

40 Instances Sur quelles bases construire les instances (comités/groupes de travail) constituant l acteur collectif? Thématiques Clientèles ou groupes d âges Territoires Contribue à une orientation particulière ou à un axe de travail Collabore à des actions compatibles Fonctions particulières (communication, représentations, extérieures, gestion, coordination etc.) Autres Comment permettre une cohérence d ensemble?

41 Instances Leur mandat (A la responsabilité de..) Leur pouvoir (Décide de )

42 collectif Caméléon Rôles et responsabilités des différentes entités ----document de travail Assume la responsabilité Approuve Doit être consulté Doit être informé coordonnateur Comité de gestion Organisme mandataire Grand collectif/table de concertation Agents de développement Participe Structure et vision globale Détermine des grandes orientations du collectif selon les besoins de la communauté (enjeux, stratégies,actions à mettre en place) S assure de la cohérence (lien mission-vision et les actions qui en découle, grandes orientations du RLP, les stratégies) S assure de l'efficience du collectif dans ses opérations; Est responsable de la définition de la structure du regroupement (mode de gestion, etc.); Finances S assure de la saine gestion financières (participe à la planification budgétaire, suivi des rapports financiers, etc.) Assume les responsabilités de la comptabilité Assure le suivi budgétaire des actions et validation des factures Transmettre les rapports financiers aux bailleurs de fond Assume les responsabilités de produire les paies aux employés et de payer les factures Ressources humaines Agente de liaison: Recrutement (affichage, entrevues et sélection) Accueil et intégration Supervision Préparation des contrats Signature des contrats Évaluation

43 MÉTHODE 1 Création d un groupe de travail qui construit une ou des propositions de gouvernance Bonification et validation du modèle avec l ensemble des membres

44 MÉTHODE 2 Tous les membres du groupe travaillent en atelier où chaque groupe construit une proposition Confrontation des modèles et construction du modèle collectif à partir des points communs des différentes propositions

45 Qui embarque où dans le véhicule Composition des instances

46 Compétences Pour chaque instance, à partir des rôles et responsabilités identifiées, cibler les compétences nécessaires

47 Qui doit être où? Y a-t-il des organisations ou secteurs qui doivent absolument être sur telle ou telle instance? Un acteur clé est un acteur qui possède les compétences nécessaires et l intérêt à assumer ses rôles et responsabilités. En fonction des compétences nécessaires et de la notion de motivation, c est à l organisation de cibler qui est le meilleur acteur pour assumer cette implication.

48 Compétences Actions Influence Liaison Instrumental Connaissances Ils peuvent réaliser des activités avec la population concernée Ils sont directement concernés par le changement et ses conséquences Ils ont une bonne connaissance du terrain Ils sont en mesure d aller défendre des positions auprès d'autres acteurs Ils sont capables d'influencer les décisions à d'autres paliers Ils sont en position d'autorité face à diverses dimensions du changement Ils sont capables de rallier divers acteurs à l'objectif poursuivi Ils recueillent, transmettent et diffusent l information auprès d'autres acteurs dans la communauté et auprès d'autres paliers Ils s assurent que tous ont l information pour prendre des décisions Ils s'assurent de la cohérence au sein de l'instance Ils peuvent fournir un support technique, matériel ou financier Ils peuvent donner accès à des ressources Ils possèdent des savoirs scientifiques ou y ont accès Ils possèdent des savoirs d expérience Ils possèdent des savoirs méthodologiques Ils ont des informations que personne d'autre ne possède Ils sont assez enracinés dans leur milieu pour avoir une connaissance ancrée (plutôt que théorique) des forces, des difficultés, de la culture, des ressources existantes dans la communauté, etc.

49 Compétences et intérêts de chacun Compétences et connaissances Gestion des ressources humaines Niveau X Intérêt OUI Animation XX OUI Organiser des événements Planification stratégique Faire de l influence, des relations publiques X NON NON OUI X : J ai un certain niveau de maîtrise XX : Je la maîtrise suffisamment pour la transférer à quelqu un d autre

50 DÉMARCHE INTÉGRÉE EN DÉVELOPPEMENT SOCIAL Grande Assemblée Lieu de suivi et de partage Décision des grandes orientations Analyse et réflexion collective autour d enjeux communs Représente la voix de l ensemble de la démarche. Peut prendre position sur des dossiers de revendication et d influence (force du nombre) L ensemble des acteurs concernés par la DIDS 1 à 2 rencontres par année Comités d opération (HGEF, Petite enfance, ATI, TCJ) Planifier et mettre en œuvre des actions spécifiques à leur mandat répondant à la planification stratégique de la DIDS Alimenter la réflexion et contribuer à la réalisation d actions et de projets communs (entre comités) Proposer au comité de soutien des actions qui pourraient être travaillées plus globalement (intégrée) Assurer le suivi des bons coups et des enjeux de chaque comité d opération. Nombres de rencontres variables selon les comités Équipe DS Les coordonnateurs, l agente de liaison et un représentant de la TCJ, un OC et un agent rural Rencontres mensuelles Planification et animation des rencontres du comité de soutien Suivi et cohérence des actions terrains Coordonner les exercices collectifs de planification stratégiques et de plans de communication intégrés et assurer la rédaction et la mise en forme des réflexions collectives. Alimenter le comité de soutien quant à la cohérence des actions terrains Suivis courants administratifs avec le fiduciaire Comité soutien MRC Fiduciaire 4 rencontres par année Repérer et proposer des projets communs et susciter la participation des comités d opération Assurer la représentation de la DIDS au régional et au niveau de la MRC Soutenir la MRC dans la gestion (RH, finances) Soutenir l équipe DS et les comités d opération (Ex. Dév. des compétences.) Soutenir et outiller pour la gestion de la DIDS (Ex. uniformiser des processus, des politiques, la dotation, outils pour la prise de décisions) Planifier les grandes assemblées Interpeller une grande assemblée au besoin Vue d ensemble pour assurer une liaison et une cohérence des actions Peut avoir des comités de travail ponctuels au besoin (Ex. Comité des bailleurs de fonds pour maillage financier de projets priorisés, comité pour dotation)

51 La configuration des espaces

52 Design d espaces Trop d éléments En éliminer ou créer d autres espaces Pas fonctionnel Reconfigurer les espaces Ex.Les rencontres sont presque totalement vouées à des suivis

53 Satisfaction quant à : Atelier en ligne Contenu Participation Type d animation

54 MERCI! François Gaudreault Bureaux de Québec 190, rue Saint-Joseph (adresse postale : 160) Québec, Qc G1K 3A7 Bureaux de Montréal 2187 rue Larivière, Montréal, Québec H2K 1P5