Haute Ecole Groupe ICHEC ISC St-Louis ISFSC. Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Haute Ecole Groupe ICHEC ISC St-Louis ISFSC. Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire"

Transcription

1 Haute Ecole Groupe ICHEC ISC St-Louis ISFSC Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire L utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ. Mémoire présenté par Charlotte LAGADITIS pour l obtention du grade de Master en Management International Année académique Promoteur : Monsieur Philippe SMANS Boulevard Brand Whitlock Bruxelles

2

3 Pré séntation synthé tiqué Le sujet de ce mémoire porte sur : l utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ. Sur base du sujet, deux hypothèses ont été posées : Le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer ses performances. Le tableau de bord prospectif permet de valider l hypothèse que la performance sociétale a un impact sur la performance financière de l entreprise. Ce travail traite de la mesure des performances des stratégies RSE. Il est opportun d expliquer les raisons ayant poussé les auteurs à traiter un tel sujet. Premièrement, le sujet touche à des défis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant être considérées comme marginales, elles font aujourd hui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commencé à faire leur apparition ces dernières années notamment avec la montée de l influence des agences de notation extra-financière. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critère de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuxièmement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratégie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer l impact des actions RSE pour mieux la gérer. Ce mouvement s inscrit principalement dans un désir exprimé par la direction d aligner la stratégie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert évidemment l utilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif. Au travers de ce mémoire, nous allons mettre sur pied un outil de mesure de la stratégie RSE au moyen du tableau de bord prospectif. D une part, cet outil permettra d avoir un suivi de la stratégie RSE afin de voir si les actions servent bien les objectifs fixés. D autre part, avec cet outil, nous allons tenter d établir le lien entre la performance RSE et la performance financière. Il s agit là de pistes de réflexions pour d éventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet. Le travail est organisé en deux grandes parties : une partie théorique et une partie pratique. La première partie consiste d une part à planter le décor et d autre part à fournir la base théorique nécessaire à la réalisation de la partie pratique. Dans la partie théorique, le premier chapitre s attache à définir dans les grandes lignes ce qu est la RSE ainsi que ses grands défis actuels, notamment la mesure des performances. Un deuxième chapitre s intéresse à la dimension stratégique de la RSE et à mettre en avant les différents bénéfices. Le troisième chapitre traite de la mesure des performances

4 RSE : l utilité, l objet de la mesure et les outils existants. Enfin, cette partie se termine avec le dernier chapitre qui vise à définir le tableau de bord prospectif et à faire le lien avec la RSE. La partie pratique se décline en 4 grands chapitres. Le premier chapitre s attache à présenter le Groupe GDF SUEZ de manière générale. Ensuite, nous nous attardons sur la stratégie RSE chez GDF SUEZ dans le deuxième chapitre et plus précisément sa définition, sa place, ses outils de mesures, sa finalité et sa dimension stratégique. Un troisième chapitre consiste à fournir un outil permettant de réaliser une auto-évaluation de la RSE chez GDF SUEZ. Enfin, le dernier chapitre est dédié à la réalisation du tableau de bord proprement dit.

5 L utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ

6 Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont contribué à l'élaboration de ce mémoire. Je tiens à remercier Monsieur Philippe Smans, qui, en tant que promoteur de mémoire, s'est toujours montré à l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce mémoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais vu le jour. Je remercie mon maître de stage Monsieur Jacques Spelkens, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique au sein de la Direction des Ressources Humaines de GDF SUEZ, pour son aide apportée lors de la récolte d informations, pour le temps qu il m a consacré et sa patience dont il a su faire preuve malgré ses charges académiques et professionnelles. Mes remerciements s adressent aussi aux collaborateurs de GDF SUEZ pour leur accueil et le temps qu ils m ont consacré lors des interviews réalisées dans le cadre de ce travail. Je porte une attention plus particulière aux collaborateurs du département RSE Belgique de GDF SUEZ, Yves Wanbecq et Rita Lievens, pour m avoir accueillie plus de 3 mois dans leurs locaux et m avoir soutenu tout au long de la réalisation de ce travail. Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches, ma famille et mes amis, qui m'ont toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire. Merci à tous et à toutes.

7 Tablé dés matié rés Introduction générale... 1 I. Partie théorique Responsabilité Sociétale des Entreprises Définition Caractéristiques Origines Intérêt Les défis d aujourd hui et de demain La dimension stratégique de la RSE Evolution de la dimension stratégique Finalités stratégiques Vers une RSE stratégique Mesurer la performance de la stratégie RSE Qu est-ce que mesurer les performances? Pourquoi mesurer ce type de performance? Que mesurer? Outils de mesure existants Les tableaux de bord prospectifs Contexte Définition du TBP Evolution des TBP Finalités Le TBP et la RSE II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratégie sociale du Groupe GDF SUEZ Présentation du Groupe GDF SUEZ Présentation générale... 44

8 1.2 Stratégie du Groupe Structure organisationnelle La RSE chez GDF SUEZ Le développement durable et la RSE Stratégie RSE Outils de mesure Finalité de la stratégie RSE Dimension stratégique Etat des lieux de la stratégie RSE Stades de maturité Sélection des enjeux Description des enjeux Tableau de Bord Prospectif RSE Méthodologie Indicateurs Tableau de bord prospectif Conclusion Générale Bibliographie Liste des annexes... 1 Annexes... 2 Annexe A : Outils de mesures existants... 2 Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ... 4 Annexe C: Grille de maturité... 5 Annexe D: Le Projet Social Fondateur Annexe E: Indicateurs Annexe F: Tableau méthodologique pour établir la synthèse des indicateurs opérationnels par action Annexe G: Exemple d application de la méthode de pondération Liste des figures... 53

9 Introduction générale «Peu importe ce qu ils racontent en public, lorsque vous êtes derrière la scène avec les chefs d entreprises et les dirigeants, ils vont vous demander : "Pourquoi devrions-nous investir dans des initiatives sociales?" Nous aurons beau tous nous préoccuper sincèrement de sauver le monde, si nous ne pouvons pas répondre à cette question correctement, nous avons un problème.» 1 Michael Porter (2003) A l heure d aujourd hui, plus que n importe quel autre domaine organisationnel, la RSE doit s affirmer et faire ses preuves dans le monde des affaires. Le mouvement a déjà été amorcé. Progressivement, la RSE marque les esprits, entre dans les mentalités et se voit même élevée au rang d axe stratégique dans certaines entreprises, notamment GDF SUEZ. Cela requiert dès lors plus de structure, de suivi rigoureux des stratégies RSE et de formalisme. Plus encore, ce qui permettrait d assoir une crédibilité absolue serait de démontrer un lien évident entre la RSE et la performance financière de l entreprise. Comme l exprime cette citation de Porter ci-dessus, un des freins à la RSE est la difficulté de prouver son utilité. Bien trop souvent, la RSE est considérée comme un coût et non un investissement. Les dirigeants veulent réellement savoir ce que la RSE peut leur apporter et la manière dont elle peut contribuer à la performance financière de l entreprise. A l heure actuelle, malgré de nombreuses études menées sur le sujet, il n y a pas encore de preuves exactes démontrant l existence d un lien direct. Cette présomption est en partie basée sur des hypothèses et probabilités. L objectif premier de ce mémoire est d élaborer un outil de mesure et de suivi de la stratégie RSE. Cet outil doit être capable de montrer la performance de la stratégie par rapport aux objectifs RSE fixés et doit permettre d évoluer dans une logique d amélioration continue. Il s agit du corps principal de ce travail. Le second objectif est de tenter d établir le lien entre performance sociale et financière et ce à travers le même outil de mesure à savoir le tableau de bord prospectif. Cela consiste en des pistes de réflexions pour d éventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet. La définition de la problématique a mené à déterminer le sujet du mémoire suivant : L utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ. 1 Cité dans GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilité sociale de l entreprise, Paris, Presses Universitaires de France, 2010, (Que sais-je?), p.80. 1

10 Avant de poursuivre, il convient d apporter quelques précisions sur la terminologie utilisée. Tout d abord, lorsqu on parle de mesure de performance de la stratégie sociale, s entend d une part la mesure de l efficacité de la stratégie par rapport aux objectifs RSE à atteindre. D autre part, il s agit de mesurer la performance de la stratégie sociale par rapport aux objectifs économiques de l entreprise. Ensuite, le terme «RSE» proprement dit ne figure pas dans le sujet. Il s agit d une démarche volontaire afin de ne pas se méprendre sur le périmètre du mémoire. En effet, le terme RSE chez GDF SUEZ ne correspond pas au terme classique prenant en compte les 3 dimensions du développement durable : l économique, le social et l environnemental. Pour le Groupe, la RSE correspond uniquement au volet social du développement durable. C est exactement ce dont il sera question tout au long de ce travail. La dimension sociale a ainsi été privilégiée pour deux raisons. Premièrement, le stage a été effectué au sein du département RSE de GDF SUEZ. Deuxièmement, il n était pas possible de traiter des 3 dimensions à la fois vu l ampleur de la tâche par rapport au temps imparti ainsi que la complexité de la tâche (accès à l information, temps, confidentialité, etc.) vu la taille de l entreprise. Sur base du sujet, deux hypothèses ont été posées : Le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer ses performances. Le tableau de bord prospectif permet de valider l hypothèse que la performance sociétale a un impact sur la performance financière de l entreprise. Il est opportun d expliquer les raisons ayant poussé les auteurs à traiter un tel sujet. Premièrement, le sujet touche à des défis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant être considérées comme marginales, elles font aujourd hui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commencé à faire leur apparition ces dernières années notamment avec la montée de l influence des agences de notation extrafinancière. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critère de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuxièmement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratégie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer l impact des actions RSE pour mieux la gérer. Ce mouvement s inscrit principalement dans un désir exprimé par la direction d aligner la stratégie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert évidemment l utilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif. Le travail est organisé en deux grandes parties : la partie théorique et la partie pratique. La première partie consiste d une part à planter le décor et d autre part à fournir la base théorique nécessaire à la réalisation de la partie pratique. 2

11 Premièrement, il s agit de définir la RSE de manière générale, ses caractéristiques, ses origines, son intérêt et ses défis actuels. Deuxièmement, il convient d aborder l évolution de la RSE. Au cours de ces dernières années, la RSE a fortement suscité l intérêt et a commencé à faire sa place dans le monde des affaires. Elle se voit même qualifiée d axe stratégique dans certaines entreprises telles que GDF SUEZ. Il est dès lors opportun de se pencher sur les causes de cette évolution. Il est également pertinent de comprendre les raisons qui poussent les entreprises à intégrer la RSE au niveau stratégique et ce que cela signifie concrètement. Troisièmement, cette évolution n est pas sans conséquences et requiert dès lors une gestion plus rigoureuse et formelle de la RSE. En tant qu axe stratégique, la RSE constitue un investissement pour l entreprise et suppose donc un retour sur investissement ; d où la nécessité de rendre compte des performances de la stratégie RSE. Dans ce chapitre, il s agit d expliquer en quoi consistent la mesure de performance de la stratégie RSE, son utilité et les outils adaptés. Quatrièmement, après avoir exploré le sujet de la mesure des performances, il convient de se concentrer sur l outil de mesure en question à savoir le tableau de bord prospectif. Il convient ici de définir l outil dans son contexte, de traiter de son évolution et de ses finalités. Comprendre son évolution permet de mieux comprendre l outil. Enfin, la dernière section de ce chapitre abordera les différents éléments qui amènent à penser que le tableau de bord est un outil adapté pour la RSE. La réalisation de cette partie requiert la récolte de données issues de documents sous forme littéraire, principalement ouvrages, normes internationales, codes et articles scientifiques. La deuxième partie a pour but de proposer un tableau de bord prospectif destiné d une part à mesurer la performance de la stratégie sociale et ainsi à assurer un suivi stratégique. D autre part, cet outil pourrait être une piste pour établir un lien entre la performance sociale et la performance financière de l entreprise. Premièrement, il convient de présenter le Groupe GDF SUEZ de manière générale, sa stratégie, sa structure organisationnelle. Le deuxième chapitre consiste à aborder la RSE chez GDF SUEZ et plus précisément la stratégie RSE, ses outils de mesure existants, sa finalité et sa dimension stratégique. Rappelons que la RSE chez GDF SUEZ comporte uniquement le volet social. Dans ce chapitre, il est également pertinent de traiter de la stratégie de développement durable du Groupe dans son ensemble, la RSE étant l une des composantes. Troisièmement, il s agit de fournir un outil pour réaliser une auto-évaluation de la stratégie sociale du Groupe. Le but est d analyser le niveau de maturité de l entreprise vis-à-vis de ses enjeux sociaux. Aux regards des objectifs de cette deuxième partie la réalisation d un outil de mesure et de suivi de la stratégie il est intéressant d effectuer à la base un état des lieux objectif de la stratégie sociale du Groupe. De fait, cela permet de voir où l entreprise se situe par rapport à ses enjeux sociaux et quelles sont les actions à entreprendre pour continuer à avancer dans une logique d amélioration continue. 3

12 «Répondre au développement durable est ainsi avant tout un chemin d apprentissage et d amélioration continue.» 2 Le dernier chapitre de cette partie s attache à l élaboration proprement dite du tableau de bord prospectif avec la sélection des indicateurs, la construction du tableau et enfin le lien avec la stratégie générale du Groupe, et indirectement la performance financière. La méthodologie choisie pour la réalisation du tableau sera décrite en détail dans ce chapitre. Dans cette partie, il s agit essentiellement de recueillir des données issues de documents sous forme littéraire, à savoir des documents internes à l entreprise. Les documents à eux-seuls ne suffisent pas comme source unique d information. Il est pertinent également de récolter des données sur base des comportements observés via l observation directe et libre et via des entretiens avec les différents responsables RSE et développement durable du Groupe. 2 DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable Quels processus pour l entreprise?, 3 e édition, Paris, Pearson Education, 2009, p.77. 4

13 I. Partie théorique 1. Responsabilité Sociétale des Entreprises 1.1 Définition L a définition exacte du concept de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) n est pas une mince affaire. En effet, pendant longtemps, on a donné bien des définitions à la RSE sans réelle formalisation du fait de la difficulté de trouver un consensus sur sa définition et son périmètre même. C est la Commission Européenne qui, en 2001, a proposé une première définition officielle dans la publication de son Livre Vert : la RSE comme «l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes.» 3 De nombreux standards relatifs à la RSE ont été développés par la suite : UN Global Compact, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, the ILO Labo(u)r Standards and the UN guiding principles on business and human rights 4. C est en 2010 que l Organisme de Normalisation Internationale sort une définition de la RSE internationalement reconnue avec la publication de l ISO déclinant les lignes directrices relatives à la RSE. Ce document est à la base de ce travail de recherche. Pourquoi choisir l ISO 26000? Il s agit de la première norme internationale sur le sujet qui concerne tout type d organisation et pas seulement les entreprises. Elle aborde ce concept de manière globale permettant ainsi de traiter toutes les thématiques de la RSE liées aux activités et décisions des organisations. Elle permet également de mieux équilibrer les enjeux environnementaux et sociaux. Elle est le résultat d un véritable consensus international, 5 ans de négociations pour être précis, et constitue le premier document de référence mondiale pour la RSE. 5 «La présente norme internationale a été élaborée suivant une approche multi-parties prenantes avec la participation d'experts [+ de 500 experts] de plus de 90 pays et de 40 organisations internationales [OIT, OCDE, ] ou ayant une assise régionale étendue, couvrant différents aspects de la 3 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthèse de la législation de l UE, adresse URL : (consulté le 25 mai 2012) 4 BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, INFORM International CSR FEB-VBO, 22 may 2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL: (consulté le 25 mai 2012) 5 AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du développement durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : (consulté le10 mai 2012) 5

14 Responsabilité Sociétale. Ces experts étaient originaires de six groupes différents de parties prenantes: les consommateurs, les pouvoirs publics, l'industrie, les travailleurs [syndicats], les organisations non gouvernementales (ONG) et les services, le conseil, la recherche, l'enseignement et d autres. En outre, des dispositions spécifiques ont été prises pour parvenir à un équilibre entre les pays en développement et les pays développés et assurer une contribution équilibrée des hommes et des femmes dans les groupes de rédaction. Bien que des efforts aient été déployés pour assurer une participation équilibrée de tous les groupes de parties prenantes, l'équilibre véritable parmi les parties prenantes s'est vu limité par divers facteurs comme la disponibilité des ressources et la nécessité de maîtriser la langue anglaise.» 6 La Responsabilité Sociétale : d après l ISO 26000, la Responsabilité Sociétale fait référence à la «responsabilité d'une organisation (2.12) vis-à-vis des impacts (2.9) de ses décisions et activités sur la société et sur l'environnement (2.6), se traduisant par un comportement éthique (2.7) et transparent qui - contribue au développement durable (2.23), y compris à la santé et au bien-être de la société; - prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20); - respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement (2.11); - est intégré dans l'ensemble de l'organisation (2.12) et mis en œuvre dans ses relations» 7 La Responsabilité Sociétale est une déclinaison du développement durable. Elle s inscrit dans la même logique et ce au niveau des organisations qu elles soient grandes ou petites, du secteur privé ou public, à but lucratif ou non, ou encore du secteur marchand ou non marchand. L objectif principal de la RSE est bien de contribuer positivement au développement durable. Le développement durable étant selon l ISO le «développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. [ ] Le développement durable peut être considéré comme une façon d'exprimer les attentes plus larges de la société en général.» 8 Le développement durable s articule autour de 3 dimensions, économiques, sociales et environnementales, autrement dit le Triple Bottom Line. Comme mentionné dans l ISO, ces dimensions sont interdépendantes et se renforcent mutuellement. Il est impératif de réconcilier ces trois éléments afin qu ils puissent coexister et ainsi offrir un avenir plus durable pour la société. 6 ISO, ISO Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale Guidance on social responsibility, In ISO, Nous sommes l ISO, l Organisation internationale de normalisation, adresse URL : (consulté en avril 2012) 7 ISO, op. cit 8 ISO, op. cit. 6

15 Depuis plusieurs années déjà, on assiste à une redéfinition du rôle de l entreprise en tant qu acteur économique ayant des responsabilités sociétales et environnementales. Les performances sociales et environnementales deviennent progressivement des éléments clés (au même titre que les facteurs économiques) faisant partie de la performance globale des entreprises et ce pour un nombre grandissant de parties prenantes comme les investisseurs, actionnaires, clients, salariés et autres. On assiste à une transformation de la société qui est en pleine recherche de sens et qui aspire à plus d équilibre «des écosystèmes, de l équité sociale et de la bonne gouvernance des organisations.» 9 Remarques : Il convient ici de faire une première remarque concernant l utilisation du terme de Responsabilité Sociale et Sociétale. Le terme de Responsabilité Sociale est beaucoup plus connu du monde de l entreprise que le terme de Responsabilité Sociétale. Toutefois, il a souvent été reproché au terme de Responsabilité Sociale de ne pas comprendre la dimension environnementale alors que la RSE concerne aussi bien les enjeux environnementaux que les enjeux sociaux. C est pourquoi tout au long de ce mémoire, c est le terme de Responsabilité Sociétale qui sera utilisé ; terme par ailleurs préconisé par l ISO Deuxièmement, il paraît important de mentionner que la Responsabilité Sociétale ici ne concerne pas uniquement les entreprises mais bien tout type d organisation (excepté le gouvernement). Par ailleurs, le terme RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations) peut être également utilisé. 10 Dans ce travail, la RSE sera abordée comme une application du développement durable au cœur de la gestion des activités de l entreprise. 1.2 Caractéristiques 11 Il convient dans cette section de soulever quelques éléments importants qui caractérisent la RSE. Nous retrouverons ces caractéristiques tout au long de ce travail. Attentes de la société : L entreprise a des responsabilités légales et morales envers la société. Elle se doit d une part de respecter les lois nationales de son territoire ainsi que les réglementations internationales. D autre part, outre le cadre légal, elle est tenue de respecter les valeurs éthiques et morales. Dialogue avec les parties prenantes : Les entreprises ne peuvent négliger le poids et la légitimité grandissant(e) de ses parties prenantes. A l heure actuelle, elle se doit de prendre en compte leurs intérêts dans les décisions et projets de l entreprise ISO, op. cit. 10 ISO, op. cit. 11 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de l ISO, op. cit ; et de l ouvrage de TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de l homme, Genève, Editions diversités, 2003, pp ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., De la responsabilité sociétale des entreprises: Evaluation du degré d engagement et d intégration stratégique. Evolution pour les entreprises du CAC 40 entre 2001 et 2003, In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n , pp

16 Selon l ISO 26000, le dialogue avec les parties prenantes permet de «créer des opportunités de dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but d'éclairer les décisions de l'organisation» 13 En effet, une approche par les parties prenantes permet de créer de la valeur et de se constituer un avantage concurrentiel. Dans cette optique, les parties prenantes sont devenues avec le temps des éléments clés dans l élaboration de politiques de développement durable/rse. En effet, celles-ci souvent perçues comme obstacles pour l entreprise deviennent aujourd hui de réels partenaires faisant partie intégrante des politiques d entreprise. Ainsi la valeur créée profite non seulement aux actionnaires mais également et surtout à toutes les parties prenantes prises en compte. 14 «[ ] intentions behind corporate social responsibility are better satisfied if we think about company stakeholder responsibility» 15 Voici 3 définitions qui décrivent de manière assez complète le terme de partie prenante : - Selon l ISO 26000, une partie prenante est un «individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d'une organisation (2.12).» 16 - Selon Freeman, «A stakeholder in an organization is (by its definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective.» 17 Autrement dit, une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut impacter ou être impacté par la réalisation des objectifs d une organisation. - Selon Post, Preston et Sachs, «the stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers.» 18 Les parties prenantes sont donc les individus ou éléments constituants qui contribuent délibérément ou non à la capacité de l entreprise de créer de la valeur, et qui en sont ses principaux bénéficiaires et/ou qui en supportent les risques. On distingue deux grands groupes de parties prenantes : interne et externe à l entreprise. Les parties prenantes internes sont composées du Top Management, du Middle Management, des 13 ISO, op. cit. 14 IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : L entreprise face à ses parties prenantes, Paris, Dunod, 2009, pp Freeman, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press, 2010, p ISO, op. cit. 17 Freeman R. E., Strategic Management: A stakeholder approach, Marston Gate, Cambridge University Press, 2010, p J. E. et al., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford, Stanford University Press, 2002, adresse URL: =0#v=onepage&q&f=false (consulté le 20 avril 2012) 8

17 employés et des actionnaires. Les parties prenantes externes reprennent les clients, les soustraitants/fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, l Etat, les groupes d intérêts (attention à ce groupe qui peut avoir une influence importante sur l opinion publique), les médias, les ONG, les associations, etc. (liste non-exhaustive). 19 Intégration de la Responsabilité Sociétale : l entreprise se doit d être responsable des impacts générés par l ensemble de ses activités. Par conséquent, la RSE doit être présente tout au long de sa chaîne de valeur et dans tous les aspects du fonctionnement de l entreprise, du niveau stratégique jusqu au niveau opérationnel. La RSE doit faire partie intégrante de la stratégie centrale et être prise en compte de la prise de décisions à la mise en pratique. Cette dernière caractéristique vient souligner le fait que la RSE est spécifique à chaque entreprise. En effet, l engagement sociétal implique que l entreprise soit responsable de l impact de ses activités et décisions. Il s agit d une démarche propre qui doit être en lien avec le Core Business et intègre la stratégie de l entreprise. Initiative propre/volontaire : la RSE repose sur une initiative volontaire de la part des entreprises. L idéal étant qu elles s investissent pour l intérêt de la société mais également dans leur propre intérêt économique. 20 La RSE comme investissement : pour beaucoup d entreprises, la RSE est considérée comme un coût alors qu elle devrait être perçue et pensée comme un investissement pour la croissance future. Cela présume par ailleurs un retour sur investissement qui, à l heure actuelle, reste encore difficile à évaluer. 1.3 Origines Selon Zenisek, les entreprises ont connu 4 grandes périodes historiques au cours desquelles leur rôle a été remis en question et élargi à d autres domaines. De 1850 à 1910, toute l activité de l entreprise était gérée par les dirigeants et les actionnaires. Durant la période de , on observe l apparition des syndicats pour faire valoir les intérêts des salariés. L entreprise se voit devenir responsable du bien-être de ses travailleurs. Par la suite vers , le marché prend une tournure plus orientée consommateurs. Les entreprises développent des produits et services pour mieux répondre à leurs besoins et leurs attentes. Ce souci pour la relation avec le consommateur se développe également pour les clients, les fournisseurs et les distributeurs. A partir de 1960, suite à de nombreux mouvements activistes et autres, l entreprise se voit dotée de responsabilités sociales et 19 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n 2, pp , adresse URL: (consulté le 15 mai 2012) 20 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 9

18 environnementales. On attend dès lors d elle d être responsable des impacts de ses activités sur la société. Toutefois, l histoire ne s arrête pas là. En 1970, Milton Friedman dit et affirme que la seule Responsabilité Sociétale de l entreprise est de créer de la valeur pour le business et les actionnaires. Tandis que certains comme Davis en 1973 pensent que les entreprises doivent prendre leurs responsabilités (sociétales) et assurer leur pérennité, d autres comme Jensen en 2001 restent persuadé que les affaires sociales sont la responsabilité de l Etat et qu il faut laisser les entreprises en dehors de cela. 21 Malgré les opinions divergentes, le message passe et certaines entreprises franchissent le pas de la RSE. Nous verrons dans le chapitre suivant les raisons qui progressivement ont poussé les entreprises à s engager dans cette voie responsable. Au fil des années, les entreprises se sont vues attribuer des rôles au-delà de leur activité purement économique. Leurs responsabilités ont évolué et se sont étendues à bien des domaines au-delà de la sphère économique. Aujourd hui, on retrouve cela sous le concept de RSE avec lequel l entreprise est devenue un réel acteur économique, social et environnemental. Aujourd hui, le monde a bien évolué dans ce domaine. La RSE a tracé son bout de chemin et s est imposée progressivement pour en arriver aujourd hui à des déclarations comme celle-ci : According to Yves Leterme, there is only one way out of the current economic turmoil: to transform the free market economy, among other things by embracing the social responsibility path. This is an inescapable shift that will be the focal point at the upcoming Mexico and Rio summits. [ ] The European Commission shares the viewpoint that economic success and social responsibility go hand in hand [ ] Intérêt En théorie, l engagement sociétal est présumé être une démarche volontaire de la part de l entreprise qui y trouve un intérêt. Dans la réalité, cela n a pas toujours une initiative volontariste à 100%. Bien souvent les entreprises se sont tournées vers la RSE dans une optique défensive du fait de pressions menaçantes venant de groupes d activistes et d ONG. L Etat a également beaucoup pressé les entreprises en créant de nouvelles réglementations pour créer un cadre favorable au développement de la RSE. Il arrive que cette pression vienne du grand public lui-même témoignant de son mécontentement au moyen de boycotts ou d autres moyens de pression. Depuis de nombreuses années déjà, les entreprises sont pointées du doigt et tenues pour responsables de tous les maux de la société. 21 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 22 BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM International CSR FEB-VBO, 22 may 2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL: (consulté le 25 mai 2012) 10

19 C est pour cela que bon nombre d entreprises voient la RSE comme un moyen de se prémunir des risques sociaux et environnementaux. 23 D autres entreprises en revanche se sont lancées dans la RSE parce elles y voyaient un intérêt pour leur business. Selon l ISO 26000, la RSE peut impacter positivement l entreprise sur différents points : 24 Accroitre son avantage compétitif sur le marché des biens et service (innovation) mais également sur le marché du travail (employer branding) ; Attirer et retenir des salariés et des clients ; Soigner sa réputation auprès de ses clients mais également auprès d autres parties prenantes ; Motiver et favoriser l engagement des salariés et augmenter leur productivité ; Améliorer sa perception auprès des investisseurs, actionnaires, institutions financières, etc. ; Entretenir de bonnes relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les médias, les fournisseurs, les pairs, les clients et les communautés environnantes et accroitre son pouvoir de négociation. Tout cela parait beau en théorie, mais que pensent réellement les entreprises? Quel est leur avis sur la question? En 2011, Business & Society Belgium a mené une enquête auprès de 510 entreprises en Belgique appelée le «Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale» 25 dans le but d établir un état des lieux de la RSE en Belgique. Cette étude a révélé, entre autres, en quoi la RSE peut influencer le business et ce du point de vue des entreprises (voir figure 1 ci-dessous). Business & Society Belgium a.s.b.l. est une association de membres qui regroupe des entreprises et des fédérations d'entreprises de divers secteurs autour de la RSE ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7/01/2011, adresse URL : (consulté le 9 mai 2012) DUBIGEON, O., op. cit., pp ISO, op. cit. 25 VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility, adresse URL: (consulté le 9 mai 2012) 11

20 Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants Source : VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.8 Majoritairement, la RSE peut impacter positivement la réputation de l entreprise, la motivation de ses employés (productivité, engagement, satisfaction, attraction et rétention), les relations avec les parties prenantes, l innovation de produits et services et enfin l attraction et la fidélisation des talents. Un point important à noter est qu il y a 10 ans, les entreprises adoptaient une approche défensive. Pour elles, le principal intérêt de la RSE était la mitigation des risques sociaux et environnementaux. A l heure d aujourd hui, il apparaît que les entreprises voient en la RSE une source de création de valeur pour le business. Elles y voient de réelles opportunités économiques, essentiellement en matière d innovations de produits et services. La RSE représente un levier de croissance pour l entreprise et contribue réellement à sa performance. 27 Néanmoins, beaucoup d entreprises ne sont pas encore convaincues de la totalité de ces bénéfices. Lorsqu on regarde à la fin du tableau, aux yeux des entreprises, la RSE ne constitue pas réellement un moyen de créer un avantage compétitif pour l entreprise ni de contribuer à sa performance financière. S il était possible de prouver les bénéfices de la RSE aux entreprises, ces dernières y investiraient d autant plus. In fine, cela permettrait d affirmer la présence légitime de préoccupations sociétales dans le monde du business ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 28 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.81 12

21 1.5 Les défis d aujourd hui et de demain A l heure actuelle, la RSE fait face à de nombreux défis. Ces défis concernent d une part de nouvelles thématiques RSE à traiter qui deviennent urgentes et prioritaires. D autre part, on retrouve des défis liés à la gestion elle-même de la RSE dans les entreprises. Thématiques Pour revenir au baromètre RSE, il a été demandé aux entreprises lors de cette étude d établir un top 5 des grands défis d aujourd hui et de demain. La figure 2 ci-dessous reprend le top 5 des défis identifiés par les entreprises. Figure 2: Le Top 5 des défis identifiés par les entreprises Source : VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9. Parmi cette liste, 3 défis sont considérés comme des défis d aujourd hui mais également de demain, à savoir : l instabilité économique en premier, le dialogue avec les parties prenantes et enfin, la pénurie de main d œuvre qualifiée. Concernant les parties prenantes, il s agit d une réelle évolution car il y a 6 ans, ce problème n était toujours pas considéré comme une priorité par les entreprises. Or il s agit d une des caractéristiques principales de la RSE. Par rapport à la pénurie de main d œuvre, il semblerait que les perspectives d avenir s assombrissent car les entreprises l identifient comme le deuxième grand challenge. Dans les défis de demain, on remarque que le vieillissement de la population devient pour bon nombre d entreprises un enjeu important. 29 Il convient ici de faire référence au Groupe GDF SUEZ pour illustrer cette dernière problématique. Il apparait que la pénurie de main d œuvre tout comme la problématique du vieillissement de la population soient des thématiques centrales pour le Groupe. D ici quelques années, près de la moitié de leurs collaborateurs seront en âge de partir en préretraite. Ce qui implique une grande perte en matière d expertise et un recrutement massif de jeunes ingénieurs et techniciens. 30 Or, comme 29 VASSART, C., op. cit., p Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10 février

22 mentionnée dans La Libre Belgique, «la Belgique manque cruellement d ingénieurs» 31. Selon La Libre, environ 2500 postes disponibles en 2010 sont restés inoccupés. Si le métier d ingénieur est un métier en pénurie, il n en n est pas moins vrai pour les techniciens qualifiés. En effet, d après une enquête menée par Références en 2010, le métier de technicien gradué fait partie des 10 principaux métiers en pénurie avec le métier d ingénieur civil. 32 En ce qui concerne le vieillissement de la population, il semble que les entreprises belges ne soient pas prêtes à affronter ce grand défi. Il s agit d une conclusion tirée d une enquête menée par Adecco Institute en «Pour la première fois, l'âge moyen du Belge actif dépasse le cap des 40 ans. ( ) En 2020, la Belgique devrait compter 50 pc de cinquantenaires en plus et 50 pc de sexagénaires en plus. En même temps, les trentenaires seront 20 pc moins nombreux et, selon les chiffres du spécialiste en ressources humaines Adecco, le pays comptera employés entre 20 et 39 ans de moins.» 33 Gestion de la RSE Depuis plusieurs années déjà, les entreprises mènent des actions RSE pour diminuer leurs impacts négatifs sur la société. Cependant, ces actions bien que multiples restent peu efficaces. Selon Porter et Kramer 34, cela s explique par deux raisons principales. D une part, ce qui a trait au social a longtemps été considéré comme opposé au business alors qu en réalité ces deux mondes sont interdépendants. Pour être réellement efficace à la fois pour la société et le business, la RSE doit être étroitement liée et même intégrée au Core Business de l entreprise. D autre part, les entreprises approchent la RSE de manière beaucoup trop générique alors qu elle devrait être spécifique à la stratégie de chaque entreprise. Dès lors, on remarque un manque de cohérence entre la stratégie de l entreprise et sa stratégie RSE qui est totalement déconnectée et isolée du business. On observe également un manque de structure dans la réflexion RSE. Parfois il s agit plus d une collection d actions multiples implémentées les unes après les autres sans réel impact ni consistance. Or, la RSE peut apporter de réelles opportunités à la fois pour l entreprise source d innovation et d avantage compétitif et pour la société moteur de progrès social considérable. Il s agit d une opération winwin. Pour ce faire, il faut reconnecter la RSE à la stratégie de l entreprise et suivre le même type de réflexion stratégique que pour n importe quelle décision centrale touchant au Core Business 31 LO, P., Le pays manque d ingénieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL : (consulté le 10 octobre 2011) 32 FONTAINE, E., Très recherchés: les 10 principaux métiers en pénurie, In Références, mai 2010, adresse URL : (consulté le 10 octobre 2011) 33 BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre mars 2007, adresse URL : (consulté le 9 mai 2012) 34 PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, décembre 2006, pp

23 de l entreprise. Autrement dit, l entreprise doit adopter une approche intégratrice de la RSE pour qu elle se ressente à chaque niveau de l organisation et dans tous les aspects de son management. Cela soulève la question des systèmes de management organisationnels mis en place. Les systèmes actuels ne sont pas suffisamment adaptés pour tenir compte d aspects d ordre sociétal. Les entreprises sont de plus en plus demandeuses d outils pour piloter une stratégie RSE et mesurer ses impacts sur la performance du business. 35 «Comme les enjeux de la Responsabilité Sociale deviennent partie intégrante de la planification stratégique des entreprises et de leurs opérations quotidiennes, les dirigeants et salariés doivent prendre leurs décisions professionnelles sur des critères différents de ceux que leur formation les amène à considérer traditionnellement. Les modèles traditionnels de comportement organisationnel, de gestion stratégique et même d'éthique d'entreprise ne préparent pas toujours à la gestion des sociétés dans ce nouvel environnement.» 36 Cela implique un engagement profond des travailleurs pour que la RSE soit présente dans toutes les activités de l entreprise, dans le day-to-day business. Elle doit être prise en considération à chaque décision professionnelle et devenir un réflexe. Arriver à ce niveau, c est également pouvoir donner à la RSE le même niveau d importance que les autres aspects du management (financier, marketing, GRH, ) 37 Enfin, «pour une firme, l enjeu de la prise en compte de la RSE réside largement dans sa capacité à saisir ensemble toutes les dimensions contenues dans cette thématique, et à concilier les logiques parfois contradictoires qui les sous-tendent.» 38 Cela renvoie à l approche holistique préconisée par l ISO et par la Commission Européenne dans son livre vert. 39 Ce type d approche fait référence à une approche globale de la RSE permettant à l entreprise d aborder toutes les thématiques qui la concernent en tenant compte à la fois des attentes de ses parties prenantes, de valeurs éthiques, de ses propres enjeux et risques liés à ses activités GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de l entreprise et son pilotage : quelques réflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n 1186, pp COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit. 37 LEPINEUX, F., Dimension stratégique de la RSE et cohérence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et de Gestion, 2004, n 205, pp LEPINEUX, F., op. cit. 39 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit. 40 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 15

24 2. La dimension stratégique de la RSE «La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) n est pas (plus) quelque chose que l on confie à un département distinct de l entreprise, non, cela fait partie du noyau dur des activités.» 41 Jan Peter Balkenende 42 Toutes les entreprises ne reconnaissent pas la RSE comme un axe stratégique. La RSE peut être présente à des degrés différents. Elle peut être simplement intégrée aux valeurs, représentée sous forme d actions ponctuelles isolées du business de l entreprise ou encore présente dans certains aspects du management (Ressources Humaines, Marketing, ) Evolution de la dimension stratégique 44 A ses débuts, la RSE relevait d une question de bon sens, de citoyenneté. Il s agissait principalement d actions isolées et principalement dans une logique philanthrope comme le mécénat, le sponsoring, etc. Les entreprises considéraient ces activités comme à part du Core Business. Il s agissait principalement d un moyen d améliorer leur réputation auprès du grand public. Longtemps le «pouvoir» de la RSE a été largement sous-estimé. De nombreux éléments au cours du temps ont poussé les entreprises à reconsidérer la RSE sous un angle stratégique pour en faire un réel levier de croissance pour le business. La RSE se fraye un chemin et s impose progressivement avec l apparition de la théorie des parties prenantes qui exercent une pression grandissante sur les entreprises. Tout d abord, depuis plusieurs années déjà, on assiste à une évolution sans précédent des technologies de communication permettant à n importe qui d avoir accès à une masse d information et d interagir avec le monde interconnecté d aujourd hui. Les citoyens réclament de plus en plus de transparence de la part des entreprises sur leurs activités et gouvernance. Par ailleurs, ces citoyens sont également des salariés des entreprises, salariés qui attendent de leur employeur plus d implication dans les causes sociétales. Cela devient d autant plus important avec la génération Y connue pour être une génération plus sensible et engagée à la cause sociétale. La génération Y regroupe toutes les personnes nées entre 1980 et Elle se veut marquée par la génération précédente mais est également «pionnière». L Y renvoie au pronom 41 BRUTSAERT, S., L irréversibilité de la CSR, In Forward, février 2012, n 2, pp Ancien premier ministre des Pays-Bas, professeur d université et associé chez Ernst & Young. BRUTSAERT, S., op. cit. 43 LEPINEUX, F., op. cit. 44 Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de LEPINEUX, F., op. cit. et MC ELHANEY, K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n 1, pp.1-7, adresse URL: (consulté le 14 mai 2012) 16

25 interrogatif «Why» en anglais qui reflète «la remise en cause des valeurs et des contraintes qu on peut leur imposer.» 45 Du côté des consommateurs, on observe une demande accrue et soutenue pour des produits responsables, verts qui doivent être fabriqués dans des conditions correctes. Nombre de consommateurs ont des convictions qu ils font valoir au travers de leurs achats. Pour terminer, le secteur des ONG s est fortement développé. Ces dernières sont de plus en plus offensives, à la recherche de scandales d ordre sociétal et sont de fait, menaçantes pour la réputation des entreprises. A ce moment-là, les entreprises commencent à envisager que la RSE peut être un moyen de se prémunir de ces risque mais aussi une source d avantage concurrentiel. Ces dernières années, la RSE s est vu donner une impulsion supplémentaire avec l émergence des agences de notation extra-financière. De plus en plus d investisseurs sont attirés par des investissements socialement responsables (ISR). Dès lors, nait un besoin croissant de transparence et d information sur les performances sociétales des entreprises. Cette (r)évolution vient renforcer la légitimité de la RSE dont l enjeu stratégique se confirme de plus en plus. N oublions pas que les investisseurs constituent une partie prenante essentielle et bien souvent «de premier choix» pour l entreprise. A l heure actuelle, certaines entreprises ont opté pour une RSE stratégique. Un exemple assez parlant est celui de Danone. L entreprise base sa stratégie d entreprise sur un double projet économique et social. «Le double projet est né d un simple constat qui reste plus que jamais d actualité : une entreprise ne peut pas réussir dans la durée si elle tourne le dos à la société qui l entoure, si elle ne regarde que son intérêt économique à court terme.» 46 En 2011, l entreprise a mis sur pied une méthode appelée le Danone Way. Elle «permet de diffuser la culture et les fondamentaux du développement durable au sein du Groupe, en mesurant la performance des filiales sur la responsabilité sociale et environnementale. Chaque filiale s auto-évalue chaque année sur 16 «Fondamentaux» qui sont répartis en cinq chapitres (droits humains, relations humaines, environnement, consommateurs et gouvernance), à la fois sur son niveau de politiques et sur son niveau d indicateurs. La démarche Danone Way permet de répondre aux attentes des parties prenantes en termes de responsabilité étendue de Danone, et constitue également un levier de changement continu pour toutes les filiales OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Génération Y, mode d emploi : Intégrez les jeunes dans l entreprise!, Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), pp DANONE, Danone, adresse URL : (consulté le 15 mai 12) 47 DANONE, Danone 2011 Développement Durable Stratégie et Performance, In Danone, Danone, adresse URL : (consulté le 16 mai 2012) 17

26 2.2 Finalités stratégiques D après Bob Willard 48, il existe 10 forces majeures qui pousseraient les entreprises à considérer la RSE comme un élément stratégique (voir figure 3 ci-dessous). Selon une étude de KPMG, dans ces forces réside une foule d opportunités pour le monde du business, sources d avantages compétitifs: les considérations d ordre économique (meilleure utilisation des ressources), considérations d ordre éthique, innovation et apprentissage, motivation des employés, management des risques, accès aux capitaux/relations avec les actionnaires, réputation/marque, position sur le marché/parts de marché, renforcement des relations avec les fournisseurs et diminution des coûts (qui va de pair avec les considérations d ordre économique). D une manière générale, la RSE peut créer un avantage concurrentiel par les coûts (cost leadership), par la différenciation ou même les deux. 49 Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage Source: CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility: aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n 6, pp Bob Willard est un expert de la valorisation et vente de la valeur business qui réside dans des stratégies durables. Il a réalisé des centaines de présentations pour des entreprises, des gouvernements, des universités et des ONG. WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL: (consulté le 15 mai 2012) 49 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 18

27 Pour approfondir cette hypothèse, différentes raisons qui peuvent amener les entreprises à considérer la RSE comme un élément stratégique pour leur business, sont présentées ci-dessous. 50 Avantage concurrentiel : la RSE, si elle est liée à la stratégie d entreprise, peut créer un avantage concurrentiel considérable en jouant sur les ressources tangibles (capital physique et financier) et intangibles (réputation, capital humain, le savoir-faire, ). «La source de l avantage compétitif se situe alors dans la capacité de l entreprise à tirer parti des compétences spécifiques au sein de l univers concurrentiel» 51 Ces dernières années, l éthique est devenue une source de différenciation pour les entreprises. Bien souvent, quand un client achète un produit «socialement responsable», il achète en quelque sorte le comportement de l entreprise. Les gens sont parfois prêts à mettre quelques euros de plus pour un produit plus éthique ou pour une entreprise plus éthique. Nous sommes ici dans une approche plus proactive où l entreprise cherche à créer des opportunités économiques au travers de la RSE. Dans cette logique, la RSE peut être source de créativité et d innovation. On retrouve l innovation technologique dans une optique de développement durable principalement dans le domaine de l environnement. Les entreprises créent des produits et mettent en place des processus de production plus respectueux de l environnement. Par ailleurs, les entreprises créent également des produits et services inspirés par l innovation sociale. Comme par exemple, Belgacom qui cherche à développer des produits et services à destination des seniors pour éviter leur isolement. Réduction des risques et accès aux capitaux: certaines entreprises investissent dans une politique RSE pour prévenir des risques qui pourraient nuire à sa réputation et ainsi à la confiance des clients, partenaires ou encore investisseurs. Une entreprise capable de gérer ces risques sociaux et environnementaux inspire la confiance auprès de ses parties prenantes, en particulier les investisseurs. La RSE peut amener à renforcer le sentiment de confiance et ainsi renforcer les relations avec les investisseurs. 52 «Les investisseurs ( ) tendent aujourd hui à accorder davantage leur confiance à des sociétés dont la gestion des risques est maîtrisée par une prise de conscience de leurs responsabilités, dont le personnel est motivé, dont le capital intellectuel est géré efficacement, 50 Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de : ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., op. cit.; CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 51 PERSAIS, E., L excellence durable : vers une intégration des parties prenantes, In AIMS, AIMS Association Internationale de Management Stratégique, adresse URL : (consulté le 17 mai 2012) 52 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. 19

28 qui respectent les normes sociales dans les pays du tiers-monde, et pour lesquelles il n existe pas de menace sur leur réputation, qui pourrait provoquer un effondrement soudain de la valeur des titres.» 53 N oublions pas qu une entreprise peut voir sa notoriété et sa valeur s effondrer très rapidement avec les moyens de communications actuelles. La réputation est une composante essentielle qu une entreprise met des années à construire et qui peut être détruite en un instant par les médias. Bon nombre d entreprises font face à des attaques constantes de grandes ONG qui attendent le moindre faux pas pour mettre à mal leur réputation. Par ailleurs, avec l apparition des nouveaux médias comme les réseaux sociaux, l opinion publique peut profondément atteindre la réputation d une entreprise. Les gens sont mieux informés qu avant; l information passe de plus en plus vite entre un nombre considérable de personnes Ce genre d approche, plutôt défensive, concerne principalement les entreprises actives dans des secteurs enclins à des polémiques comme le textile (Nike), l énergie (Total), Dans les différents cas présentés ci-dessus, la RSE fait bien souvent partie intégrante de la stratégie générale de l entreprise. Dans certains cas, il est possible que l entreprise n ait un intérêt stratégique à intégrer la RSE que dans un des aspects de son management : Gestion des ressources humaines Engagement et implication des employés : une entreprise profondément engagée dans la RSE peut bénéficier d une cohésion sociale importante et ainsi contribuer positivement à la motivation des travailleurs et favoriser leur engagement envers l entreprise. Cela permet d attirer les travailleurs mais également et surtout de les retenir. De plus en plus de jeunes travailleurs prennent en considération l engagement sociétal dans le choix de leur futur employeur. De nombreuses études le démontrent. La RSE permettrait à des entreprises de recruter des personnes engagées, habitées par des valeurs sociales. L engagement de ces personnes pourrait donner d autant plus d importance à la RSE et la faire grandir au sein de l entreprise. 54 Marketing Augmentation des parts de marché: dans une société caractérisée par la recherche de profit, motivée par la croissance et marquée d inégalités en tout genre, les gens sont de plus en plus à la recherche de sens. Une part grandissante de la population ressent ce besoin de solidarité, d engagement, de réalisation de soi. Cela se manifeste notamment par l émergence des consom acteurs qui font valoir leurs idées aux travers d achats socialement responsables. Ces gens portent une attention toute particulière aux produits proprement dits qu ils achètent (provenance, traitement des produits, etc.) mais également à l entreprise (réputation, engagement sociétal, etc.). 53 LEPINEUX, F., op. cit. 54 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. 20

29 L éthique peut apporter une sérieuse valeur ajoutée aux produits/services. Les entreprises qui l ont compris ont initié une démarche de marketing «éthique», ce qui permet non seulement d augmenter les ventes mais également de fidéliser les clients, investisseurs et travailleurs. En plus d augmenter les parts de marché, la RSE peut ouvrir de nouveaux marchés notamment dans les pays en développement. Plusieurs entreprises fabriquent ou fournissent des produits accessibles à une population modeste. Cela permet de participer positivement au développement économique du pays mais également de générer des revenus supplémentaires pour l entreprise. Par exemple, un hôpital en Inde, Aravind Eye Hospitals, procède à des centaines de milliers d opérations pour un prix moyen de 50 US$ par patient. Grâce aux économies d échelle, une bonne productivité et un équipement de qualité, cet hôpital réalise un profit de plus de 45 millions d US$ tout en aidant la population locale. 55 Apprentissage organisationnel : Dans les entreprises socialement engagées, on observe certaines évolutions organisationnelles. Au-delà de la structure hiérarchique traditionnelle, l entreprise s organise en réseau. Sur le plan interne, elle constitue un réseau transversal de responsables RSE de chacune des entités ; le tout dans une optique de coopération, d échange de bonnes pratiques, de partage d expérience. Cela vient renforcer la culture de l entreprise et l engagement de chacun. En travaillant de manière transversale en interne, l entreprise peut ainsi fondamentalement améliorer sa productivité générale en fonctionnant de manière plus efficace avec une meilleure coordination et communication interne. Sur le plan externe, l entreprise y gagne également. «En construisant une relation mutuellement bénéfique avec leurs parties prenantes, elles peuvent en sortir renforcées, plus sereines dans leurs relations avec la société civile, mieux armées pour s inscrire dans les transformations socioéconomiques présentes et à venir.» 56 Une entreprise qui s engage dans la RSE est amenée à repenser sa manière de fonctionner, de fabriquer ses produits, de les vendre, etc. La force d une bonne stratégie RSE repose notamment sur la créativité qui mène à des innovations incroyables et bénéfiques pour les entreprises. 57 Gouvernance de l entreprise : pendant de nombreuses années, les actionnaires ont été et sont encore les parties prenantes dont les intérêts sont les plus valorisés par l entreprise. Les temps changent et cette conception parfois trop réductrice voit son champ s élargir pour s appliquer à d autres parties prenantes comme les clients, les travailleurs, la société civile, les ONG et bien d autres encore. On assiste au passage du shareholder model au «stakeholder model». Quel est l intérêt stratégique ici? 55 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. 56 DUBIGEON, O., op. cit., p HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. 21

30 L intérêt est qu en tenant compte des intérêts autres que ceux des actionnaires, l entreprise profite d une sorte de droit d exercice communément appelé license to operate et ce dans les communautés où elle est implantée. L entreprise dont la présence est considérée comme légitime a une meilleure image auprès du public et voit ainsi sa crédibilité augmenter. La RSE comme source de succès économique et de croissance sur le long-terme? Cela semble se vérifier dans la réalité. Selon une étude menée en 2010 par un professeur d Harvard, les entreprises impliquées dans la RSE ont relativement bien prospéré au cours de ses 20 dernières années face aux entreprises non engagées dans ce type de démarche. Une autre étude du même genre aux Pays-Bas a démontré que les entreprises socialement engagées bénéficiaient d un rendement supérieur aux autres d environ 25% Vers une RSE stratégique 59 Qu est-ce que la RSE stratégique? Selon Kellie McElhaney, professeur et directrice exécutive au Center for Responsible Business à l UC-Berkeley s Haas School of Business, «strategic corporate social responsibility is: a business strategy that is integrated with core business objectives and core competencies to create business value and positive social/environmental value, and is embedded in day-to-day business culture and operations.» 60 Autrement dit, la RSE stratégique est une stratégie d entreprise comme une autre qui doit impérativement être en lien avec les compétences de l entreprise et intégrée aux objectifs stratégiques afin de générer de la valeur à la fois pour le business et la société. De plus, elle doit se retrouver dans le quotidien de l entreprise et faire partie intégrante de la culture. Concrètement, comment faire de la RSE un réel axe stratégique source de création de valeur pour le business? En tout premier lieu, la RSE doit faire l objet d un engagement clair et profond du top management et du leader. Elle doit se refléter aussi bien dans la vision d entreprise que dans sa mission et ses valeurs. L idéal serait de voir accorder à la RSE le même niveau d importance et d attention que n importe quel autre domaine comme le marketing, la finance et autres ; qu elle soit considérée comme partie intégrante du Core Business de l entreprise. Mentionnons également que pour assurer une certaine cohérence dans la stratégie RSE, il est essentiel que cette dernière soit en lien avec les compétences clés de l entreprise. Il n existe pas de stratégie RSE standard applicable à tout type de business. Bien au contraire, la force de la RSE réside dans celui qui saura se l approprier. 58 BRUTSAERT, S., op. cit. 59 Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de : HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL: (consulté le 15 mai 2012) 60 MC ELHANEY, K., op. cit. 22

31 Qu entendons-nous par-là? Une entreprise qui s engage doit s impliquer dans une cause pour laquelle elle possède les ressources et compétences nécessaire pour la traiter. On ne choisit pas une cause au hasard, celle-ci doit être stratégique pour l entreprise. Par exemple, GDF SUEZ a mis sur pied une association Energy Assistance qui mène des projets humanitaires à travers le monde et ce dans le domaine de l énergie. 61 Ensuite, comme pour toute stratégie, la stratégie RSE doit être clairement définie et faire l objet d objectifs business. En quoi la RSE va favoriser à la croissance de l entreprise? A quel objectif business vat-elle contribuer? Améliorer son image de marque, attirer et retenir les talents, réduire les risques, stimuler l innovation, favoriser son acceptabilité sociale, etc.? Il est important de garder en tête que la RSE n est pas la solution à tout et ne peut répondre à une multitude de besoins à la fois. C est pourquoi il est important de fixer des priorités et de se concentrer sur les initiatives RSE les plus fructueuses, ayant le plus de valeur, à la fois pour l entreprise et pour la société. Pour assurer la bonne réalisation de la stratégie sur le terrain, cette dernière doit être complètement intégrée aux systèmes de management de l entreprise. Elle pourrait par exemple être un des critères qui détermine la partie variable de la rémunération des employés. Ensuite, la stratégie RSE doit à la fois être une stratégie de mitigation des risques et une stratégie proactive. Comme déjà explicité ci-dessus, la RSE permet aux entreprises de se prémunir de risques sociaux et environnementaux. Cependant, les entreprises ne doivent pas se limiter à cela. Si elles veulent réellement créer de la valeur pour le business, elles doivent aller à la recherche des opportunités. Cela implique d une part une analyse croisée des défis de l entreprise et de la société sur le plan sociétal. D autre part, cela requiert pour l entreprise de s entourer de parties prenantes externes (ONG, associations et autres) expertes dans la cause poursuivie. L idée est que le business a besoin de la société et vice-versa. De plus en plus d entreprises mettent sur pied des réseaux de parties prenantes avec des entreprises, ONG, associations et autres pour créer des partenariats de coopération. Le principe est de travailler ensemble pour mieux répondre aux besoins locaux. Engager des parties prenantes externes dans des projets RSE permet bien souvent d en assurer leur réussite : l entreprise ayant la connaissance de son business et les ONG, associations ou autres ayant les connaissances des besoins du terrain. Enfin, une stratégie RSE doit être suivie et mesurée afin de pouvoir en évaluer ses effets et sur le business et sur la société. Cela permet de voir si la stratégie est efficace et ainsi d y apporter les actions correctives nécessaires cela, dans une optique d amélioration continue. Ce point sera développé plus en détail dans deux chapitres suivants. 61 ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse URL: (consulté le 22 mai 2012) 23

32 3. Mesurer la performance de la stratégie RSE 3.1 Qu est-ce que mesurer les performances? D une part, la mesure des performances RSE porte sur l évaluation de la stratégie. Il s agit d évaluer la qualité de gestion mais également l impact général positif ou négatif sur les objectifs d entreprise. C est souvent là que le bât blesse. Cette difficulté peut freiner les initiatives des entreprises en matière de RSE. Tant que l efficacité des politiques RSE ne sera pas prouvée par des chiffres, des mesures, le doute persistera toujours quant à son utilité dans les esprits des dirigeants. D autre part, la mesure des performances RSE concerne l évaluation de la performance sociale et environnementale souvent mesurée par les agences de notation extra-financière. En bref, la mesure des performances porte sur l évaluation des impacts de la stratégie RSE à la fois sur la société et l entreprise. Ce genre d information est intéressant non seulement pour les dirigeants d entreprise mais également pour les parties prenantes externes comme les investisseurs, les consommateurs/clients ou encore les ONG. La mesure pousse à la transparence pour autant que ces informations soient communiquées. 62 Il convient de préciser que dans ce travail, l accent est mis sur la mesure d efficacité des actions RSE par rapport aux objectifs RSE et la mesure des performances de la stratégie RSE sur les performances économiques de l entreprise. 3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance? «Un adage célèbre affirme que «ce qui n est pas mesuré n est pas géré», et la doctrine de Lord Kevin, affichée sur le frontispice de l Université de Chicago, nous rappelle que si «l on ne peut mesurer, notre connaissance est maigre et insatisfaisante.» 63 Premièrement, les entreprises ont besoin de prouver leur utilité. Comme vu plus précédemment, la RSE doit être considérée comme un investissement et non un coût. Cela suppose donc un retour sur investissement pour les entreprises. Les chefs d entreprises veulent pouvoir mesurer si la stratégie RSE contribue positivement à ses résultats financiers. Ils veulent savoir si cet investissement en vaut la peine. Il s agit ici du lien entre performance sociétale et financière. Beaucoup de chercheurs se sont penchés sur la question. A l heure actuelle, les études montrent qu il y aurait un lien positif entre les deux. Cependant, il n existerait pas encore d outil capable de mesurer cet éventuel lien. Deuxièmement, depuis plusieurs années déjà, un mouvement d institutionnalisation fait son apparition 64 dans le domaine de la RSE. Les entreprises commencent à formaliser leurs stratégies RSE et à les intégrer dans leur système de management. Cela implique de développer des outils 62 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., pp Cité dans GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 24

33 adaptés pour pouvoir suivre et mesurer les résultats comme pour n importe quelle autre stratégie d entreprise. Mesurer permet de voir si la stratégie est effective et le cas échéant, d y apporter les actions correctives nécessaires et ce dans une optique d amélioration continue. Une entreprise qui veut être cohérente dans sa démarche RSE se doit de développer un système d information qui lui permette de mesurer l impact de ses actions et d utiliser cette information à bon escient dans une logique d amélioration continue. 65 Enfin, l entreprise doit être consciente de l impact de ses actions pour pouvoir le communiquer en interne et à l externe, en particulier à ses investisseurs. Prouver que l entreprise n investit pas dans du vent et qu il y a là une source de création de valeur à long terme. De plus, les parties prenantes intéressées (investisseurs, employés, ONG, ) font de plus en plus pression sur les entreprises pour obtenir des informations en matière de RSE. Pour de plus en plus de parties prenantes, la performance sociétale d une entreprise est devenue un facteur central qui influence leur perception de la réputation et la crédibilité de l entreprise Que mesurer? A. Quelques définitions Performance : «Le concept de performance renvoie à l idée d accomplir une action.» 67 En gestion, le terme de performance est défini comme l association de l efficacité et de l efficience (voir figure 4 cicontre). L efficacité (traduction de l anglais effectiveness) consiste pour une entreprise à obtenir des résultats désirés par rapport aux objectifs définis. L efficience (traduction de l anglais efficiency) correspond à la meilleure Figure 4: Les composantes de la performance Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39. gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats LEPINEUX, F., op. cit. 66 Le contenu de ce paragraphe est largement inspiré des articles de : LEPINEUX, F., op. cit. CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 67 ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, p PEFFER, S., Contrôle de Gestion, Bruxelles, ICHEC, Présentation PP, , p

34 La performance permet d évaluer la stratégie. Comme représenté sur la figure 5 ci-contre, «la stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objectifs stratégiques et les résultats effectivement atteints.» 69. Cela Figure 5: La performance comme critère d'évaluation de la stratégie implique donc une définition claire des objectifs stratégiques et une mesure des résultats, au moyen d indicateurs, pour pouvoir évaluer les performances d une stratégie. Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39. Performance globale : «la performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociales et environnementales. D autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, ). Ces nouveaux acteurs exigent d être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C est dans ce contexte qu apparaît le concept de performance globale.» 70 Selon Baret, la performance globale se définit comme «l agrégation des performances économiques, sociales et environnementales» 71. Elle «consiste à désigner un équilibre entre les différentes dimensions du développement durable ou entre les parties prenantes.» 72 La figure 6 ci-dessous représente de manière générale les composantes de la performance globale ALGLAVE, C. et al., op. cit. 70 DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université de Poitiers, Institut d Administration des Entreprises lien url: (consulté en décembre 2011) 71 Cité par DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit. 72 DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit. 26

35 Figure 6: Les composantes de la performance globale Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, p.40. Performance Sociétale de l Entreprise PSE La performance sociétale a fait l objet de bien des travaux. Les 3 définitions ci-dessous résument de manière assez complète le concept. Selon Carroll (1979), il s agit de «l articulation et l interaction entre différentes catégories de RSE, des problèmes pour lesquels s exercent des RSE (problèmes sociétaux) et des philosophies de réponse à ces problèmes (processus de sensibilité sociétale).» 74 Selon Wood (1991), il s agit d «une configuration organisationnelle de principes de Responsabilité Sociale, de processus de sensibilité sociale et de programmes, de politiques et de résultats observables qui sont liés aux relations sociétales de l entreprise.» 75 Wood vient compléter la définition de Carroll avec la question d impact de politique RSE en termes de résultats. Il s agit d une approche fondée sur les processus. 76 Selon Clarkson (1995), «la PSE est la capacité à satisfaire ses parties prenantes et à les gérer de manière proactive.» 77 Clarkson apporte une dimension complémentaire aux définitions précédentes. Il s agit d une approche fondée sur les résultats qui se focalise plus sur l évaluation de la performance sociale et environnementale par rapport à la 73 DUBIGEON, O., op. cit., p GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 77 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 27

36 performance financière. Ces deux types de performance ont longtemps été présentés comme incompatibles. La performance sociale provient uniquement d une gestion effective des parties prenantes tandis que la performance financière est liée aux ressources, à la stratégie et à la structure de l industrie 78. B. Performance sociale et performance financière/ économique 79 Comme mentionné plus haut dans le chapitre, de nombreuses études ont été réalisées afin de déterminer l existence ou non d une relation positive entre performance sociale et environnementale et performance financière de l entreprise. 80 Depuis environ 1970, des centaines d études ont été menées sur le sujet. Une portion considérable démontre l existence d un lien positif entre performance sociale et financière. Un nombre important reste mitigé et une plus petite quantité débouche sur des résultats assez négatifs sur le sujet. Tandis que certains affirment l existence potentielle d un lien positif entre ces deux types de performance, d autres pensent totalement le contraire ou même les considèrent comme non reliés. Toutefois, ces théories ne sont pas argumentées sur base de preuves tangibles. Par ailleurs, nombre de ces études présentent des limites comme des lacunes d ordre méthodologique et par conséquent un manque de fiabilité. Les entreprises veulent savoir si elles investissent effectivement dans l avenir, et à bon escient. D où l importance de développer des outils capables de «mesurer» cette relation. «La recherche d une explication globale du lien entre Responsabilité Sociale de l entreprise et performance économique et financière de l entreprise reste un objectif difficile voire impossible à atteindre.» 81 Dès lors, au lieu de se focaliser sur la recherche d un lien direct, il serait plutôt intéressant de s attarder sur «le mécanisme de l interaction». Autrement dit, rechercher le lien indirect qui peut exister entre performance sociale et financière. Par exemple, le fait d être socialement engagée améliore considérablement la marque employeur de l entreprise. Cela lui permet ainsi d attirer des travailleurs de qualité qui sont plus productifs et engagés. Ceux-ci fournissent une qualité de travail supérieure et contribuent ainsi positivement aux résultats financiers de l entreprise. Réfléchir de cette manière c est fonctionner par hypothèses. N oublions pas que toute stratégie est basée sur l hypothèse qu elle produira des résultats positifs pour l entreprise. C est pour cela qu il 78 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 79 Le contenu de cette section est largement inspiré de l article de LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., Responsabilité sociale et performance financière des entreprises : une synthèse de la littérature (CSR and Firm Performance: A survey), In Palgrave McMillan, vol.2, 2006, 42.p. 80 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 81 LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., op. cit. 28

37 existe des systèmes d information et de pilotage de performance dans les entreprises afin de voir si l hypothèse se vérifie sur le terrain. Nous verrons ceci plus en détail dans le chapitre suivant. L idée serait donc de rechercher un lien non direct et non ponctuel entre performance sociale et économique. C est précisément l un des buts de ce mémoire : utiliser un outil adapté qui permettrait de vérifier si la stratégie sociale contribue positivement à la performance économique de l entreprise. 3.4 Outils de mesure existants 82 De nombreux outils ont été développés afin de mieux gérer la démarche de développement durable en entreprise comme ISO , EMAS, SA 8000 ou encore OHSAS Vous trouverez en annexe A un tableau reprenant les différents outils de mesure existants et leur description. La plupart de ces outils présente souvent les mêmes limites telles qu un manque de cohérence, un manque d implication du management, un manque de rigueur. Il semblerait que le management n attache que très peu d importance à l analyse des performances sociales de l entreprise. En effet, il n y a que très peu de réflexion quant à la stratégie sociale, aux impacts sur le business et à des perspectives d amélioration. Du moins pas dans la mesure où cela existe pour d autres domaines comme l amélioration du processus qualité de ses produits et services. Par conséquent, on retrouve un manque de rigueur dans le suivi et l évaluation des stratégies sociales. Certes, dans certaines entreprises, il existe des systèmes de mesure mais assez peu structurés et non systématiques. Dans les faits, il apparaît laborieux pour les entreprises d intégrer des facteurs qualitatifs dans les systèmes de contrôle. C est d autant plus difficile lorsqu il s agit d intégrer à la fois des facteurs économiques, sociaux et environnementaux dans un seul et même outil intégrant. La plupart des outils existants traitent une des dimensions de manière isolée alors que les entreprises y gagneraient à avoir un seul outil pour toutes les dimensions. «[ ] A ce jour, les outils de mesure et d évaluation de la RSE restent à consolider et leur légitimité pose encore question.» 83 Après toute cette réflexion sur le concept de la RSE en lui-même, sa dimension stratégique et l importance de son évaluation, le Tableau de Bord Prospectif semble être un outil adapté. Pour rappel, l une des hypothèses de ce travail est que l outil serait adapté pour mesurer la performance de la stratégie sociale sur la performance économique de l entreprise. Le chapitre qui suit sera dédié à la définition de l outil, la justification de ce choix et à l application de cet outil à la RSE. 82 Le contenu de cette section est largement inspiré de l article de : ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la responsabilité sociale de l entreprise, in Revue française de gestion, 2011, n 211, pp ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 29

38 4. Les tableaux de bord prospectifs Comme nous l avons vu plus haut, les entreprises ne sont plus seulement valorisées par leur performance financière mais bien en fonction de leur performance globale. Ce type de performance prend en compte bien plus de parties prenantes qu auparavant. Par conséquent, nous sommes passés à des outils de mesure multicritères qui permettent d inclure les attentes de plusieurs parties prenantes et non uniquement celles des actionnaires. Le problème est que parfois ces intérêts diffèrent voire s opposent. C est pour cela qu il est important de trouver un outil global permettant de satisfaire un maximum d intérêts et ce en même temps. 84 Remarques: Afin de simplifier l écriture, l abréviation TBP sera utilisée pour désigner le terme Tableau de Bord Prospectif. Par ailleurs, pour rester fidèle à la signification des termes, certains concepts importants ont été laissés dans leur langue d origine, c est-à-dire en anglais. 4.1 Contexte 85 Le TBP est apparu avec la transformation progressive de l environnement des entreprises qui est passé d une concurrence industrielle à une concurrence informationnelle. A l ère industrielle, les entreprises prospères étaient celles qui possédaient la puissance industrielle et technologique ; celles qui étaient capables de produire en masse tout en bénéficiant d économies d échelle. A cette époque, les systèmes de mesure servaient principalement à contrôler le retour financier et l allocation des ressources (financières et physiques). Fin des années 70, on a assisté à l apparition d une nouvelle ère, celle de l information. Un changement important pour les entreprises d autant plus pour le secteur industriel. Les secteurs particulièrement ébranlés notamment avec la vague de déréglementations des marchés et de privatisations furent celui du transport, de la distribution de gaz, d eau et d électricité, secteurs habitués à un environnement stable et non concurrentiel. Avec l arrivée de cette ère, les entreprises ont dû faire face à de nouvelles exigences nécessitant de nouvelles compétences : un marché progressivement mondialisé créant ainsi un environnement très concurrentiel et flexible, une clientèle de plus en plus exigeante friande de produits/services personnalisés, un marché où l innovation devient un facteur de succès voire de survie. Pour pouvoir survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises ont commencé à avoir besoin d informations tactiques comme l information financière de base, sur la productivité, les compétences, l allocation des ressources, etc. Pour pouvoir prospérer, les entreprises avaient besoin d informations stratégiques permettant d avoir une vision plus large des activités à plus long terme. Ce type 84 DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit. 85 Le contenu de cette section est largement inspiré de l ouvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d Organisation, 2003, pp

39 d informations concernent principalement l environnement externe de l entreprise : nouvelles technologies, clients potentiels, conjoncture économique, marchés financiers, La nécessité de mettre sur pied des systèmes d information efficaces s est alors fait ressentir. Cette information allait permettre aux dirigeants d entreprises de questionner la stratégie et ainsi prendre de bonnes décisions stratégiques. 86 Dès lors, des systèmes comme le Total Quality Management, Just in time management, Activity Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus. Nombre de ces outils ont démontré de solides performances mais toujours avec une certaine réserve. La principale lacune était le manque de lien avec la stratégie de l entreprise et les résultats financiers. C est là qu est apparu le TBP comme une réponse à ce manquement Définition du TBP «[ ] Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d informations fournies par d innombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel complexe est au moins aussi compliqué que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils pas, eux aussi, d une batterie complète d instruments pour guider leur navire? Les managers, comme les pilotes, ont besoin d instruments qui leur donnent des indications sur l environnement et la performance de l entreprise, et les aident à mettre le cap sur l excellence. Le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers l instrument pour maintenir le cap. Les entreprises opèrent aujourd'hui dans des environnements complexes ; il est donc vital qu elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre.» 88 «Le TBP traduit la mission et la stratégie de l entreprise en un ensemble d indicateurs de performance qui constituent la base d un système de pilotage de la stratégie. [ ] Il mesure la performance de l entreprise selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance visà-vis des clients, les processus internes et l apprentissage organisationnel. Il permet aux entreprises de suivre les résultats financiers, mais aussi, simultanément, les progrès dans le développement des compétences et l acquisition d actifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance future.» 89 Il est important de préciser que le TBP n a pas été premièrement conçu pour formuler les stratégies mais bien pour aider les entreprises à les mettre en pratique et à les tester. 86 DRUCKER P. F. et al., op.cit, p DRUCKER P. F. et al., op.cit, p KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d Organisation, 2003, p KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit, p

40 4 Dimensions Ce tableau permet de répondre à 4 questions fondamentales : 1. «Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous?» (Financier) La dimension financière s articule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows), la réussite (chiffre d affaire et revenu d exploitation) et la prospérité (parts de marché et rendement des capitaux propres). De nombreuses critiques pèsent sur les indicateurs financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs de performance. En effet, le lien entre performance opérationnelle et résultats financiers n est pas évident. Si l amélioration des performances n a aucun effet sur les résultats financiers c est la stratégie de l entreprise qu il faut remettre en question. 2. «Comment nos clients nous considèrent-ils?» (Clients) Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et s organise autour d éléments principaux tels que le temps, la qualité, la performance et le service. Il s agit ici d identifier les clients et segments de marchés qui contribuent positivement aux objectifs financiers. 3. «En quoi sommes-nous les meilleurs?» (Processus internes) Les processus internes renvoient aux opérations, processus et décisions internes à l entreprise. Il s agit d une part d identifier les processus internes les plus importants pour garantir une satisfaction du client. D autre part, il s agit de reconnaître les compétences clés de l entreprise et les technologies nécessaires à son succès. 4. «Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur?» (Innovation & Apprentissage) Les entreprises opèrent dans un environnement qui change constamment. Pour réussir voire survivre, les entreprises doivent sans cesse améliorer leurs produits/services, leurs procédés et innover. L innovation permet de créer de la valeur ajoutée à l entreprise, d améliorer la satisfaction des clients, d améliorer l efficacité des processus internes, d explorer de nouveaux marchés, d accroître les recettes et marges, et ainsi satisfaire les actionnaires. Chaque perspective est définie par des objectifs stratégiques, indicateurs clés de performances, des valeurs cibles et un programme d actions concrètes pour atteindre les objectifs. Notez que chaque dimension impacte la dimension supérieure pour finalement contribuer aux objectifs financiers de l entreprise. Cette dynamique est créée par des liens de causalité et représente le processus de création de valeur pour l entreprise. 90 Voici un exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits à des clients : le fait d engager des salariés compétents ou d offrir des formations aux salariés actuels va permettre d une part d améliorer la qualité des processus et d autre part de réduire la durée des cycles. 90 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op.cit. 32

41 L amélioration des processus va permettre une meilleure ponctualité dans les livraisons et donc une meilleure satisfaction du client. L entreprise favorisera ainsi la rétention de ses clients avec pour conséquence des résultats financiers positifs. 4.3 Evolution des TBP 91 Au fil des années, les TBP ont connu des changements importants pour devenir de réels outils stratégiques, outils de gestion de la stratégie, à la base de tout bon système de management. On distingue ainsi 3 générations de tableaux de bord où chaque évolution est venue répondre à une lacune dans la génération précédente. Chaque évolution a complété et non remplacé le modèle précédent. 1 ère génération de TBP A ses débuts en 1992, le tableau de bord prospectif n était qu un simple outil de contrôle décliné en 4 axes qui tenait compte à la fois d indicateurs financiers et non-financiers. Il n y avait encore aucune réflexion quant à l apport du tableau de bord prospectif à la performance d une organisation. Dans leurs premières publications Kaplan et Norton le présentaient de manière très conceptuelle. On ne retrouvait que très peu d information sur l application de cet outil sur le terrain. Ce n est qu en 1996 que des méthodes développement apparues. de sont Ci-contre (figure 7), un exemple de TBP 1 ère génération. 2 e génération de TBP Figure 7: Exemple de TBP 1 ère génération Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: (consulté le 15 avril 2012) La première définition du tableau de bord prospectif n était pas encore assez précise et ainsi sujette à différentes interprétations. Cela concernait principalement le processus de sélection des mesures et la catégorisation en 4 axes. Cette deuxième génération a été marquée par 2 grandes évolutions : 91 Le contenu de cette section est largement inspiré par l article de COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: (consulté le 15 avril 2012) 33

42 Sélection des mesures : introduction du concept «d objectifs stratégiques». Ces objectifs sont fixés sur base de la stratégie, elle-même dérivée de la vision d entreprise. Les mesures sont alors sélectionnées en fonction des objectifs stratégiques à Vision Stratégie Objectifs stratégiques atteindre. Lien de causalité : cette deuxième génération de modèle va plus loin car elle met non seulement en avant l existence d un lien entre les différentes dimensions mais entre les mesures elles-mêmes. Cicontre (figure 8), un exemple de TBP 2e génération. Figure 8: Exemple de TBP 2 e génération Ces changements ont permis de passer d un système de mesure amélioré à un réel système de gestion central. Toutefois, ce modèle présentait encore certaines limites. Les dirigeants avaient d une part du mal à prioriser les objectifs et d autre part des difficultés à poser des objectifs en lien avec la stratégie. Source : KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d Organisation, 2003, p e génération de TBP Une troisième génération de tableau prospectif a été élaborée afin de répondre aux lacunes du modèle précédent. Cette dernière génération est caractérisée par 4 éléments clés : «Destination Statement» : il s agit d un document à part du TBP qui s inscrit dans la suite logique de la vision globale de l entreprise. Il décrit où devrait se trouver l entreprise dans un futur plus proche (souvent 3-5 ans). La différence avec la vision globale est que c est à plus court terme et beaucoup plus détaillé. Les éléments de ce document sont des objectifs chiffrés et définis dans le temps. «Strategic Objectives» : Pour arriver à réaliser la «Destination Statement», les managers ont besoin d objectifs stratégiques/priorités à moyen terme sur lesquels se baser. Cela leur permet de voir l état d avancement quant à la vision. Il est important de préciser que ces objectifs sont inter-reliés par des liens de causalités. «Strategic Linkage Model and Perspectives» : Il s agit d une sorte de mapping qui met en relation les «Strategic Objectives» qui sont répartis selon les 4 axes. Les deux axes inférieurs reprennent les objectifs liés aux activités des processus internes ainsi que les 34

43 développements nécessaires pour supporter les processus. Les deux axes supérieurs reprennent les objectifs liés aux résultats attendus des activités et à l impact sur les résultats financiers. Measures and Initiatives: Les mesures sont définies sur base des différents objectifs. Elles permettront d apprécier l état d avancement de la stratégie par rapport à la réalisation des objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions nécessaires à la réalisation des objectifs. Cette dernière génération amène à une réflexion inverse. Auparavant, on construisait les tableaux de bords en partant des actions et mesures existantes. L apparition du Destination Statement vient modifier ce mode de réflexion. Dès lors, le tableau de bord se construit à partir du Destination statement pour arriver à des actions et mesures. Ci-dessous (figure 9), un exemple de TBP 3 e génération. Figure 9: Exemple de TBP 3e génération Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: (consulté le 15 avril 2012) 35

44 4.4 Finalités 92 «Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy, communicate its details, motivate people to execute plans, and enable executives to monitor results. Perhaps the prime advantage is that a broad array of indicators can improve the decision making that contributes to strategic success. Non-financial measures enable managers to consider more factors critical to longterm performance.» 93 Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant d accéder à l information du fait d un environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complémentaire aux mesures financières traditionnelles. Au fil des années, cet outil a pris de plus en plus d importance pour aujourd hui constituer un réel outil stratégique qui a débouché sur l apparition d un nouveau système de management stratégique. Un outil qui, au départ, était utilisé pour développer de nouveaux projets est aujourd hui utilisé comme un outil de gestion globale de l entreprise. Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratégie long-terme avec les actions courtterme et ce au travers de 4 processus : 1. Clarifier/Traduire le projet et la stratégie : La plupart des entreprises ont une vision qu elles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en stratégie, elle-même traduite en objectifs pour la rendre opérationnelle. Le TBP permet de faciliter cette étape cruciale qui fait l objet d un travail d équipe (Top management, cadres dirigeants). Cela garantit la compréhension par tous de la vision, de la stratégie et des objectifs. 2. Communiquer et articuler : Cette étape «consiste à faire connaitre cette stratégie à tous les niveaux de l entreprise à la relier aux objectifs des personnes et de l unité de travail.» L idée est que chaque niveau de l entreprise ait constamment en tête la stratégie LT de l entreprise afin d aligner la stratégie avec les performances individuelles des employés. Pour ce faire, il est conseillé d une part d intégrer le plus de personnes possibles dans la réalisation d un tableau de bord stratégique. D autre part, il est important de «communiquer et éduquer, fixer des buts (fixer les objectifs opérationnels), et articuler les systèmes de rémunération aux mesures de performances» Le contenu de cette section est largement inspiré de l ouvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit. 93 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 94 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p

45 3. Planifier et définir les objectifs quantitatifs : Cette étape «permet d intégrer les plans financiers et les initiatives stratégiques.» Elle consiste à définir un ensemble d objectifs chiffrés sur 3 à 5 ans, à prioriser et à allouer les ressources. Il s agit ici d aligner la planification stratégique avec le budget afin d avoir les ressources nécessaires pour supporter la stratégie. 4. Retour d expérience et suivi stratégique : Cette étape «donne à l entreprise les moyens d un apprentissage stratégique. [ ] Il devient alors possible aux entreprises d évaluer leur stratégie à la lumière de leur performance actuelle et de la rectifier à mesure qu elles apprennent». Le TBP permet un apprentissage à deux niveaux. D une part, il permet de rendre compte des défaillances sur le plan opérationnel et d autre part, il amène à une remise en question de la stratégie afin de voir si elle est en phase avec les objectifs organisationnels. Ce point sera détaillé dans la section suivante. 95 «D une manière générale, cela permet d assurer la cohérence entre la vision et les actions [ ] et permet à la stratégie d évoluer en fonction des changements dans l environnement de l entreprise.» 96 Il a pour but d améliorer continuellement les processus de l entreprise et indirectement la performance économique. En pratique, le TBP peut être utilisé selon différents objectifs : Levier de communication externe : outil qui permet de présenter, dans un document, différentes informations mais de manière pluridimensionnelle. Ce genre de document présente de manière synthétique les différentes attentes des parties prenantes. Outil de représentation stratégique : il s agit d un document qui témoigne de la stratégie de manière plus formelle reprenant «les facteurs clés de succès et des chaînes d implications qui permettent leur réalisation.» Véritable système de pilotage : «ce n est que dans sa forme de système de pilotage que le TBP relève vraiment du contrôle de gestion et qu on s appuie sur lui pour animer l organisation, faire converger les comportements, évaluer les acteurs et mesurer la performance.» 97 C est cette finalité-ci qui nous intéresse le plus dans ce travail. 95 BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL: (consulté le 17 avril 2012) 96 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., op. cit. 37

46 4.5 Le TBP et la RSE A. Spécificités de l outil Le TBP présente plusieurs spécificités qui font qu il pourrait être adapté à la stratégie RSE. Outil équilibré : Le TBP met en équilibre des indicateurs financiers et non financiers. Auparavant, les entreprises se basaient principalement sur des indicateurs financiers pour mesurer la performance. Avec l évolution des structures économiques, de l environnement externe en général, ce genre de système de mesure n est plus suffisant. Les entreprises ont ainsi commencé à se tourner vers des indicateurs non financiers, qualitatifs, beaucoup plus révélateurs de croissance et de performances tels que la qualité, la satisfaction du client, l innovation, les parts de marché Les indicateurs financiers sont utiles pour mesurer les performances des actions passées tandis que les indicateurs non-financiers permettent de dégager des informations sur des performances futures. Le TBP met en équilibre des facteurs externes clients et actionnaires et internes à l entreprise (processus et apprentissage organisationnel). Le TBP permet un équilibre multidimensionnel. Il s agit d un outil intégrant qui prend en compte 4 dimensions différentes en même temps et ce afin d éviter qu une action dans une dimension ne lèse une autre dimension. Enfin le TBP peut tenir compte à la fois d actifs tangibles et intangibles. Il s agit d un outil adapté pour gérer les actifs intangibles de l entreprise qu il intègre directement dans un système de management. Ces éléments, comme le capital organisationnel et intellectuel 98, la satisfaction du client et autres sont essentiels pour garantir le succès de l entreprise à long terme. Vision globale et concentration sur l essentiel : La construction d un TBP permet de limiter l information à quelques indicateurs critiques. Cela incite à se concentrer sur l information essentielle, à éviter l information superflue et à privilégier les objectifs stratégiques les plus importants. Retour d expérience et suivi stratégique : le TBP permet de rendre compte de l état d avancement de la stratégie et d en évaluer la performance. Les dirigeants d entreprises se réunissent régulièrement afin de faire un état des lieux de l avancement de la stratégie et d évaluer les résultats. Le tableau de bord intervient ici comme un outil essentiel car il relève de la relation entre les indicateurs de performance et les objectifs. Des résultats non- 98 Connaissance organisationnelle, contrôle sur la qualité, 38

47 satisfaisants permettront d attirer l attention et d adapter la stratégie en conséquence. Rappelons que la stratégie d entreprise est en quelque sorte basée sur des hypothèses (prévisions) qui sont par la suite vérifiées sur le terrain. Un feedback est ensuite renvoyé au niveau stratégique qui va permettre de confirmer, modifier ou d infirmer les hypothèses. Cela permet de remettre en question la stratégie, de l améliorer et ainsi d entamer un processus d amélioration continue. Le TBP est un outil de management conçu selon la logique du PLAN DO CHECK ACT illustrée par la roue de Deming 99 (voir figure 10 ci-dessous). Tout comme la logique du TBP, la RSE s inscrit sur le long-terme. 100 Figure 10: La Roue de Deming 1 Plan 2 Do 3 Check 4 Act Etablir les objectifs et les processus nécessaires, se fixer un programme et un calendrier d actions en fonction de ses objectifs. Se donner les moyens financiers, techniques, humains, pour mettre en œuvre ces processus et les actions. Surveiller et mesurer les processus, les produits ou les services, analyser la situation et les écarts par rapport à la situation souhaitée. Entreprendre les actions correctives pour diminuer les écarts et améliorer en permanence le système. Source : DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable Quels processus pour l entreprise?, 3 e édition, Paris, Pearson Education, 2009, p.93. Notion de partie prenante : le TBP a été, entre autres, créé dans l optique de mieux répondre aux attentes des parties prenantes autres que les actionnaires, à savoir les clients, les collaborateurs internes, les fournisseurs, etc. Cet outil est dès lors conçu pour intégrer les intérêts des parties prenantes en jeu. Rappelons qu il s agit d une des caractéristiques majeures de la RSE. Bien que l outil se concentre principalement sur les clients et actionnaires, Kaplan et Norton ont émis la possibilité d intégrer des mesures concernant d autres parties prenantes pour autant que cela soit pertinent d un point de vue stratégique 99 BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit. 100 DUBIGEON, O., op. cit., pp.78 et

48 pour l entreprise. Ces mesures au même titre que les autres doivent être présentes dans le Strategic Linkage Model. 101 Alignement stratégique : le TBP permet d assurer la cohérence entre les actions et la stratégie. Il aide les entreprises à mettre en pratique leur vision et leurs valeurs. 102 Il pourrait éventuellement permettre d aligner les valeurs RSE avec la stratégie de l entreprise. «Pour assumer son rôle, un système de mesure de la performance doit s inscrire dans le prolongement de la mission que s est fixée l entreprise, des objectifs stratégiques qui en découlent et des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la cohérence stratégique de la mesure des performances.» 103 Lien de causalité : comme nous l avons vu précédemment, le TBP met en évidence les relations de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques des différentes dimensions. Un des objectifs de ce mémoire est de trouver un outil capable de mettre en relation entre la RSE et la performance économique de l entreprise. Il pourrait permettre de démontrer le lien indirect entre ces 2 types de performance. Par exemple une entreprise peut «se démarquer des valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la collectivité, lequel est susceptible d améliorer la réputation de l entreprise, d augmenter son capital de marque, d accroître la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les ventes.» 104 En suivant cette logique, le TBP pourrait ainsi être un outil adapté. Vision à long terme : le TBP inclut tous les éléments qui peuvent créer de la valeur sur le long-terme pour le business. 105 La RSE est un concept qui s inscrit dans le durable et qui, comme nous l avons vu précédemment, peut être une source de création de valeur pour l entreprise. B. Limites du TBP 106 Dans la section précédente, nous avons énuméré toute une série d avantages qui pourrait faire du TBP un outil adapté pour la RSE. Cependant, l application du TBP à la RSE présente également quelques limites : 101 KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, HBS Press, 1996, p CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 103 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit. 104 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 105 FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard linking sustainability management to business strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n 11, pp , adresse URL: (consulté le 28 mai 2012) 106 Le contenu de cette section est largement inspiré de l article de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit. 40

49 Inégalité de traitement : la prédominance de la dimension financière crée une certaine inégalité par rapport à la dimension de durabilité. Bon nombre d entreprises sont encore très focalisées sur les facteurs quantitatifs témoignant de la performance à CT négligeant ainsi les facteurs de succès LT. Dès lors, les aspects environnementaux et sociaux risquent d être mis sur le côté. Implication des parties prenantes : le TBP est un outil utilisé principalement par le topmanagement pour mettre en place des stratégies et mesures. Il n y a pas de réelle implication d autres parties prenantes externes ou même internes. Le TBP est souvent utilisé dans une optique de création de valeur économique dévalorisant quelque peu l aspect de la RSE. Dès lors, on retrouve une certaine instrumentalisation de la RSE visant simplement à réduire les coûts ou encore à améliorer la réputation. C. Application à la RSE 107 Il apparaît que le TBP compte parmi les outils les plus complets et évolués pour pouvoir l appliquer à la RSE. Ce sont les créateurs eux-mêmes du TBP qui ont commencé à remettre en question leur outil en considérant la mesure des performances sociales. Selon eux, la performance sociale ferait partie de la dimension processus interne. Ils proposent également de tenir compte d un plus large panel de parties prenantes en élargissant la dimension clients aux partenaires de l entreprise. 108 Sur base de ces réflexions, plusieurs versions évoluées du TBP ont été développées dont le Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Le SBSC permet de définir des objectifs stratégiques d ordre social et environnemental et de représenter le lien entre ces facteurs et la performance financière de l entreprise. Il peut se présenter sous différentes formes avec les 4 perspectives traditionnelles ou 5 perspectives. Cette 5 e perspective est communément intitulée Société et représente les intérêts des parties prenantes non-économiques de l entreprise (communautés environnantes, l Etat, les autorités publiques, les ONG, etc.). Dans l application du TBP à la RSE, il existe trois orientations possibles : Intégration du SBSC au TBP : A la base, le TBP est un outil qui s inscrit dans une logique de marché. Dans le cas où les aspects sociaux et environnementaux interviennent dans le système de marché des biens et services, on peut penser à une intégration au TBP. Cette approche convient aux entreprises qui ont intégré la RSE dans leurs activités business. Par exemple les entreprises qui offrent des produits écologiques ou des produits accessibles à un segment à bas revenu, etc. Ici la RSE est clairement un élément stratégique, critère de performance pour l entreprise. Par exemple, l entreprise Ecovert opère dans un segment de 107 Le contenu de cette section est largement inspiré de l article de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit. 108 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit. 41

50 consommateurs dit «green» (axe client). Elle doit apporter une grande attention à la composition de ses produits (axe processus interne) puisqu elle offre des produits respectueux de l environnement. Introduction d une 5 e dimension non liée au marché : Dans certains cas, la stratégie RSE n est pas spécialement liée au marché des biens et services. Néanmoins, selon sa dimension stratégique, elle peut contribuer au succès de l entreprise et à sa performance financière. Dès lors, les aspects stratégiques significatifs pour la performance de l entreprise doivent se retrouver dans le TBP. Mais comme ils ne sont pas orientés marché, il convient de créer une 5 e dimension. Cette dimension représente les éléments de la stratégie RSE qui sont horsmarché mais qui ont tout de même une influence sur les autres dimensions du TBP. Cette dernière dimension sera ainsi indirectement reliée à la performance financière au travers des liens de causalité avec les autres perspectives du TBP. Extension du TBP : L entreprise peut créer une extension du TBP dérivées des deux autres variantes expliquées ci-dessus. Dans la première approche, il s agit de créer un autre tableau de bord à part (prospectif ou non) uniquement RSE qui reprend les indicateur(s) RSE du TBP. Dans la deuxième approche, il convient de reprendre la 5 e dimension dans un tableau à part. Ce type de tableau permet de détailler le tout et ainsi de mieux comprendre ce que représentent ces indicateurs. On peut comparer cela à des tableaux de bord de départements. Dans certaines grandes entreprises, chaque département possède son propre tableau de bord qui est représenté par 1 ou 2 indicateurs (selon l importance stratégique) dans le TBP général. Ce genre d approche peut paraître plus simple et plus claire. Elle permet de clarifier la relation entre la stratégie RSE et les Business Units stratégiques, autrement dit le Core Business de l entreprise. Il ne s agit donc pas d un tableau séparé ou isolé mais bien d une extension car il reste en lien avec le TBP général. Cette approche ne renvoie pas à un nouveau modèle mais plutôt à une autre manière de présenter les choses. Selon le degré d intégration des indicateurs sociaux et environnementaux aux différentes perspectives, et la nature des activités RSE, il existe différents modèles de SBSC : 42

51 Figure 11: Possibilités d'intégration du SBSC dans le BSC Source : BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL: (consulté le 17 avril 2012) Comme présenté sur la figure 11 ci-dessus, l intégration peut être soit partielle ou totale et concerner le marché (4 perspectives) ou non (5 perspectives). 1. Quatre perspectives Partielle : on retrouve des indicateurs d ordre sociétal dans une ou 2 dimensions du TBP. Ce type de modèle pourrait correspondre à une entreprise où la RSE est présente dans l une ou l autre de ses activités commerciales. Par exemple, imaginons qu Electrabel vend de l électricité à moindre prix à un segment de consommateur à bas revenu. Cela ne concerne qu une portion mineure de ses parts de marché. 2. Quatre perspectives Complète : Ce modèle correspond plus à une entreprise où la RSE fait partie intégrante du Core-Business et des activités de l entreprise. Reprenons l exemple ci-dessus d Ecovert où la dimension environnementale est prépondérante et centrale. 3. Cinq perspectives Partielle : pour ce type de modèle, on retrouverait ici une entreprise qui n inclut pas la RSE dans ses activités commerciales mais qui néanmoins met sur pied une stratégie RSE destinée à d autres fins. 4. Cinq perspectives Complète : ce dernier modèle combine le modèle 2 est 3. Il convient de mentionner que ces modèles sont assez théoriques et n ont donc pas souvent été testés sur le terrain. 43

52 II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratégie sociale du Groupe GDF SUEZ 1. Présentation du Groupe GDF SUEZ Présentation générale GDF SUEZ est un Groupe mondial d origine française, actif dans le secteur de l énergie et actuellement deuxième leader mondial dans ce secteur 110. Le Groupe emploie globalement personnes dans 70 pays sur cinq continents, dont presque 90% en Europe. En 2011, le Groupe, divisé en 6 branches opérationnelles, a réalisé un chiffre d affaires de 90,7 milliards d euros dont la majeure partie en Europe (voir figure 12 ci-contre). Figure 12: Répartition géographique de l'ebitda 2011 Considéré en 2010 comme le leader mondial dans le secteur des Utilities par le magazine Forbes, GDF SUEZ est aujourd hui le premier producteur indépendant d électricité dans le monde, le premier importateur de gaz naturel liquéfié en Europe et le deuxième fournisseur de service à l environnement dans le monde. Cette entreprise est née en 2008 de la fusion entre Gaz de France et le groupe franco-belge, Suez. En Belgique, l entreprise GDF SUEZ emploie d ailleurs plus de personnes, et contribue pour 1% du PIB du pays. Ses activités sont déployées par l intermédiaire de dizaines de filiales, dont Electrabel, Cofely, Suez Environnement ou SITA, pour ne citer que les principales. GDF SUEZ est aujourd hui coté en bourse à Paris, Bruxelles et Source : GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 4 juillet 2012) 109 Le contenu de ce chapitre est largement inspiré de : GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 5 juillet 2012) GDF SUEZ, Un leader mondial dans l énergie et l environnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, présentation. Ce chapitre a été élaboré conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et l auteure du présent travail, tous les trois stagiaires au sein du département RSE Belgique de GDF SUEZ. 110 CNN, CNN Money, adresse URL : (consulté le 5 juillet 2012) 44

53 Luxembourg et est présent dans les principaux indices européens. Ses actionnaires principaux sont l Etat français (36%), GBL (contrôlée par Albert Frère) (5%) et les salariés qui détiennent pas moins de 3% de l entreprise. 1.2 Stratégie du Groupe Le Groupe est actif dans quatre secteurs d activité, à savoir le gaz naturel liquéfié, la production indépendante d électricité, les services à l efficacité énergétique et les services à l environnement. GDF SUEZ se veut avoir une stratégie industrielle ambitieuse et durable qui s articule autour de 4 grandes priorités : Accélérer le développement sur les marchés à forte croissance : environ 30% des investissements bruts hors d Europe et 150 GW de capacité électrique opérationnels d ici 2016, dont 60% hors d Europe. Renforcer l intégration et optimiser les positions sur les marchés matures : France et Belgique, reste de l Europe. Cibler l allocation des capitaux sur les projets avec des rendements sécurisés. Développer l innovation marketing à travers des offres intégrées comprenant énergies et services. Cette stratégie est fondée sur la responsabilité sociale avec des objectifs fixés à 2015 dans le domaine du recrutement, de la santé, de la mixité, de la formation professionnelle et de l actionnariat salarié. 111 GDF SUEZ place le développement durable au cœur de sa stratégie. Dans cette optique et afin de faire face aux nombreux défis qui l attendent dans les années à venir (réchauffement climatique, accroissement démographique, vieillissement de la population, urbanisation, etc.), GDF SUEZ a inscrit quatre objectifs prioritaires au cœur de sa stratégie de Groupe : la réponse aux besoins en énergie, la sécurité de l approvisionnement, la lutte contre les changements climatiques et l optimisation de l utilisation des ressources (naturelles, humaines et financières). Le Groupe se donne les moyens de réaliser sa stratégie grâce à un plan d investissement de onze milliards d euros pour l horizon La volonté de GDF SUEZ de s inscrire dans une optique de développement durable se traduit également à travers le slogan du Groupe, «Etre utile aux hommes» (en anglais : «By people for people») et ses quatre valeurs fondamentales : Exigence, Engagement, Audace et Cohésion. L exigence pour garantir à long terme l efficacité, l innovation et la performance à toutes les parties prenantes de l entreprise ; l engagement pour assurer l équilibre entre le développement du Groupe et 111 GDF SUEZ, Un leader mondial dans l énergie et l environnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, présentation. 112 GDF SUEZ, Rapport d activité 2010, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.2 45

54 le respect de la planète ainsi que les questions sociales ; l audace afin de pousser le Groupe à vivre le présent avec optimisme et construire le futur de manière créative ; et finalement, la cohésion parmi les parties prenantes, travaillant ensemble pour transformer l énergie et l environnement en sources durables de progrès et de développement. 1.3 Structure organisationnelle Le Groupe est organisé en 3 grandes couches : le SCUB, les branches et les filiales. Siège Central Unique Bilocalisé (SCUB) Au niveau stratégique le plus élevé (Corporate), on trouve le SCUB, bilocalisé à Paris et à Bruxelles. Ce centre que GDF SUEZ appelle le Centre Corporate est responsable de la stratégie et de la performance financière. Ses missions sont 113 : - La définition et l adaptation des organisations ; - L élaboration des politiques dans les grands domaines fonctionnels ; - Le contrôle et la mise en application des politiques et procédures internes ; - L animation des filières fonctionnelles ; - L animation des processus transverses (développement de synergies entre les branches) ; - La gestion de missions pouvant être mutualisées entre plusieurs branches, parmi les centres de services ou d expertises. Afin de mener à bien ces missions, 14 fonctions centrales dirigées par des «Directions» travaillent sous le sigle GDF SUEZ «Corporate». Ces fonctions sont, par ordre alphabétique: Achats, Activités Nucléaires, Audit et Risque, Communication et Marketing, Finance, Performance, Recherche et Innovation, Relations Internationales et Européennes, Ressources Humaines, Santé, Sécurité, Système de Management, Secrétariat Général, Stratégie et Développement durable, Sûreté Nucléaire et Radioprotection, Systèmes d information. Branches Au niveau opérationnel, GDF SUEZ est organisé en 6 Branches (voir figure 13 ci-dessous) qui peuvent être subdivisées en zones géographiques. Chaque Branche pilote un certain nombre de Business Units (BU) et de filiales. Les BU sont des structures qui rassemblent des activités aux enjeux homogènes (marché, concurrence, régulation, structure de coût ou géographie). 113 GDF SUEZ, Document de référence 2011, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.7 46

55 Filiales Au total, GDF SUEZ compte 1472 filiales uniques rattachées aux 6 branches. Le personnel de chaque filiale est très variable et peut aller de 5 employés pour la plus petite à employés pour Electrabel par exemple. 114 Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches Source : GDF SUEZ, Un leader mondial dans l énergie et l environnement, Paris, GDF SUEZ, Présentation, septembre 2011, p La RSE chez GDF SUEZ 2.1 Le développement durable et la RSE 115 Avant de décrire la RSE chez GDF SUEZ, il convient de se pencher sur les termes développement durable et RSE dont les significations diffèrent pour le Groupe. Chez GDF SUEZ, le développement durable fait partie de la Direction Stratégie et Développement Durable Groupe. Cette direction se voit attribué 3 rôles majeurs : Environnement et le climat : élaboration des stratégies relatives à l environnement, veille sur les réglementations, négociations internationales et rapportage. Responsabilité sociétale : relations avec la société civile et les ONG, suivi des actions liées à la précarité énergétique et à l accès à l énergie. 114 ELECTRABEL, Electrabel GDF SUEZ, adresse URL: https://www.electrabel.com/fr/corporate/accueil (consulté le 10 juillet 2012) 115 Le contenu de cette section est largement inspiré du rapport de DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, 47.p. 47

56 Management et performance : intégration du développement durable dans les processus de l entreprise, coordination et communication, contact avec les agences de notations extrafinancières. 116 En bref, ce département traite des aspects environnementaux et sociétaux de la RSE, le tout regroupé sous le terme de développement durable. En ce qui concerne les aspects sociaux, ceux-ci sont à charge de la Direction des Ressources Humaines Groupe sous le terme de RSE. Le volet social ici concerne toutes les thématiques liées à aux collaborateurs du Groupe et à l emploi de manière générale. La DRH traite également de quelques aspects d ordre sociétal. La RSE chez GDF SUEZ constitue un des éléments du développement durable à savoir le volet social. Dans ce travail, nous nous concentrons sur la RSE. Afin de la mettre en contexte, il convient de présenter brièvement l ensemble de la stratégie de développement durable du Groupe. «GDF SUEZ place la croissance responsable au cœur de ses activités et s appuie sur ses atouts et ses métiers pour affirmer sa position de référence au plan international en matière de développement durable. Cette ambition se décline au travers des multiples actions du Groupe pour aider ses clients à répondre aux nouveaux défis énergétiques et assurer ses engagements environnementaux, sociétaux et sociaux.» 117 La démarche de développement durable du Groupe repose sur 3 piliers (voir figure 14 ci-dessous): 1. Démarche d entrepreneur : assurer un service de qualité et répondre aux attentes des clients en leur proposant des solutions innovantes et respectueuses de l environnement. 2. Démarche d acteur des utilities : ce pilier concerne principalement la gestion des risques extra-financiers (environnementaux et sociétaux). Il s agit de diminuer les impacts négatifs du Groupe et contribuer positivement au développement de la société. La finalité ici est de garantir l acceptabilité sociale du Groupe et la pérennité de ses activités. 3. Démarche d entreprise : ce dernier pilier concerne les collaborateurs du Groupe. GDF SUEZ considère toute l importance du capital humain et intellectuel et y investit de manière considérable pour en assurer le développement. Le but ici est de renforcer l attractivité du Groupe. C est dans ce pilier que se retrouve la stratégie RSE. 116 Entretien avec Madame Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p

57 Figure 14: La politique développement durable chez GDF SUEZ Source : DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, p.16. Pourquoi s engager dans une démarche de développement durable? GDF SUEZ est une entreprise énergétique et a donc un impact majeur sur l environnement. Une bonne partie des défis environnementaux sont liés au secteur de l énergie (principalement le réchauffement climatique, mais aussi la perte de biodiversité, la gestion des déchets nucléaires, ). Aussi, GDF SUEZ détient avec Suez Environnement toute une Branche dédiée à l environnement et au traitement de l eau (gestions des déchets, eaux usées, ). L environnement fait partie du cœur de métier de l entreprise. C est pourquoi l aspect environnemental de la RSE a été inclus dans la stratégie globale, au plus haut niveau de décision. Quant à l aspect sociétal, il fait lui aussi partie du cœur de métier du Groupe. De par son histoire et son business model, GDF SUEZ estime de son devoir de l intégrer dans la stratégie globale. Tout d abord, rappelons que GDF SUEZ a une longue tradition de service public du côté Gaz de France. Et que les actionnaires principaux du Groupe sont toujours l Etat français et l Etat belge. De plus, la commercialisation et la distribution d énergie revêtent une dimension sociale, l électricité et le gaz sont aujourd hui devenus des biens de première nécessité. En tant que fournisseur d énergie, GDF SUEZ a une part de responsabilité dans l approvisionnement de millions de ménages en gaz et en électricité. Sans oublier que GDF SUEZ emploie pas moins de personnes dans le monde et qu un capital humain aussi important doit être au centre de l attention des dirigeants. Concernant l aspect social, il sera développé dans le point 2.4 de ce chapitre GDF SUEZ, Un leader mondial dans l énergie et l environnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, présentation. Ce paragraphe a été élaboré conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et l auteure du présent travail, tous les trois stagiaires au sein du département RSE Belgique de GDF SUEZ. 49

58 2.2 Stratégie RSE 119 «Le Groupe assure par ses métiers des services essentiels à la vie, et place la responsabilité sociale au cœur de sa mission de service public.( ) Ce projet de responsabilité sociale se traduit d abord par une politique de l emploi qui place l égalité des chances au cœur des politiques de gestion des ressources humaines, dans l accès à l emploi, comme dans la promotion tout au long de la carrière. Les politique de ressources humaines orientent leur action notamment en faveur du bien-être au travail, source d emploi durable et garant de l attractivité du Groupe.» 120 GDF SUEZ justifie son engagement social par la nature de ses activités. Etant une entreprise de service, fournisseur d énergie, un bien de première nécessité, GDF SUEZ place la RSE au cœur de sa mission de service public. Cet engagement a été formalisé avec des partenaires sociaux par la signature d accords mondiaux sur les droits fondamentaux, le dialogue social et le développement durable. GDF SUEZ se veut une entreprise socialement responsable dite: citoyenne formatrice solidaire de proximité. Ces 4 notions se retrouvent dans les valeurs du Groupe et forment la base de l éthique collective et de la cohésion sociale au sein du Groupe. Entreprise citoyenne : le Groupe assure le bien-être de ses collaborateurs et cherche continuellement à améliorer leurs conditions de travail. Entreprise formatrice : le Groupe investit de manière considérable dans le développement du capital humain et intellectuel. Il assure l employabilité et la promotion de ses collaborateurs en leur donnant la possibilité de développer leurs compétences. Au-delà des collaborateurs, les publics plus défavorisés sont également considérés. Entreprise solidaire : le Groupe est très engagé dans les thématiques relatives à l égalité des chances et à la lutte contre l exclusion. Il s agit de favoriser l accès à l emploi aux personnes victimes de discrimination, notamment en offrant la possibilité à ces personnes d intégrer des entreprises comme GDF SUEZ. Entreprise de proximité : le Groupe se veut proche des réalités de terrain dans le déploiement de sa stratégie sociale. Les plans d actions doivent être adaptés aux problématiques locales et être soutenu par des partenaires locaux. Sur base de cela, le Groupe a mis sur pied une stratégie sociale présentée dans le Projet Social Fondateur, document de référence. La stratégie y est définie de manière relativement large pour tout le Groupe, afin de laisser une part d interprétation et d adaptation aux différentes branches et filiales pour un meilleur ancrage territorial. Ce Projet Social Fondateur a été rédigé au niveau Corporate par 119 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de la DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 50

59 le Service Développement Social et Solidarités. Il doit être déployé dans chacune des branches et des filiales. Il est important de mentionner que la RSE est à la base d une démarche volontaire. En ce sens, les branches ne sont pas obligées d appliquer la stratégie RSE à la lettre. Les entités proposent leurs propres plans d actions pour autant qu ils suivent les grandes lignes directrices du Projet Social Fondateur. Chaque filiale personnalise son plan d actions en fonction des différences contextuelles et des réalités locales. Le Projet Social Fondateur préconise une méthode rigoureuse, avec des objectifs identifiés et quantifiables. 121 Un schéma en annexe B représente la démarche sociale du Groupe GDF SUEZ. Christelle Martin, directrice de la DRH Groupe, définit le Projet Social Fondateur comme suit : «Le Projet Social Fondateur traduit en termes de plan d actions l accord mondial concernant les Droits Fondamentaux, le dialogue social et le développement durable, signé, en novembre 2011, avec les partenaires sociaux. ( ) Il place la responsabilité sociale au cœur de son action au même titre que les défis industriels, technologiques ou financiers. Il s articule autour de quatre engagements fondamentaux déclinés en orientations, axes puis actions, de façon à ce qu il puisse être aisément décliné par l ensemble des Branches du Groupe. C est un document fondateur qui guide la politique RH du Groupe». 122 Cette stratégie couvre 4 grands enjeux sociaux majeurs : Enjeu 1 Une affirmation globale de l utilité sociale et de la solidarité ; Enjeu 2 Une ambition au service de la cohésion et du lien social ; Enjeu 3 Un projet centré sur l égalité des chances ; Enjeu 4 Une politique ancrée aux territoires. Il est important de mentionner que GDF SUEZ a mis l accent sur 5 thématiques jugées stratégiques. Tous les plans d actions de chacune des filiales doivent traiter avant tout mais pas exclusivement ces thématiques : Egalité professionnelle Seniors Handicapés Empoi des jeunes Lutte contre les discriminations 121 DRH GROUPE - SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 122 MARTIN, C., Le Projet Social Fondateur, in Horizon Intranet du Groupe GDF SUEZ (page consultée le 23 février 2012) 51

60 2.3 Outils de mesure Actuellement, le seul outil de mesure existant est le reporting social Groupe. Il rassemble toute une série d indicateurs rapportant sur : l emploi, le recrutement & la fidélisation, le développement professionnel, la diversité, les conditions de travail et le dialogue social. 123 «Le reporting social et environnemental du Groupe, qui constitue une obligation légale en vertu de la loi NRE (Nouvelles Régulations Économiques) de 2001, donne lieu à la publication d un ensemble d indicateurs issus de la Global Reporting Initiative (GRI) et dont une partie est vérifiée par les Commissaires aux comptes.» 124 Ce reporting est une source de données statistiques sur les données relatives au ressources humaines. Il peut renseigner sur certains aspects de la stratégie mais il ne constitue pas un outil de suivi et de mesure. Or c est le désir du responsable RSE Belgique d avoir un tel outil pour suivre la performance de cette stratégie. 125 Quant au tableau de bord développement durable, il «représente l ambition et mesure le degré d application de la politique de développement durable.» 126 Il reprend les indicateurs relatifs aux 3 axes de la politique de développement durable couvrant différentes thématique : qualité, santé, sécurité, environnement, responsabilité sociétale, responsabilité humaine et sociale. Le tableau de bord reprend quelques indicateurs clés de la stratégie RSE mais ne permet pas de témoigner de la performance de la stratégie. 2.4 Finalité de la stratégie RSE 127 GDF SUEZ a mis sur pied une stratégie RSE afin d accompagner le projet industriel du Groupe et favoriser la croissance de l entreprise. Au-delà de ceci, la RSE est là avant tout pour faire vivre les valeurs du Groupe. Le lien entre RSE et croissance de l entreprise n est pas aussi évident à première vue. Dès lors, comment la RSE peut-elle effectivement contribuer au projet d entreprise? RSE? Valeurs du Groupe Croissance Business 123 DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 avril GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p Le contenu de cette section a été largement inspiré des entretiens avec M. Jacques Spelkens 52

61 Dans les écrits, le Groupe a mis sur pied une stratégie RSE pour développer l attractivité du Groupe, l efficacité et la cohésion sociale. 128 Tout ceci répond au même enjeu, celui de garantir la continuité des équipes tant en qualité qu en quantité. Comme beaucoup d entreprises, GDF SUEZ fait face à une pénurie de main d œuvre qualifiée et à un manque important de diplômés. Au fil des années, la main d œuvre se fera plus rare et la guerre des talents entre entreprises va s intensifier. De plus, d ici à 2015, le Groupe doit relever le défi colossal de recruter nouveaux collaborateurs et ce, pour accompagner la croissance internationale et pallier aux départs en retraite et pré-retraites. 129 Au vu de ces perspectives, la stratégie RSE peut contribuer à sa manière pour répondre à ce besoin de recrutement. Premièrement, le Groupe doit renforcer son image, sa marque employeur afin de développer son attractivité notamment auprès des jeunes. De plus en plus de jeunes considèrent la RSE comme un critère dans leur recherche d emploi. De plus, GDF SUEZ est actif dans un secteur fortement controversé à l heure actuelle. Ce besoin de donner du sens au travail, de travailler pour un employeur responsable et de s investir dans des projets humains et significatifs se ressent très fort surtout auprès des nouvelles générations. Deuxièmement, les méthodes de recrutement se doivent d évoluer. Une option est de développer le sourcing afin de trouver de nouvelles sources de recrutement et ainsi sortir des sentiers battus. L idée est trouver les talents ailleurs que via les canaux classiques. C est pourquoi GDF SUEZ mise beaucoup sur la diversité (mixité, handicap, seniors, jeunes, etc.) car d une part elle est génératrice de talents et d autre part, elle contribue à la performance et à la qualité des relations sociales quelles qu elles soient. 130 Par ailleurs, le Groupe investit beaucoup dans la formation notamment dans l alternance. L objectif étant de «mettre en adéquation les formations techniques proposées aux demandeurs d emploi et aux étudiants avec les besoins concrets de l entreprise en termes de main-d œuvre.» 131 Enfin, la dernière solution mais pas la moindre est la rétention du personnel. Plus d un tiers du personnel sera en âge de partir en pré-retraite d ici quelques années. C est un réel défi pour le Groupe car non seulement les besoins en recrutement augmentent mais l expertise et les savoir-faire s en vont avec les sortants. C est pourquoi GDF SUEZ doit d une part trouver le moyen de garder ses seniors le plus longtemps possible et d autre part, assurer que ceux-ci transmettent leurs connaissances aux plus jeunes pour maintenir le niveau d expertise au sein du Groupe. Pour ce faire, GDF SUEZ doit mettre en place des actions pour assurer le bien-être et la motivation de ses travailleurs. 128 DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, p GDF SUEZ, Rapport d activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p GDF SUEZ, Rapport d activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et volontaire, p

62 2.5 Dimension stratégique Comme mentionné dans la partie théorique de ce travail, la RSE occupe une place de plus en plus importante dans le monde des affaires. GDF SUEZ est bien au-delà du stade où la RSE est simplement perçue. Certaines entreprises y voient un avantage compétitif et commencent à la considérer comme un élément stratégique de leur stratégie ; GDF SUEZ en fait partie. La RSE est présentée comme un élément fondamental et stratégique du Groupe qui fait sens avec le projet d entreprise. Dans cette partie, nous allons relever les éléments témoignant de l importance stratégique de la RSE chez GDF SUEZ. De manière générale, le développement durable dans son ensemble est considéré comme un axe stratégique chez GDF SUEZ. «Au plan micro-économique, le développement durable est envisagé comme la combinaison du sustainable business 132 d une part et de la gestion des risques extrafinanciers d autre part.» 133 Cette combinaison contribue à la création de valeur pour l entreprise. «Pour GDF SUEZ, le développement durable est à la fois une exigence éthique et un moteur de croissance. Il lui permet d exercer ses métiers de façon responsable et de développer de nouveaux services, participant ainsi directement à la performance économique du Groupe. Le développement durable est intégré à chaque niveau de décision.» 134 «GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cœur de ses métiers (...) pour relever les grands enjeux énergétiques et environnementaux : répondre aux besoins en énergie, assurer la sécurité d approvisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser l utilisation des ressources.» 135 Telle est l ambition de GDF SUEZ qui place le développement durable au cœur de ses activités. Le centre des préoccupations dans ce travail étant la RSE, il convient plus précisément de se pencher sur la question de la RSE stratégique chez GDF SUEZ. De par la nature de ses activités, la place de l environnement dans la stratégie globale du Groupe est primordiale. Cependant, le volet social n en est pas moins important. Nombre d enjeux sociaux ont été identifiés comme les enjeux stratégiques par le Groupe comme : l égalité des chances, le recrutement et la solidarité. 136 Par ailleurs, le Président Directeur Général du Groupe, Gérard Mestrallet, présente une volonté forte de s engager dans la RSE. En tant qu entreprise de service 132 Le sustainable business correspond à l identification et à la transformation des problématiques environnementales et sociétales en opportunités. La gestion des risques extra-financiers couvre de multiples domaines comme la protection de l environnement, l acceptabilité locale et internationale des activités, la santé sécurité, la gestion des ressources humaines, l éthique, etc. [GDF SUEZ, Document de référence 2011] 133 GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, pp GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 30 juillet 2012) 135 GDF SUEZ, Rapport d activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p GDF SUEZ, Rapport d activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, pp

63 public, GDF SUEZ considère la RSE au-delà de l engagement comme une exigence. Cela fait partie intégrante de l ADN du Groupe et se reflète d autant plus dans son nouveau slogan «Être utile aux hommes». 137 Bien plus encore, Gérard Mestrallet place la RSE au cœur des métiers de GDF SUEZ. Son ambition est de faire de la RSE la priorité numéro 1 du Groupe, le centre de gravité des affaires. 138 A titre d illustration, voici une déclaration émanant du top management et témoignant de la place de la RSE au cœur des préoccupations de GDF SUEZ : selon Dirk Beeuwsaert, Directeur Général Adjoint, en charge de la branche Energie Europe & International», «[ ] s il n y a pas de performance possible dans un désert économique, il n y en a pas davantage sur un tissu social déchiré. Notre vision de la RSE ne peut donc pas distinguer la performance de nos entreprises de l intérêt de nos communautés dans leur ensemble, au niveau territorial et national.» 139 Par ailleurs, il a toujours soutenu que pour tout projet industriel, il faut un projet social car c est la garantie d une croissance durable et soutenue. 140 Dans les mots, la RSE semble être un axe stratégique pour le Groupe, mais qu en est-il dans les faits? Plusieurs éléments témoignent de l importance stratégique de la RSE. Stratégie : comme vu précédemment, le Groupe a, en 2011, mis sur pied et formalisé la stratégie RSE dans un document appelé le Projet Social Fondateur. Ce dernier est la preuve écrite de l engagement profond de GDF SUEZ pour la RSE. Le Projet Social Fondateur préconise une méthode rigoureuse, avec des objectifs identifiés et quantifiables et un plan d action. Intégration organisationnelle: Au sein de la DRH, un service entier dédié à la RSE a été créé. Malgré cela, il n est pas un service isolé. Bien au contraire, la RSE n est pas l affaire d un seul homme. La RSE a été dispersée dans 6 des 14 directions qui composent le niveau Corporate du Groupe ; chacune étant responsable pour un domaine bien spécifique. Communication et Marketing : cette direction est responsable pour le mécénat des compétences et le sponsoring. On y retrouve la «Fondation GDF SUEZ», présidée par Gérard Mestrallet, ainsi que le projet «Collaborateurs Solidaires», projet d entreprise qui implique les employés de GDF SUEZ dans la récolte de fonds pour des œuvres caritatives. 137 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit., p Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 30/7/ DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et volontaire, Bruxelles, GDF SUEZ, Brochure, 2011, p Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement responsable, GDF SUEZ, 5/04/12. 55

64 Stratégie et Développement Durable : Le développement durable trouve sa place au cœur de la stratégie du Groupe. Comme mentionné en début de ce chapitre, la Direction Développement Durable gère les aspects environnementaux et sociétaux. D3SM : La Direction Santé Sécurité et Système de Management s occupe d établir les dispositions relatives à la santé et au bien-être du travail. La DRH a pour rôle de faire appliquer ses dispositions au sein du Groupe. Secrétariat Général : Le Secrétariat Général est une direction historique et symbolique. Ils ont hérité d une partie de la RSE, notamment tout ce qui concerne la promotion de l emploi des jeunes dans les banlieues. ONG : GDF SUEZ possède 3 ONG chargés de mettre sur pied des projets dans les pays du tiers-monde en matière d électricité, d eau et de gaz. Energy Assistance, Aquassistance et Codegaz sont composées principalement d employés (actifs ou retraités) du Groupe qui mettent leurs compétences à disposition bénévolement. Commercial : Une des missions de base de cette direction est de représenter le Groupe de manière globale et donc également les activités RSE de GDF SUEZ. Dès lors, les délégués régionaux doivent être en contact avec les 5 autres directions en charge de la RSE afin de comprendre et de communiquer au mieux sur le sujet. Ressources Humaines : Le Service Développement Social et Solidarités, entièrement dédié à la RSE, est logé dans la Direction des Ressources Humaines. Ce Service détermine la stratégie sociale de GDF SUEZ et tente de la faire appliquer aux branches et filiales 141. Contrairement au développement durable, la RSE relève des compétences de la Direction des Ressources Humaines. Une première réaction serait de dire que les enjeux sociaux présentent moins d importance stratégique que le développement durable. Cependant, selon les dires de Murielle Morin, directrice des Projets collectifs et Développement, responsable au sein de la DRH Groupe, «les dimensions économique, sociale/sociétale et environnementale sont mises sur le même pied d égalité, ou du moins sont en processus d égalisation.» 142 Déploiement: Afin d assurer le déploiement et la coordination de la stratégie un responsable RH est nommé dans chacune des 6 branches du Groupe. Leur rôle est de déployer la politique au sein de la branche et des filiales et de rapporter au Centre Corporate Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10/02/ Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement responsable, GDF SUEZ, 5/04/ Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10/02/

65 Gouvernance : Le développement durable constitue une préoccupation au plus haut niveau. Parmi les 5 comités du conseil d administration, un Comité pour l Éthique, l Environnement et le Développement Durable a été créé dont le rôle est d émettre des recommandations sur la stratégie développement durable du Groupe. 144 Intégration aux objectifs : «Le plan d affaires à moyen terme du Groupe, qui constitue l exercice stratégique et financier sur une période de plusieurs années, comprend la dimension développement durable. L objectif est d intégrer les opportunités business liées à la «durabilité», à la stratégie du Groupe ainsi que les contraintes liées aux risques extrafinanciers, et de les traduire en valeurs financières. La dimension développement durable est ainsi intégrée dans la stratégie et est agrégée dans les prévisions du bilan et du compte de résultats de l entreprise.» De plus, GDF SUEZ prend en compte le développement durable dans ses investissements. En 2010, le Groupe a élaboré une liste de 10 critères relatifs à l éthique, émissions de CO2, impact social, ressources humaines, gestion environnementale des écosystèmes, coopération avec les parties prenantes, santé et sécurité, efficacité énergétique, ressources humaines et achats locaux Enfin, un tout nouveau projet est en train de naître chez GDF SUEZ. Le projet est de modifier la structure des rémunérations des cadres supérieurs pour y intégrer des objectifs sociétaux. A l heure actuelle, une partie de la rémunération des cadres supérieurs est fonctions des résultats économiques et de leur comportement basé sur la Charte de management du Groupe. Le projet est actuellement en cours et s applique dans un premier temps au haut management. Dans le futur, ce système pourra s étendre à un public plus large. Cette idée est venue du directeur de la Direction Compensation & Benefits. Ce dernier soutient que les actions doivent être en cohérence avec les déclarations. Si dans les déclarations, la RSE est présentée comme élément stratégique, alors cela doit être vrai dans les faits. 145 Suivi et mesure : Une fois par an, les branches doivent rapporter sur la réalisation des plans d actions. Cette analyse est ensuite présenté au comité en charge du développement durable afin qu ils puissent émettre des recommandations. En ce qui concerne la mesure, comme mentionné plus haut, il existe un reporting social qui fournit des données statistiques en RH. Un tableau de bord développement durable a récemment été créé afin d améliorer le suivi de la stratégie. Ce tableau s articule selon les 3 grands piliers du développement durable chez GDF SUEZ. Cependant, il est encore assez récent et nécessite encore des améliorations ; ce qui est actuellement en projet GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, op. cit. p Entretien avec M. Marc Janssens de Varebeke, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ, 27/5/ Entretien avec Mme Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6/04/12. 57

66 De manière générale, la dimension stratégique se ressent très fort dans les discours émanant du top management de GDF SUEZ. A première vue, tous les éléments décrits ci-dessus démontrent que le Groupe investit de manière considérable dans la RSE et en a fait son cheval de bataille. De plus, il ne s agit pas de l affaire d un seul homme mais bien de plusieurs directions au plus haut niveau stratégique. La RSE se retrouve à tous les niveaux de l entreprise grâce à une politique de déploiement et de coordination bien définie. Chez GDF SUEZ, la RSE fait sens avec le business et est au cœur de métier d entreprise. La stratégie a été pensée de manière à ce qu elle serve les objectifs du business, qu elle accompagne la croissance d entreprise et qu elle reflète les valeurs du Groupe. A la question «la RSE est-elle stratégique chez GDF SUEZ, la réponse est oui. Toutefois, certains éléments témoignent du fait qu elle ne l a pas encore totalement intégré comme l absence d outil de pilotage de la stratégie ou encore le manque d homogénéité dans la communication sur la RSE. Le Groupe a entamé cette démarche et étape par étape il y parviendra. La mise en place d un outil de pilotage comme le tableau de bord prospectif fait partie de ce processus d intégration. 3. Etat des lieux de la stratégie RSE «Répondre au développement durable est ainsi avant tout un chemin d apprentissage et d amélioration continue.» 147 Avant d arriver dans le vif du sujet, à savoir le tableau de bord, il convient de réaliser un état des lieux de la stratégie RSE de GDF SUEZ. Comme vu précédemment, la RSE devient un axe stratégique pour les entreprises. Stratégique signifie bien que la RSE devient capitale pour l entreprise au même titre que les autres départements. Comme tout axe stratégique, l entreprise va chercher à en améliorer l efficacité et la qualité. D autant plus que la RSE peut apporter une réelle valeur pour l entreprise et pour la société. Pour ce faire, elle doit entrer dans une logique d amélioration continue de sa stratégie RSE, de ses processus. Pour arriver à ce stade, une série d étapes de maturité différentes sont franchies. Pour effectuer cet état des lieux, il convient d utiliser une grille de maturité qui ici sera inspirée à la fois du document d application du SD produit par l AFNOR et du modèle CMMI (Capability Maturity Model + Integration) 149. Notez que le tableau de bord prospectif est un outil qui permet d initier un processus d amélioration continue. C est ce que nous verrons dans le dernier chapitre. 147 DUBIGEON, O., op. cit., p AFNOR, Document d application du SD 21000, In Association Française de Normalisation, AFNOR, adresse URL : (consulté la 26 juin) 149 CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, Welcome to the Software Engineering Institute, adresse URL : (consulté le 24/06/12) 58

67 Pourquoi ces référentiels? D une part, le document de l AFNOR décrit une méthodologie claire et concrète pour une entreprise qui souhaite se lancer dans une démarche de développement durable. Ce document identifie environ une trentaine d enjeux auxquels les entreprises pourraient être confrontées. Pour chacun de ces enjeux, une grille de maturité a été établie. Cette grille permet de poser un diagnostic quant à la maturité de l entreprise par rapport à un enjeu spécifique. C est exactement ce dont il est question ici. D autre part, le CMMI, comme son nom l indique, est un modèle de maturité. Il est utilisé pour évaluer les processus des entreprises et en déterminer le niveau de maturité. «CMMI models are collections of best practices that help organizations to dramatically improve effectiveness, efficiency, and quality» 150. Vu qu il s agit d un modèle, il est aisément mis à la dimension de n importe quel type de processus pour n importe quel type d entreprise. Par ailleurs, il s agit d un modèle de référence, un standard, largement utilisé dans les entreprises. Le modèle CMMI permet une approche beaucoup plus proche de la réalité des entreprises. Les différents niveaux de maturité proposés par l AFNOR supposent déjà que l entreprise est dans une logique d amélioration continue dans les plus bas niveaux. Or, dans la réalité, il est rare qu une entreprise réfléchisse déjà à améliorer ses processus et activités lorsqu elle se lance dans une nouvelle démarche et en particulier dans le développement durable. En général, les entreprises commencent par mettre des activités en place pour envisager leur amélioration quelques années plus tard (définir processus, objectiver, suivis, mesures, résultats, ). Selon le CMMI, le stade de l amélioration continue est le stade le plus élevé en termes de maturité. Je vais donc m inspirer de la logique de ce modèle ainsi que la méthodologie proposée par l AFNOR pour créer une grille de maturité spécifique au département RSE de GDF SUEZ. La description des différents stades dans la grille ne sera pas très éloignée de celle qui est proposée dans le document de l AFNOR. La grille de base de l AFNOR est applicable au développement durable dans son ensemble. Vu qu il est question ici des enjeux sociaux, certaines descriptions ont été modifiées de manière à être spécifique au volet social et adaptées aux 5 niveaux de maturités décrits ci-dessous. 3.1 Stades de maturité Commençons par définir les différents stades de maturité du tableau sur base des niveaux décrits par l AFNOR et le CMMI. Niveau 1 Inactivité/ conscience: A ce stade, l entreprise n a mis en place aucune action ni même entamé une réflexion quant à cet enjeu. Elle est cependant consciente de cet enjeu et de son importance. 150 CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, op. cit. 59

68 Niveau 2 Intention : L entreprise entame une réflexion et évalue sa situation actuelle quant à cet enjeu. Elle établit des plans d actions et choisit des tactiques à mettre en place. Niveau 3 Actions réactives : L entreprise met en pratique des actions de manière à diminuer ses externalités négatives. Elle répond à cet enjeu de manière minimale en tant que bon citoyen sociétal. 151 Elle répond au minimum aux exigences légales. Elle apporte des actions correctives quand cela est nécessaire (lors d incidents ou autres) de manière à minimiser les risques. Niveau 4 Actions proactives : L entreprise voit cet enjeu comme une réelle opportunité et va beaucoup plus loin que la simple conformité réglementaire. A ce stade, elle est à la fois dans une optique de gestion de risque et de création de valeur. Elle met déjà en place des actions dans une logique d anticipation. Elle chercher à innover dans ce domaine pour créer un avantage à la fois pour ses activités et la société. 152 Niveau 5 Amélioration continue : L entreprise rentre dans une logique d amélioration en permanence. Elle revoit régulièrement ses processus, ses plans d actions pour répondre au mieux à ses enjeux et servir la stratégie. Cela signifie qu elle mesure ses actions, analyse les résultats et y apporte des actions correctives. 3.2 Sélection des enjeux Après avoir expliqué les différentes étapes de la grille, passons à la sélection des enjeux qui sont à la base de la stratégie sociale de GDF SUEZ. Les enjeux ont été sélectionnés parmi la liste proposée par l AFNOR. Nous nous sommes basés sur le document de référence de la stratégie RSE de GDF SUEZ, «Le projet social fondateur» 153. GDF SUEZ a identifié 4 grands enjeux sociaux définis par certaines orientations et actions. Pour pouvoir utiliser les grilles de l AFNOR, nous avons dû reclasser les enjeux de GDF SUEZ parmi les enjeux génériques de l AFNOR. Les axes d interventions et les actions proposée par GDF SUEZ ont servi de base. Voici ci-dessous le résultat de cet exercice : I. Une affirmation globale de l utilité sociale et de la solidarité Forger une culture et des objectifs communs autour des engagements fondateurs du projet social (former les équipes, intégrer la politique sociale aux objectifs du management) 151 ANONYME, Responsabilité sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n 8, 2007, adresse URL : (consulté le 24 juin 2012) 152 ANONYME, op. cit. BONNEVEUX, E., Démarches de RSE en PME et éléments de réflexion autour d une revue de la littérature, In Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22., p.10., adresse URL : (consulté le 24 juin 2012) 153 DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

69 - Communication interne - Engagement de la direction - Compétences, emploi, formation - Participation, implication et motivation du personnel - Système de management Evaluer & valoriser les initiatives (évaluer les actions et leur intégration au management + développer des outils de communication) - Système de management - Contrôle et pérennité - Communication interne et externe - Participation II. Une ambition au service de la cohésion et du lien social Bien-être au travail (égalité professionnelle, développement personnel et professionnel, promotion) - Compétences, emploi, formation - Équité - Systèmes de management (processus RH, labellisation) - Relation de l homme au travail - Identification des Parties Prenantes - Relation sociales Prendre en compte les attentes de chacun (seniors, favoriser les initiatives des collaborateurs) - Compétences, emploi, formation - Équité - Systèmes de management (processus RH, labellisation) - Relation de l homme au travail - Identification des Parties Prenantes - Relation sociales - Participation, implication et motivation du personnel - Veille réglementaire - Communication interne (sensibilisation) III. Un projet centré sur l égalité des chances (personnes en situation de handicap, insertion sociale des jeunes éloignés de l emploi, la formation en alternance) - Veille réglementaire - Compétences, emploi, formation - Équité - Communication interne 61

70 - Communication externe - Identification des Parties Prenantes (partenariats) - Systèmes de management (Processus RH, objectifs managers) - Intégration territoriale - Stratégie Groupe et BU IV. Une politique ancrée aux territoires Développement international de la politique RSE - Communication interne - Communication externe - Identification des Parties Prenantes (partenariats) - Participation, implication et motivation du personnel Cibler et adapter les actions aux spécificités des territoires - Identification des Parties Prenantes (partenariats) - Communication interne - Communication externe - Intégration territoriale - Contrôle et pérennité - Compétences, emploi, formation L exercice a débouché sur l identification de 14 enjeux. Notez que cette liste ne contient peut être pas tous les enjeux qui concernent la stratégie sociale. Cette sélection a été établie sur base du Projet Social Fondateur. 3.3 Description des enjeux 1. Engagement de la direction : à quel niveau l entreprise est-elle socialement engagée? La direction montre-t-elle son engagement et si oui comment? 2. Stratégie, politique et objectifs : Comment la stratégie sociale et les objectifs sont-ils définis? 3. Systèmes de management : y a-t-il un système de management mis en place? quel référentiel, quel niveau de formalisation et quel champ d application? Notez que les labels peuvent aider à mettre en place des systèmes de management et en assurer la validité. Les certifications quant à elles permettent la reconnaissance officielle du système. (SA 8000, label diversité, supply chain, code de conduite, ISO 26000, SD ) 62

71 Pour rappel : «Un système de management est une structure éprouvée pour la gestion et l'amélioration des stratégies, procédures et processus en vigueur dans votre entreprise.» Participation, implication, motivation du personnel : Comment le personnel est-il impliqué dans la RSE? Comment y participe-t-il? Quels sont les moyens mis en place pour le motiver à y participer? 5. Communication interne : L entreprise communique-t-elle en interne sur la stratégie sociale? Comment la communication est-elle organisée? Quelles sont les moyens mis en place pour l optimiser? L entreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur les données sociales? 6. Communication externe : L entreprise communique-t-elle en externe sur la stratégie sociale? Quels sont les moyens de communication mis en place? Communique-t-elle à l ensemble des parties prenantes? Comment l entreprise organise-t-elle ses relations avec les parties prenantes externes? Quel est le niveau de transparence? 7. Veille réglementaire : Quels les sont les dispositifs mis en place pour assurer la veille réglementaire? Comment l entreprise identifie-t-elle les nouvelles évolutions de la réglementation sur le plan social? 8. Identification des parties intéressées et le lien entre les attentes des parties intéressées et la politique de l entreprise : L entreprise cherche-t-elle à identifier les acteurs influents ou étant impactés sur/par ses activités? Cherche-t-elle à établir des relations avec eux? Si oui comment? Leurs attentes sont-elles prises en compte dans la définition des enjeux? 9. Contrôle et pérennité : y a-t-il des outils, des moyens mis en place pour assurer le pilotage de la stratégie sociale? Le tableau de bord général contient-il des indicateurs pertinents pour assurer la pérennité de l entreprise? 10. Relation de l homme au travail : Comment l entreprise traite-t-elle les problématiques liées aux conditions de travail? 11. Compétences, emploi, formation : Comment la politique d emploi est-elle déterminée? Comment la politique de formation est-elle déterminée? Y a-t-il des formations en matière de développement durable? 12. Relations sociales dans l entreprise : Quelles sont les instances représentatives du personnel et quelles sont leur place? Comment cela se passe-t-il à l étranger? 13. Équité : En quoi consiste l équité dans l entreprise? (équité hommes-femmes, jeunesanciens, population classique-vulnérable, autochtones-allochtones, etc.) Quelles sont les actions mises en place pour jouer un rôle social et local dans le processus d insertion sociale? 154 BSI GROUP, BSI., adresse URL: le 15 juillet 2012) 63

72 14. Intégration territoriale de l entreprise et gestion des externalités : L entreprise a-t-elle connaissance des externalités sociales de ses activités sur le territoire? Comment les gère-telle? La grille de maturité présentée en annexe C pourra être utilisée pour évaluer le niveau de maturité de l entreprise par rapport aux différents enjeux sociaux auxquelles elle est confrontée. Il s agit d un processus d auto-évaluation qui doit être réalisé par l entreprise elle-même. Il convient de préciser que l auto-évaluation suggère de la subjectivité, qui vient souvent fausser les résultats. Il existe différentes techniques pour pouvoir diminuer cette subjectivité. Une possibilité est de créer une équipe diversifiée en charge d effectuer cette auto-évaluation. Une équipe diversifiée se composerait de collaborateurs de niveaux hiérarchiques différents, de départements différents, d un collaborateur du département RSE, de parties prenantes externes et bien d autres encore. 4. Tableau de Bord Prospectif RSE 4.1 Méthodologie Le document de base 155 Le Projet Social Fondateur est le document de base qui va servir à réaliser le tableau de bord RSE (voir annexe D). Il convient dès lors de l analyser un peu plus en détail pour bien comprendre la démarche méthodologique. La stratégie est structurée en 4 échelons : les enjeux sociaux du Groupe, les orientations, les axes et les actions. Ces 4 couches correspondent à 3 niveaux bien distincts : le niveau stratégique, tactique et opérationnel. Il est pertinent de rassembler les échelons «orientations» et «axes» car ils correspondent tous les deux au niveau tactique. Il s agit de deux niveaux intermédiaires qui ont été créés soit pour une raison d organisation suivant qu il existe un directeur pour chaque échelon, soit pour faciliter la compréhension, ou encore pour faciliter la traduction de la stratégie en action. Pour la réalisation du tableau de bord, nous n allons nous concentrer que sur deux niveaux afin de simplifier la tâche. Autrement dit, nous établirons un lien direct entre le niveau stratégique (grosses flèches bleues) et opérationnel (voir figure 15 ci-dessous). Par après, il sera bien entendu possible de faire le lien entre les différents niveaux si nécessaire. S il existe des responsables RSE «tactiques», dès lors il conviendra de mesurer ces niveaux intermédiaires afin qu ils puissent piloter la stratégie à leur niveau. Il n en sera pas question dans ce mémoire. 155 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de la DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

73 Le niveau stratégique correspond aux 4 grands enjeux sociaux du Projet Social Fondateur. Ces 4 enjeux sont les objectifs stratégiques, ce que le Groupe souhaite atteindre au moyen de la stratégie RSE. N étant pas directement mesurable, des objectifs chiffrés et mesurables ont été fixés. Ces derniers sont la déclinaison des objectifs stratégiques et le reflet de la stratégie. C est précisément ces objectifs que l on va mesurer pour vérifier l effectivité de la stratégie RSE. Ces objectifs sont la matérialisation de la stratégie. 156 Figure 15: Le Projet Social Fondateur Source : DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, Comment construire un tableau de bord? 1. Choisir le type de tableau de bord (sa finalité) Le travail de cette deuxième partie sera de fournir un tableau de bord stratégique qui a «pour finalité d évaluer si la stratégie délivre des résultats probants» et est par conséquent constitué «exclusivement des indicateurs à même de fournir cette réponse.» 157 Par ailleurs, pour arriver à élaborer un tel tableau de bord, il faudra tout d abord réaliser un tableau de bord opérationnel dont les 156 Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 30 juillet SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la réussite de la stratégie, Bruxelles, ICHEC Entreprises, , pp

74 indicateurs permettent de mieux comprendre «l évolution des indicateurs repris dans le tableau de bord stratégique.» 158 Rappels théoriques : Indicateur opérationnel : donne une indication à propos des activités opérationnelles (vente, production, service après-vente, etc.) Indicateur stratégique : fournit une indication sur un aspect revêtant un caractère stratégique pour l entreprise (satisfaction client, part de marché, ROI, etc ) 159 Le tableau s organisera donc comme suit : d une part, il y aura un tableau de bord opérationnel reprenant toutes les actions et les indicateurs opérationnels associés. Ce tableau permettra de suivre l évolution de mise en place des différentes actions au quotidien et de mieux comprendre l évolution des objectifs stratégiques. 2. Lister tous les indicateurs pertinents Pour construire un tableau de bord, il faut adopter une démarche qui soit à la fois bottom-up et topdown. Top down, car les actions opérationnelles doivent découler de la stratégie. Bottom-up, car dans la logique de liens de cause-à-effets, on commence par les actions (niveau opérationnel, causes) pour ensuite les relier aux enjeux (niveau stratégique, effets). Il convient donc en premier de définir les indicateurs opérationnels pour chacune des actions RSE. Ensuite, il faudra déterminer les indicateurs stratégiques auxquels les indicateurs opérationnels seront reliés dans une dynamique de cause-àeffets. 160 Cet exercice sera effectué pour les 43 actions de la stratégie sociale. Cependant tout ne sera pas présenté dans le travail. Seule une partie des actions seront présentées dans ce travail et plus précisément les actions liées à un des objectifs stratégiques. L idée ici est de montrer la démarche et non une analyse exhaustive de la stratégie. Toutefois, l analyse complète des actions avec leurs indicateurs sera présentée en annexe E et ce, pour permettre à l entreprise d avoir une vue complète sur toutes les actions. Si l outil vient à être utilisé dans le futur, les indicateurs en annexes devront faire l objet d une analyse plus approfondi. Comment définir un indicateur? Définir un indicateur revient à préciser : La nature du chiffre sous-jacent à l indicateur. Ainsi, par exemple, un indicateur de satisfaction client peut être défini de multiples manières : le % de clients se déclarant satisfaits, le % de clients se déclarant très satisfaits, [ ] etc. 158 SMANS, P., op. cit., pp SMANS, P., op. cit., p SMANS, P., op. cit., p.7. 66

75 La méthodologie de mesure (pour continuer l exemple précédent : par enquête exhaustive, par sondage, par échantillonnage,...) et sa fréquence. La manière de traiter l information : qui mesure, comment et à qui se communique le résultat Lister les quelques indicateurs-clés «En général, le but d un tableau de bord n est PAS de donner une visibilité parfaite. Il est de permettre de piloter une entreprise ou une activité. Pour cela, une visibilité suffisante (mais pas parfaite) est requise. Dès lors, sur l ensemble des indicateurs identifiés (et offrant collectivement une visibilité parfaite), seul un nombre réduit assurera la visibilité suffisante.» Identifier les objectifs associés «Il serait bien entendu insensé de mesurer quelque chose n étant pas soumis à un objectif, fût-il de maintien d un niveau standard. Il peut arriver qu on découvre, surpris, qu aucun n objectif n a encore été défini pour un indicateur donné.» 163 Rappelons que les objectifs doivent être fixés selon le principe «SMART» : Spécifique (dans le sens «personnalisé») Mesurable (via l indicateur) Ambitieux (doit refléter une volonté réelle d amélioration significative) Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre?) Délimité dans le Temps (Combien de temps pour atteindre l'objectif, quels paliers intermédiaires). 5. Présenter le tout de manière cohérente et non-rébarbative «L homme perçoit plus facilement une information donnée sous forme visuelle que sous forme de chiffres. Dès lors, la première chose à éviter, c est de créer un tableau de bord qui soit un empilement de chiffres.» 164 Dispositif Objectif non atteint finalisé à moins de 50% Exemple : Dispositif Objectif en atteint cours à de moins finalisation de 90% Dispositif Objectif finalisé atteint à plus de 90% 4.2 Indicateurs Avant de définir les indicateurs, il convient de mentionner quelques remarques préalables pour faciliter la compréhension. Tout d abord, ce travail a été effectué sur base de l information disponible à savoir le Projet Social Fondateur et les entretiens avec le responsable RSE Belgique. Il se peut que certains indicateurs 161 SMANS, P., op. cit., p SMANS, P., op. cit., p SMANS, P., op. cit., p SMANS, P., op. cit., p

76 soient moins précis que d autres et cela par manque d information et de connaissance de la stratégie. Par ailleurs, la liste d indicateurs n est pas exhaustive. En effet, il existe de nombreuses manières de mesurer les actions. Les indicateurs définis dans cette partie sont ceux jugés les plus adaptés. Ensuite, certains indicateurs sont représentés par des graphiques. Notez que les chiffres choisis pour construire ces graphiques sont fictifs. Ils n existent que pour rendre la lecture plus visuelle et faciliter la compréhension. Il est important de mentionner également qu à chaque action correspond un indicateur. Cependant, certaines actions contiennent plusieurs éléments à mesurer, considérés comme des «sous-actions». Dès lors, il se peut qu une action soit composée de plusieurs sous-actions et donc plusieurs indicateurs. Comme mentionné dans la méthodologie, il est nécessaire de préciser pour chaque indicateur la manière de traiter l information : qui mesure, comment et à qui se communique le résultat. Vu le nombre important d action et l information limitée associée, cet exercice ne sera pas présent dans ce travail. Enfin, chaque indicateur a été défini pour qu il fasse l objet d une comparaison avec les objectifs dans une perspective temporelle afin d en observer l évolution positive ou non. Le domaine de la RSE n échappe pas à la logique applicable à tout domaine de gestion : on définit une vision, ensuite une stratégie qui permet de se rapprocher de cette vision, ensuite on traduit cette stratégie en objectifs concrets, puis on définit les actions qui sont susceptibles de réaliser ces objectifs, et enfin on définit un jeu d indicateurs qui permet de réaliser si tout cela se passe bien comme on l a prévu ; en particulier, il faut des indicateurs montrant dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. D autres types d indicateurs peuvent simplement servir à mesurer l état d avancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destinés à être atteints au travers de cas actions : on peut avoir parfaitement réalisé une action, mais si elle était mal choisie, l objectifs sous-jacent ne sera pas atteint. Les deux types d indicateurs dont il est question ici sont les : Indicateurs de résultats : indicateurs qui permettent de voir si les Vision Stratégie Objectifs Actions Indicateurs objectifs de l actions ont été atteints. Indicateurs d avancement : indicateurs qui permettent de témoigner de l état d avancement d une action. De manière générale, on commence par établir les indicateurs d avancement pour voir où en est l action dans sa mise en place. Ensuite, on détermine les indicateurs de résultat qui seront comparés aux indicateurs d avancement et ce, pour rendre compte de l efficacité des actions. Si aucun objectif n a été établi, toute la logique précédente devient «boiteuse», et il est bien entendu conseillé d en établir. Cela peut, par exemple, se faire en le chiffrant (%, nombre souhaité, etc.) et en précisant la 68

77 période concernée. Ainsi, l entreprise pourra comparer et apprécier l évolution du résultat de manière périodique. 165 Les indicateurs seront définis selon le canevas suivant : 1. Action 1 Précisions : il arrive que la dénomination de l action ne soit pas suffisamment explicite. Des explications supplémentaires sont alors apportées. a. Sous-action 1 Indicateur : % Chaque indicateur est représenté par un feu : chaque couleur permet de témoigner de son évolution. Pour les indicateurs chiffrés, le feu rouge signifie que moins de 70% de l objectif est atteint ; l orange signifie que 70 à 99% de l objectif est atteint et en vert, 100% de l objectif est atteint. Graphique : les graphiques permettent de témoigner de l évolution de l indicateur. Il se peut que deux années de suite l indicateur soit dans l orange mais cela ne signifie pas que les chiffres n ont pas évolué. Dans ces cas-là, il suffit de consulter le graphique qui retrace toute l évolution périodique. Suggestion : pour certains indicateurs, des suggestions ont été proposées soit pour affiner la mesurer et augmenter la fiabilité des indicateurs. Dispositif Objectif Dispositif Objectif Dispositif Objectif 165 Entretien avec Monsieur Philippe Smans, chargé du cours International Management Control, ICHEC, 25 juillet

78 Figure 16: Synthèse du Projet Social Fondateur 70

79 4.2.1 Indicateurs opérationnels Comme mentionné ci-dessous, seule une partie des actions sera analysée. Les actions relatives à la mixité ont été choisies; ce qui correspond dans le Projet Social Fondateur à l axe 5 «atteindre l égalité dans l accès à l entreprise, le développement personnel et professionnel, et la promotion» dans l enjeu n 2. Il convient de préciser que les actions relatives à cette thématique sont applicables en Europe et relèvent de la compétence du Centre Corporate et des branches. Si l outil vient à être utilisé dans le futur, il faudra faire cet exercice pour les actions de chacun des objectifs stratégiques. Cette thématique a été choisie car elle fait partie des priorités de GDF SUEZ. Par ailleurs, les objectifs stratégiques liés à la mixité sont les seuls à être présentés comme un des objectifs du développement durable dans le rapport de développement durable. 166 La structure de la section sur les indicateurs opérationnels est calquée sur la structure du projet social fondateur représentée synthétiquement par la figure 16 ci-dessus. Cela explique le fait que la numérotation des titres ne correspond pas à la structure générale du mémoire Obtenir une labellisation «Egalité professionnelle» avec un plan d'action au niveau Groupe France, intégrant l'analyse des process RH et signer un accord "Egalité professionnelle" à l'échelle européenne. Précisions : «le Label Egalité professionnelle est le signe de reconnaissance d une organisation qui a mis en place des pratiques de management favorisant l égalité entre les hommes et les femmes. Ecarts salariaux, conciliation entre vies privée et professionnelle Ce label répond aux problématiques soulevées par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux.» Pour obtenir ce label, l entreprise doit être performante dans 3 domaines : la signature d accords et la sensibilisation, la GRH et le management, la parentalité dans le cadre professionnel. 167 a. Elaborer un plan d action au niveau du Groupe. Indicateur d avancement: un plan d action a-t-il été élaboré au niveau du Groupe? b. Analyser les processus RH et intégrer l analyse au plan d action. Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours d élaboration du plan d action Plan d action élaboré Indicateur d avancement: les processus RH ont-ils été analysés? L analyse a-t-elle été intégrée au plan d action? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours d analyse des processus RH / Analyse effectuée mais pas encore intégrée Processus RH analysés et analyse intégrée 166 DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du développement durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : (consulté le10 mai 2012) (consulté le 27 juillet 2012) 71

80 c. Signer un accord Egalité professionnelle à l'échelle européenne. Indicateur d avancement: l accord Egalité professionnelle a- t-il été signé? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours de signature Accord signé d. Obtenir de la labellisation «Egalité professionnelle» en France. Indicateur de résultat: le label «Egalité professionnelle» a-t-il été obtenu en France? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours de labellisation Labellisation obtenue Obtenir en France le label diversité. a. Obtenir le label diversité en France. Ce cas-ci est spécial car l action en elle-même est une fin en soi. En effet, cette action correspond à un des objectifs stratégiques RSE. Dès lors, l indicateur sera ici un indicateur stratégique. Démarche pas encore amorcée En cours d obtention du label Label obtenu Indicateur stratégique: obtention de la labellisation diversité (AFNOR Certificateur, France) 168 (voir le point ) Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions sur le bien-être au travail proposées par la D3SM, notamment dans l accord sur les risques psychosociaux. Précisions : la direction RH a pour mission d assurer l application des dispositions relatives au bienêtre des travailleurs. Ces dispositions ont été proposées par le D3SM qui est la Direction Santé Sécurité et Systèmes de Management. a. Faire le relais dans les pratiques RH. Indicateur d avancement: réalisation des objectifs fixés par la D3SM. Cette action peut être mesurée au moyen d un entretien d évaluation au cours d une réunion avec un responsable du D3SM et le(s) responsable(s) RH en charge de l application des dispositions relatives au bien-être des travailleurs. Le but de cette évaluation étant de déterminer si la DRH a bien rempli ses obligations et objectifs en tant que relais. Pour favoriser la mesure, il Aucun ou moins de la moitié des objectifs sont remplis La moitié des objectifs sont remplis Tous ou la majorité des objectifs sont remplis 168 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

81 convient d établir une liste d objectifs (mensuels, annuels, ) à atteindre pour assurer le relais. Cet entretien peut avoir lieu tous les mois, tous les 3 mois selon les objectifs. Indicateur de résultat : le sentiment de bien-être des collaborateurs. Afin de vérifier l effectivité de l action, il convient de mesurer le sentiment de bien-être des collaborateurs. Pour ce faire, il est important de préciser le public cible dans l action. Dès lors, il est possible de réaliser une enquête auprès des personnes concernées. Les enquêtes doivent être très rigoureuses et les questions explicites en évitant toute possibilité d interprétation ou de confusion. Pour ce faire, l usage de réponses à choix multiples est très intéressant. Il permet de limiter les mauvaises interprétations et de s assurer que la personne réponde. Une bonne enquête d opinion fait l objet d une réflexion approfondie. Les questions ne peuvent pas être choisies au hasard. Au contraire, une bonne question est une question dont les réponses sont en lien direct avec les objectifs de l action. Exemple : admettons qu un des objectifs serait d obtenir 70 % de personnes qui se sentent très bien au sein de l entreprise. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Moins de 49% des collaborateurs se sentent très bien 49 à 69% des collaborateurs se sentent très bien 70% des collaborateurs se sentent très bien Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 70% (100*0,7) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 49% (70*0,7) 69% (99*0,7) Exemples de questions : «Sur une échelle de 1 à 5, vous sentez-vous bien au sein de votre entreprise?» Pas du tout bien Pas bien Plus ou moins bien Bien Très bien Supposons un autre objectif qui serait d obtenir 80% de personnes peu stressées. «Vous sentez-vous stressé à cause de votre travail?» Moins de 56% des collaborateurs se sentent très bien 56 à 79% des collaborateurs se sentent très bien 80% des collaborateurs se sentent peu stressées 73

82 Très stressé et difficile à supporter Très stressé Stressé Peu stressé Pas du tout stressé Sur base des objectifs, il sera possible d apprécier les résultats de l enquête Assurer un véritable équilibre des candidatures dans le recrutement et les évolutions de carrière y compris avec les cabinets externes. Précisions : «pour chaque recrutement : prescrire dans la mesure du possible un nombre égal de candidatures féminines et masculines dans la liste initiale, s assurer que les recruteurs internes ou externes privilégient la recherche de compétences à travers leurs modes d évaluation des candidats et des actions de sourcing globales (à travers des actions avec nos partenaires, sensibilisation de la place des femmes dans les métiers techniques, conventions).» 169 a. Assurer un équilibre des candidatures/prescrire un nombre égal de candidatures féminines et masculines et s assurer que les recruteurs internes ou externes privilégient la recherche de compétences. Les deux actions ont été regroupées car elles peuvent être mesurées par les mêmes indicateurs. Indicateurs d avancement : 1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches. Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 1 Mise en place d'actions: répartition par branche 2 3 Branches ayant mis en place des actions Branches étant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action Corporate : de telles actions ont-elles été mises en place? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours de mise en place d action Une/des actions ont été mis en place 169 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

83 Nombre d'actions 2) Branche et Corporate: nombre d actions mises en place par branche. Diminution du nombre d actions Stabilisation du nombre d actions Augmentation du nombre d actions Evolution du nombre d'action des branches Energie France Energie Europe & International Global Gaz & GNL Infrastructures Energie Services Suez Environnement Corporate Indicateur de résultat: % de candidatures féminines dans la liste initiale par branche et pour le Corporate. Afin de garantir l égalité dans les candidatures, logiquement la proportion de candidatures féminines devrait atteindre 50%. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 50% (100*0,5) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 35% (70*0,5) 49% (99*0,5) 100% 50% 0% % Mauvais de candidatures féminines < 35% Moyen % de candidatures féminines entre 35% et 49% Bon % de candidatures féminines = 50% Evolution du % de candidatures féminines Proportion de candidatures masculines Proportion de candidatures féminines Notez que si la proportion dépasse les 50%, l indicateur sera négatif car le but est d obtenir une proportion égale de candidature. 75

84 Développer des actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle et des actions de sourcing globales. Précisions : d une part, assurer le retour à la vie professionnelle des femmes enceintes après un congé de maternité afin qu elles restent à niveau. Développer des actions spécifiques telles que des formations à domicile ou encore la possibilité de faire du télétravail. D autre part, développer des actions de sourcing globales visant à repérer les talents. Autrement dit, il faut varier les «sources» de recrutement afin de favoriser une certaine diversité. a. Développer des actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle. Indicateurs d avancement : 1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches. 1 Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 Mise en place d'actions: répartition par branche 2 3 Branches ayant mis en place des actions Branches étant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action Corporate : de telles actions ont-elles été mises en place? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours de mise en place d action Une/des actions ont été mis en place 2) Branche et Corporate: nombre d actions mises en place par branche. Diminution des actions spécifiques Stabilisation des actions spécifiques Augmentation des actions spécifiques Suggestion : pour affiner l évaluation, il convient de préciser les actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle ainsi que le public ciblé par ces actions. De cette manière, des indicateurs plus précis pourront être définis comme par exemple le nombre de formations organisées à domicile pour les femmes en congés de maternité ou encore le nombre de femmes en congé de maternité ayant la possibilité de faire du télétravail. 76

85 Indicateur de résultat : l objectif de l action ici n est pas précisé. Sur base des précisions, il est supposé qu un des objectifs est de maintenir l employabilité des femmes mises à l écart temporairement pour qu elles puissent toujours avoir accès aux promotions. Pour ce faire, il convient de réaliser une enquête d opinion auprès des personnes concernées peu de temps (2 à 3 mois) après leur retour de congé. Admettons que l objectif est d avoir 100% des personnes interrogées que ne se sentent pas du tout à la traîne. Exemples de questions : Moins de 70% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine 70 à 99% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine 100% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine «Dans votre travail, vous sentez-vous à la traîne par rapport à vos collègues?» Je suis complètement à la traîne Je suis à la traîne Je suis un peu à la traîne Je ne suis pas à la traîne mais je dois vite me tenir au courant des nouveautés Pas du tout, c est comme si je n étais pas partie «Etiez-vous sur le point d obtenir une promotion avant votre départ? Si oui, êtes-vous toujours dans la course pour l obtenir?» Moins de 70% des femmes ont toutes leurs chances 70 à 99% des femmes ont toutes leurs chances 100% des femmes ont toutes leurs chances J ai très peu de J ai peut-être J ai mes chances Oui, j ai toujours Je n ai plus chance d être encore mes mais moins que toutes mes aucune chance toujours dans la chances mes collègues chances course b. Développer des actions de sourcing globales. Indicateur d avancement: 1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches. Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 77

86 1 Mise en place d'actions: répartition par branche 2 3 Branches ayant mis en place des actions Branches étant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action Corporate : de telles actions ont-elles été mises en place? Démarche pas encore amorcée En projet ou en cours de mise en place d action Une/des actions ont été mis en place 2) Branche et Corporate: nombre d actions mises en places. Diminution des actions de soucing globales Stabilisation des actions de soucing globales Augmentation des actions de soucing globales Suggestions : afin d affiner l évaluation, il convient d utiliser des indicateurs plus précis : Indicateur d avancement : 1) Nombre d universités ou centres de formations sélectionnées comme sources pour le recrutement. Diminution du nombre d universités et/ou centre de formation Stabilisation du nombre d universités et/ou centre de formation Augmentation du nombre d universités et/ou centre de formation 2) Nombre de personnes recrutées par université sélectionnée ou centre de formation. Il est important de croiser les données de Diminution du nombre de personnes recrutées (par université) Stabilisation du nombre de personnes recrutées (par université) Augmentation du nombre de personnes recrutées (par université) ces deux indicateurs pour augmenter la fiabilité de l information. Par exemple, admettons que l entreprise possède une liste de 20 universités pour le recrutement mais ne recrute essentiellement que dans 2 d entre-elles. Dans ces cas-là, la diversité est quasi nulle. L idéal pour l entreprise est d avoir un large portefeuille d université et centres de formation et de recruter autant dans chaque établissement. Indicateur de résultat : afin de définir un indicateur de résultat pour cette action, il convient de préciser quelle est le but propre à l action. Pourquoi développer des actions de sourcing globales dans ce cas-ci? Dès lors, il sera possible de déterminer l indicateur de résultat en fonction du but à atteindre. 78

87 Présentation de "Succession planning": identifier d'abord les 4-5 compétences nécessaires aux postes à tenir, pour éviter toute discrimination dans les propositions de CV. Précisions : [ ] s assurer de la présence d au moins une personne de sexe féminin.» Cette action doit être mise en place au niveau du siège central et des branches. 170 a. Identifier les compétences nécessaires. Indicateurs d avancement: nombre de branches ayant identifié les 4-5 compétences nécessaires sur un total de 6 branches. Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 Identification des compétences nécessaires pour les postes à tenir: répartition branches Branches ayant correctement identifié les compétences Branches ayant identifié compétences mais de manière incomplète Branches n'ayant pas identifié les compétences b. Eviter toute discrimination dans les propositions de CV. Indicateurs de résultat: 1) La non-discrimination peut être mesurée par le degré de diversité dans les propositions de CV. Il convient de mesurer la diversité dans la liste initiale de CV et la liste des CV retenus. Il faudra ensuite comparer ces deux listes. Pour chacune des listes, il est pertinent de se baser sur les indicateurs de diversité préconisés par le reporting social du Groupe 171 : % de collaborateurs jeunes (-25ans) par branche et/ou par territoire. % de collaborateurs seniors (+50ans) par branche et/ou par territoire. % de salariés handicapés par branche et/ou par territoire. A cela, il convient d ajouter les indicateurs suivants : 170 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 171 DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport,

88 % de personnes de sexe féminin par branche et/ou par territoire. L idéal est d obtenir une proportion égale d hommes et de femmes au sein des collaborateurs. % de personnes d origine étrangère (sur base de la nationalité). Il s agit d un indicateur à prendre avec précaution. En effet, il est difficile de le mesurer du fait de la sensibilité du sujets et de la définition même de personne étrangère (personnes naturalisées, des personnes d origine étrangère mais nées sur le territoire national en question, etc.). Pour apprécier les résultats de l indicateur, il conviendra de la comparer aux obligations légales ou aux objectifs fixés par l entreprise en matière de diversité. De manière générale, le feu sera: Objectif atteint à moins de 70% Objectif atteint de 70% à 99% Objectif atteint à 100% 2) Sentiment de discrimination des recruteurs. Il convient de combiner l indicateur ci-dessous avec un indicateur d ordre qualitatif afin d obtenir des résultats les plus fiables possibles. Cet indicateur peut être mesuré au moyen d une enquête d opinion auprès des recruteurs. Admettons que le but est d avoir une population diversifiée dans les propositions de CV. Moins de 70% des recruteurs trouvent les CV diversifiés 70 à 99% des recruteurs trouvent les CV diversifiés 100% des recruteurs trouvent les CV diversifiés Exemple de question : «Trouvez-vous que dans les propositions de CV on retrouve une population relativement diversifiée (senior jeune, hommes femmes, autochtones allochtones, personnes handicapées )?» Pas du tout diversifié, Peu diversifié, la Plus ou moins Diversifié, la Très diversifié, on y on retrouve majorité des diversifié, la moitié majorité des retrouve tout type de systématiquement le personnes sont du des personnes sont personnes sont de personne même type même type du même type types différents 80

89 Anticiper les départs et retours de congés de maternité et parentaux (entretiens, postes disponibles). a. Anticiper les départs et retours de congés. Indicateur d avancement: 1) Branches : nombre de branches sur un total de 6 branches ayant mis en place des actions en vue d anticiper les départs et retours de congés de maternité et parentaux Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 1 Mise en place d'actions: répartition par branche 2 3 Branches ayant mis en place des actions Branches étant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action Corporate: nombre d actions en vue d anticiper les départs et retours de congés de maternité et parentaux Diminution des actions d anticipation Stabilisation des actions d anticipation Augmentation des actions d anticipation 2) Branches et Corporate : nombre de problèmes/plaintes lié(e)s aux départs et retours de congés de maternité et parentaux (ex : manque de remplaçants lors des congés de maternité, perte de poste lors du retour de congés, etc.) Augmentation des problèmes Stabilisation des problèmes Diminution des problèmes Suggestions : il est important de préciser les actions spécifiques pour anticiper les départs et les retours de congés de maternité. En l absence de cette information, quelques sous-actions possibles sont proposées ci-dessous avec l indicateur de mesure associé. b. Faire un état des lieux régulier des besoins en personnel relatifs aux congés de maternité. (Exemple : évaluer le nombre de femmes enceintes et de futurs pères, période potentielle du congé) Indicateur d avancement: Branches : nombre de branches réalisant un état des lieux de manière régulière? Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 81

90 Réalisation d'un état des lieux: répartition par branche Branches réalisant systématiquement un état des lieux Branches étant en cours de réalisation d'un état des lieux Branches réalisant ponctuellement un état des lieux Branches n'ayant pas encore amorcé la démarche Corporate : un état des lieux est-il réalisé de manière régulière? Démarche pas encore amorcée Etat des lieux en projet ou état des lieux ponctuel Etat des lieux systématique (trimestriel, ) c. Mettre en place systématiquement un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles. Indicateurs d avancement: Branches : nombre de branches sur un total de 6 branches mettant systématiquement en place un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles? Nombre de branches ayant mis en place des actions 3 Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5 Toutes les branches ont mis en place des actions = 6 Mise en place d'un processus de recrutement: répartition par branche Branches mettant en place systématiquement un processus Branches étant en cours de mise en place d'un processus Branches mettant en place ponctuellement un processus Branches n'ayant pas encore amorcé la démarche Corporate : un processus de recrutement est-il systématiquement mis en place pour couvrir les postes disponibles? Démarche pas encore amorcée En projet de mise en place d un processus Mise en place en place d un processus de manière ponctuelle Processus de recrutement systématiquement mis en place Indicateurs de résultat : ces deux actions aurait pour but d assurer le remplacement des personnes en congés de maternité et parentaux. Dès lors, il convient de définir un indicateur de résultat pour voir si le but est atteint. 82

91 Branches et Corporate: % de postes disponibles couverts. Pour calculer cet indicateur, il faut comparer le nombre de postes couverts par un remplacement par rapport au nombre total de postes à couvrir. Moins de 70% des postes disponibles sont couverts 70% à 99% des postes disponibles sont couverts 100% des postes disponibles sont couverts Remplacements relatifs aux congés de maternités et parentaux 100% 80% 60% 40% 20% 0% Nombre de postes disponbible à couvrir Nombre de postes disponibles couverts Synthèse des indicateurs opérationnels Après avoir déterminé les différents indicateurs opérationnels, il convient d avoir un indicateur opérationnel global (par objectif stratégique) pour avoir une vue d ensemble sur l état de réalisation général des actions. Notez que cette étape n est pas essentielle à la réalisation du tableau de bord. Il s agit d un complément qui permet de simplifier les choses. Premièrement, il convient, par action, de faire la synthèse des différents indicateurs d avancement et de résultats pour n en former qu un seul. En effet, la majorité des actions sont composées de sousactions et donc de plusieurs indicateurs. Pour ce faire, il suffit de faire la synthèse des indicateurs. Pour chacune des actions, les indicateurs ont tous plus ou moins le même niveau d importance. Dès lors, il est pertinent d utiliser une logique simple comme exposée dans le tableau en annexe F. Deuxièmement, il faut reprendre les feux des indicateurs opérationnels de chaque action et les compiler pour obtenir un feu global. Par exemple, si la majorité des feux de l objectif stratégique «mixité» sont verts, alors l indicateur global sera vert. Cependant, cette logique est un peu trop simpliste. En effet, certaines actions ont plus d importance que d autres. Il se peut alors que le feu global soit orange alors qu une seule des actions est dans le rouge et le reste dans le vert. Et ce parce que cette action est d une importance capitale pour cet enjeu. Dès lors, il convient en premier lieu de commencer par définir le niveau d importance de chaque action. Pour ce faire, posons une échelle de 1 à 3 représentée par des étoiles : 1 étoile étant le niveau d importance le plus bas et 3 étoiles le plus haut. Chaque niveau ayant une signification spécifique : 83

92 Une action de niveau 3: une action dont la réalisation est essentielle pour la réalisation des objectifs RSE stratégiques Une action de niveau 2: une action dont la réalisation est importante mais pas essentielle pour la réalisation des objectifs Une action de niveau 1: une action dont la réalisation n'est pas importante pour la réalisation des objectifs. Il s'agit ici plus d'une action de support. Il ne reste plus qu à effectuer la classification par action. Cet exercice a été réalisé sur base d une vision pragmatique des choses, en tenant compte des caractéristiques de la stratégie et des priorités définies par GDF SUEZ. Vous trouverez un exemple en annexe G. Une fois les différentes actions classifiées selon leur niveau d importance, il est possible de faire la synthèse des indicateurs opérationnels. Pour ce faire, deux méthodes sont suggérées. A. Règle générale : Dans le cas où une action pondérée de 3 étoiles serait dans le rouge, quel que soit la couleur des autres indicateurs, l indicateur stratégique sera rouge. Dans le cas où cette action serait dans l orange, peu importe la couleur des autres indicateurs, l indicateur peut être orange ou rouge, mais ne sera jamais vert Limites : La synthèse des indicateurs est peu uniforme car il s agit un peu du cas par cas. Il est possible de s embrouiller assez facilement dans le cas où il y aurait une grande diversité de feu. B. Pondération basée sur le principe de la croissance exponentielle Afin de simplifier et d uniformiser cette méthode, il est opportun d utiliser un système de pondération exponentielle. Pourquoi la croissance exponentielle? Le risque avec la pondération est de noyer les chiffres significatifs. Or, comme mentionné plus haut, les actions d importance 3 sont essentielles pour la réalisation des objectifs. Il est important que cela se reflète dans la pondération. Pour ce faire, il est pertinent d utiliser la méthode exponentielle qui permet de donner une importance plus significative aux actions de niveau 3 et ainsi prendre plus de poids dans la pondération. Rappel formule : Exemple calcul de la croissance d une population Pop n = Pop 0 * croissance n Attention, dans ce cas-ci de la pondération de l importance des actions, la question temporelle n a pas lieu d être. Il s agit simplement ici de montrer qu entre les 3 niveaux, il n y a pas un écart équivalent. Le 3 e niveau est beaucoup plus significatif que les autres. Dès lors, il s agit ici de se baser sur le principe de la croissance exponentielle sans la notion temporelle. Ci-après un système de pondération possible. 84

93 Admettons : un facteur de croissance = 3 choisi pour évaluer les niveaux d importance des actions une échelle de 1 à 3 pour valoriser les feux des indicateurs Rappel de la formule : Une action à 1 étoile Niveau d importance 1 = 3 points (1*3) Si le feu est : vert = 3 pts (3*1) orange = 2 pts (2*1) rouge = 1 pts (1*1) Une action à 2 étoiles Niveau d importance 2 = 9 points (3*3) Si le feu est : vert = 9 pts (3*3) orange = 6 pts (2*3) rouge = 3 pts (1*3) Une action à 3 étoiles Niveau d importance 3 = 27 points (9*3) Si le feu est : vert = 27 pts (3*9) orange = 18 pts (2*9) rouge = 9 pts (1*9) En résumé, Niveau 1 : 1*3= 3 Niveau 2 : 3*3= 9 Niveau 3 : 9*3=27 Une fois les calculs effectués, on obtient un total en % qui va nous permettre de déterminer si l indicateur opérationnel global est dans le rouge, l orange ou le vert et donc de témoigner d un état des lieux général des actions. Réalisation des actions < 60% Posons les hypothèses suivantes : Réalisation des actions entre 60% et 90% Vous trouverez un exemple d application de la méthode en annexe G. Réalisation des actions 90% Limites de cette méthode : il se peut que des chiffres significatifs soient noyés du fait de la pondération. Dès lors, si cette méthode est choisie, il est suggéré d insérer une mention supplémentaire avec l indicateur stratégique. Exemple : «L indicateur opérationnel global est orange Attention : présence de deux indicateurs d importance 3 dans le rouge» Indicateurs stratégiques Après avoir établi les indicateurs opérationnels pour chacune des actions, il convient à présent de monter de niveau et d établir les indicateurs stratégiques dits de haut-niveau. En quoi est-ce important? La personne responsable du pilotage de la stratégie sociale ne va pas consulter les indicateurs opérationnels. Ce qui l intéresse particulièrement c est d avoir une vision globale sur «l état de santé» de la stratégie. Dès lors, elle va consulter les indicateurs stratégiques qui en général sont très peu nombreux. Comment définir ces indicateurs stratégiques? Les indicateurs stratégiques expriment le résultat des indicateurs opérationnels. Concrètement, il faut un jeu d indicateurs permettant de 85

94 répondre à la question : dans quelle mesure les résultats opérationnels ont-ils permis d atteindre les objectifs stratégiques? Ainsi, par exemple, les actions à ontelles permis de réaliser les objectifs stratégiques liés à la mixité? La réponse n est pas automatiquement «oui» : en effet, un mauvais choix d actions, mêmes si elles ont été parfaitement réalisées, ne permet pas d atteindre l objectif stratégique. Dans ce cas, c est la nature des actions choisies qui pose problème, et pas le degré de réalisation. Et donc, il faut un indicateur qui permette de répondre à cette question. Il faut maintenant définir pour chacun des objectifs stratégiques, l indicateur stratégique correspondant. Les objectifs stratégiques sont organisés par thématique tout comme dans le Projet Social Fondateur. Une fois les indicateurs définis, il convient de comparer les indicateurs opérationnels avec les indicateurs stratégiques. De cette manière, il sera possible de remettre en question la pertinence des actions La Mixité Périmètre : monde. Objectif: en 2015, 1 cadre dirigeant nommé sur 3 sera une femme ; 35% de femmes à haut potentiel 25% de cadres femmes et 30% d embauches de femmes. Suggestion : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Il faut déterminer quels sont les pays compris dans monde. 1) Indicateur stratégique : % de femmes nommées cadres dirigeants par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : % Mauvais de femmes cadres dirigeants < 24% Moyen % de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33% Bon % de femmes cadres dirigeants = 34% Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 34% (100*0,34) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 24% (70*0,34) 33% (99*0,34) 100% 50% 0% Evolution du % de femmes cadres dirigeant Proportion d'hommes cadres dirigeant Proportion de femmes cadres dirigeants 17% 33% Respect des objectifs par branche 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange) 86

95 2) Indicateur stratégique: % de femmes à haut potentiel par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : % Mauvais de femmes à haut potentiel < 20% Moyen % de femmes à haut potentiel entre 20% et 35% Bon % de femmes à haut potentiel = 35% Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 35% (100*0,35) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 24% (70*0,35) 34% (99*0,35) Méthode de mesure : chaque fonction est définie par un profil bien déterminé. Une méthode est de lister les profils qui contiennent une référence explicite à une ou plusieurs compétence supérieure (ex : niveau universitaire, compétences techniques, connaissance de langues, années d expériences, ). Parmi ces profils, il suffira de calculer le % de femmes qui occupent ces postes. 100% 50% 0% Evolution du % de femmes à haut potentiel Proportion d'hommes à haut potentiel Proportion de femmes à haut potentiel 17% 33% Respect des objectifs par branche 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange) 3) Indicateur stratégique: % de femmes cadres par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : % Mauvais de femmes cadres < 17,5% Moyen % de femmes cadres entre 17,5% et 24% Bon % de femmes cadres = 25% Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 25% (100*0,25) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 17,5% (70*0,25) 24% (99*0,25) 100% 50% 0% Evolution du % de femmes cadres Proportion d'hommes cadres Proportion de femmes cadres 17% 33% Respect des objectifs par branche 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange) 87

96 4) Indicateur stratégique : % d embauches de femmes par branche et au niveau Corporate. % Mauvais de femmes recrutées < 20% Moyen % de femmes recrutées entre 21% et 29% Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Bon % de femmes recrutées = 30% Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 30% (100*0,3) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 21% (70*0,3) 29% (99*0,3) 100% 50% 0% Evolution du % de femmes recrutées Proportion d'hommes recrutés Proportion de femmes recrutées 17% 33% Respect des objectifs par branche 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange) Handicap Objectif 1 Périmètre : France et tout pays doté d une législation contraignante en la matière. Objectif : respect intégral des obligations légales notamment en France avec la réalisation de l objectif à 6% en Indicateur stratégique: % de personnes handicapées (sur le total des collaborateurs en France). L objectif à l horizon 2015 étant 6% du personnel en France qui représente collaborateurs 172. % Mauvais de personnes handicapées < 4% Moyen % de personnes handicapées entre 4% et 5% Bon % de personnes handicapées = 6% Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 6% (100*0,06) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 4% (70*0,06) 5% (99*0,06) 172 DRH, Reporting Social Groupe au 31 décembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6. 88

97 La zone rouge représente l objectif réglementaire c est-à-dire environ 6396 personnes en situation de handicap [6% =6396,18]. La zone bleue représente le pourcentage du personnel en France qui sont des personnes en situation de handicap Objectif 2 Périmètre : reste du monde. Objectif : suivi de la mesure du nombre de personnes handicapées et politiques volontaristes régionales visant l amélioration des conditions d intégration des personnes handicapées. Remarques : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de préciser quels sont les pays ou du moins les territoires compris dans le «reste du monde». Ensuite, il faut définir un but à atteindre chiffré ou non et défini dans le temps. Dès lors, il sera possible de définir un indicateur stratégique. Enfin, il est nécessaire de préciser ce que GDF SUEZ entend par suivi (un reporting périodique, une cartographie par territoire, etc.) Malgré l absence d information, il est intéressant de faire l exercice. Admettons que l objectif est d améliorer les conditions d intégration des personnes handicapées et d avoir d ici 2015, 80% des personnes handicapées qui se sentent parfaitement intégrées au sein du Groupe. 0 Evolution du nombre des personnes en situation de handicap en France (en %) Objectif travailleurs en situation de handicap Travailleurs en situation de handicap Indicateur stratégique : % de personnes handicapées qui se sentent parfaitement intégrée au sein du Groupe. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Moins de 56% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées 56 à 79% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées 80% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 80% (100*0,8) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 56% (70*0,8) 79% (99*0,8) Il convient de mesurer cet indicateur au moyen d une enquête de perception auprès des personnes handicapées récemment engagées (ex : 6mois de service). Pour rappel, afin d obtenir des résultats probants et utilisables, les questions de l enquête doivent impérativement être en lien avec les objectifs stratégiques et opérationnels. Exemple de questions : «De manière générale, vous sentez-vous intégré au sein de l entreprise?» 89

98 Pas du tout Peu intégré(e) : malgré Plus ou moins Intégré(e) : de Parfaitement intégré(e) : je des bonnes relations, je intégré(e) : je me manière générale intégré(e) peu me sens suis différent et cela se sens intégré mais je me sens importe les gens complètement ressent très fort au seulement au sein intégrée avec qui je travaille isolé(e) quotidien de mon équipe Afin d éviter toute interprétation, il convient de décrire le plus précisément possible les réponses. A titre d exemple, l exercice a été fait pour la question ci-dessus Seniors Objectif 1 Périmètre : France. Objectif : respect intégral de l accord du 9 décembre 2009 sur le périmètre concerné. Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de définir l objectif dans le temps. L accord est valable pour une durée de 3 ans et a pris effet le 1 er janvier Dès lors, l objectif serait «le respect intégral de l accord du 9 décembre 2009 sur le périmètre concerné pour le 31 décembre 2012». De plus, l accord précise l objectif à atteindre qui est «les parties conviennent que la proportion des salariés de 55 ans et plus devra atteindre au 12% des effectifs totaux du Groupe en France au 31 décembre Des objectifs intermédiaires sont fixés au 31 décembre 2010 et 31 décembre Ces objectifs sont respectivement de 10 et 11%.» 174 Indicateur stratégique: % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en France. Le graphique ci-concentre représente l objectif de 12% de seniors. Moins de 8% des collaborateurs sont des personnes handicapées 8% à 11% des collaborateurs sont des personnes handicapées 12% des collaborateurs sont des personnes handicapées 173 GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l emploi et aux carrières des seniors, Paris, GDF SUEZ, accord, 2009, p GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l emploi et aux carrières des seniors, Paris, GDF SUEZ, accord, 2009, p.2. 90

99 Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 12% (100*0,12) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 8% (70*0,12) 11% (99*0,12) Objectif 2 Périmètre : Europe Evolution du nombre de collaborateurs seniors en France Objectif seniors Proportion de seniors Objectif : définition de politiques régionales volontaristes Belgique, Pays-Bas, Allemagne et autres pays européens. Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de définir un but à atteindre chiffré ou non et défini dans le temps. Deuxièmement, il faut préciser les autres pays européens concernés par cet objectif afin de cibler la mesure. Admettons que l objectif d ici à 2015 est d avoir une politique régionale volontariste définie dans 80% des filiales établies en Belgique, au Pays-Bas et en Allemagne. Indicateur stratégique : % des filiales par territoire ayant défini une politique régionale pour les seniors. Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Filiales ayant défini une politique < 56% Filiales ayant défini une politique entre 56% et 79% Filiales ayant défini une politique = 80% Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 80% (100*0,8) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 56% (70*0,8) 79% (99*0,8) L exercice doit être répété pour chacun des pays concerné. 19% Définition d'une politique régionale seniors: répartition par filiales en Belgique 20% 61% Branches ayant défini une politique Branches étant en cours de de définition d'une politique Branches n'ayant défini aucune politique 91

100 Emploi des jeunes et intergénérationnel Objectif 1 Périmètre : France, Allemagne, Belgique. Objectif : évolution du nombre de contrats en alternance. Précisions : l alternance est un «mode de formation qui vise à professionnaliser les jeunes en apprenant concrètement un métier, quel que soit sa nature. L apprentissage s organise en alternance entre des périodes en formation (cours) et des périodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la formation en alternance repose sur la signature d un contrat dont les caractéristiques sont celles d un contrat de travail qui vous place en situation de salarié. Ce contrat de travail associe une formation théorique dispensée en centre de formation et une activité professionnelle (acquisition de savoir-faire en entreprise).» 175 Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir un but à atteindre chiffré et défini dans le temps. 2 cas possibles : 1) Il se peut que cet objectif soit délibérément non chiffré. Dès lors, l objectif en lui-même serait une augmentation continue des contrats en alternance. Il suffit juste à apprécier l évolution dans le temps. Indicateur stratégique : nombre de contrats d apprentissage contractés par filiale. Diminution des contrats d apprentissage Stabilisation des contrats d apprentissage Augmentation des contrats d apprentissage Evolution du nombre de contrats d'apprentissage Nombre de contrats d'apprentissage 2) Dans le cas où GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffré, voici une proposition : GDF SUEZ se base sur la GPEC pour définir ses besoins en recrutement. La GPEC est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cela permet «d'une part, pour les 175 UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : (consulté le 20 juillet 2012) 92

101 ressources humaines de maîtriser les évolutions de l'emploi et d'autre part, de permettre à chaque salarié d élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution. Détecter les métiers stratégiques ou sensibles et anticiper les besoins en compétences sont des éléments indispensables au maintien de la compétitivité des entreprises et au développement de l employabilité des salariés.» 176 Dès lors chacune des filiales pourrait fixer un objectif de contrats d apprentissage en fonction de ses besoins en recrutement. Admettons que l objectif soit que les contrats d apprentissage contribuent pour 7% des besoins en recrutement en Indicateur stratégique : % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement déterminé par la GPEC (par filiale 177 ). Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 7% (100*0,07) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 4,9% (70*0,07) 6,9% (99*0,07) L alternance représente moins de 4,9% des besoins en recrutement L alternance représente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement L alternance représente 7% des besoins en recrutement 100% 50% 0% Contribution de l'alternance aux besoins en recrutement Objectif contrats d'apprentissage Nombre de contrats d'apprentissage contractés Objectif 2 Périmètre : Europe. Objectif : évolution du nombre de tuteurs. Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir un but à atteindre chiffré et défini dans le temps. 176 ANACT, Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail, adresse URL : (consulté le 20 juillet 2012) 177 Les filiales sont compétentes pour la déclinaison opérationnelle des actions relatives à l alternance (Projet Social Fondateur) 93

102 Tout comme l indicateur précédent, il y a deux possibilités dans ce cas-ci : 1) Il se peut que cet objectif soit délibérément non chiffré. Dès lors, l objectif en lui-même serait une augmentation continue du nombre de tuteurs. Il suffit juste à apprécier l évolution dans le temps. Diminution du nombre de tuteurs Stabilisation du nombre de tuteurs Augmentation du nombre de tuteurs Indicateur stratégique : nombre de tuteurs par filiale. Evolution du nombre de tuteurs Nombre de tuteurs ) Dans le cas où GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffrés, voici une proposition : L objectif à 2015 est que 10% des seniors par pays 178 concerné soient des tuteurs. Prenons l exemple pour la France qui emploie environ collaborateurs. A peu près 35% du personnel sont des seniors, ce qui revient à collaborateurs seniors (=35% ). L objectif est d avoir 10% de seniors tuteurs donc à peu près 3731 (=10% 37311). Indicateur stratégique : % de seniors tuteurs Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs 10% des collaborateurs seniors sont tuteurs Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 10% (100*0,1) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 7% (70*0,1) 9,9% (99*0,1) Evolution de la proportion de seniors tuteurs 100% 50% 0% Objectif tuteurs seniors Nombre de tuteurs seniors 178 Par pays, par branche, par filiale, etc. 94

103 Diversité et adhésion collective au plan d actions Objectif 1 Périmètre : France à court terme et Europe à moyen terme. Objectif : obtention du label diversité. Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir l objectif de manière précise dans le temps. Admettons que l objectif soit «l obtention du label diversité en France pour 2015». Indicateur stratégique: Obtention de la labellisation diversité (AFNOR Certificateur, France) 179. Il convient d apporter une mesure supplémentaire pour affiner l évaluation. Dans le cas où le feu est orange, c est-àdire «en cours», l état d avancement de l obtention du label diversité peut être estimé (en %). Cela permettra d évaluer le chemin restant à parcourir. Pour évaluer le % d avancement, il est suggéré d établir une liste complète de tâches à effectuer pour finaliser le dispositif. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera possible de déterminer l état d avancement (en %) de la finalisation du dispositif Objectif 2 Périmètre : monde. Objectif : enquête d engagement des collaborateurs. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Démarche pas encore amorcée En cours d obtention du label Label obtenu Etat d'avancement de l'obtention du label diversité Nonachevé Achevé Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d apporter quelques améliorations à l objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de définir un objectif chiffré et défini dans le temps. Deuxièmement, il faut déterminer quels sont les pays compris dans monde. Troisièmement, il est nécessaire de préciser ce que le Groupe entend par engagement (se sentir concerné, être impliqué dans des projets, ) et vis-à-vis de quoi (la diversité, la RSE de manière générale, ). Admettons que l objectif soit d avoir 60% du total des collaborateurs dans le monde qui se sentent concernés (qui a conscience des enjeux sociaux du Groupe et qui est prêt à y contribuer) par la RSE d ici à Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

104 Indicateur stratégique : % de collaborateurs dans le monde qui se sentent concernés par la RSE. Moins de 42% des collaborateurs se sentent concernés Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concernés 60% des collaborateurs se sentent concernés Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d une simple règle de 3 : Si le feu vert représente 100% de l objectif atteint 60% (100*0,6) Si le feu orange représente 70% à 99% de l objectif atteint 42% (70*0,6) 59% (99*0,6) Il convient de mesurer cet indicateur au moyen d une enquête d opinion auprès des personnes concernées. Exemple de question : «Vous sentez-vous concerné par la RSE au sein du Groupe? Par concerné, s entend : conscient des enjeux sociaux du Groupe et prêt à y contribuer.» Pas du tout Peu concerné : Plus ou moins Concerné : je suis Totalement concerné : concerné : cela ne j en ai entendu concerné : je suis conscient des enjeux je suis conscient des m intéresse pas parler mais sans conscient des enjeux et je souhaite enjeux et je souhaite du tout. plus. mais je ne souhaite m impliquer mais m impliquer pas m impliquer. modérément. beaucoup. 4.3 Tableau de bord prospectif Tableau de bord prospectif RSE Figure 17: Stratégie RSE de GDF SUEZ Après avoir défini tous les indicateurs opérationnels et stratégiques, nous avons tous les éléments en main pour construire le tableau de bord prospectif final. Pour ce faire, il convient de relier les indicateurs stratégiques aux enjeux auxquels ils correspondent et présenter le tout sous forme de tableau (voir figure 19 plus bas). Ce tableau permet d avoir une vue globale sur l ensemble de la stratégie RSE. Ci-contre, la figure 17 représente le tableau de manière schématique et simplifiée. Il exprime la logique d action de la stratégie 96

105 RSE. Tout d abord, GDF SUEZ veut démontrer dans un premier temps l utilité de l engagement social pour le Groupe en tant qu entreprise de service public. Est-ce que tous les collaborateurs ont bien compris et intégré les notions d utilité sociale et de solidarité et à quel point ces notions sont importantes pour le Groupe? Le Groupe veut renforcer la culture d entreprise autour d engagements sociaux fort. Ensuite, GDF SUEZ veut atteindre ses objectifs en renforcant la cohésion et le lien social au sein du Groupe, un élément central de la stratégie. Et ce en posant des actions relatives à l égalité professionnelle, l égalité des chance et la diversité. Enfin, ces actions doivent être propres à chaque territoire et s adapter aux besoins locaux en collaboration avec les parties prenantes locales Tableau de bord prospectif de la stratégie globale de l entreprise Rappelons que l un des objectifs ce mémoire est d établir le lien entre la performance sociale et la performance financière de l entreprise. L hypothèse de base est que le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour démontrer ce lien. Comment établir ce lien? Figure 18: Exemple de liens de causalité Comme nous l avons vu dans la partie théorique (3.3), il est difficile d établir un lien direct entre la performance sociale et financière. Dès lors, il serait possible de démontrer la relation entre la RSE et la croissance du business en établissant des liens indirects avec la stratégie globale de l entreprise. Le tableau de bord prospectif pourrait permettre d établir le lien. Il s agit d un outil qui permet entre autres de clarifier la stratégie et d établir des liens de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques de la stratégie globale. Il convient de reprendre l exemple décrit dans le point 4.5 afin d illustrer ce principe. Voici un exemple de lien de cause-àeffet représenté sur la figure 18 ci-dessus: «se démarquer des valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la collectivité, lequel est susceptible d améliorer la réputation de l entreprise, d augmenter son capital de marque, d accroître la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les ventes.» 180 Afin d établir ce lien indirect, il convient avant tout de déterminer la finalité de la stratégie RSE ; ce qui a été réalisé au point 3.3 de cette partie. La finalité de la stratégie est RSE est de contribuer à la croissance des affaires en assurant la continuité des équipes tant en qualité qu en quantité. Cette 180 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 97

106 finalité est étroitement liée avec la stratégie de croissance de l entreprise et par conséquent avec la performance financière. C est dans le tableau de bord prospectif global du Groupe qu il faut retrouver ce lien, entre les différents objectifs stratégiques. Malheureusement, il ne sera pas possible dans ce travail de démontrer ces liens car pour une raison d extrême confidentialité, l accès au tableau de bord n est pas autorisé. Toutefois, il est d ores et déjà possible de définir un indicateur stratégique permettant de voir si la stratégie RSE sert bien sa finalité. Afin d établir le lien, cet indicateur doit se retrouver dans le tableau de bord stratégique global et être relié aux autres objectifs stratégiques. Pour GDF SUEZ, assurer la continuité des équipes c est d une part avoir un nombre de collaborateurs suffisant pour accompagner la croissance des activités de l entreprise via le recrutement et la rétention mais également des collaborateurs de qualité. % des besoins en recrutement couverts sur base de la GPEC 181 ; Taux de roulement (rétention du personnel) ; Taux de promotion ; % de collaborateurs à haut potentiel. 181 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 98

107 Garantir la continuité des équipes Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE Finalité Enjeux Indicateurs stratégiques Feux 1. Une affirmation globale 1) % de collaborateurs dans le monde qui se sentent concernés par la RSE 1) Moins de 42% des collaborateurs se sentent concernés Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concernés 60% des collaborateurs se sentent concernés Mixité Egalité des chances: 1) % Mauvais de femmes cadres dirigeants < 24% 1) % de femmes nommées cadres dirigeants par branche et au niveau Corporate 2) % de femmes à haut potentiel par branche et au niveau Corporate 3) % de femmes cadres par branche et au 2) 3) Moyen % de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33% Bon % de femmes cadres dirigeants = 34% % Mauvais de femmes à haut potentiel < 20% Moyen % de femmes à haut potentiel entre 20% et 35% Bon % de femmes à haut potentiel = 35% % Mauvais de femmes recrutées < 20% Moyen % de femmes recrutées entre 21% et 29% Bon % de femmes recrutées = 30% 2. Cohésion et niveau Corporate 4) % d embauches de femmes par branche 4) % Mauvais de femmes cadres < 17,5% Moyen % de femmes cadres entre 17,5% et 24% Bon % de femmes cadres = 25% lien social et au niveau Corporate 5) Obtention de la labellisation diversité 5) Démarche pas encore amorcée En cours d obtention du label Label obtenu (AFNOR Certificateur, France) 6) Filiales ayant défini une politique < 56% Filiales ayant défini une politique entre 56% et 79% Seniors : 6) % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en France. 7) % des filiales par territoire ayant défini 7) 8) Filiales ayant défini une politique = 80% Objectif atteint à moins de 69% Objectif atteint entre 70% et 99% Objectif atteint à 100% Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs une politique 10% des collaborateurs seniors sont tuteurs 8) % de seniors tuteurs Handicap : 1) 1) % de personnes handicapées sur le totale des collaborateurs en France Moins de 56% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées 56 à 79% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées 80% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées 3. 2) % de personnes handicapées qui se 2) Egalité des chances sentent parfaitement intégrée au sein du Groupe % de personnes handicapées 3% % de personnes handicapées entre 4% et 5% % de personnes handicapées 6% Alternance : 3) 3) % de contrats en alternance par rapport L alternance représente moins de 4,9% des besoins en recrutement au besoin en recrutement déterminé par L alternance représente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement L alternance représente 7% des besoins en recrutement la GPEC (par filiale) 4. Une politique ancrée aux territoires 99

108 Conclusion Générale La première partie de ce travail a mis en lumière des éléments théoriques importants et essentiels pour la réalisation de la deuxième partie. Premièrement, nous avons pu mieux cerner le périmètre de la RSE, bien souvent méconnu, grâce à l ISO norme RSE internationalement reconnue. Nous nous sommes rendus compte de l importance grandissante de la RSE au sein des entreprises mais également auprès des investisseurs. Pour bon nombre d entre eux, la performance sociétale fait partie de la performance globale de l entreprise. Deuxièmement, nous avons découvert la dimension stratégique de la RSE. Dans cette approche, la RSE est intégrée à la stratégie d entreprise et est considérée comme un avantage concurrentiel, une source de création de valeur. Pour faire de la RSE un axe stratégique, il faut qu elle soit étroitement liée au Core Business de l entreprise et à la stratégie. L engagement doit venir du plus haut niveau stratégique et se ressentir jusqu au plus bas niveau. L intégration de la RSE doit être totale à tous les niveaux de l entreprise, dans les activités au quotidien, pour que cela devienne naturel et fasse partie intégrante du business comme n importe quel autre département. Elle doit être suivie, mesurée et faire l objet d une amélioration continue. Si certaines entreprises l ont compris, beaucoup restent encore sceptiques sur le sujet et ne voient en la RSE qu un moyen (coût) de se prémunir de risques sociaux et environnementaux. Troisièmement, nous nous sommes concentrés sur la question de la mesure de la RSE, plus précisément la mesure de ses performances. L accent a été mis sur la mesure d efficacité des actions RSE par rapport aux objectifs RSE fixés et la mesure des performances de la stratégie RSE sur les performances économiques de l entreprise. L importance de mesurer les performances réside dans le fait que pour être cohérent dans sa démarche RSE, il faut pourvoir le vérifier sur le terrain. Mesurer les performances permet ainsi d assurer un suivi systématique, d améliorer la stratégie, de communiquer sur les résultats, de renforcer sa crédibilité et ainsi de prouver l utilité de la RSE. Dans cette partie, un point important a été soulevé concernant le lien entre la performance RSE et la performance financière. Afin de démontrer une interrelation entre les deux, il convient d établir un lien indirect au lieu d un lien direct en mettant en relation les objectifs RSE avec ceux de la stratégie générale de l entreprise. Enfin, nous nous sommes focalisés sur un outil de mesure en particulier, le tableau de bord prospectif. Ce dernier, étant un outil de gestion largement utilisé dans les entreprises, permet de tester les stratégies sur le terrain et de les améliorer grâce à un système d indicateurs de mesure. A l heure actuelle, il apparait comme l outil le plus adapté pour la RSE pour plusieurs raisons. Tout d abord, il a été conçu pour prendre en considération des indicateurs extra-financiers ainsi que les attentes des parties prenantes. Ensuite, l outil permet d établir des liens de cause à effet entre les différents objectifs stratégique de la stratégie. Cela permettrait de lier de manière indirecte la RSE avec la stratégie d entreprise et ainsi avec la performance financière. Enfin, des travaux ont déjà été réalisés sur le sujet. 100

109 La deuxième partie de ce travail avait pour but de confirmer ou d infirmer les hypothèses posées en début de ce travail. Commençons par la première hypothèse, à savoir si le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer les performances. Ce travail a permis de rendre compte de certains éléments concernant la RSE chez GDF SUEZ. Le Groupe a mis en place de nombreux éléments positifs : une stratégie clairement définie et objectivée, des indicateurs, une stratégie de déploiement, des outils de communications et de rapportage, etc. Par ailleurs, la stratégie RSE fait sens avec le business et est lien avec le cœur de métier d entreprise. Elle a été pensée de manière à ce qu elle serve les objectifs sur business, qu elle accompagne la croissance d entreprise et qu elle reflète les valeurs du Groupe. De plus, elle fait l objet d un document officiel comprenant des objectifs chiffrés à atteindre et des indicateurs de mesure. Toutefois, certains éléments montrent qu il y encore des améliorations à apporter pour pouvoir utiliser correctement le tableau de bord prospectif. Pour qu il soit réellement effectif, GDF SUEZ doit être plus précis dans la définition de ses objectifs afin qu ils soient mesurables. Sans objectifs correctement définis, il est impossible de mesurer si les actions dans lequel le Groupe investit sont réellement efficaces. De manière générale, GDF SUEZ a posé les bases essentielles pour permettre à la RSE d évoluer au sein du Groupe. La réalisation d un tableau de bord prospectif présente de réels apports pour la stratégie sociale du Groupe GDF SUEZ qui va lui permettre d aller plus loin. D une part, le tableau de bord prospectif se présente comme un réel outil de pilotage de la stratégie sociale. Si l outil est correctement implémenté, il favorisera le suivi et l évaluation de la performance des actions sociales au «jour le jour». Il permettra également de dégager des rapportages périodiques pour avoir une vue globale de l état d avancement de la stratégie. D autre part, le tableau de bord prospectif est un outil qui permet la mise en place d un processus d amélioration continue. Il permet de remettre en question la stratégie pour voir si les actions servent effectivement bien la stratégie. N oublions pas qu une stratégie est faite d hypothèses qui doivent être testées. Grâce à cette analyse, il est alors possible d identifier s il y a un décalage entre les objectifs stratégiques et les actions mises en place pour les atteindre et le cas échéant y apporter des améliorations (ex : ajouter de nouvelles actions, supprimer des actions inutiles ou impossibles, etc.). Une fois l outil mis en place et maîtrisé, un tel processus pourra être amorcé. Concernant la deuxième hypothèse, le manque d information n a pas permis d arriver à une réponse concluante. Toutefois, certains éléments théoriques vus dans la première partie plaident en faveur de cette hypothèse. Ce que nous en avons retenu est qu il est très difficile d établir un lien direct entre performance sociale et financière. Dès lors, il serait possible d établir un lien indirect en liant les objectifs RSE avec les objectifs de la stratégie globale de l entreprise eux-mêmes liés à la performance financière. L idée est de répondre à la question suivante: «en quoi la RSE contribue-telle à la croissance de l entreprise?». Cette relation serait représentée dans le tableau de bord prospectif global aux travers de liens de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques du 101

110 groupe dont les objectifs RSE. A l heure actuelle, ce sujet est encore au stade d hypothèse. Il est amené à être approfondi et testé sur le terrain. 102

111 Bibliographie Articles ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI N., De la responsabilité sociétale des entreprises: Evaluation du degré d engagement et d intégration stratégique. Evolution pour les entreprise du CAC 40 entre 2001 et 2003, In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n , pp BRUTSAERT, S., L irréversibilité de la CSR, In Forward, février 2012, n 2, pp CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility: aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n 6, pp GATES, S, et GERMAIN, C., Integrating Sustainability Measures into Strategic Performance Measurement Systems: An Empirical Study, 2010, vol.11, n 3, pp.1-7. GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de l entreprise et son pilotage : quelques réflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n 1186, pp LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., Responsabilité sociale et performance financière des entreprises : une synthèse de la littérature (CSR and Firm Performance: A survey), In Palgrave McMillan, Vol.2, 2006, 42.p. LEPINEUX, F., Dimension de la RSE et cohérence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et de Gestion, 2004, n 205, pp MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la responsabilité sociale de l entreprise, in Revue française de gestion, 2011, n 211, pp PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, décembre 2006, 15p. Articles en ligne ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7 janvier 2011, adresse URL : (consulté le 9 mai 2012) ANONYME, Responsabilité sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n 8, 2007, adresse URL : l'entreprise/developpement_durable/dossier-n%c2%b0-8-la-responsabilit%c3%a9-sociale-des- entreprises (consulté le 24 juin 2012) 103

112 BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre, mars 2007, adresse URL : (consulté le 9 mai 2012) BONNEVEUX, E., Démarches de RSE en PME et éléments de réflexion autour d une revue de la littérature, In Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22, p.10, adresse URL : (consulté le 24 juin 2012) FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard linking sustainability management to business strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n 11, pp , adresse URL: ard.pdf (consulté le 28 mai 2012) FIGGE, F. et al., The Sustainability Balanced Scorecard Theory and Application of a Tool for Value-Based Sustainability Management, In Greening of Industry Network Conference 2002, vol.11, pp.1-32, adresse URL: 25C A.d03t01 (consulté le 28 mai 2012) FONTAINE, E., Très recherchés: les 10 principaux métiers en pénurie, In Références, mai 2010, adresse URL : (consulté le 10 octobre 2011) HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n 2, pp , adresse URL: (consulté le 15 mai 2012) LO, P., Le pays manque d ingénieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL : (consulté le 10 octobre 2011) MC ELHANEY, K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n 1, pp.1-7, adresse URL: (consulté le 14 mai 2012) Dictionnaire GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France Loisirs,

113 Entretiens Entretien avec Madame Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril Entretien avec M. Janssens de Varebeke Marc, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ, 25 mai 2012 Entretien avec Madame Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement responsable, GDF SUEZ, 5 avril Entretien avec Monsieur Smans Philippe, chargé du cours International Management Control, ICHEC, 25 juillet Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10 février Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 avril Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 30 juillet 2012 Ouvrages ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, 224p. DRUCKER P. F. et al., Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review, Editions d Organisation, Paris, 1999, 259p. DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable Quels processus pour l entreprise?, 3 e édition, Paris, Pearson Education, 2009, 454p. FERNANDEZ, A., Les nouveaux tableaux de bord des managers, 5 e d Organisations, 2011, 465p. édition, Paris, Editions FREEMAN, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press, 2010, 343p. 105

114 FREEMAN, R. E., Strategic Management: A stakeholder approach, Marston Gate, Cambridge University Press, 2010, 276p. GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilité sociale de l entreprise, Paris, Presses Universitaires de France, 2010, (Que sais-je?), 128p. IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : L entreprise face à ses parties prenantes, Paris, DUNOD, 2009, 211p. KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, HBS Press, 1996, 322p. KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d Organisation, 2003, 312p MAES, A., Le management intégrateur - Fondements, méthodes et applications, Bruxelles, De Boeck, 2012, 282p. OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Génération Y, mode d emploi : Intégrez les jeunes dans l entreprise!, Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), 216p. TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de l homme, Genève, Editions diversités, 2003, 388p. Ouvrage en ligne POST, J. E., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford, Stanford University Press, 2002, adresse URL: ary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false (consulté le 20 avril 2012) Rapports, syllabi et documents internes AFNOR, Développement durable responsabilité sociétale. Document d application du SD 21000, Paris, Association Française de Normalisation, document guide, 2006, 56p. BAWIN,I., PAQUET,G., WATTIER,S., Séminaire d initiation à la démarche scientifique : recueil d outils, Bruxelles, ICHEC, syllabus, , 86p. DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012, 47p. 106

115 DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012, 65p. DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et volontaire, Bruxelles, GDF SUEZ, brochure, 2011, 67p. DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, document de référence, 2011, 14p. GDF SUEZ, Un leader mondial dans l énergie et l environnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, présentation, 40p. GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l emploi et aux carrières des seniors, Paris, GDF SUEZ, accord, 2009, 15p. GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2011, 484p. GDF SUEZ, Rapport d activité 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012, 71p. SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la réussite de la stratégie, Bruxelles, ICHEC Entreprises, syllabus, , 41p. VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, 31p. Ressources électroniques BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM International CSR FEB-VBO, 22 may 2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsility, adresse URL: CSR-standards (consulté le 25 mai 2012) BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL: (consulté le 17 avril 2012) COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: (consulté le 15 avril 2012) 107

116 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthèse de la législation de l UE, adresse URL : (consulté le 25 mai 2012) DANONE, Danone 2011 Développement Durable Stratégie et Performance, In Danone, Danone, adresse URL : (consulté le 16 mai 2012) DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université de Poitiers, Institut d Administration des Entreprises lien url: en décembre 2011) ISO, ISO Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale Guidance on social responsibility, In ISO, Nous sommes l ISO, l Organisation internationale de normalisation, adresse URL : (consulté en avril 2012) PERSAIS, E., L excellence durable : vers une intégration des parties prenantes, In AIMS, AIMS Association Internationale de Management Stratégique, adresse URL : (consulté le 17 mai 2012) Sites internet AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du développement durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : (consulté le10 mai 2012) BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility, adresse URL: CNN, CNN Money, adresse URL : (consulté le 5 juillet 2012) DANONE, Danone, adresse URL : (consulté le 16 mai 2012) ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse URL: (consulté le 22 mai 2012) 108

117 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté en juillet 2012) GDF SUEZ, Observatoire Social International, adresse URL : (consulté le 26 juillet 2012) MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL : (consulté le 15 mai 2012) WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL (consulté le 15 mai 2012) 109

118 Liste des annexes Annexe A : Outils de mesures existants... 2 Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ... 4 Annexe C: Grille de maturité... 5 Annexe D: Le Projet Social Fondateur Annexe E: Indicateurs Annexe F: Tableau méthodologique pour établir la synthèse des indicateurs opérationnels par action Annexe G: Exemple d application de la méthode de pondération

119 Annexes Annexe A : Outils de mesures existants DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université de Poitiers, Institut d Administration des Entreprises lien url: (consulté en décembre 2011) 2

120 3

121 Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ 4

122 Annexe C: Grille de maturité Intégration territoriale de l organisme et gestion des externalités 1. Ignorance/ Conscience - Aucune attention particulière. - Aucune ou peu de connaissance des problématiques locales. - Connaissance insuffisante des retombées sociales positives ou négatives générées par l entreprise sur le territoire. 2. Intention 3. Actions réactives 4. Action proactives 5. Amélioration continue - Identification des - Intégration des - Action visant à - Participation de retombées sociales sur le travailleurs locaux. améliorer la vie de la l entreprise à des territoire. collectivité et à participer programmes globaux - Actions visant à à son développement. d aménagement du - Prise en considération répondre aux territoire. des problématiques problématiques sociales - Implication dans la vie locales. locales. locale pour optimiser les - Partenariats actif dans le retombées des activités au développement et la mise - Identification des niveau du territoire. en œuvre des accords et partenaires locaux, conventions locaux. porteurs de projets. - Participation forte de Ex : participation aux l entreprise elle-même Agendas 21 locaux - Incitation auprès des dans la vie associative du employés à participer et territoire, tout en - Mise en place d une à s investir dans la vie permettant méthodologie de associative du territoire. l indépendance des valorisation des coûts et associations. bénéfices cachés. 5

123 Contrôle et - Absence d outils de - Existence d outils de - Intégration - Mise en œuvre d un - Révision des plans pérennité contrôles et de suivi. contrôle basiques. d indicateurs tableau de bord élaboré d actions sur base de environnementaux et sur les 3 piliers de la RSE l analyse des résultats du - Pilotage à vue de la - Récolte d informations sociaux dans le tableau tableau de bord. stratégie sociale. principalement de bord général de - La remontée des statistiques. (ex : bilan l entreprise. informations nécessaires - Diffusion du tableau de social) au tableau de bord est bord à l ensemble des - Existence d indicateurs généralisée voire parties prenantes. sociaux pour assurer le systématisée. suivi de la stratégie - Existence d un système sociale. - Diffusion des résultats type ERP pour le suivi aux salariés. dans le temps. Relation de - Non-respect du code - Identification et - Organisation - Optimisation des - Valorisation l homme au du travail. respect des conditions de groupes de travail conditions de travail et développement travail Taux élevé de travail légales. associant direction pour chaque salarié des compétences d absentéisme et de et employés pour (personnalisation personnelles turn-over. - Identification évaluer et améliorer des contrats), et professionnelles. des causes d absentéisme et des accidents du travail et élaboration les conditions de travail. - Aménagement de lieux en termes d environnement, d outils, de méthodes. - Favoriser le développement personnel et la construction 183 Les éléments en italiques peuvent ou non concerner la stratégie RSE. Comme la RSE fait partie du département RH, tout cela dépend donc de la répartition des rôles. Notez que dans le Projet Social Fondateur, une des actions est de «Faire le relais dans les pratique RH des dispositions sur le bien-être au travail [ ]» 6

124 d un plan d action. de rencontre. (cuisine, - Entretien afin de identitaire au travail. cafétéria,...) prendre en compte les besoins des - Permettre - Organisation employés. la construction d événements de la santé des salariés conviviaux, - Flexibilité (physique, psychique de séminaires annuels de la gestion et sociale) d'entreprise. du temps pour dans la réalisation faciliter l'organisation de leur travail. - Entretien annuel personnelle des et individuel afin salariés afin de gérer de déterminer leurs contraintes. les besoins des employés et préciser les attentes de l'entreprise. - Développement de l autonomie des individus et des collectifs de travail. Équité - Non-conformité avec - Respect de la loi en - Définition - Modification des - Communication la loi. matière de d objectifs/quotas de processus RH pour éviter transparente sur la discrimination. (ethnie, recrutement pour toute forme de structure du personnel. - Aucune action. genre, personnes en favoriser l insertion discrimination à (Bilan social) situation d handicap, sociale. (personnes en l embauche et la 7

125 etc.) difficulté, en situation promotion. d handicap, etc.) - Grilles de salaires - Etat des lieux de la - Obtention de labels. équivalentes à diversité dans - Structure des salaires («Label Diversité» l international et au l entreprise et équitable pour tous. niveau des filiales. élaboration d un plan - Analyse des sources d action. - Accès aux d inégalités sociales au - Mise en place d actions responsabilités équitable niveau local et mise en permettant d établir une - Prise en compte des et équilibré pour tous. place d action pour y politique de rémunération politiques salariales remédier. globale répondant aux menées sur le marché. attentes de chacun. - Grilles de salaires transparentes. Emploi, - Non-conformité avec - Respect de la - Mise en place - Gestion prévisionnelles - Gestion des carrières et compétences, la loi. réglementation. d actions de mise à (sur 3 ans environ) de flux importance de formation 184 niveau des compétences. de personnel en fonction l épanouissement - Politique de - Analyse des enjeux du programme professionnel. recrutement uniquement liés à l emploi pour d investissement, des en fonction des besoins l entreprise. - Mise en place de plans hypothèses de croissance, - Promotion interne de l entreprise. de formation selon les en anticipant les favorisée et dynamique. - Elaboration de grilles besoins directs de changements Possibilité de 184 Les éléments en italiques peuvent ou non concerner la stratégie RSE. Comme la RSE fait partie du département RH, tout cela dépend donc de la répartition des rôles. 8

126 - Pas ou peu de de compétences afin de l entreprise. organisationnels et/ou réorientation complète : formation. déterminer les besoins technologiques changement de fonction. de l entreprise. - Pas de gestion - Mise en place de plans prévisionnelle des - Encouragement et de formations en fonction compétences. proposition de formation du programme pour les salariés de d investissement, des l entreprise. hypothèses de croissance, en anticipant les changements organisationnels et/ou technologiques. - Mise en place de mécanismes d évaluation des formations et des résultats qui en découlent. Engagement de la Engagement de la - Reconsidération de la - Affirmation de - Engagement très fort - L engagement social direction direction seulement en performance l engagement par la exprimé via des ancré au plus haut niveau termes de performance économique par la direction. déclarations. de l entreprise. (comité financière/économique. direction. d administration) - Implication du - Elaboration et diffusion - Questionnement sur management et des d une politique sociale. - Application des 9

127 l engagement social. collaborateurs. principes de gouvernance. - Attribution d un budget pour le social. Stratégie, Absence de stratégie - Benchmark. - Traduction des attentes - La stratégie vise à - La stratégie est politique et sociale mais conscience des parties intéressées améliorer les systématiquement revue objectifs de son importance. - Etat des lieux sur les en enjeux pour performances (analyse des enjeux, des actions sociales de l entreprise. économiques et sociales PP, etc.), des objectifs l entreprise. de l entreprise. nouveaux sont établis. - Définition d objectifs - Analyse des attentes de pour les enjeux les plus - Définition d une - Evaluation des ses parties prenantes. significatifs. stratégie sociale sur base performances sociales, des enjeux qui est analyse des résultats, formalisée, objectivée, actions correctives. diffusée et comprise par tous. Système de Mode de management Système de management Passage à un mode de Application du Redéfinition du management 185 attentif ou réactif. global basé sur le cycle management anticipatif, management par le management stratégique de l amélioration proactif et imaginatif. développement durable à de l entreprise pour continue (PDCA) un service dans le inclure le triptyque du intégrant les dimensions fonctionnement global de développement durable environnementales et l entreprise. dans tous les sociales liées à Ex : le management départements de 185 Cet enjeu s applique de manière plus générale et pas seulement le département RSE 10

128 l ensemble des parties environnemental l entreprise et dans toutes prenantes. les opérations dans le monde entier. Le développement durable est vu comme un méta principe de management. Participation, Le personnel ne - Elaboration d un plan - Mise à disposition du - Participation à la - Changement de statut du implication, contribue en rien à la de communication personnel d outils de délibération sur les choix salarié : les salariés sont motivation du stratégie sociale ni aux interne afin que les communication internes stratégiques qui auront considérés comme des personnel décisions de employés soient favorisant les échanges, des retombées sur leurs partenaires actifs de changements. informés et se sentent la collaboration. vies professionnelles l entreprise. concernés par la stratégie sociale. - Prise en compte des - Décentralisation des - Système de avis des salariés lors de responsabilités, gouvernance : implication - Possibilité de retour l élaboration de la organisation transversale de tous dans la prise de d information de la part stratégie. de l entreprise. décision, la conduite de des salariés sur la projet et le stratégie sociale. - Reconnaissance et - Prise en compte fonctionnement. récompense pour les d objectifs sociaux dans améliorations (bonnes le système de idées). rémunération variable. - Une culture 11

129 d entreprise et des valeurs sont définies, partagées par le personnel. Communication - Communication - Elaboration d un plan - Communication - Diffusion d un rapport - Mise en place de interne minimum. de communication sur la interne ascendante, RSE fiable, représentatif groupes de travail pour Ex : affiches stratégie sociale. descendante et et pertinent avec échange sur le rapport transversale. possibilité de réponse du RSE. - Documentation non - Elaboration d un personnel. formalisée et non système d information - Mise à disposition du - Implication du personnel maîtrisée. formalisé ou non, personnel d outils de dans la réalisation du documentation communication internes rapport RSE et de - Diffusion de organisée. favorisant les échanges, l amélioration associée. l information de la collaboration. manière informelle. - Les salariés sont informés des objectifs - Processus d accueil sociaux à atteindre. des nouveaux. Communication - Communication - Communication - Informations et - Diffusion normalisée - Participation aux externe externe non développée. externe sur les résultats moyens de des résultats (ex : GRI) ; initiatives et aux réseaux sociaux à quelques communication rapport RSE incluant des de compétences mis en - Communication parties prenantes les spécifiques et adaptés à normes internationales place dans le domaine de conforme à la plus influentes. chaque partie prenante (ex : global compact, la RSE. réglementation (ex : intéressée. etc.). 12

130 Bilan social). - Développement de - Réalisation de projets l information en externe - Publication d un - Exemplarité reconnue collaboratifs et et des outils de rapport RSE. sur les thèmes du développement de communication (site développement durable partenariats au niveau internet, presse - Participation et via des prix, des local ou régional (ONG, spécialisée, etc.). adhésion à des chartes publications, etc. etc.). de bonne conduite. - Communication sur les - Implication des parties perspectives sociales pour intéressées dans le choix l entreprise. des stratégies de communication. - Transparence et contribution active au dialogue avec toutes les parties intéressées. Veille - Aucune veille - Veille réglementaire - Mise en place de - Anticipation de la - Mise en œuvre anticipée réglementaire réglementaire. aléatoire et non dispositifs de veille réglementation nationale des réglementations structurée. organisés. et internationale. futures. - Non-conformité réglementaire. - Conformité - La réglementation - Participation à des - Exercice d une certaine 13

131 réglementaire partielle. identifiée est réseaux organisés de influence sur les systématiquement mise veille. réglementations futures. 186 en œuvre. Identification des - Non prise en compte - Etat des lieux et - Identification de - Mise en place d un - Organisation de sessions parties intéressées des attentes des parties analyse de marché, l ensemble des parties système de veille pour multi-parties prenantes. et le lien entre les prenantes autres que les ouverture vers certaines prenantes. identifier les nouvelles attentes des clients. parties intéressées. parties prenantes afin - Développement de parties intéressées - Identification et d anticiper leurs attentes. partenariats avec les et la politique - Identification de hiérarchisation de leurs parties prenantes. l influence que leurs attentes. - S assurer de la attentes peuvent avoir complémentarité et de la - Stratégie «win-win», sur les activités et - Traduction de leurs cohérence entre les climat de confiance. inversement l impact attentes en enjeux pour attentes des parties des activités sur ces l entreprise. intéressées et la stratégie parties. sociale de l entreprise. - Intégration de ces enjeux à la stratégie sociale selon le degré d urgence et de faisabilité. 186 Notez que dans certains cas, les entreprises peuvent elles-mêmes influencer les réglementations d un pays de manière significative. Ex : Projet Groupes d insertion d Electrabel. Ce projet avait pour objectif d engager des personnes en situation de handicap. Cependant, la législation prévoyait que si ces personnes travaillaient, elles perdraient toute une partie de leurs allocations. Electrabel a pu exercer de son influence pour modifier la législation afin que ces personnes puissent garder leurs allocations dans une mesure raisonnable. 14

132 Relations sociales - Non-respect de la - Respect de la - Prise en compte par la - Implication des - Application des mêmes dans l entreprise réglementation. réglementation. direction des instances dans la pratiques en matière de recommandations des construction des relations sociales dans les - Absence d instance - Existence d instance instances représentatives politiques sociales. filiales à l étranger que représentative du représentative du du personnel. dans la maison-mère. personnel. personnel. - Mécanisme de - Mécanisme de concertation régulière. - Ecoute des concertation ponctuelle. préoccupations des salariés. - Présence d un CE ou d une instance similaire pour les entreprises non concernées. 15

133 Annexe D: Le Projet Social Fondateur 16

134 17

135 Annexe E: Indicateurs 1. Une affirmation globale de l utilité sociale et de la solidarité 1.1 Forger une culture et des objectifs communs Former les équipes & Intégrer la politique sociale aux objectifs du management Finaliser un dispositif garantissant l homogénéité des messages au niveau Corporate avec GDF SUEZ University des outils de communication pour renforcer la sensibilisation à travers l ensemble du Groupe. Précisions : l action consiste à créer un dispositif au niveau du Groupe afin de rationaliser et harmoniser les outils de communication interne. La création de cet outil devrait d une part garantir l homogénéité des messages et d autre part renforcer la sensibilisation. a. Finaliser un dispositif. Indicateur : le dispositif a-t-il été finalisé? Pour obtenir cette information, il faut s adresser aux personnes responsables de l élaboration du dispositif pour savoir où ils en sont. Dispositif non finalisé Dispositif en cours de finalisation Dispositif finalisé Suggestion : afin d être plus précis dans l évaluation, il convient d apporter une mesure supplémentaire. Dans le cas où le feu est orange, c est-à-dire «en cours», l état d avancement de la réalisation du dispositif peut être estimé (en %). Cela permettra d évaluer le chemin restant à parcourir. Pour évaluer le % d avancement, il est suggéré d établir une liste complète de tâches à effectuer pour finaliser le dispositif. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera possible de déterminer l état d avancement (en %) de la finalisation du dispositif. b. Garantir l homogénéité. 100% 50% 0% Etat d'avancement de la finalisation du dispositif Indicateur : opinion des destinataires des messages au moyen d une enquête de perception. Non-achevé Achevé 18

136 Pour évaluer l homogénéité, une enquête de perception sur le degré d homogénéité des communications peut être réalisée auprès des personnes concernées. D une part, il faut rassembler les responsables techniques et fonctionnels des différents outils de communication concernés lors d une réunion afin de leur demander leur avis sur la question. D autre part, il est essentiel d interroger les destinataires des messages (collaborateurs ou autres) au moyen d une enquête interne. Exemple de question pour l enquête: «Est-ce que je me sens concerné par la politique et le projet social de l entreprise?» «Les messages diffusés me paraissent-ils cohérents?» Selon les résultats des La majorité des personnes ne trouvent pas les messages homogènes réunions et des enquêtes, La moitié des personnes trouvent les messages homogènes le feu sera : La majorité des personnes trouvent les messages homogènes c. Renforcer la sensibilisation. Indicateur : % de collaborateurs sensibilisés au moyen d une enquête de perception. Pour évaluer le niveau de sensibilisation, je propose une enquête de perception en interne auprès des personnes concernées. Exemple de question pour l enquête : «Avez-vous conscience des enjeux sociaux auxquels est confrontée l entreprise?» Selon les résultats de l enquête, le feu sera : La majorité des personnes ne sont pas conscientes La moitié des personnes sont conscientes La majorité des personnes sont conscientes Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. Les pourcentages doivent être calculés sur le nombre total des managers par filiales ou par branche, 25% par exemple. 75% Sensibilisation des collaborateurs par filiale Collaborateurs conscients de la thématique Collaborateurs non conscient de la thématique 19

137 Planifier la mise en place de séances de mobilisation du Management sur les thèmes de la RSE, comme par exemple avec FACE et Altidem sur le thème de la diversité. Précisions : «FACE est un réseau national de Clubs d entreprises locaux qui participent aux politiques locales de prévention et de lutte contre les exclusions en apportant toutes leurs compétences d acteurs économiques, en partenariat avec les collectivités territoriales et les acteurs associatifs et institutionnels locaux.» 187 «ALTIDEM est un cabinet de conseil en diversité et spécialiste des questions liées aux discriminations.» 188 Il propose des formations interactives sur les thèmes de la RSE. 189 a. Planifier la mise en place de séances de mobilisation. Indicateur : nombre de séances de mobilisation mises en place. Bon, en augmentation Moyen, stable Mauvais, en diminution Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente les objectifs chiffrés en termes de séances. Si aucun n objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps Evolution du nombre de séances Nbre de séances effectivement planifiées Nbre de séances espérées Développer avec FACE 190 : la formation/sensibilisation «Egalité de traitement et lutte contre les discriminations» et l opération «Un but pour l emploi». a. Développer la formation/sensibilisation. Indicateur : la formation «Egalité de traitement et lutte Formation non développée Formation en cours de développement Formation développée 187 FACE, FACE Fondation Agir Contre l Exclusion, adresse URL : (consultée le 11 juillet 2012) 188 ALTIDEM, Les Ateliers Diversité d Altidem, adresse URL : (consultée le 11 juillet 2012) 189 ALTIDEM, Newsletter, adresse URL : (consultée le 11 juillet 2012) 190 Voir supra 20

138 contre les discriminations» a-t-elle été développée? b. Développer l opération. Indicateur : l opération «Un but pour l emploi» a-t-elle été développée? Suggestion : pour les deux indicateurs, il convient d apporter une mesure supplémentaire afin d affiner l évaluation. Dans le cas où le feu est orange, c est-àdire «en cours», l état d avancement du développement des formations et opérations peut être estimé (en%). Cela permettra d évaluer le chemin restant à parcourir. 100% 50% 0% Opération non développée Opération en cours de développement Opération développée Etat d'avancement du développement des formations/opérations Non-achevé Achevé Pour évaluer le % d avancement, il est suggéré d établir une liste complète de tâches à effectuer relatives au développement des formations/opérations. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera possible de déterminer l état d avancement (en %) du développement des formations/opérations Promouvoir la participation aux sessions de formations dispensées par la Chaire de Paris-Dauphine «Management et Diversité». a. Promouvoir la participation aux sessions de formations. Indicateurs : nombre de participants aux sessions de formations. Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente les objectifs chiffrés en termes de participants. Si aucun n objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps Evolution du nombre de participants 2013 Mauvais, le nombre de participants diminue Moyen, le nombre de participant est stable Bon, le nombre de participants augmente Nombre de participants effectifs Nombre de participants espérés 21

139 1.1.2 Développer les outils de communication adaptés & évaluer les actions et leur intégration au management Précision : qu entendons-nous par «leur intégration au management»? Il s agit ici d interpeller les managers pour qu ils soient parties prenantes des actions et qu ils en deviennent les acteurs. Pour ce faire, il convient d intégrer des critères sociaux dans leur évaluation (ex : nombre d actions RSE où ils se sont impliqués), dans leur mode de management. L important ici est qu ils parlent de la RSE et qu ils y participent activement Développer l'intranet SOLIDARIO comme instrument central et collaboratif de communication Groupe sur toutes les initiatives RSE du plan d actions. a. Développer l intranet Solidario. Indicateur : L intranet Solidario a-t-il été développé? Site Solidario non développé Site Solidario en cours de développement Développement du site Solidario achevé Suggestion : afin d être plus précis dans l évaluation, il convient d apporter une mesure supplémentaire. Dans le cas où le feu est orange, c est-à-dire «en cours», l état d avancement du développement du développement du site Solidario peut être estimé (en %). Cela permettra d évaluer le chemin restant à parcourir. Etat d'avancement du développement du site Solidario 100% 50% 0% Non-achevé Achevé Pour évaluer le % d avancement, il est suggéré d établir une liste complète de tâches à effectuer relatives au développement du site Solidario. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera possible de déterminer l état d avancement (en %) du développement du site. b. Solidario comme un instrument central. Indicateur : indicateur de perception. Pour déterminer s il s agit d un instrument central, il convient de réunir les responsables fonctionnels du site intranet et des outils de communication RSE. Cette réunion a pour but de récolter leur avis quant à la communication sur les initiatives RSE. 191 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet

140 Exemple de questions: «Selon vous, le site intranet Solidario est-il l outil de communication central en matière de RSE?» «L intranet reprend-il toutes les initiatives RSE?» Mauvais, Solidario n est pas du tout un outil central Moyen, il existe plusieurs outils centraux dont Solidario Bon, Solidario est l outil central Suggestion : si les responsables sont trop nombreux, l évaluation peut se faire au moyen d une enquête de perception. c. Solidario comme un instrument collaboratif. Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen d une enquête de perception. La majorité pense que Solidar Net n est pas un outil collaboratif La moitié pense que Solidar Net est un outil collaboratif Pour mesurer s il s agit d un outil La majorité pense que Solidar Net est un outil collaboratif collaboratif ou non, il convient de réaliser une enquête de perception auprès des utilisateurs du site intranet de Solidario. Exemple de questions : «Le site Solidario favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs?» «Le site Solidario est-il suffisamment interactif?» «Etes-vous déjà entré en contact avec un autre utilisateur?» Développer des outils complémentaires (plus locaux et/ou plus ciblés) du type Lettre "Club Solidario", FLASH RSE (Belgique), colloques thématiques régionaux, participation aux évènements (inter) nationaux, communiqués Internes et communiqués de presse. Précisions : vu que les outils doivent développés doivent être «plus locaux et /ou plus ciblés», cette action doit s opérer principalement au niveau des BU/entités. a. Développer des outils complémentaires. Indicateur : nombre d outils complémentaires développés par BU/entité Mauvais, diminution du nombre d outils développés Moyen, stabilisation du nombre d outils développés Bon, augmentation du nombre d outils développés 23

141 Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. La zone rouge représente les objectifs chiffrés en termes d outils à développer. Si aucun n objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps. Suggestions : Evolution du nombre d'outil complémentaires développé Nombre d'outils développés Nombre d'outils espérés Un second indicateur permet d apprécier les résultats sous un autre angle et de croiser les données avec le précédent indicateur : Le % de BU/entité ayant développé ou étant en cours de développement d outils complémentaires. Mauvais, diminution du % de BU/entité Moyen, stabilisation du % de BU/entité Bon, augmentation du % de BU/entité ayant développé un outil ou étant en cours de développement Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. Si aucun n objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps. Enfin, il est possible de pousser l évaluation encore plus loin en analysant les outils complémentaires développés. Prenons l exemple de l outil «communications et évènements». Nous pourrions analyser la fréquence des évènements et des communications. Exemple : Organisation de colloques inexistante (rouge), une fois tous les 3 ans (Orange) ou encore chaque année (Vert). Diffusion de communiqués inexistante (rouge) une fois par an (orange) ou tous les mois (vert) Développement d'outils complémentaires: répartition BU/Entités 36% 14% 50% Rare voire inexistant Ponctuellement Systématiquement Développement d'outils achevé En cours de développement d'outils Aucun développement 24

142 Encourager l établissement d un rapport RSE annuel pour chaque branche, donnant à voir les orientations prises en matière de développement social pour les exercices à venir. a. Encourager l établissement d un rapport RSE. Indicateur : % de branches diffusant un rapport RSE annuel. Mauvais, diminution du % de branches diffusant un rapport RSE Moyen, stabilisation du % de branches diffusant un rapport RSE Bon, augmentation du % de branches diffusant un rapport RSE Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. Si aucun n objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps. 50% Réalisation d'un rapport RSE: répartition des branches Branches ne réalisant pas de 33% 17% rapport RSE Branches réalisant un rapport RSE ponctuellement (1 fois tous les 2 ou 3 ans) Branches réalisant un rapport RSE annuellement b. Communication sur les orientations prises en matière de développement sociale. Indicateur : % de branches communiquant sur le sujet parmi celles diffusant un rapport RSE. Bon, en augmentation Moyen, stable Mauvais, en diminution Communication sur les orientations prises en matière de développement sociale dans le rapport RSE: répartition des branches Branches communiquant 50% 33% 17% plus ou moins sur le sujet Branches ne communiquant pas sur le sujet Branches communiquant explicitement sur le sujet 25

143 2. Une ambition au service de la cohésion et du lien social 2.1 Contribuer au bien-être au travail Atteindre l'égalité dans l'accès à l'entreprise, le développement personnel et professionnel, et la promotion Voir point Prendre en compte les attentes et les acquis de chacun Répondre aux besoins des Seniors et Favoriser l'initiative des collaborateurs Décliner une politique Senior en Europe sur les bases de l accord Senior Groupe France du 8 décembre a. Décliner une politique Senior en Europe. Indicateur : une politique senior a-t-elle été déclinée en Europe? Aucune politique senior n a été déclinée en Europe Déclinaison de la politique senior Europe en cours Politique senior déclinée en Europe b. Décliner la politique sur base des engagements. Indicateur : la politique a-t-elle correctement été définie selon les engagements de l accord Senior Groupe? Aucun engagement n est respecté Seule une partie des engagements est respectée La totalité des engagements est respectée Formaliser un outil d'analyse des évolutions de carrière personnelle, notamment grâce à des entretiens de seconde partie de carrière. Précisions : formaliser signifie «rendre formel [ ] mettre en forme». 192 Autrement dit mettre dans une forme exécutable et répétable par des acteurs définis (documents, processus, procédures etc.). 192 GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France Loisirs,

144 a. Formaliser un outil d analyse des évolutions de carrière personnelle. Indicateur : un outil d analyse des évolutions de carrière a-t-il été formalisé? L outil n a pas été formalisé L outil est en cours de formalisation La totalité des engagements est respectée Suggestion : il convient d apporter une mesure supplémentaire pour affiner l évaluation. Dans le cas où le feu est orange, c est-à-dire «en cours», l état d avancement de la formalisation de l outil (en %). Cela permettra d évaluer le chemin restant à parcourir. b. Organiser des entretiens de seconde partie de carrière Indicateur : Nombre d entretiens de mi-carrière réalisés % 0% Etat d'avancement de le formalisation de l'outil Non-achevé Achevé Diminution du nombre d entretien Stabilisation du nombre d entretien Augmentation du nombre d entretien Développer le tutorat au sein du Groupe : identifier un corps de 1000 tuteurs par an, au sein du Groupe, formalisé et formé. Expérimentation d'une formation Groupe pour les tuteurs des populations sensibles (DSS). a. Identifier un corps de 1000 tuteurs par an. Indicateur : nombre de tuteurs (parrains, mentors). 194 Cet indicateur est à comparer avec les objectifs, à savoir 1000 tuteurs du Groupe. Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. La zone rouge représente les objectifs fixés par le Groupe (=1000 tuteurs par an). Augmentation de l écart par rapport aux objectifs Stabilisation de l écart par rapport aux objectifs Diminution de l écart par rapport aux objectifs Evolution du nombre de tuteurs/an Tuteurs effectifs 0 Objectif tuteurs 193 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 194 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 27

145 b. Formaliser le corps de tuteurs. Indicateur : le corps tuteurs a-t-il été formalisé? c. Former les tuteurs. Indicateur : % de tuteurs ayant suivi les formations nécessaires. Le corps de tuteurs n a pas été formalisé Le corps de tuteurs est en cours de formalisation Le corps de tuteurs a été formalisé La majorité des tuteurs ne sont pas formés La moitié des tuteurs sont formés ou en cours de formation La majorité des tuteurs sont formés ou en cours de formation Suggestion : les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. Le pourcentage de tuteurs formés est calculé sur le total de tuteurs par corps (=1000 tuteurs) 20% Suivi des formations tuteurs (Total: 1000 tuteurs) Tuteurs formés 30% 50% Tuteurs en cours de formation Tuteurs non formés Intégrer la population de Seniors aux plans de formation professionnelle (en France). a. Intégrer la population Seniors aux plans de formation. Indicateur : % de participants seniors ayant suivi une formation 195 (sur la population totale de seniors en France). Diminution des participants Stabilisation des participants Augmentation des participants Suivi des formations seniors (sur la population totale de seniors en France) Seniors 33% 67% participant ou ayant participé à des formations Seniors n'ayant participé à aucune formation 195 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 28

146 Développer toute action favorable à la remise à l'emploi des seniors grâce à des partenariats comme la "Mission 45+" de Face Paris ou d'autres conventions. Précisions : cette action consiste à travailler en collaboration avec des associations telles que «la Mission 45+» pour aider les seniors à retrouver un emploi et ce dans l espoir que ces seniors postulent pour le Groupe GDF SUEZ. Cette action à double sens a pour but, d une part, de favoriser l emploi des seniors de manière générale et, d autre part, d attirer des seniors au sein du Groupe. 196 a. Développer des actions favorables à la remise à l emploi des seniors. Indicateur : nombre d actions développées en vue de remettre à l emploi les seniors. Diminution du nombre d actions en faveur de l emploi des seniors Stabilisation du nombre d actions en faveur de l emploi des seniors Augmentation du nombre d actions en faveur de l emploi des seniors b. Favoriser l emploi des seniors Indicateur : Nombre de seniors mis à l emploi grâce à l intervention d associations comme la «Mission 45+». Diminution du nombre de seniors mis à l emploi Stabilisation du nombre de seniors mis à l emploi Augmentation du nombre de seniors mis à l emploi c. Recruter des travailleurs seniors. Indicateur : le nombre de seniors (parmi la population seniors de l indicateur ci-dessus) ayant intégrés le Groupe GDF SUEZ. Diminution du nombre de seniors recrutés Stabilisation du nombre de seniors recrutés Augmentation du nombre de seniors recrutés Informer annuellement sur la situation de l'entreprise au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'accord Groupe France du 8 décembre Précisions : cette communication se fait au moyen du reporting social annuel. a. Informer annuellement. Indicateur : le Groupe produit-il systématiquement un reporting social? Aucun Reporting Social Elaboration ponctuelle du Reporting Social Elaboration systémtique du Reporting Social (annuellement) 196 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet

147 b. Informer au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Indicateur : Ce rapport comprend-t-il des informations relatives aux objectifs quantitatifs et qualitatifs de l accord Groupe? Aucune information relative aux objectifs Information uniquement relatives aux objectifs quantitatifs Information relative aux objectifs quantitatifs et qualitatifs 3. Un projet centré sur l'égalité des chances 3.1 Assurer l'égalité des chances afin de renforcer la diversité au sein de l'entreprise Favoriser l'emploi des personnes en situation de handicap Réaliser les objectifs règlementaires en termes d'emploi en développant le sourcing et en améliorant le processus RQTH (France). a. Réaliser les objectifs réglementaires. Indicateur : % de personnes handicapées (sur le totale des collaborateurs en France). Diminution du % de personnes en situation de handicap Stabilisation du % de personnes en situation de handicap Augmentation du % de personnes en situation de handicap L objectif à l horizon 2016 étant 6% du personnel en France qui représente collaborateurs 197. Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente l objectif réglementaire c est-à-dire environ 6396 personnes en situation de handicap [6% =6396,18]. La zone bleue elle représente le pourcentage du personnel en France qui sont des personnes en situation de handicap. En 2016, il faudra vérifier si les objectif ont bien été atteints ou non. 100% 50% 0% Evolution du nombre des personnes en situation de handicap en France (en %) Objectif travailleurs en situation de handicap Travailleurs en situation de handicap 197 DRH, Reporting Social Groupe au 31 décembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6. 30

148 b. Développer le sourcing. Précisions : le sourcing en RH est un «processus ayant pour objectif d identifier les candidats correspondants aux profils recherchés [ ]» 198. Dans-ce cas-ci, le sourcing concerne principalement la recherche de candidat en situation de handicap en partenariat avec des associations ou centre de formations spécialisés. Indicateur : nombre de partenariats avec des associations et/ou centres de formations. Diminution du nombre de partenariats Stabilisation du nombre de partenariats Augmentation du nombre de partenariats Suggestion : afin d obtenir des résultats plus pertinents, il convient de mesurer l efficacité des partenariats sur base de critères quantitatifs et qualitatifs. 199 Il est pertinent d élaborer une fiche d évaluation contentant ces critères et la soumettre aux différents partenariats. Cette évaluation peut se faire au moyen d entretien d évaluation, enquêtes de perception, analyse de données, etc. Exemple de critères quantitatifs : - Nombre minimum de travailleurs en situation de handicap engagés via le partenariat ; - Temps d attente maximum entre la demande et l engagement effectif du travailleur. Exemples des critères qualitatifs : - Qualité des travailleurs en situation de handicap (sur base d entretien d évaluation avec les personnes concernées) ; - Qualité des services de manière générale (sur base d enquête de perception auprès des recruteurs de GDF SUEZ). Il ne s agit ici que d exemples. Les critères dépendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce qu est un partenariat efficace. La majorité des critères sont négatifs Proportion plus ou moins égale de critères positifs et négatifs La majorité des critères sont positifs c. Améliorer le processus RQTH. Précisions : le processus RQTH est le Recrutement Qualitatif des Travailleurs Handicapés. Ce processus a été créé pour améliorer le processus de recrutement des personnes en situation de handicap. Ce processus consiste en différentes actions comme s assurer qu une personne est bien engagée pour ses compétences et non pour son handicap, à mettre en place les dispositions nécessaires 198 GROUPE BRETON, Ideas RH e-sourcing expert, adresse URL : (consulté le 18 juillet 2012) 199 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 31

149 pour qu une personne en situation d handicap puisse faire correctement son travail dans de bonnes conditions. 200 Indicateurs : Des actions d améliorations ont-elles été entreprises? Selon les résultats, le feu sera : Opinion des travailleurs en situation d handicap au moyen d une enquête de perception. Afin d avoir une mesure plus qualitative, il est opportun de réaliser une enquête de perception auprès des travailleurs en situation de handicap. Exemple de question : «Trouvez-vous que l environnement de travail vous permet d effectuer votre travail correctement?» Aucune action d amélioration n a été entreprise Des actions d amélioration sont en cours ou en projet Des actions d amélioration ont été prises La majorité des personnes ne sont pas satisfaites des conditions de travail La moitié des personnes sont satisfaites des conditions de travail La majorité des personnes sont satisfaites des conditions de travail Faire une cartographie de la pyramide des âges des travailleurs handicapés dans les entreprises pour améliorer le suivi de l emploi. Précisions : la cartographie se s effectue au niveau national ainsi qu au niveau des BU/entité pour ainsi former une sorte de matrice. a. Faire une cartographie de la pyramide des âges. Indicateurs : Existe-t-il une cartographie de la pyramide des âges des travailleurs handicapés par pays où GDF SUEZ est implanté? Nombre de pays possédant une cartographie de pyramide des âges. Aucun pays ou moins de la moitié des pays possède une cartographie Un peu plus de la moitié des pays possède une cartographie La majorité des pays possèdent une cartographie Diminution du nombre de pays ayant une cartographie Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie 200 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet

150 Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente le nombre total de pays où le Groupe est actif, c està-dire environ 70 pays Réalisation d'une cartographie par pays Nombre de pays possédant une cartographie ou étant en cours de réalisation Total pays Existe-t-il une cartographie de la pyramide des âges des travailleurs handicapés par BU/entité? Nombre de BU ayant réalisé une cartographie de la pyramide des âges. Aucune BU/entité ou moins de la moitié possède une cartographie Un peu plus de la moitié des BU/entité possède une cartographie La majorité des BU/entité possèdent une cartographie Diminution du nombre de BU/entité ayant une cartographie Stabilisation du nombre de BU/entité ayant une cartographie Augmentation du nombre de BU/entité ayant une cartographie Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente le nombre total de BU/entités du Groupe, c est-à-dire environ b. Améliorer le suivi de l emploi. Il convient d utiliser deux indicateurs afin de mesurer cette action Réalisation d'une cartographie par BU/entité Nombre de BU/entité possédant une cartographie ou étant en cours de réalisation Total BU/entité Nombre de problèmes rencontrés relatifs à l emploi des seniors au sein du Groupe. Diminution du nombre de problèmes rencontrés Stabilisation du nombre de problèmes rencontrés Augmentation du nombre de problèmes rencontrés Opinion des responsables RH chargé du suivi emploi seniors au moyen d une enquête de perception. La majorité des responsables ne voit aucune amélioration La moitié des responsables voit une amélioration La majorité des responsables voit une amélioration 201 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 19 juillet 2012) 202 GDF SUEZ, op. cit. 33

151 Intégrer aux objectifs des managers ceux en matière d'emploi des personnes en situation de handicap. Indicateurs : les objectifs relatifs à l emploi des personnes en situation de handicap sont-ils pris en compte dans les objectifs des managers? Aucune intégration des objectifs en matière d emploi En projet ou en cours d intégration des objectifs en matière d emploi Intégration des objectifs en matière d emploi Suggestion : dans le cas où les objectifs en matière d emploi sont intégrés aux objectifs des managers il est intéressant d observer si les managers ont bien rempli ces objectifs. Cela peut se mesurer lors des entretiens d évaluation des managers Adapter et consolider au niveau Groupe, Branches et BU les outils de formation existants. Précisions : il convient de rappeler la définition du mot consolider qui est «rendre solide, durable» 203 Du latin, Solidare Rendre plus solide, plus résistant, plus fort et cum tous ensemble. Dans ce casci, consolider les outils de formation c est le rendre plus solide ensemble (avec d autres personnes concernées) pour qu il soit solide à plus grand échelle et pouvoir l appliquer à tous. a. Adapter les outils de formation existants. Pour cette action, deux indicateurs sont nécessaires. En effet, il convient de savoir d une part s il y a eu des initiatives pour adapter les outils et d autre part, si cela a été efficace. Indicateurs : Y a-t-il eu des initiatives en vue d adapter les outils de formation? Opinion des utilisateurs et Aucune action d adaptation En projet ou en cours d adaptation Les outils de formation ont été adaptés administrateurs des outils de formation au moyen d une enquête de perception. Interroger les personnes responsables des outils de formations ainsi que les utilisateurs de ces outils pour savoir si les outils ont été correctement adaptés. Exemple de question : «Trouvez-vous l utilisation de l outil simple?» La majorité des personnes pensent que les outils ne sont pas du tout adaptés La moitié des personnes pensent que les outils sont adaptés La majorité des personnes pensent que les outils sont adaptés «Pensez-vous que l outil est suffisamment adapté?» 203 GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France Loisirs,

152 b. Consolider les outils de formation existants. Tout comme l action précédente, deux indicateurs sont nécessaire. En effet, il convient de savoir d une part s il y a eu des initiatives pour consolider les outils et d autre part, si cela a été efficace. Indicateur : y a-t-il eu des initiatives en vue de consolider les outils de formation? Aucune action de consolidation En projet ou en cours de consolidation Les outils de formation ont été consolidés Sensibiliser les collaborateurs au thème du handicap (France). Précision : «sensibiliser les collaborateurs à travers les grands évènements et la présence sur les supports de communication interne et externe.» 204 a. Sensibiliser les collaborateurs. Indicateurs : Nombre d actions de sensibilisation (grands évènements, communication, etc.). % de collaborateurs sensibilisés au moyen d enquêtes de perception Interroger les collaborateurs pour avoir une idée de l évolution des mentalités par rapport à la thématique du handicap. Exemple de question : «Avez-vous conscience de la problématique de l emploi des personnes en situation de handicap?» Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. Ces chiffres en % sont calculés sur la population totale des collaborateurs en France, c'est-à-dire, travailleurs. Suggestions : afin d affiner l évaluation de cette action, il est pertinent de mesurer le pourcentage de participation des collaborateurs aux évènements de sensibilisation. Au plus le pourcentage augmente, au plus ce sera positif. Diminution d actions de sensibilisation Stabilisation d actions de sensibilisation Augmentation d actions de sensibilisation La majorité des collaborateurs ne sont pas conscientes du thème La moitié des collaborateurs sont conscientes du thème La majorité des collaborateurs sont conscients du thème Sensibilisation des collaborateurs en France 25% 75% Travailleurs conscients de la thématique Travailleurs non conscient de la thématique 204 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence,

153 Avoir une définition et des contenus communs en termes de suivi de l emploi. a. Avoir une définition et des contenus communs Indicateur : un document a-t-il été rédigé reprenant la définition et les contenus communs en termes de suivi de l emploi? Aucun document n a été rédigé En cours de rédaction d un document Un document a été rédigé Identifier les acteurs Groupe et augmenter leur niveau d'expertise via le réseau Handicap Groupe. Précision : augmenter le niveau d expertise au moyen de formation (ex : formation des RH au recrutement des personnes en situation de handicap), de Case Studies avec d autres entreprises, etc. 205 a. Identifier les acteurs Groupe. Indicateur : les acteurs du Groupe ont-ils été identifiés? Aucun acteur Groupe n a été identifié En cours d identification des acteurs Groupe Les acteurs Groupe ont été identifiés b. Augmenter le niveau d expertise des acteurs Groupe. Pour cette action, plusieurs indicateurs sont nécessaires. En effet, il convient de savoir s il y a eu des initiatives pour augmenter le niveau d expertise, si suffisamment d acteurs en ont bénéficié et enfin si cela a été efficace. Indicateurs : Nombre total d initiatives pour augmenter le niveau d expertise ; Nombre d acteurs ayant été bénéficiaires des initiatives ; Entretien d évaluation. Diminution des initiatives Stabilisation des initiatives Augmentation des initiatives Pour mesurer cette action, il convient d effectuer une évaluation des compétences des acteurs sur base de critères quantitatifs et/ou qualitatifs. Il est pertinent d élaborer une fiche d évaluation contenant ces critères et le soumettre parmi les acteurs bénéficiaires des initiatives (indicateur précédent). Suivant 205 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet

154 que les critères soient rempli ou non, l acteur se verra donner un certain niveau d expertise. Cette évaluation peut se faire au moyen d entretiens d évaluation (surtout pour les critères qualitatifs). Exemple de critères : années d expérience, panoplie de services proposée, etc. Diminution générale du niveau d expertise des acteurs Stabilisation générale du niveau d expertise des acteurs Augmentation générale du niveau d expertise des acteurs Favoriser l insertion sociale des jeunes éloignés de l emploi Développer des partenariats et actions innovantes avec des acteurs/associations de terrain (FACE). (Niveau Groupe/branches/BU) Précisions : «développer des partenariats avec des acteurs/associations de terrain, notamment des fondations telles que FACE (sourcing, formation, recrutement, tutorat, accompagnement, coaching ). Implémenter des actions innovantes avec la participation de parties prenantes publics et de l entreprise, telles qu un But pour l emploi.» 206 a. Développer des partenariats. Indicateurs : % de branches et BU ayant développé des partenariats. Suggestion : afin d obtenir des résultats plus pertinents, il convient de mesurer l efficacité des partenariats sur base de critères quantitatifs et qualitatifs. 207 Il est pertinent d élaborer une fiche d évaluation contentant ces critères et de la soumettre aux différents partenariats. Cette évaluation peut se faire au moyen d entretiens d évaluation, enquêtes de perception, analyse de données, etc. Exemple de critères quantitatifs : - Nombre de projets développés avec ces partenariats ; - Nombre de problèmes rencontrés par projet ; - Nombre de jeunes mis à l emploi par an. Exemples des critères qualitatifs : Développement de partenariats: répartition par branche Branches ayant développé plus 33% 17% 50% d'un partenariat Branches ayant développé un partenariat Branches n'ayant développé aucun partenariat 206 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 207 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 37

155 - Qualité des services de manière générale (sur base d enquête de perception auprès des personnes responsable du développement des partenariats chez GDF SUEZ). Il ne s agit ici que d exemples. Les critères dépendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce qu est un partenariat efficace. La majorité des critères sont négatifs Proportion plus ou moins égale de critères positifs et négatifs La majorité des critères sont positifs b. Développer des actions innovantes. Indicateur : nombre d actions innovantes (de nouvelles idées) ayant été développées grâce aux partenariats. Diminution du nombre d actions innovantes Stabilisation du nombre d actions innovantes Augmentation du nombre d actions innovantes Etablir une cartographie précise des formes de l exclusion, de leurs causes et de leurs symptômes. Précisions : la cartographie s effectue au niveau national ainsi qu au niveau des BU/entité pour ainsi former une sorte de matrice. a. Etablir une cartographie. Indicateurs : Existe-t-il une cartographie des formes d exclusion par pays où GDF SUEZ est implanté? Nombre de pays possédant une cartographie des formes d exclusion. Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente le nombre total de pays où le Groupe est actif, c est-à-dire environ 70 pays 208. Aucun pays ou moins de la moitié des pays possède une cartographie Un peu plus de la moitié des pays possède une cartographie La majorité des pays possèdent une cartographie Diminution du nombre de pays ayant une cartographie Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie Réalisation d'une cartographie par pays Nombre de pays possédant une cartographie ou étant en cours de réalisation Total pays 208 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 19 juillet 2012) 38

156 Existe-t-il une cartographie de la des formes d exclusion BU/entité? Nombre de BU ayant réalisé une cartographie des formes d exclusion Aucune BU/entité ou moins de la moitié possède une cartographie Un peu plus de la moitié des BU/entité possède une cartographie La majorité des BU/entité possèdent une cartographie Diminution du nombre de BU/entité ayant une cartographie Stabilisation du nombre de BU/entité ayant une cartographie Augmentation du nombre de BU/entité ayant une cartographie Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. La zone rouge représente le nombre total de BU/entités du Groupe, c est-à-dire environ Réalisation d'une cartographie par BU/entité Nombre de BU/entité possédant une cartographie ou étant en cours de réalisation Total BU/entité Sensibiliser les managers et les filiales internes à la thématique de la lutte contre l exclusion. Précision : la sensibilisation se fait au moyen d outils de communications 210 a. Sensibiliser les managers et les filiales internes. Indicateurs : Nombre d action de sensibilisation à destination des managers ; Nombre d action de sensibilisation à destination des filiales. Diminution des actions de sensibilisation Stabilisation des actions de sensibilisation Augmentation des actions de sensibilisation Suggestion : Si nécessaire, il est possible de calculer approximativement le nombre moyen d actions développées par filiale (ou branche) = A. Nombre totale d action de sensibilisations développées = B. Nombre total de filiales (ou de branches) ayant développé des actions = C. A= B/C. 209 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : (consulté le 19 juillet 2012) 210 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 39

157 % de managers conscients sensibilisés par la thématique au moyen d enquêtes de perception. Interroger les managers pour avoir une idée de l évolution des mentalités par rapport à la thématique de la lutte contre l exclusion. Exemple de question : «Avez-vous conscience de la problématique de l exclusion sociale?» Cette enquête peut être adaptée et étendue à l ensemble des collaborateurs afin d évaluer le niveau de sensibilisation des filiales internes. Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme de graphique. Les pourcentages doivent être calculés sur le nombre total des managers. La majorité des managers ne sont pas conscients du thème La moitié des managers sont conscients du thème La majorité des managers sont conscients du thème Sensibilisation des managers par filiale 25% 75% Managers conscients de la thématique Managers non conscients de la thématique Renforcer la politique du parcours en alternance Précisions : l alternance est un «mode de formation vise à professionnaliser les jeunes en apprenant concrètement un métier, quel que soit sa nature. L apprentissage s organise en alternance entre des périodes en formation (cours) et des périodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la formation en alternance repose sur la signature d un contrat dont les caractéristiques sont celles d un contrat de travail qui vous place en situation de salarié. Ce contrat de travail associe une formation théorique dispensée en centre de formation et une activité professionnelle (acquisition de savoir-faire en entreprise).» Définir la fonction tutorale: accueil de l'alternant, évaluation et mise en perspective au départ, suivi de la formation et évaluation des compétences acquises par l alternant. Indicateur : Un document décrivant la fonction tutorale a-t-il été rédigé? Aucun document de ce type n a été rédigé Le document est en cours ou en projet de rédaction Le document a été rédigé 211 UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : (consulté le 20 juillet 2012) 40

158 Etablir une vision consolidée Groupe de la Taxe d'apprentissage et se fixer des règles d'affectation: attribution de 10% de la Taxe d'apprentissage aux quartiers sensibles. Précisions : la Taxe d Apprentissage «est un impôt versé par les entreprises à un organisme collecteur, qui permet de financer les dépenses nécessaires au développement de l enseignement technologique, professionnel et de l apprentissage. [ ] Si la législation vous oblige à payer une taxe d apprentissage, elle vous donne toute la liberté d en choisir les bénéficiaires.» 212 Il s agit d une réglementation française. Chez GDF SUEZ, chaque collaborateur paie 1 par mois et le tout est reversé à des écoles et centres de formations. Grâce à cela, les collaborateurs qui le désirent peuvent suivre gratuitement des formations pour maintenir leur employabilité. Par vision consolidée, GDF SUEZ entend une vision plus globale du montant total de la Taxe versé chaque année. Il arrive que plusieurs filiales versent de l argent à un même organisme. Or chaque organisme a droit à un montant maximum. Etablir une vision consolidée évitera à GDF SUEZ de payer plus que ce qui est dû. 213 a. Etablir une vision consolidée. Indicateurs : existe-t-il une politique unique concernant la Taxe d Apprentissage (un document, une procédure écrite, etc.)? Aucune politique unique En cours d élaboration d une politique Existence d une politique unique b. Etablir des règles d affectation. Indicateur : des règles d affectations ont-elles été établies? Les règles d affectation n ont pas été fixées Les règles d affectation sont en train d être fixées Les règles d affectation ont été fixées Constituer un fonds Groupe permettant le développement des initiatives. a. Constituer un fond Groupe. Indicateur : un fonds Groupe a-t-il été constitué pour financer les initiatives? Le fonds Groupe n a pas été constitué Le fonds Groupe est en projet ou en cours de constitution Le fonds Groupe a été constitué 212 PROMOTRANS, Taxe apprentissage.com, adresse URL : (consulté le 19 juillet 2012) 213 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet

159 b. Permettre le développement des initiatives. Indicateur : nombre d initiatives développées après la constitution du fonds comparé avec le nombre d initiatives développées avant. Admettons que le fonds ait été constitué en Il convient donc de comparer le nombre d initiatives développées avant et après 2012 et d en observer la tendance. Les graphiques ci-dessous montrent bien la différence d évolution. Après 2012, le nombre d actions a doublé et augmente positivement d année en année. Pour rappel, ces chiffres ne sont qu à titre d exemple et sont donc parfaitement fictifs Nombre d'initiatives développées avant la création du fonds Nombre d'initiatives développées après la création du fonds Nombre d'initiatives développées Nombre d'initiatives développées Développer l'alternance en lien avec la GPEC et, sur des opérations Groupe, affirmer la primauté des territoires/bassins d'emploi. Précisions : la GPEC est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cela permet «d'une part, pour les ressources humaines de maîtriser les évolutions de l'emploi et d'autre part, de permettre à chaque salarié d élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution. Détecter les métiers stratégiques ou sensibles et anticiper les besoins en compétences sont des éléments indispensables au maintien de la compétitivité des entreprises et au développement de l employabilité des salariés.» 214 Chez GDF SUEZ, c est le Service Performance RH qui s occupe de la GPEC. Les bassins d emplois «sont des sous-catégories des zones d'emploi. Au niveau local, ils peuvent constituer un cadre d'action pour les acteurs locaux des politiques publiques. Dans le langage plus courant, la notion de bassin d'emploi renvoie de façon imprécise à un lieu où l'homogénéité géographique des domiciles des travailleurs et des implantations des entreprises est reconnue comme 214 ANACT, Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail, adresse URL : (consulté le 20 juillet 2012) 42

160 suffisamment importante (on évoque souvent le bassin d'emploi d'une ville ou d'une agglomération).» 215 Indicateurs : il convient d une part d observer le développement de l alternance en analysant l évolution du nombre de contrats d apprentissage. D autre part, il est essentiel de comparer ce nombre avec les besoins en recrutement fixés par la GPEC. Cela permet de mesurer la contribution de l alternance aux besoins en recrutement de l entreprise. Nombre de contrat d apprentissage contracté avec GDF SUEZ (par bassin d emploi pour les opérations Groupe) Diminution des contrats d apprentissage Stabilisation des contrats d apprentissage Augmentation des contrats d apprentissage % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement déterminé par la GPEC (par bassin d emploi pour les opérations Groupe) Exemple : GDF SUEZ a contracté 20 contrats d apprentissages dans le bassin A. Ses besoins en recrutement s élèvent à 100 postes à pourvoir. L alternance contribue pour 20% des besoins en recrutement. Diminution de la contribution en % de l alternance Stabilisation de la contribution en % de l alternance Augmentation de la contribution en % de l alternance Faire apparaître toutes les offres alternance à la fois sur le site institutionnel du Groupe et sur le site des BU/entités. a. Faire apparaître toutes les offres sur le site institutionnel du Groupe. Indicateur : % d offres d emploi diffusées par rapport au nombre total d offres alternance. La comparaison temporelle pour cet indicateur est moins pertinente car le nombre d offres varie chaque année. Au plus le pourcentage est proche de 100% au plus ce sera positif. Les offres diffusées représentent moins de 0 à 40% du total Les offres diffusées représentent de 40% à 70% du total Les offres diffusées représentent moins de 70 à 100% du total 215 MELCHIOR, Le site des sciences économiques et sociales, adresse URL : (consulté le 20 juillet 2012) 43

161 100% Evolution du nombre d'offres diffusées sur le site institutionnel 50% 0% Total des offres à diffuser Offres diffusées b. Faire apparaître toutes les offres sur le site des BU/entités. Indicateurs : % d offres d emploi diffusées par rapport au nombre total d offres alternance (par BU/entité) La comparaison temporelle pour cet indicateur est moins pertinente car le nombre d offres varie chaque année. Au plus le pourcentage est proche de 100% au plus ce sera positif. 100% Evolution du nombre d'offres diffusées sur le site des BU/entité (par BU/entité) 50% 0% Total des offres à diffuser Offres diffusées Les offres diffusées représentent moins de 0 à 40% du total Les offres diffusées représentent de 40% à 70% du total Les offres diffusées représentent moins de 70 à 100% du total Suggestion : Un second indicateur peut être combiné avec le précédent afin d affiner l évaluation de l action. % de BU/entités qui diffusent des offres d emploi (sur total des BU/entité = 1472). Diffusion des offres alternance par BU/entité 19% 27% 54% BU diffusant toutes les offres BU diffusant une partie des offres BU ne diffusant pas les offres Augmentation des BU/entité ne diffusant pas les offres Diminution des BU/entité et augmentation de celles diffusant une partie des offres Augmentation des BU/entité diffusant toutes les offres 44

162 4. Une politique ancrée aux territoires 4.1 Consolider la dimension mondiale de l'entreprise Assurer le développement international de la politique de responsabilité sociale Mettre en place un réseau social collaboratif RSE s'étendant au périmètre Monde : Solidar Net. a. Mettre en place un réseau social collaboratif. Indicateur : un réseau social collaboratif a-t-il été mis en place? Réseau social Solidar Net non mis en place Mise en place de Solidar Net en cours Solidar Net mis en place b. Réseau social collaboratif Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen d une enquête de perception. Pour mesurer s il s agit d un outil collaboratif ou non, il convient de réaliser une enquête de perception auprès des utilisateurs du réseau social Solidar Net. Exemple de questions : «Le site Solidar Net favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs?» «Le site Solidar Net est-il suffisamment interactif?» «Etes-vous déjà entré en contact avec un autre utilisateur?» Organiser différents colloques RSE internationaux : en Europe (phase 1)/Monde (phase 2). a. Organiser différents colloques RSE. Indicateur : nombre de colloques organisés en Europe (ou monde selon la phase). La majorité pense que Solidar Net n est pas un outil collaboratif La moitié pense que Solidar Net est un outil collaboratif La majorité pense que Solidar Net est un outil collaboratif Mauvais, diminution du nombre de colloques organisés Moyen, stabilisation du nombre de colloques organisés Bon, augmentation du nombre de colloques organisés Les résultats seront plus visuels s ils sont présentés sous forme graphique. La zone rouge représente les objectifs chiffrés en termes de colloques à organiser. Si aucun objectif n a été établi à la base, les résultats seront simplement comparés dans le temps Evolution du nombre de colloques organisés Nombre de colloques organisés Nombres de colloques espérés 45

World Forum Lille 2011. Quels indicateurs pour piloter la stratégie RSE de mon entreprise? 15 juin 2011

World Forum Lille 2011. Quels indicateurs pour piloter la stratégie RSE de mon entreprise? 15 juin 2011 World Forum Lille 2011 Quels indicateurs pour piloter la stratégie RSE de mon entreprise? 15 juin 2011 KPMG AUDIT DÉPARTEMENT DÉVELOPPEMENT DURABLE & CHANGEMENT CLIMATIQUE Sommaire 1. Introduction Pressions

Plus en détail

5 Evaluation simplifiée AFAQ 26000

5 Evaluation simplifiée AFAQ 26000 Le Groupe AFNOR et ses métiers www.afnor.org Comprendre la norme ISO 6000 Lignes directrices relatives à la Identifier, valoriser, évaluer, soutenir le déploiement & la diffusion de «solutions de référence»

Plus en détail

La Charte de Responsabilité sociale de la CGEM & Analyse comparée. Octobre 2012

La Charte de Responsabilité sociale de la CGEM & Analyse comparée. Octobre 2012 La Charte de Responsabilité sociale de la CGEM & la Norme ISO 26000 Analyse comparée Octobre 2012 Sommaire 1. Introduction 2. Les instruments permettant d orienter les démarches RSE 3. La Charte de responsabilité

Plus en détail

Éthique. Comment s y retrouver? Social/Sociétal Morale. Valeurs. Compliance. Entreprise citoyenne. Déontologie. Responsabilité sociale (RSE)

Éthique. Comment s y retrouver? Social/Sociétal Morale. Valeurs. Compliance. Entreprise citoyenne. Déontologie. Responsabilité sociale (RSE) Ethique & RSE : enjeux & questionnements Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de gestion, Responsable Master GRH, Directeur IAE Dijon Université de Bourgogne (samuel.mercier@u samuel.mercier@u-bourgogne.fr)

Plus en détail

Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur

Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur Thierry WIEDEMANN-GOIRAN Frédéric PERIER François LÉPINEUX Développement durable et gouvernement d entreprise : un dialogue prometteur Préface de Frédéric Tiberghien Président de l ORSE (Observatoire sur

Plus en détail

Les Ressources Humaines, Un capital pour l entreprise : En quoi la Responsabilité Sociale des Entreprises (R.S.E.) est porteur d innovation R.H.?

Les Ressources Humaines, Un capital pour l entreprise : En quoi la Responsabilité Sociale des Entreprises (R.S.E.) est porteur d innovation R.H.? Les Ressources Humaines, Un capital pour l entreprise : En quoi la Responsabilité Sociale des Entreprises (R.S.E.) est porteur d innovation R.H.? 8 Février 2011 Sylvie PAYOUX Vous avez dit R.S.E.? La thématique

Plus en détail

Thématique de travail possible n 1. RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME

Thématique de travail possible n 1. RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME Thématique de travail possible n 1 RSE, compétitivité et développement durable l enjeu des PME Constat/Diagnostic On assiste depuis quelques années à une diffusion croissante de pratiques dites «responsables»

Plus en détail

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) en Suisse

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) en Suisse La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) en Suisse Laetitia Gill, Directerice du Réseau et Développement Philias Forum 20 ans Mode d Emploi 16 novembre UNIL Lausanne www.philias.org www.philias.org

Plus en détail

ETHOS ENGAGEMENT PAPER. Code de conduite, contenu et mise en œuvre : Les attentes des investisseurs

ETHOS ENGAGEMENT PAPER. Code de conduite, contenu et mise en œuvre : Les attentes des investisseurs ETHOS ENGAGEMENT PAPER Code de conduite, contenu et mise en œuvre : Les attentes des investisseurs Octobre 2013 La Fondation Ethos regroupe plus de 140 caisses de pension et fondations d utilité publique

Plus en détail

SOMMAIRE. 1/ Pourquoi un site Internet sur le reporting RSE? 2/ Le contenu du site Internet

SOMMAIRE. 1/ Pourquoi un site Internet sur le reporting RSE? 2/ Le contenu du site Internet 3... SOMMAIRE 1/ Pourquoi un site Internet sur le reporting RSE? a. Définition et enjeux du «reporting RSE des entreprises» - Quoi? - Pour qui? - Pourquoi? - Comment? 5... b. Objectifs du site Internet

Plus en détail

GUIDE ISO 26000. www.ecocert.com

GUIDE ISO 26000. www.ecocert.com GUIDE ISO 26000 1 ECOCERT, organisme de contrôle et de certification au service du développement durable, opère à travers un réseau international dans plus de 90 pays. Certification des produits biologique

Plus en détail

Responsabilité Sociétale des Entreprises : un atout pour l entreprise l. F. Douki

Responsabilité Sociétale des Entreprises : un atout pour l entreprise l. F. Douki Responsabilité Sociétale des Entreprises : un atout pour l entreprise l? La RSE associée e au management du risque, levier de performance pour la pérennité de l entreprisel Présentation Eco Avenir Conseil

Plus en détail

CHARTE RESPONSABILITE SOCIALE DE L ENTREPRISE MAJ : 2013

CHARTE RESPONSABILITE SOCIALE DE L ENTREPRISE MAJ : 2013 1 CHARTE RESPONSABILITE SOCIALE DE L ENTREPRISE MAJ : 2013 2 Groupama Asset Management s engage par le biais de cette présente Charte à appliquer et promouvoir une politique de Responsabilité Sociale de

Plus en détail

Indicateurs et tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord Indicateurs et tableaux de bord Fiche 19 Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards). 1. Définition. Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont été conçus initialement par Robert

Plus en détail

Organisation internationale du Travail. Entreprises durables: créer des emplois meilleurs et plus nombreux

Organisation internationale du Travail. Entreprises durables: créer des emplois meilleurs et plus nombreux Organisation internationale du Travail Entreprises durables: créer des emplois meilleurs et plus nombreux Développement durable et emplois décents M. Crozet/OIT Malgré plusieurs décennies de gains économiques

Plus en détail

Code de Transparence ISR ESG ISR ESG ISR ESG ESG ISR ISR ISR ESG ISR ESG ISR ESG ISR ESG ESG ESG ESG ESG. Investissement Socialement Responsable

Code de Transparence ISR ESG ISR ESG ISR ESG ESG ISR ISR ISR ESG ISR ESG ISR ESG ISR ESG ESG ESG ESG ESG. Investissement Socialement Responsable ISR ISR SG ISR ISR ISR ISR ISR ISR ISR ISR ISR SG ISR ISR Investissement Socialement Responsable Code de Transparence pour les fonds ISR ouverts au public ISR ISR Mise à jour février ISR 2013 Code de Transparence

Plus en détail

RESULTATS DE L ENQUÊTE SUR LES BESOINS DES TPE LOCALES EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

RESULTATS DE L ENQUÊTE SUR LES BESOINS DES TPE LOCALES EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES RESULTATS DE L ENQUÊTE SUR LES BESOINS DES TPE LOCALES EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Document réalisé par Peter Ulrich, économiste Les membres du Service de proximité aux TPE : 1 Le contexte

Plus en détail

CHARTE DES UNIVERSITÉS EUROPÉENNES POUR L APPRENTISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIE

CHARTE DES UNIVERSITÉS EUROPÉENNES POUR L APPRENTISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIE CHARTE DES UNIVERSITÉS EUROPÉENNES POUR L APPRENTISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIE European University Association Association Européenne de l'université Copyright 2008 par l Association Européenne de l Université

Plus en détail

Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?»

Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?» Paris, le 1 er février 2012 Colloque «Responsabilité sociale et compétitivité : un nouveau modèle pour l entreprise?» Mercredi 1 er février 2012 Ouverture du Colloque par Vincent Chriqui, Directeur général

Plus en détail

Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011. Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement

Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011. Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement Réunion du Conseil au niveau des ministres Paris, 25-26 mai 2011 Cadre pour une stratégie de l OCDE pour le développement 1. La présente note d orientation a pour objet d exposer l approche plus vaste

Plus en détail

22 avril 2009. l investissement responsable de la maif

22 avril 2009. l investissement responsable de la maif Charte 22 avril 2009 l investissement responsable de la maif objectifs considération sur l investissement responsable les axes d engagement l investissement responsable de la maif /// Préambule La MAIF

Plus en détail

Talents. 7 pratiques RH à la loupe. Performances. Mobilité. Evaluation. Numérique. Compétences. Réseaux sociaux. Engagement

Talents. 7 pratiques RH à la loupe. Performances. Mobilité. Evaluation. Numérique. Compétences. Réseaux sociaux. Engagement COLLECTION > PRATIQUES RH IN THE BUSINESS OF YOUR SUCCESS TM 7 pratiques RH à la loupe Indicateurs Analyses Expertises Perspectives Evaluation Business intelligence Formation Performances Masse salariale

Plus en détail

24 ème réunion du Conseil de Coordination du Programme de l ONUSIDA Genève, Suisse 22-24 juin 2009

24 ème réunion du Conseil de Coordination du Programme de l ONUSIDA Genève, Suisse 22-24 juin 2009 1 avril 2009 24 ème réunion du Conseil de Coordination du Programme de l ONUSIDA Genève, Suisse 22-24 juin 2009 Déclaration de l Association du Personnel du Secrétariat de l ONUSIDA Document préparé par

Plus en détail

FACE AUX DÉFIS ÉCOLOGIQUES

FACE AUX DÉFIS ÉCOLOGIQUES L ENVIRONNEMENT EN FRANCE 2 FACE AUX DÉFIS ÉCOLOGIQUES des initiatives locales et des actions de long terme VERS UN RAPPROCHEMENT DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUES ET DE L ENVIRONNEMENT? INTRODUCTION L OBSERVATION

Plus en détail

La Responsabilité sociétale d entreprise est une démarche

La Responsabilité sociétale d entreprise est une démarche La Responsabilité sociétale d entreprise est une démarche volontaire de l entreprise, d intégration des enjeux du développement durable dans son modèle et dans son offre qui va au-delà du respect de la

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

La performance responsable au cœur de votre stratégie

La performance responsable au cœur de votre stratégie La performance responsable au cœur de votre stratégie Vigeo Enterprise Vigeo Enterprise est le cabinet d audit et de conseil de Vigeo spécialisé dans la responsabilité sociale des entreprises Vigeo Enterprise

Plus en détail

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Executive summary (1) Les transformations des DSI L entreprise et

Plus en détail

Pourquoi la responsabilité sociétale est-elle importante?

Pourquoi la responsabilité sociétale est-elle importante? Découvrir ISO 26000 La présente brochure permet de comprendre les grandes lignes de la Norme internationale d application volontaire, ISO 26000:2010, Lignes directrices relatives à la responsabilité. Elle

Plus en détail

La formation professionnelle au crible de la notation sociale

La formation professionnelle au crible de la notation sociale SOPHIE THIERY La formation professionnelle au crible de la notation sociale Par conviction ou par contrainte, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à adopter des codes de conduite, à rendre accessibles

Plus en détail

avec Etude exclusive Le Club des Annonceurs & l Institut QualiQuanti «Le Brand Content : au cœur du pilotage de la marque»

avec Etude exclusive Le Club des Annonceurs & l Institut QualiQuanti «Le Brand Content : au cœur du pilotage de la marque» avec Communiqué de presse Paris, le 22 octobre 2014 Etude exclusive Le Club des Annonceurs & l Institut QualiQuanti «Le Brand Content : au cœur du pilotage de la marque» «A l heure où la marque devient

Plus en détail

Lost in Reporting? MAT ERIALI T Y-Reporting, GRI Data Partner pour la France. Catalogue de nos services en FormACTIONS

Lost in Reporting? MAT ERIALI T Y-Reporting, GRI Data Partner pour la France. Catalogue de nos services en FormACTIONS Lost in Reporting? We speak REPORTING fluently MAT ERIALI T Y-Reporting, GRI Data Partner pour la France Catalogue de nos services en FormACTIONS 2015 1 Transparence et Reporting extra-financier Contribuer

Plus en détail

Pourquoi s intéresser à ses parties prenantes?

Pourquoi s intéresser à ses parties prenantes? Les parties prenantes sont des individus ou des institutions / organisations qui impactent ou pourraient être impactés par les activités, produits ou services d'une entreprise. Cela concerne une large

Plus en détail

La législation : frein ou accélérateur de la transition économique? Jeudi 15 novembre 2012

La législation : frein ou accélérateur de la transition économique? Jeudi 15 novembre 2012 La législation : frein ou accélérateur de la transition économique? Jeudi 15 novembre 2012 Sommaire Qu est-ce que le développement durable en entreprise? Pressions s exerçant sur l entreprise Chiffres-clés

Plus en détail

Forum Développement Durable 2015. Ayez le réflexe CCI!

Forum Développement Durable 2015. Ayez le réflexe CCI! Forum Développement Durable 2015 Ayez le réflexe CCI! Nouvelles normes Comment se préparer à la mise en oeuvre des nouvelles normes ISO 9001 et 14001? Nouvelles normes Des évolutions majeures, sans pour

Plus en détail

Madame la Présidente, Monsieur le Directeur général, Mesdames et Messieurs les Délégués,

Madame la Présidente, Monsieur le Directeur général, Mesdames et Messieurs les Délégués, Madame la Présidente, Monsieur le Directeur général, Mesdames et Messieurs les Délégués, Le Ministre belge de la Coopération au développement, monsieur Armand De Decker, aurait bien voulu être des nôtres

Plus en détail

L éthique, un engagement de chacun qui se concrétise par :

L éthique, un engagement de chacun qui se concrétise par : Code d Éthique 2 L éthique, un engagement de chacun qui se concrétise par : une prise de responsabilités, dans le cadre de principes de gouvernement d entreprise approuvés par les pays de l OCDE ; une

Plus en détail

La RSE au service de la stratégie de l entreprise et de la création de valeur

La RSE au service de la stratégie de l entreprise et de la création de valeur La RSE au service de la stratégie de l entreprise et de la création de valeur La RSE est aujourd hui un enjeu de première importance pour les entreprises : il reflète la prise de conscience grandissante

Plus en détail

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion. L impact du développement durable sur la stratégie de l entreprise

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion. L impact du développement durable sur la stratégie de l entreprise Ecole Nationale de Commerce et de Gestion L impact du développement durable sur la stratégie de l entreprise Année universitaire : 2011/2012 1 Introduction..3 Chapitre 1 : Généralités sur le développement

Plus en détail

Observatoire des partenariats Associations / Entreprises. Synthèse ARPEA Entreprises. Associations / entreprises : l amorce d une profonde mutation!

Observatoire des partenariats Associations / Entreprises. Synthèse ARPEA Entreprises. Associations / entreprises : l amorce d une profonde mutation! Observatoire des partenariats Associations / Entreprises Associations / entreprises : l amorce d une profonde mutation! Mai 2009 2 Le monde change, les postures aussi! Les relations entre les associations

Plus en détail

Le développement durable dans les organisations. Module de base

Le développement durable dans les organisations. Module de base Le développement durable dans les organisations Module de base Quels enjeux pour le développement durable en environnement de travail? Nous allons voir Comment appréhender le thème dans sa globalité Pourquoi

Plus en détail

TechnologyFast50 Baromètre des candidats et lauréats 2006-2012. Novembre 2012

TechnologyFast50 Baromètre des candidats et lauréats 2006-2012. Novembre 2012 TechnologyFast50 Baromètre des candidats et lauréats 2006-2012 Novembre 2012 Sommaire 3 7 9 12 14 19 25 27 31 Présentation du baromètre Profil des entreprises Contexte économique Ressources humaines Financement

Plus en détail

Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser»

Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser» Nouvelle stratégie européenne d action pour la jeunesse «Investir en faveur de la jeunesse et la mobiliser» Odile Quintin Directrice générale de la DG Education et Culture Commission européenne Bruxelles,

Plus en détail

Flore-Aline Colmet Daâge*

Flore-Aline Colmet Daâge* NOTE n 153 - Fondation Jean-Jaurès - 23 janvier 2013 - page 1 Un enjeu clé pour dynamiser l emploi Flore-Aline Colmet Daâge* * Directrice d études, département «Opinion et stratégies d entreprise», Ifop

Plus en détail

DOSSIER DE PRESSE - avril 2010. Label Diversité. CONTACT PRESSE Julien Duperray Tel : +33 1 34 96 11 47 julien.duperray@areva.com

DOSSIER DE PRESSE - avril 2010. Label Diversité. CONTACT PRESSE Julien Duperray Tel : +33 1 34 96 11 47 julien.duperray@areva.com DOSSIER DE PRESSE - avril 2010 Label Diversité CONTACT PRESSE Julien Duperray Tel : +33 1 34 96 11 47 julien.duperray@areva.com SOMMAIRE Annonce : AREVA obtient le Label Diversité AREVA, leader en solutions

Plus en détail

Note de synthèse ISO 26 000

Note de synthèse ISO 26 000 Calandot Guillaume Doucet Marie-Elisabeth Master 1 - CIE Note de synthèse ISO 26 000 En mai 2002, un premier groupe de travail de l ISO (Organisation Internationale de Normalisation) se réunissait pour

Plus en détail

Finalités de l ouvrage

Finalités de l ouvrage Introduction Il est commun de souligner que la fonction ressources humaines a subi des évolutions rapides et profondes depuis les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale. Le rôle du DRH n a cessé

Plus en détail

LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS

LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS LE PARTENAIRE D AFFAIRES RH : CATALYSEUR DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS RÉUSSIS Par Jacqueline Codsi Comme le mentionne éloquemment Hervey Sériex, «Autrefois, le changement était l'exception et le statu

Plus en détail

quels enjeux pour le secteur financier?

quels enjeux pour le secteur financier? Préambule 2 Auteurs de l enquête Cette étude a été conduite par le pôle développement durable d Equinox Consulting Sophie Madet, associée Blandine Sébileau, senior manager Sybille Brugues et Sophie Pornin,

Plus en détail

ÉQUILIBRE HOMMES / FEMMES : LES ENTREPRISES PLUS ATTENDUES EN FRANCE QU EN SUÈDE!

ÉQUILIBRE HOMMES / FEMMES : LES ENTREPRISES PLUS ATTENDUES EN FRANCE QU EN SUÈDE! ÉQUILIBRE HOMMES / FEMMES : LES ENTREPRISES PLUS ATTENDUES EN FRANCE QU EN SUÈDE! Le 5 mars 2014 A quelques jours de la Journée Internationale de la Femme, l Observatoire International de l Equilibre Hommes

Plus en détail

SATISFACTION INTERROGATION ENQUÊTE SUJET CROISée DéVELOPPEMENT employeurs SENIOR / salariés VIE D ENTREPRISE SALAIRe SERVICE

SATISFACTION INTERROGATION ENQUÊTE SUJET CROISée DéVELOPPEMENT employeurs SENIOR / salariés VIE D ENTREPRISE SALAIRe SERVICE OBSERVATOIRE ENQUÊTE ANALYSE ENTREPRISE CADRE EMPLOYéS PME ACTIVITé FORMATION EMPLOI CHEF D ENTREPRISE QUESTION SATISFACTION INTERROGATION SUJET DéVELOPPEMENT SENIOR VIE D ENTREPRISE évolution ACTIon FEMMES

Plus en détail

Observatoire de la communication responsable

Observatoire de la communication responsable Observatoire de la communication responsable En partenariat avec : Avec le soutien de 8 septembre 2010 Méthodologie Etude online du 23 août au 3 septembre sur la base de fichiers fournis par les partenaires

Plus en détail

POUR UN LABEL ISR DECLARATION COMMUNE AFG - AFNOR - CIES - FINANSOL - FIR - NOVETHIC - ORSE - PARIS EUROPLACE

POUR UN LABEL ISR DECLARATION COMMUNE AFG - AFNOR - CIES - FINANSOL - FIR - NOVETHIC - ORSE - PARIS EUROPLACE POUR UN LABEL ISR DECLARATION COMMUNE AFG - AFNOR - CIES - FINANSOL - FIR - NOVETHIC - ORSE - PARIS EUROPLACE A l occasion de la consultation sur le Livre Blanc sur le financement de la transition écologique,

Plus en détail

ETHIQUES & ENGAGEMENTS SOCIE TE EDIPOST ----------------------- MISE A JOUR :

ETHIQUES & ENGAGEMENTS SOCIE TE EDIPOST ----------------------- MISE A JOUR : ETHIQUES & ENGAGEMENTS SOCIE TE EDIPOST ----------------------- MISE A JOUR : Mercredi 2 Février 2011 ----------------------- Mercredi 2 Février 2011 Auteur : Direction Générale EDIPOST Page : 2 sur 13

Plus en détail

Mérylle AUBRUN. ISO 26000 Responsabilité Sociétale

Mérylle AUBRUN. ISO 26000 Responsabilité Sociétale Mérylle AUBRUN ISO 26000 Responsabilité Sociétale Le concept de RSO RSO RSE = Responsabilité Sociétale des Entreprises Préservation de l environnement Agenda 21 Progrès = le Développement social Durable

Plus en détail

Présentation Générale

Présentation Générale CJD international Présentation Générale Niveau texte 3 Niveau texte 4 Le CJD International est un réseau qui regroupe plus de 5000 jeunes dirigeants d entreprise sur 12 pays. Le CJD International a pour

Plus en détail

«Smart City», les services à l usager au bout des doigts!

«Smart City», les services à l usager au bout des doigts! White paper 9 : Smart Cities «Smart City», les services à l usager au bout des doigts! Emmanuel Jaunart Emmanuel Jaunart commença sa carrière dans le domaine des télécommunications. En 1995, il rejoint

Plus en détail

Gestion de l information

Gestion de l information MODELE LOGIQUE DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES Tableau de Bord de la Performance Point «académique» sur l alignement des objectifs opérationnels et stratégiques Les démarches

Plus en détail

Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain?

Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain? Quel profil et quelles compétences pour les leaders syndicaux d aujourd hui et de demain? Marc Antonin Hennebert, Ph.D. Professeur agrégé HEC Montréal Chercheur CRIMT marc antonin.hennebert@hec.ca & Olivier

Plus en détail

L auto-évaluation «EFQM»:

L auto-évaluation «EFQM»: Efficacité = Qualité x Adhésion L auto-évaluation «EFQM»: Un outil de gestion participative La participation : à quoi, pourquoi, pour qui, comment? A quoi? aux décisions qui les concernent! Les midis du

Plus en détail

Groupe Roche. Politique de l emploi

Groupe Roche. Politique de l emploi Groupe Roche Politique de l emploi 2 Les principes fondamentaux du groupe Roche expriment notre conviction que le succès de l entreprise repose sur le talent et les performances d employés très impliqué

Plus en détail

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating

Mesurer la performance sociale des IMF : bilan de Planet Rating and Microfinanza Rating Mesurer la performance sociale des IMF : Mini-conférence // Microfinance Modérateur Aurélie Duthoit Co-fondatrice, Babyloan Intervenants Micol Guarneri Directrice Evaluation Sociale, Microfinanza Rating

Plus en détail

Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode

Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur L Outplacement Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode d emploi pratique et opérationnel sur l Outplacement

Plus en détail

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Ressources humaines Joëlle Imbert Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Sommaire Introduction... 1 I Les défis humains de l entreprise : génération de profit,

Plus en détail

Notre culture _ p. 38. Améliorer _ p. 39. Intégrer _ p. 40. Préserver _ p. 41. Créer _ p. 42. Développer _ p. 43. Partager _ p. 44

Notre culture _ p. 38. Améliorer _ p. 39. Intégrer _ p. 40. Préserver _ p. 41. Créer _ p. 42. Développer _ p. 43. Partager _ p. 44 solvay.com Rapport Annuel 2014 Nos façons de vivre et de consommer sont en train de bouleverser les équilibres planétaires. Nous tous acteurs politiques, économiques et sociaux devons prendre l entière

Plus en détail

Responsabilité sociétale de l entreprise : principes et applications en santé

Responsabilité sociétale de l entreprise : principes et applications en santé Responsabilité sociétale de l entreprise : principes et applications en santé Dr Hervé LECLET Médecin radiologue Consultant et formateur en management, gestion des risques et évaluation des pratiques en

Plus en détail

Novembre 2013. Regard sur service desk

Novembre 2013. Regard sur service desk Novembre 2013 Regard sur service desk édito «reprenez le contrôle grâce à votre service desk!» Les attentes autour du service desk ont bien évolué. Fort de la riche expérience acquise dans l accompagnement

Plus en détail

VEOLIA TRANSDEV ET LE PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES. Rapport de communication sur le progrès 2011

VEOLIA TRANSDEV ET LE PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES. Rapport de communication sur le progrès 2011 VEOLIA TRANSDEV ET LE PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES Rapport de communication sur le progrès 2011 VEOLIA TRANSDEV, ACTEUR DU GLOBAL COMPACT Le Groupe Veolia Transdev, en cohérence avec les valeurs portées

Plus en détail

Les tableaux de bord RH

Les tableaux de bord RH Joëlle IMBERT Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, 2007 ISBN : 978-2-212-53910-3 4 Les sources d information La mise en place du système de pilotage RH

Plus en détail

La Relation Président-Directeur

La Relation Président-Directeur Journée des Présidents Mercredi 8 Novembre 2000 Assemblée Nationale La Relation Président-Directeur Quelle répartition des compétences au sein des associations? Jean-François PEPIN Consultant en Management

Plus en détail

Caisse des Dépôts et Consignations Étude sur les fondations universitaires à l étranger

Caisse des Dépôts et Consignations Étude sur les fondations universitaires à l étranger DOCUMENT PROJET Caisse des Dépôts et Consignations Étude sur les fondations universitaires à l étranger Synthèse de l étude Réunion CPU du 18 juin 2009 Membre du réseau Ernst & Young Global Limited Les

Plus en détail

Jean-Paul Bouchet. Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question

Jean-Paul Bouchet. Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question Jean-Paul Bouchet Le rôle du manager La finalité de l entreprise en question Le cadre juridique ne peut pas tout régler. Pour permettre aux managers de tenir leur rôle, il faut s interroger sur la finalité

Plus en détail

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial

cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial cycle supérieur de management de L inet master 2 management public territorial INSTITUT NATIONAL DES ÉTUDES TERRITORIALES Conçu pour des cadres expérimentés, le cycle supérieur de management (CSM) vise

Plus en détail

Clément ALBRIEUX (69)

Clément ALBRIEUX (69) Pratique 20 : Une nouvelle identité entrepreneuriale 287 Le témoin : Clément ALBRIEUX (69) 30 collaborateurs Comment est définie et gérée l innovation dans votre cabinet? Les collaborateurs du cabinet

Plus en détail

European Foundation for Quality Management (EFQM) : découvrez le modèle et lancez la démarche! Présentation MFQ CCI - AFNOR CCI Toulouse le 26/02/15

European Foundation for Quality Management (EFQM) : découvrez le modèle et lancez la démarche! Présentation MFQ CCI - AFNOR CCI Toulouse le 26/02/15 European Foundation for Quality Management (EFQM) : découvrez le modèle et lancez la démarche! Présentation MFQ CCI - AFNOR CCI Toulouse le 26/02/15 1 Qu est-ce que l EFQM? European Foundation for Quality

Plus en détail

Comprendre la gouvernance de l informatique

Comprendre la gouvernance de l informatique Comprendre la gouvernance de l informatique Xavier Flez Novembre 2006 Propriété Yphise yphise@yphise.com 1 Plan Introduction Ce qu est la gouvernance informatique Sa traduction en terme de management opérationnel

Plus en détail

REGARDS CROISES SUR L IMAGE SOCIALE DES ENTREPRISES

REGARDS CROISES SUR L IMAGE SOCIALE DES ENTREPRISES REGARDS CROISES SUR L IMAGE SOCIALE DES ENTREPRISES SOMMAIRE I - VIVIENNE16 ET L IMAGE SOCIALE DES ENTREPRISES... 3 II - METHODOLOGIE... 4 III - LA NOTION D IMAGE SOCIALE DES ENTREPRISES EST PRIORITAIREMENT

Plus en détail

DIRECTION DES ACHATS RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE. Ensemble, agissons pour des achats responsables

DIRECTION DES ACHATS RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE. Ensemble, agissons pour des achats responsables DIRECTION DES ACHATS RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE Ensemble, agissons pour des achats responsables CONVICTIONS De l intention à l action systématique André SÉPANIAK Directeur des achats Le

Plus en détail

Création d un programme de. Baccalauréat en communication marketing

Création d un programme de. Baccalauréat en communication marketing Création d un programme de Préparé par Hana Cherif, professeure, Département de stratégie des affaires Danielle Maisonneuve, professeure, Département de communication sociale et publique Francine Charest,

Plus en détail

Olivier Huart Directeur Général

Olivier Huart Directeur Général J ai souhaité, dès mon arrivée à la tête du Groupe TDF, doter l entreprise de valeurs fortes pour rassembler les collaborateurs et créer la confiance de nos partenaires. Ces valeurs, au nombre de cinq

Plus en détail

TRAVAUX DE LA COMMISSION DES DRH DE L URIOPSS ILE DE FRANCE. 1/ Position de la Commission des DRH de l URIOPSS Ile de France

TRAVAUX DE LA COMMISSION DES DRH DE L URIOPSS ILE DE FRANCE. 1/ Position de la Commission des DRH de l URIOPSS Ile de France TRAVAUX DE LA COMMISSION DES DRH DE L URIOPSS ILE DE FRANCE 1/ Position de la Commission des DRH de l URIOPSS Ile de France La rencontre des employeurs et des syndicats salariés dans les organisations

Plus en détail

Collectivités, que faites-vous avec les entreprises de votre territoire en faveur du Développement Durable?

Collectivités, que faites-vous avec les entreprises de votre territoire en faveur du Développement Durable? Deuxième enquête destinée aux professionnels du Développement Durable dans les Collectivités Collectivités, que faites-vous avec les entreprises de votre territoire en faveur du Développement Durable?

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Huguette RANC Directeur, SOA et WebSphere IBM France. Cyril DHENIN Journaliste, Animateur TV4IT

Huguette RANC Directeur, SOA et WebSphere IBM France. Cyril DHENIN Journaliste, Animateur TV4IT Huguette RANC Directeur, SOA et WebSphere IBM France Cyril DHENIN Journaliste, Animateur TV4IT Un évènement décentralisé : NICE (La Gaude) BORDEAUX PARIS Session Multiplex NANTES LYON LILLE Agenda 15:30

Plus en détail

Les pratiques du sourcing IT en France

Les pratiques du sourcing IT en France 3 juin 2010 Les pratiques du sourcing IT en France Une enquête Solucom / Ae-SCM Conférence IBM CIO : «Optimisez vos stratégies de Sourcing» Laurent Bellefin Solucom en bref Cabinet indépendant de conseil

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

Test: Vérification des connaissances logique entrepreneuriale et managériale Cours sur les finalités de l entreprise

Test: Vérification des connaissances logique entrepreneuriale et managériale Cours sur les finalités de l entreprise Sommaire 22.08.2011 AG PME Test: Vérification des connaissances logique entrepreneuriale et managériale Cours sur les finalités de l entreprise Au Delà Du Profit : philosophie d'une entreprise française

Plus en détail

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents?

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? > pour un meilleur rendement des organisations et des personnes Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? L optimisation du capital

Plus en détail

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Développement durable et Management

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Développement durable et Management PRINTEMPS DE L INDUSTRIE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Développement durable et Management Béatrice Gengembre Nathalie Altet Intitulé de la séquence : Hyris et la démarche de développement durable (Blanchisserie

Plus en détail

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC Selon les critères de la GSVC établis par la Haas School of Business de Berkeley, à la différence d un business plan classique, un business plan social

Plus en détail

MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES

MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES MODÈLES ET ENJEUX DU PARTENARIAT MÉDICO-ADMINISTRATIF : ÉTAT DES CONNAISSANCES Sommaire exécutif Février 2012 AVANT-PROPOS En 2012, l Association québécoise d établissements de santé et de services sociaux

Plus en détail

Caravane des partenariats

Caravane des partenariats Lorsque humanisme et efficacité se rencontrent! Caravane des partenariats Contexte, enjeux et typologie des partenariats associations - entreprises Lille, 04 juin 2012 Le RAMEAU Association loi 1901, déclarée

Plus en détail

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Le sens de notre action Les questions relatives à l amélioration du cadre de vie et au bien-être des hommes sont des préoccupations sociétales

Plus en détail

Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE

Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE I. La démarche mercatique globale A. Définition Chap 1 : LA DEMARCHE MERCATIQUE La mercatique est l ensemble des techniques et actions ayant pour objet de prévoir, constater, stimuler, susciter ou renouveler

Plus en détail

Charte relative à l investissement socialement responsable de l Etablissement de Retraite additionnelle de la Fonction publique

Charte relative à l investissement socialement responsable de l Etablissement de Retraite additionnelle de la Fonction publique Charte relative à l investissement socialement responsable de l Etablissement de Retraite additionnelle de la Fonction publique 30 mars 2006 Introduction Le conseil d administration de l ERAFP a décidé,

Plus en détail

Observatoire de la communication responsable

Observatoire de la communication responsable Observatoire de la communication responsable En partenariat avec : Avec le soutien de 7 septembre 2010 Méthodologie Eude online du 23 aout au 3 septembre sur la base de fichiers fournis par les partenaires

Plus en détail

La communication interne des entreprises

La communication interne des entreprises Nicole d Almeida Thierry Libaert La communication interne des entreprises 7 e édition Dunod, 2014 5 rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN 978-2-10-071106-2 Sommaire Avant- propos 5 Chapitre

Plus en détail

Stratégie d investissement responsable

Stratégie d investissement responsable Stratégie d investissement responsable 2 Introduction Dès 2003, le Conseil de surveillance a requis un engagement fort du Fonds de Réserve pour les Retraites dans le domaine de l investissement responsable

Plus en détail

La Responsabilité Sociétale

La Responsabilité Sociétale La Responsabilité Sociétale Opportunités, méthodes d évaluation, stratégie de reporting, utilisation d outils de communication et animation du management RSE Comité Qualité Hygiène Sécurité Environnement

Plus en détail