Exploiter toute la puissance des données des médias et réseaux sociaux. Gestion des contenus et travail collaboratif à l heure des outils sociaux

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1 IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Exploiter toute la puissance des données des médias et réseaux sociaux Réussir les grands projets de transformation Gestion des contenus et travail collaboratif à l heure des outils sociaux Bimestriel - novembre/décembre 2011 n 94

2 édito 2011 : vrai-faux décollage du cloud? En se basant sur une définition large (et donc erronée) du cloud, on peut estimer que l année 2011 aura été capitale pour le cloud. Tous les constructeurs/équipementiers/fondeurs, éditeurs, opérateurs et fournisseurs de services en ligne se sont engouffrés dans la brèche, à grand renfort de marketing. Pas de discussion possible : tout ce qui n est pas présenté ou vendu comme cloud ou «cloudisable» est à bannir. Heureusement l acception du terme est assez floue pour que le marketing puisse tout y caser. Mais, attention : le cloud n incarne pas la panacée, et nombre de projets gagneraient à ne pas y aller. Pourquoi appeler cloud ce qui n est pas mutitenant (si besoin, retrouvez la définition sur Internet)? Car le cloud se propose justement de virtualiser au stade ultime et le provisionnement et les applications. Et c est toute la beauté du modèle, qui ne représente pas une solution intéressante pour tout. En outre, ce qui n est pas cloud a tout autant de valeur. À l exemple des appliances virtuelles, souvent si efficaces. Néanmoins, force est de reconnaître que le faux cloud (cloud privé, clous singletenant ou autres megatenant) a tout même fait évoluer l informatique dans le bon sens. En transformant le système d information (aussi modeste soit-il) en catalogue de ressources ou de services, il contribue de façon bénéfique à sa maturité. Alors, à défaut d année du cloud, 2011 aura été un bon cru pour bonifier le SI. José Diz Rédacteur en Chef IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : Rédacteur en chef José Diz Directeur de publication Aurélie Magniez Abonnements/Publicité Conception Graphique Nicolas Herlem Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur 2 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

3 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011 Sommaire 4 Technique Exploiter toute la puissance des données des médias et réseaux sociaux Après une approche pédagogique expliquant les réseaux et les médias sociaux, le directeur général France et Europe du Sud d Informatica explique l intérêt et les stratégies d utilisation de ces informations volumineuses afin d en tirer le meilleur parti. 14 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances 28 Quoi de neuf docteur? Réussir les grands projets de transformation Nouveau leitmotiv des éditeurs, constructeurs et prestataires de services, la transformation de l entreprise devient un peu un fourre-tout. En s appuyant sur une enquête qu ils ont réalisée auprès de 30 grandes entreprises et administrations, ces deux consultants de Solucom et PAC dressent un panorama donnant les clés pour comprendre les leviers et les organisations efficaces. 33 Livres L art du développement Android 3 ème édition de Mark Murphy et Applications de Cloud Computing - Concepts, design patterns et développement de Christopher Moyer. 34 Rubrique à brac Gestion des contenus et travail collaboratif à l heure des outils sociaux Réseaux sociaux d entreprise, forums ou wikis, les nouveaux outils de collaboration sont en vogue. Spécialiste de ces solutions, l auteur explique l intérêt de ces outils, mais en expose également les limites. Par ailleurs, l article mentionne les leviers pour réussir avec ces logiciels. IT-expert n 94 - novembre/décembre

4 Exploiter toute la puissance des données des médias et réseaux sociaux 4 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

5 Technique Savez-vous quel est le client le plus précieux? Celui qui achète le plus? Ou bien celui qui influence le plus les autres acheteurs via les médias sociaux et qui devient, de fait, un client doublé d un vendeur? Voilà une question intéressante pour toutes les entreprises qui réfléchissent à la manière d exploiter les données des médias sociaux pour générer du chiffre d affaires, tout en attirant et en fidélisant mieux les clients. Le groupe le plus important est celui des clients qui recommandent et promeuvent les produits et services via Facebook, Twitter ou LinkedIn, sur les forums, dans des vidéos postées sur YouTube ou encore sur leur blog et dans les commentaires qu ils laissent sur d autres blogs. Ces fans sont une véritable force de marketing viral, et exercent une influence certaine au sein du réseau étendu que constituent non seulement leurs «followers», mais aussi les «followers» de leurs «followers». Que sont les médias et réseaux sociaux? Les médias sociaux sont un groupe d applications en ligne basées sur les technologies qui permettent la création et l échange de contenu généré par les utilisateurs (vidéos, photos, podcasts ). Les plus connus sont YouTube et FlickR. Les réseaux sociaux sont des structures virtuelles formées par un ensemble d entités (personnes physiques, entreprises, institutions ) qui créent des liens entre elles. Les plus connus sont Facebook et Twitter. // Myspace a été l'un des premiers et des plus importants réseaux sociaux. Les groupes de musique s en servent encore beaucoup pour diffuser leur musique et s'assurer une présence sur le web. Ce pionnier a été dépassé par Facebook et Twitter, plus faciles d utilisation et offrant davantage de fonctionnalités. // Facebook est le réseau social leader dans le monde, avec 800 millions d utilisateurs. Chaque internaute crée un profil limité à un réseau d amis qu il a acceptés et peut ainsi partager son statut, des photos, vidéos, des liens Créé en 2006, Facebook est également utilisé par des entreprises ou des institutions pour leur promotion grâce aux pages fans accessibles à tous. // De même, Google+ est un réseau social plus récent qui permet de créer un profil et de créer des cercles d amis. Lancé en 2011, Google + fait concurrence à Facebook et compte plus de 10 millions d utilisateurs. // Twitter est un outil de microblogging : les inscrits échangent entre eux via des messages de 140 caractères. Pour recevoir les messages, une personne doit s abonner au flux de données généré par une autre et devient ainsi son «follower» (de l anglais follow : suivre). Les personnes physiques s en servent à des fins personnelles ou professionnelles et les comptes peuvent être créés pour des entreprises, des institutions qui l utilisent à des fins de communication, de recrutement, de veille Twitter compte plus de 200 millions d abonnés. // LinkedIn est un réseau social professionnel international. Comme pour Facebook, chaque internaute crée un profil limité à un réseau de contacts professionnels qu il a acceptés et il y publie en général son CV, y suit l actualité d entreprises ou de sujets qui l intéressent. LinkedIn compte 116 millions de membres. // Viadéo est une variante plus française de LinkedIn, comme Xing est l équivalent allemand. // YouTube est la plateforme de partage de vidéos la plus populaire au monde. Depuis son rachat par Google en 2006, YouTube est à l origine de la plupart des vidéos qui circulent sur Facebook et qui font du bruit sur Internet. La plateforme compte 490 millions de visiteurs uniques par mois. Chaque jour, on compte environ 50 millions de tweets et 60 millions d actus Facebook. C est pourquoi les influenceurs des médias sociaux apparaissent aujourd hui comme un segment de clientèle des plus précieux que tous les professionnels du marketing cherchent à cultiver. Mais tout cela demande d avoir de la visibilité quant à la dynamique propre aux données de ces nouveaux médias. Bien que les entreprises soient de plus en plus nombreuses à reconnaître le potentiel des médias sociaux pour rompre de manière créative avec le marketing traditionnel, elles ne disposent généralement pas des technologies qui leur permettraient de traiter les énormes quantités de données des médias sociaux et surtout d y trouver la «voix» du client. Les technologies de gestion de données de référence (ou MDM, pour Master Data Management) et d intégration de données sont indispensables pour exploiter conjointement la puissance des données de ces clients et celles des médias sociaux à des fins de marketing individualisé. Pourquoi utiliser les réseaux sociaux? La puissance du bouche-à-oreille Prenons l exemple d un grand magasin bien connu. Cette enseigne a eu l idée de proposer aux femmes des séances gratuites de maquillage. L opération reposait sur l idée que les femmes qui viendraient se faire maquiller profiteraient de leur visite au magasin pour acheter des produits de beauté et de maquillage. Mais suite à des résultats très décevants, le programme a été abandonné. Par la suite, les ventes globales de cosmétiques ont baissé de manière notable. Pourquoi? En fait, les femmes qui avaient bénéficié d une séance de maquillage disaient à leurs amies où elles trouveraient le meilleur maquillage. Ces amies se rendaient ensuite dans le magasin et ce sont elles qui achetaient les produits. Lorsque le programme et son effet viral ont pris fin, non seulement les ventes de cosmétiques ont plongé mais aussi celles des autres rayons. En effet, les femmes qui venaient pour une séance de maquillage achetaient également des vêtements, des meubles et d autres produits. IT-expert n 94 - novembre/décembre

6 La création et mise à jour d une base de connaissance Les connaissances de toutes les personnes sur un sujet sont donc disponibles en ligne et forment une véritable base de données, car chacun apporte ses connaissances sur Facebook, un blog À l aide d un moteur de recherche, il est ainsi possible de trouver toutes les questions posées et réponses données sur un sujet. De plus, après leur création, toutes ces connaissances sont tenues à jour, car, constituées de personnes impliquées et intéressées par les questions traitées, elles souhaitent mettre à jour les informations en se basant sur les dernières évolutions. La disponibilité des données Les centres d'appels et boutiques physiques ne permettent pas au consommateur d obtenir une réponse à ses questions n importe quand. Je travaille à neuf heures et termine à dix-huit heures. Mis à part le samedi, quand puis-je me rendre dans une boutique pour poser mes questions? Le même problème se pose pour passer un appel au call center : quand puis-je le faire et en plus, à quel prix? De par leur nature, les informations en ligne utiles au consommateur sont disponibles sur Internet, soit 24 h/24, 7 jours/7. Il y a plusieurs moyens d y accéder : directement sur le site de la marque, en tapant une requête dans un moteur de recherche (Google ), sur Facebook De même, l internaute peut accéder à ce contenu, quel que soit le support qu il choisisse : ordinateur, tablette, téléphone Les informations sont donc disponibles où je veux, quand je veux et par le moyen que je choisis. Mieux connaître et soigner sa réputation sur le web L objectif des entreprises consiste à toucher le maximum de personnes afin d augmenter le nombre de leurs clients et leur chiffre d affaires. Pour cela, elles doivent fidéliser leurs clients et faire en sorte qu ils soient satisfaits. En instaurant et en animant des conversations avec des prospects et des clients sur Internet, l idée est de travailler sur l image de marque, de créer une proximité relationnelle via un échange positif et agréable dans un objectif de créer une préférence de marque. L objectif consiste alors à ce que la marque soit connue, et la première à venir à l esprit du consommateur quand il ira faire ses achats ou qu il sera confronté à un choix. En plus de créer un sentiment positif, tous les échanges vont augmenter le trafic sur le site de la marque et améliorer son référencement naturel en créant des liens dans Google. 6 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

7 Technique Les défis à relever pour profiter de la valeur du client qui utilise les médias sociaux. Sur Internet, les mêmes principes que ceux de marketing traditionnel sont à l œuvre. Toutefois, les responsables marketing souhaitant exploiter les opportunités des médias sociaux doivent surmonter deux difficultés liées aux données. La première concerne les gigantesques volumes d informations présentes sur les médias sociaux, sachant qu on estime que seulement 20 % d entre elles présentent une utilité pour le marketing. La deuxième difficulté est d incorporer les données des médias sociaux dans un profil client enrichi, couvrant tout ce que vous pouvez savoir d une personne. Exploiter les données «sociales» Les données des médias sociaux participent au phénomène dit des «Big Data» qui englobe également la croissance des données traditionnelles et des documents bureautiques, s, images et autres fichiers numériques. Contrairement aux données relationnelles des applications d entreprise classiques (ERP, CRM, applications analytiques), la plupart des données des médias sociaux ne sont pas structurées. Les pétaoctets d information participant au Big Data ont donné naissance à des infrastructures matérielles et logicielles spécialement conçues pour traiter ces volumes extrêmes. C est le cas de la plate-forme open source Hadoop et des appliances de datawarehousing. Une caractéristique distinctive de ces systèmes de pointe est d offrir une plate-forme d intégration de données capable d extraire, transformer et fusionner de gros volumes de données. Imaginons que vous disposez déjà d une infrastructure de ce type. Et alors? Créer une vue exhaustive du client Malgré le buzz à propos des données des médias sociaux, mieux vaut ne pas mettre la charrue avant les bœufs! Dans les faits, peu d entreprises disposent d une vue réellement fiable de leurs clients, à savoir des noms de contacts et des coordonnées valides, ainsi que la liste des produits et services achetés par chaque client. Dans le commerce B2B comme B2C, les données clients sont éparpillées entre le système CRM, l ERP, les applications de service et de marketing automatisées et bien d autres. Les équipes de vente, de marketing et de service client gaspillent un temps précieux à rassembler les informations dispersées dans ces applications. Si l entreprise ne dispose pas d une vue complète et unifiée du client, capturer et faire le tri dans les données des médias sociaux apportera au mieux une valeur limitée. Au pire, elle conduira à créer un silo de données supplémentaire qui compliquera encore l ambition de se centrer sur les clients. Si l entreprise dispose d une vue complète du client, il devient possible de l enrichir à partir des informations disponibles sur les médias sociaux de façon à ouvrir de nouvelles possibilités de marketing one-to-one. Il s agit de pouvoir écouter et entendre la voix du client parmi des milliards de messages et d en extraire toute l intelligence pour créer un avantage concurrentiel indéniable. Par exemple, vous pourriez apprendre d une de vos fans sur Facebook que son fils s informe sur les universités, qu elle a l intention d acheter une nouvelle voiture, qu elle adore cuisiner et qu elle rêve d une croisière dans les Caraïbes. Ces informations revêtent une valeur inestimable pour le marketing et vous ne les trouverez nulle part ailleurs. Vue unique du client J.Q. Jones Vue du client à 360 Une vue complète, précise et cohérente des données du client J.Quincy Jones Vue unique du client + Produits et services Produit A Produit B Vue élargie du client Relations privées Épouse Enfant 1 A D B F B E Relations en dehors du foyer Père Vue unique du client + Produits et services + Relations essentielles (privées, professionnelles et organisationnelles) B G Relations professionnelles Agent de change J. Jones Jonathan Jones Produit C Enfant 2 B H Mère B I Analyste financier Jonathan Quincy Jones Produit D Enfant 3 B Relations organisationnelles IT-expert n 94 - novembre/décembre

8 Si l entreprise cultive sa relation avec cette cliente et qu elle réussit à la transformer en agent commercial, elle bénéficiera en retour du marketing viral que la cliente va déclencher parmi ses amis, les amis de ses amis et ainsi de suite en écrivant des tweets ou des posts sur ses produits. Les données des médias sociaux offrent aux départements marketing une opportunité sans précédent pour améliorer les ventes croisées, le ciblage individuel et l efficacité du service client. Capitaliser sur cette opportunité exige une plate-forme d intégration de données puissante et flexible et une technologie de MDM qui permet d incorporer les données des médias sociaux dans une vue complète du client. L entreprise peut alors développer une relation avec les clients les plus actifs et les plus influents, faisant d eux un puissant relais commercial pour l entreprise. n Didier Guyomarc'h, Directeur général France & VP Sales, Europe du Sud MDM : l ingrédient secret pour réussir dans le CRM 2.0 Le secret du CRM 2.0 tient dans le MDM (Master Data Management). Un CRM dont les données des médias sociaux sont le principal aliment. Cette technologie éprouvée génère une vue de référence du client en consolidant et en réconciliant les informations client disparates provenant des sources internes de l entreprise. À partir de cette vue de référence, elle permet de générer trois types de vues complémentaires : Une vue unique du client : les noms, adresses, s, numéros de téléphone et autres informations d identification sont rassemblés et consolidés. Les outils de qualité et de déduplication de données permettent de produire des «enregistrements de référence», représentant en quelque sorte la meilleure version de la réalité. Une vue 360 de la relation client : cette vue intègre les produits et services du client, quels que soient les départements concernés (ce qui rend l up-selling et le cross-selling beaucoup plus faciles à l échelle de toute l entreprise), auxquels s ajoutent les données se rapportant au foyer du client et à ses relations. Une vue complète des interactions clients : cette vue reflète l activité du client sur les médias sociaux. Elle comporte également les données relatives aux interactions et transactions du client avec l entreprise (support client, statut des paiements, facturation ou souscription, garantie et enregistrement des produits) et les activités par canal de contact (centre d appels, site web ). Didier Guyomarc'h dirige la filiale française d'informatica depuis En 2007, il a été nommé VP Sales Europe du Sud. À ce titre, il gère les activités de ventes directes et indirectes d'informatica pour l'espagne, le Portugal, et l'italie, outre son rôle de directeur général pour la France. Informatica Corporation est le leader mondial des fournisseurs indépendants de logiciels d'intégration de données. Plus de entreprises dans le monde s'appuient sur les solutions Informatica - dédiées à l intégration de données, la qualité de données et les données «Big Data» - pour accéder, intégrer et fiabiliser leur capital d information, que les données résident au sein de l entreprise, en dehors ou dans le Cloud. Site web : 8 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

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10 Actualités internationales Embellie persistante pour l emploi des cadres informatiques en France «Malgré le net ralentissement économique observé fin 2011 et une croissance nulle au dernier trimestre selon l Insee, l emploi des cadres informatique connaît une année 2011 particulièrement dynamique» affirment les rédacteurs du baromètre semestriel Apec / Syntec Numérique sur l'emploi des cadres dans l'informatique. Toutefois, le secteur n est pas à l abri d un retournement conjoncturel en Au troisième trimestre, 91 % des entreprises informatiques de plus de 100 salariés ont embauché au moins un cadre. Soit une situation stable par rapport au second trimestre, bien qu inférieure de deux points aux prévisions. Le secteur reste optimiste, puisque 98 % des entreprises interrogées prévoient de recruter au quatrième trimestre 2011 (contre 53 % dans le baromètre global Apec). L impact de l incertitude économique ne semble pas impacter les recrutements du secteur informatique. En effet, parmi les entreprises interrogées en septembre, aucune ne pense stopper les recrutements dans les six mois à venir, et seuls 13 % prévoient de les réduire partiellement. Toutefois, 74 % pensent qu elles maintiendront les embauches, et 4 % d entre elles affirment qu elles les augmenteront! L année 2012 s annonce donc sous les meilleurs auspices. À condition de trouver les bons profils. En effet, 41 % des sondés reconnaissent ne trouver les bons candidats que très difficilement (41 %) ou plutôt difficilement (42 %). Lors de l édition du printemps de ce baromètre, 71 % des jeunes diplômés (bac +4, bac +5), en progression de 7 % sur un an, mais en recul par rapport à 2007 (77 %). Pour le secteur informatique, ces jeunes diplômés déclarent être en emploi à 88 %. Un résultat conséquent, mais tout de même en retrait par rapport à 2007 (91 %). Néanmoins, le mouvement est reparti à la hausse en 2010, suite à deux années de forte baisse (voir schéma). n 10 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

11 Actualités internationales Amazon publie le code source de la version Android du Kindle Fire Après la liseuse électronique, Amazon a lancé son Kindle Fire en septembre dernier. Cette version reposant sur une version très modifiée de Google Android est plus proche de la tablette que de la liseuse. Elle vient directement concurrencer l ipad et autre Samsung, avec son écran tactile 7 pouces couleur, mais sans 3G, avec seulement le WiFi, pour seulement 199 dollars. Exécution et prise de contrôle s effectuent intégralement sous Androïd 2.3. L objectif consiste à proposer de contenus en ligne (films, émissions TV, musiques et livres... en accord avec les acteurs du secteur) sur une plateforme Internet Amazon Prime. Ce lien très étroit de consommation et d achat en ligne fait régir plutôt négativement le marché. Afin de dynamiser le décollage de son Kindle Fire, Amazon vient de publier le code source du noyau qui l anime, ainsi que d une partie des logiciels intégrés (http://www.amazon.com/gp/help/customer/ display.html?nodeid= &tag= ). Désormais, les développeurs peuvent créer leurs versions Android pour le Kindle Fire, et faire exploser les limites imposées par Amazon. En ouvrant ainsi sa tablette, Amazon risque fort de créer un écosystème parallèle, qui s il réduit potentiellement le nombre de clients d Amazon Prime pourrait bien faire exploser les ventes. Sans Jailbreak, l ipad et autres iphone connaitraient-ils un tel succès? Un tabou qu il faudra bien lever un jour n Les sept plaies de Google Urs Hölzle, Senior Vice President, Operations et Google Fellow, a annoncé sur son blog la fermeture de sept services en ligne de Google. Ainsi, Bookmarks Lists (partage de liens et collaboration) disparaitrait dès le 10 décembre. Friend Connect sera également abandonné, et Google invite les sites intéressés à intégrer le code des fonctionnalités de Google+ en remplacement pour profiter de «fonctions sociales». Search Timeline, qui mentionnait le volume de requêtes Google associées à une recherche n a pas non plus enthousiasmé les foules. Pas plus que Google Wave, le service Web de messagerie et instantanée, collaboration, traducteur ouvert aux éditeurs tiers. L'encyclopédie participative Knol n a pas pu émerger face à son concurrent Wikipedia. En effet, le manque de contributeurs s est révélé néfaste pour aboutir à une fermeture en octobre. Plus surprenant, l initiative Gears permettant de continuer à travailler en mode déconnecté est également arrêtée. Elle semblait pourtant stratégique face à des acteurs comme Microsoft Tout le travail de réflexion sur la réduction des coûts énergétiques, incarné par l initiative «Renewable Energy Cheaper than Coal» est stoppé. Malgré les grandes ambitions affichées par Google sur ce segment, qui s estime aujourd hui moins légitime que d autres sociétés. Ces abandons de Google préfigureraient-ils un recentrage salutaire des grands acteurs en ligne, qui semblent un peu se diversifier tous azimuts? n IT-expert n 94 - novembre/décembre

12 Intel célèbre les 40 ans du microprocesseur L invention à l origine des plus grands bouleversements économiques et sociétaux de tous les temps a été annoncée le 15 novembre 1971 dans le magazine Electronic News. En effet, le processeur Intel 4004 fut le premier à être commercialisé, avec ses 2300 transistors (contre un milliard aujourd hui ). Créée en 1968, Intel a répondu à la demande du fabricant japonais de calculatrices Busicom lui réclamant de fabriquer des circuits intégrés dont ses propres ingénieurs avaient conçu l architecture. Busicom a accepté de céder certains droits sur la conception à Intel et a fini par faire faillite. Intel a poursuivi son activité sur les mémoires, et maintenu son développement modeste sur les microprocesseurs. Lorsqu IBM a enfin lancé son PC d entreprise (après avoir brocardé Apple et autres ) en 1981, l Intel 4004 est conçu et donne le départ à une industrie qui fera la fortune d Intel et donnera naissance à un secteur économique. Aujourd hui, le micro-processeur est omniprésent dans tous les secteurs, dans la maison, l électroménager, l automobile, etc. Quand on repense à Busicom et à la façon dont les économies asiatiques ont mis à mal les secteurs des PC et serveurs x86 américains, on constate avec amusement combien l histoire peut ouvrir le champ à des retournements générationnels intéressants n BNP-Paribas devient opérateur mobile Après le CIC (qui a lancé son offre en 2009, après rachat de 90 % du capital d NRJ Mobile), BNP-Paribas lance une offre de forfaits et terminaux mobiles sur le réseau d'orange. Depuis le 24 novembre, les clients de la banque peuvent souscrire à l un des quatre forfaits mobiles : 1, 2, 5 heures et illimité voix, et Internet/mail de 500 à 2 Go selon l offre. L abonné peut choisir l un des 8 smartphones de dernière génération (y compris le Samsung Galaxy 2) dont 3 terminaux «Cityzi» (ensemble de services mobiles allant du paiement à la gestion des titres de transport). Les agences du réseau commercialisent l offre disponible en ligne. BNP-Paribas propose 12 applications mobiles : consultation des comptes, coffre pour sécuriser les documents, contact d un conseiller en ligne, fils d informations AFP... En outre, la banque souhaite aussi développer les services mobiles sans contact, dont le paiement sans contact, via la technologie NFC (Near Field Communication). Une substitution éventuelle à la carte bancaire dans laquelle le groupe bancaire espère bien jouer un rôle majeur. Sans oublier les transactions sécurisées entre personnes physiques pouvant par exemple s envoyer de l argent, directement entre leurs smartphones. Néanmoins, le succès plus que relatif des systèmes de type Moneo peut aussi expliquer les hésitations du secteur. n Les dix ans de Microsoft Imagine Cup Le championnat international annuel du monde étudiant de l'innovation numérique soufflera en 2012 sa dixième bougie. Et Microsoft affiche fièrement les chiffres depuis la création du concours : 1 million de jeunes développeurs mobilisés dans le monde et 128 équipes ont été récompensées (23 françaises). Ouvert à tous les étudiants, cette compétition gratuite permet à ses lauréats de se faire remarquer, voire de créer des start-up ou de trouver des capitaux (de façon connexe à cette manifestation). Les inscriptions pour l édition 2012 sont ouvertes jusqu au 6 janvier 2012, et le Boot Camp français aura lieu les 23 et 24 mars 2012, pour une finale nationale au Campus de Microsoft le 3 mai Les lauréats seront conviés pour défendre leur projet lors de la finale qui se tiendra en juillet à Sidney en Australie. Comme d habitude, les concourants devront répondre à un ou plusieurs objectifs du millénaire pour le développement adoptés par les Nations-Unies sur le thème «Imagine un monde où la technologie nous aide à répondre aux enjeux les plus cruciaux de notre société». Chaque participant devra intégrer une catégorie : Game Design Phone et Game Design Xbox/Windows, IT Challenge, Azure Challenge, Windows Phone Challenge, Best Design et Meilleur Start-up. Partenaire d Imagine Cup, la SNCF appelle les jeunes développeurs à participer à la nouvelle catégorie Open Data et Visualisation. Les vainqueurs se partageront un magot de dollars. n 12 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

13 Actualités internationales Une box ADSL quadriplay signée La Poste Mobile L établissement public de la Poste est très satisfait de sa réussite dans la téléphonie mobile. C est pourquoi une box ADSL griffée La Poste arrivera au second semestre Une information confirmée au Figaro par les deux dirigeants de La Poste Mobile (Thierry Zemmour et Marc Zemmour, sans lien de famille). L opérateur sera SFR, comme pour l offre de téléphonie mobile. Ainsi La Poste pourra associer mobile et accès haut débit pour proposer des offres quadriplay à prix très agressif. Le réseau des bureaux de poste proposant ces offres de téléphonie a apparemment bien joué son rôle, puisque l établissement a recruté plus de nouveaux clients entre fin mai et fin octobre. La Poste Mobile compte aujourd hui plus de abonnés. Cet opérateur virtuel (ou MVNO pour Mobile virtual network operator) table sur 2 à 2,5 millions de clients en 2015 pour un chiffre d affaires de 500 millions d euros. Pour dynamiser encore les abonnements, La Poste Mobile va augmenter le nombre de points de vente, passant de bureaux de poste aujourd hui jusqu à Une proximité qui devrait effectivement séduire une partie de la clientèle, en plus des prix bas. n Les DSI manquent de visibilité sur les mobiles accédant à leur SI Environ 25 % entreprises supportent l utilisation de terminaux personnels dans l environnement professionnel. Mieux encore 30 % d entre elles reconnaissent avoir ainsi augmenté la productivité de leurs employés. Beaucoup plus inquiétant : 62 % des entreprises interrogées n ont pas déployé les contrôles permettant d administrer ces terminaux, et 45 % des DSI n ont pas connaissance de l ensemble des terminaux utilisés. Ces chiffres sont issus d une étude mondiale de Citrix sur l utilisation en milieu professionnel de terminaux communicants grand public. Réalisée par YouGov et Research Now entre mai et août 2011, l étude s appuie sur un questionnaire soumis à plus de cadres dirigeants et DSI en Australie, en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Plusieurs questions se posent alors non seulement sur la sécurisation des accès au Si, mais aussi sur la protection des données sensibles, entre autres. Or, les obligations réglementaires poussent les entreprises à intégrer la mobilité, mais aussi à sécuriser leurs infrastructures. Une double préoccupation pour 57 % des DSI interrogés. Cependant, l étude indique que plus de la moitié des responsables métiers et des DSI n ont pas connaissance de tous les équipements personnels utilisés à des fins professionnelles, et n ont pas établi de règles encadrant ces usages. En effet, seuls 38 % des entreprises disposent d un processus ou d outils pour administrer ces terminaux grand public. En France, 74 % des entreprises n ont pas de politiques, de procédures ou de systèmes IT permettant d administrer l utilisation des terminaux personnels à des fins professionnelles. Et seulement 32 % d entre elles ont une visibilité complète des terminaux utilisés par leurs employés, contre 43 % en Europe. Et 61 % des employés en France utilisent leurs terminaux personnels pour leurs activités professionnelles. n IT-expert n 94 - novembre/décembre

14 Réussir les grands projets de transformation 14 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

15 Quoi de neuf Docteur? Ces dernières décennies ont connu de profonds bouleversements d origines économique, sociale, géopolitique et technologique. Un contexte qui a contraint les grandes entreprises à évoluer et à multiplier les chantiers de transformation. Leur nombre aurait même triplé entre les années 1990 et Parmi les quatre facteurs déclencheurs de transformation soulignés par l enquête menaces concurrentielles, globalisation/ internationalisation, environnement économique et financier, règlementation/dérèglementation le premier ressort comme majeur (à 46 %). Un résultat qui s explique notamment par la montée en puissance des pays émergents, mais aussi par l explosion des usages d Internet qui a introduit une véritable rupture dans le B2C. Méthodologie Cette enquête s appuie sur des entretiens menés avec des DSI ou dirigeants exécutifs couvrant les fonctions SI, issus de 30 entreprises et administrations, choisies parmi le top 50 en termes de dépenses et investissements informatiques en France : Finance : Allianz, Axa, Banque Postale, BNP Paribas Personal Finance, BNP Paribas Retail Banking, Caisse des Dépôts, LaSer, Malakoff Médéric, Société Générale Industrie : Air Liquide, Arcelor-Mittal, Areva, Faurecia, GDF SUEZ, Safran, Siemens, Total Services / B2C : Carrefour, France Télécom, La Poste- Courrier, LVMH, PMU, SFR Secteur public : Ministères (Défense, Finances, Intérieur, Santé) Un contexte générateur de transformations Des transformations qui s accélèrent Différents phénomènes d origines économique, sociale, géopolitique, démographique ou technologique ont généré au cours des dernières décennies de profonds bouleversements qui viennent directement impacter les entreprises : mondialisation et compétition internationale, ouverture à la concurrence des marchés régulés, crises financières successives Dans ce contexte, les entreprises ont appris à évoluer plus rapidement et quelques buzz words sont apparus dans leurs priorités stratégiques : flexibilité, agilité, time to market Et désormais, les administrations et les services publics doivent eux aussi s adapter. Nous assistons ainsi à une accélération des changements organisationnels et stratégiques. Les chantiers de transformation se multiplient et deviennent plus fréquents, voire quasi-permanents dans certains secteurs. Ainsi, on estime que le nombre de tels chantiers dans les grandes entreprises a triplé entre les décennies 1990 et Une convergence d impacts sur le SI Menaces concurrentielle/ compétition Globalisation/ internationalisation Environnement économique et financier Règlementation/ dérèglementation Transformations DG 1 - Mouvements stratégiques Directions métiers Fusions Concentrations Nouveaux business models Restructurations 2 - Évolutions des process métiers DSI 3 Transformation du SI et de la DSI IT-expert n 94 - novembre/décembre

16 Des systèmes d information qui jouent maintenant un rôle clé Parallèlement, les systèmes d information sont devenus une composante majeure pour les processus de production, de commercialisation et de gestion. Ils peuvent apporter un avantage compétitif déterminant, ou bien s avérer être un frein très handicapant. Ils contribuent à l efficacité et aux évolutions de la plupart des activités des entreprises. Cette tendance est accrue par les ruptures technologiques, et en premier lieu celles liées à Internet et à la mobilité numérique qui bouleversent les modèles économiques et industriels de nombreux secteurs. Et, audelà, les usages professionnels et individuels. Chacun a désormais pris conscience de l importance stratégique des systèmes d information, de la nécessité de leur alignement avec les enjeux métiers et de leur performance opérationnelle et économique. Dans la plupart des chantiers de transformation d entreprise, les SI occupent donc une place structurante. C est pourquoi, dans les moments de changement fort pour les entreprises, la capacité à piloter des transformations opérationnelles des systèmes d information en rupture avec l existant est devenue un facteur décisif de réussite. avec un impact systématique sur le SI Compétition et globalisation, des sources majeures de transformation Cette enquête a permis d identifier quatre facteurs déclencheurs majeurs des transformations SI : la compétition, la globalisation, la pression économique et financière, et les mouvements de réglementation/déréglementation. Les entretiens menés lors de cette enquête montrent que le facteur «compétition/menaces concurrentielles» est prédominant dans le déclenchement des transformations SI. Cela s explique notamment par la montée en puissance depuis les années 2000 des pays émergents dans la compétition industrielle, qui induit à la fois des menaces compétitives majeures et des opportunités considérables en matière d équipement et de consommation. Ce facteur est accru par l explosion du canal internet qui introduit une véritable rupture dans le monde B2C. La globalisation, domaine où les entreprises françaises ont accusé certains retards, est également un facteur initiateur très important de transformation des SI. Nos champions nationaux s internationalisent, et l organisation de leurs systèmes d information doit s adapter pour accompagner ce mouvement tout en maîtrisant les coûts. Ce besoin de maîtrise ou de réduction des coûts s est lui-même accru avec les phénomènes exceptionnels de crise économique et financière des années 2008/2010. Ceci a mis en lumière les impératifs de performance et d adaptation des entreprises comme des administrations publiques. Enfin, les phénomènes de dérégulation, qui viennent bouleverser rapidement les business models des acteurs dans de nombreux secteurs (énergie, transport, télécoms, jeux en ligne ) et les nouvelles réglementations (notamment financières type Bâle, Solvency ), sont l une des sources de changement dans près de 20 % des cas analysés. 16 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

17 Quoi de neuf Docteur? De la transformation de l entreprise à la transformation du SI L enquête confirme bien le lien de plus en plus direct entre ces facteurs déclencheurs et les transformations menées par les entreprises et les administrations, transformations qui se répercutent maintenant de manière systématique sur les systèmes d information. Les trois grandes natures de transformations Les mouvements stratégiques, l évolution des processus métiers et la transformation du SI et de la DSI constituent les trois grands types de transformation. Les mouvements stratégiques Elles sont divisibles en trois situations : Les fusions/concentrations Ces opérations, généralement très lourdes de conséquences, se sont accélérées au cours des années Elles concernent tous les secteurs économiques : finance (BNP Paribas/Fortis/BNL, Allianz/AGF, BPCE, Malakoff/Médéric ), industrie (Arcelor/Mittal, Safran ), services (Gaz de France/SUEZ, SFR/ Cegetel/9 Telecom ), mais aussi secteur public (Police Nationale/Gendarmerie, Impôts/Comptabilité Publique, UNEDIC/ANPE ) Les changements de business models On classera notamment dans cette catégorie les transformations d entreprises générant de nouveaux métiers (exemple : création de La Banque Postale) ou soumis à de nouvelles concurrences en rupture (exemple : La Poste Courrier, PMU ). Les restructurations majeures d une ou plusieurs branches de l entreprise Il s agit là de grands programmes souvent axés sur des impératifs massifs de réduction des coûts, euxmêmes amenés par des phénomènes économiques ou financiers, ou des menaces concurrentielles (Société Générale, France Télécom, Siemens, Arcelor-Mittal ). Ces transformations «stratégiques» sont dominantes : elles représentent 70 % des cas constatés dans notre enquête. Parmi elles, les fusions/concentrations sont majoritaires. Mais nous avons aussi assisté dans les années 2000 à une montée des transformations liées aux changements de business models. Origine des transformations impactant le SI Mouvements stratégiques 70% Fusions/Concentrations Business models 23% 35% Restructurations 12% Transformation du SI et de la DSI 38% Évolution des process métiers 19% Plusieurs réponses possibles Source Enquête Solucom/PAC IT-expert n 94 - novembre/décembre

18 L évolution des processus métiers Sans pression externe majeure, les entreprises ressentent de plus en plus souvent le besoin de transformer et d optimiser les processus métiers. C est le cas en particulier des back-offices dans les banques et les assurances, des plates-formes de génération de services et de facturation dans les télécoms et les utilités, des systèmes de logistique dans la distribution et les transports, des systèmes de recouvrement ou de procédures administratives dans le secteur public Dans tous ces cas, réorganisations et changements de méthodes de travail sont systématiquement accompagnés par des évolutions corrélatives majeures des SI. Ces transformations représentent près de 20 % des facteurs déclencheurs de mouvements SI dans notre enquête. Ils concernent principalement les métiers tertiaires (finance, secteur public). Transformation du SI et de la DSI Certaines transformations SI ont pour seul ou principal facteur déclencheur le besoin de refondre et moderniser le SI et/ou «la fonction SI» sous l influence de nouvelles solutions technologiques ou fonctionnelles (exemple : ERP, cloud ), d évolution de la gouvernance (relations DSI/métiers) ou de décisions majeures d externalisation. Une part importante des transformations SI entre dans cette catégorie (près de 40 %). Longtemps confiné dans des fonctions de «support», la fonction SI devient mature et parfois stratégique, non seulement par son poids économique, mais aussi par sa criticité. Associer réduction des coûts et création de valeur La réduction des coûts apparaît comme un objectif des transformations dans 62 % des cas : il incarne même l objectif principal dans 35 % des cas. Cette réduction des coûts traduit soit une volonté de diminuer les coûts de fonctionnement du SI, soit, comme l enquête le révèle pour une majorité d acteurs, l ambition d utiliser le SI comme un vecteur pour optimiser les coûts des processus métiers, qu ils soient transverses (RH, finance, achats ) ou relatifs aux activités opérationnelles. Pour répondre à ce besoin de réduction des coûts, les grandes entreprises font appel à trois principaux leviers techniques et organisationnels : La rationalisation des infrastructures pour 62 % des répondants, car elle est source d économies substantielles grâce au double effet de la centralisation/mutualisation (datacenters, réseaux ) et de l usage de technologies de virtualisation désormais disponibles ; La transformation du sourcing arrive en seconde position avec un taux de 58 %. Utilisée comme levier dans plus d une transformation sur deux, elle permet de gagner en flexibilité et répond à la nécessité d organisations plus rationnelles et maîtrisées faisant appel à une sous-traitance plus ciblée ; La convergence des applications qui permet une réduction du poids de la maintenance arrive juste derrière, à hauteur de 42 %. 18 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

19 Souvent étroitement lié à la réduction des coûts, l alignement du SI avec la stratégie business s impose comme le deuxième objectif majeur des transformations SI, avec 54 % des réponses recueillies. Les éléments de la transformation sont ici liés à l agilité du SI et à la richesse fonctionnelle Dans les faits, une part significative de ces stratégies d alignement concerne la filière front-office (commercial/ relation clients). Elles sont privilégiées dans les secteurs finance et B2C. Un dispositif de pilotage dédié souvent trop léger Le pilotage des programmes de transformation implique un dispositif dédié. Les grands projets de transformations SI viennent généralement «percuter» le fonctionnement normal des directions opérationnelles de la DSI. Ainsi, une grande transformation, c est toujours : une gouvernance spécifique, un système de reporting et de suivi des risques ; une direction de programme chargée de piloter la transformation ; une structuration en mode programme, avec découpage en projets/sous-projets, selon la granularité nécessaire pour un pilotage efficace. Pour piloter les transformations les plus structurantes, la majorité des DSI rencontrés ont mis en place des directions de programme dédiées, c est-à-dire non intégrées dans les structures opérationnelles, plus ou moins importantes en taille et en autonomie (cf. encadré ci-dessous). Ces structures de pilotage restent dans la plupart des cas de taille modeste, avec l objectif majeur de synchroniser les projets et de garantir la cohérence de la transformation. La réalisation des projets reste sous la responsabilité des équipes opérationnelles en place, qui vont lui consacrer une partie de leurs moyens. Nous avons en effet constaté que les modes «coordination» et «cohérence» sont privilégiés par la majorité des DSI. Il existe néanmoins quelques exemples de structures totalement dédiées, notamment dans le secteur public. Quatre modes d organisation du pilotage Mode «coordination», mode «Cohérence», mode «pilotage intégré» ou encore mode «équipe dédiée» sont les quatre modes d organisation de pilotage détectés. S ils présentent chacun leurs avantages et inconvénients, les cabinets de conseils Solucom et PAC estiment que le mode de pilotage intégré représente le meilleur rapport coût/maîtrise des risques. IT-expert n 94 - novembre/décembre

20 Avis Solucom/PAC : les quatre modes possibles d organisation du pilotage Chapitre pilotage et gouvernance - schéma 11 > attention rajouter dans indesign titre schéma : Mode Coordination 1 - Mode coordination Chapitre pilotage et gouvernance - schéma 12 > attention rajouter dans indesign titre schéma : Mode Cohérence 2 - Mode cohérence DSI Codir DSI PMO Reporting DSI Codir DSI Direction de programme Directeur, PMO, architectes, experts, com. support RH Reporting Direction Opérationnelle 1 Direction Opérationnelle 2 Direction Opérationnelle 3 Direction Opérationnelle 1 Direction Opérationnelle 2 Direction Opérationnelle x y z x y z Le pilotage et la réalisation du programme s appuient sur les équipes en place. Les instances de pilotage «classiques» de la DSI sont majoritairement utilisées pour encadrer la transformation. La direction de programme est assurée directement par le DSI ou l un de ses proches N-1, seules quelques ressources de PMO* étant dédiées. Une forte autonomie est de fait laissée aux projets. Avantages : appropriation par les équipes, pérennisation des résultats. 22 mars Propriété de Solucom, reproduction interdite Limites : faible légitimité de la direction de programme, difficile d assurer une dynamique, d avoir un retour fiable sur l avancement et les risques, faible capacité à garantir la cohérence, pas de moyens pour assurer la communication et la gestion du changement. Risque de saturation des équipes opérationnelles. Une direction de programme plus forte, dotée de moyens de PMO et de ressources pour garantir la cohérence technique (urbanistes, architectes) et pour apporter le support nécessaire en matière de communication et de gestion du changement. Les structures opérationnelles gardent le leadership pour réaliser les projets. Un relai 22 mars Propriété de Solucom, reproduction interdite est désigné dans chaque entité opérationnelle (souvent le manager de l entité), ces relais étant coordonnés en matriciel par la direction de programme. 10 Avantages : appropriation par les équipes, pérennisation des résultats, cohérence des résultats, dynamique plus forte. Limites : difficile d avoir un réel retour sur l avancement et les risques, faible légitimité de la direction de programme qui vient en «contrôle». Risque de saturation des équipes opérationnelles. *PMO : project management office > attention rajouter dans indesign titre schéma : Mode Pilotage Intégré Chapitre pilotage et gouvernance - schéma 14 > attention rajouter dans indesign titre schéma : Mode Equipe Dédiée 3 - Mode pilotage intégré 4 - Mode équipe dédiée DSI Codir DSI Direction de programme Directeur, PMO, architectes, experts, com. support RH Reporting DSI Codir DSI Direction de programme Direction Opérationnelle Direction Opérationnelle 2 3 x Directionnelle Opération 3 y z Direction Opérationnelle 1 Direction Opérationnelle 2 1 x... 2 y... 3 z La direction de programme est forte (comme pour le mode cohérence). Elle s appuie sur un ou plusieurs relai(s) dédié(s), pilotés par la direction de programme, intervenant en appui au sein de chaque structure opérationnelle. Les projets sont réalisés par les équipes opérationnelles. 22 mars Propriété de Solucom, reproduction interdite Avantages : appropriation par les équipes, pérennisation des résultats, cohérence des résultats, dynamique plus forte, légitimé de l équipe de pilotage qui apporte un réel support aux équipes opérationnelles, et donc meilleure visibilité. Limites : risque de saturation des équipes opérationnelles, mais mieux maîtrisé. Le pilotage et la réalisation sont confiés à des équipes dédiées à la transformation, construites en «extrayant» des effectifs dans les équipes internes. Une structure centrale est mise en place intégrant équipes de pilotage / coordination et équipes de réalisation organisées 12 par projet. Ce mode de pilotage est souvent utilisé pour assurer le redéveloppement complet d un système à côté du système existant et se justifie pour des programmes de longue haleine. 22 mars Propriété de Solucom, reproduction interdite Avantages : pilotage très direct et équipes totalement disponibles pour mener les projets. Pas de perturbation de l exploitation et des projets métiers courants. Limites : en fin de programme, il faut faire ré-atterrir les équipes internes et faire en sorte que les équipes de production s approprient les composants livrés. Nécessite des moyens budgétaires dédiés et génère souvent des surcoûts. Risque d effet tunnel important. 20 IT-expert n 94 - novembre/décembre 2011

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