Septembre 2009 LES SYNTHÈSES SOLUCOM. n o 35. Observatoire KLC du management des systèmes d information. L organisation de la production informatique

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1 Septembre 2009 LES SYNTHÈSES SOLUCOM n o 35 Observatoire KLC du management des systèmes d information L organisation de la production informatique

2 L organisation de la production Le Sourcing des études Catherine Le Louarn est membre du comité directeur du cabinet Solucom et Directeur général de KLC, qu elle a rejoint en Ingénieur en génie informatique, elle conduit depuis 10 ans d importantes missions d appels d offres, négociations ou audits pour des opérations d externalisation, d intégration et de TMA. Elle intervient régulièrement sur le thème de la contractualisation interne des services informatiques et sur la structuration des relations métiers / informatique dans les entreprises. Matthieu Lenormand est manager au sein de la practice Gouvernance SI qu il a rejoint en Il est diplômé de l ENSAT. Il conduit des missions de sourcing internationales (stratégie, consultation et audit d opérations d externalisation) et de gouvernance du SI (offre de service de la DSI, refacturation des services et organisation en CSP). Matthieu est certifié ITIL Foundation et formé par l ITsqc à escm-cl (Model course). 2 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

3 ÉDITO DE LA DIRECTION DE L EXPLOITATION À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS Aujourd hui, au sein de la DSI, les équipes de production restent encore trop souvent confinées au rôle de «simple exploitant». Face aux nombreux défis posés par l évolution des systèmes d information et aux besoins croissants de continuité de service, c est une véritable révolution qui l attend. Catherine Le Louarn Matthieu Lenormand Dans un environnement qui se complexifie régulièrement, l exploitation et l administration récurrente des systèmes d information est une équation difficile à résoudre : concilier des impératifs de sécurité et d agilité, de continuité et d évolutivité, le tout avec des ressources forcément contraintes. La dépendance croissante des métiers vis-à-vis du SI a une incidence directe sur leurs exigences vis-à-vis des services de production fournis par la DSI (les indisponibilités de service pouvant avoir des conséquences graves sur l activité et les résultats de l entreprise, voire même ceux de ses clients). La DSI doit industrialiser fortement son offre de services et organiser sa production en une vraie Direction des opérations. Ses maîtres mots sont de prendre en compte des contraintes légales et réglementaires en évolution constante, d accompagner les métiers dans leurs besoins d innovation, d agilité et de réduction du time-to-market, et enfin de garantir les mutations technologiques en lien avec les éditeurs et les constructeurs informatiques. Ces évolutions peuvent entraîner une complexification des chaînes de traitement, des flux inter-applicatifs, et par là même de la fourniture d une vision de bout en bout du service offert à l utilisateur final. Dans ce contexte, la Direction des opérations doit lutter contre l entropie naturelle du SI afin d en garantir la maintenabilité et l évolutivité. Dans le même temps, les ressources allouées à la Direction des opérations pour réaliser ses missions sont contraintes par des objectifs de maîtrise des coûts et d optimisation des investissements. Cela passe par la mise en œuvre de projets de transformation et par une meilleure communication avec les métiers. La Direction des opérations doit pouvoir justifier ses orientations technologiques et le retour sur investissement de ses projets, afin de devenir pour les métiers un partenaire interne stratégique à valeur ajoutée. Ce repositionnement à un niveau stratégique de la Direction de la production et ses nouvelles interactions avec les métiers de l entreprise nous amènent donc à nous poser des questions sur ses nouvelles missions, son organisation et les mutations qu elle doit subir pour permettre à la DSI de se positionner en tant que fournisseur stratégique de services. Bonne lecture! Catherine Le Louarn Septembre Les Synthèses Solucom 3

4 L organisation de la production Le Sourcing des études Les missions de la Direction des opérations La production : entre service aux utilisateurs et maîtrise du SI À l échelle de nos systèmes d information, la «production informatique» (ou «production») existe depuis la nuit des temps (ou au moins l ère des mainframes, soit une quarantaine d années ). Pourtant, à part sur son périmètre (poste de travail, applications, serveurs, réseau et support), aucun consensus n a été atteint quant à sa définition. Le rôle de la production informatique est parfois décrit comme le «maintien en conditions opérationnelles du SI», ou comme la «fourniture du service attendu par les utilisateurs». On peut également considérer que la production correspond à «la phase d exploitation récurrente d une application», c est-à-dire quand l arrêt de cette application implique une perte d exploitation (au sens comptable du terme) pour l entreprise. Toutes ces définitions sont vraies, aucune ne couvre pourtant la totalité du périmètre de la «production». Impacts des arrêts de production De nombreux exemples d arrêts de production informatique ayant eu des conséquences plus ou moins dramatiques pour l entreprise illustrent l importance de cette fonction. Que cet arrêt provoque une dégradation de l image (indisponibilité d un site internet institutionnel) ou qu il ait des répercussions financières directes (indisponibilité d une application de réservation d une agence de voyage donnant lieu à une perte directe de chiffre d affaires) c est de plus en plus souvent l activité même de l entreprise qui est touchée. Lorsque l on demande aux DSI de définir les missions de la «production» trois grands axes se dégagent : c est la garante de la cohérence de l infrastructure SI : elle en maîtrise la technologie (architecture applicative, infrastructures), en assure le maintien en conditions opérationnelles et gère les mises en production de ses évolutions (applications et infrastructures) ; en tant que fournisseur, elle porte la responsabilité de la qualité du service rendu aux métiers, c est-à-dire le bon fonctionnement technique des applications en production (qu elles soient métier ou transverses comme la messagerie) ; elle garantit la maîtrise économique des services fournis et optimise le rapport qualité de service / coûts, ce qui passe notamment par le juste dimensionnement des ressources. La Direction des opérations IT Cette dénomination historique de «Direction de la production», utilisée pour désigner l organisation responsable de l ensemble des fonctions de production au sein de la DSI, nous apparaît désormais réductrice. La production ne peut plus se réduire à ses fonctions opérationnelles de base (Run). Les services qu elle met à disposition des métiers et dont elle est responsable quotidiennement ont été imaginés et commandités par les Directions métiers, puis conçus par des équipes projets ou des équipes Études avec l appui de ces mêmes métiers. De fait, la production est amenée à exercer un contrôle en amont sur les futurs projets et développements, et doit donc s impliquer fortement dans le Build pour contribuer à la prise en compte des besoins métier. Au terme «Direction de la production» nous préférons donc le terme de «Direction des opérations IT» qui intègre cette nouvelle dimension de partenariat stratégique avec les Études et les métiers. Une nécessaire transformation du modèle d organisation La mission de la Direction des opérations IT a donc significativement évolué ces dernières années. Initialement concentrée sur des missions techniques, elle opérait de manière relativement indépendante des métiers et loin de leur stratégie. Désormais les activités purement techniques, ne constituent plus qu une partie des missions qu elle a à réaliser afin de délivrer des services qui soient alignés avec les besoins métiers. Ce changement nécessite une transformation de son modèle d organisation, et est induit par les deux enjeux majeurs que sont : l alignement des objectifs de la DSI (et de son organisation) sur la stratégie d entreprise ; la mise en œuvre d une approche résolument orientée Client. Le dilemme de la Direction des opérations Les coûts récurrents d exploitation constituent le poste de dépense principal dans les budgets informatiques des entreprises : nous estimons qu ils représentent plus de 60 % du budget pour une large majorité des Directions informatiques. Cette prédominance s explique principalement par un management purement réactif des infrastructures s illustrant par : des équipes informatiques fortement segmentées en silos technologiques, sans véritable coordination ; un manque d industrialisation des processus et de standardisation des infrastructures ; 4 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

5 Les trois niveaux d intervention de la Direction des opérations IT un outillage de reporting qui offre une vision rétrospective mais pas assez prospective du SI (peu ou pas de détection ou de prédiction des incidents voire des problèmes). Ce management en mode réactif a trop souvent pour conséquence de ne pas permettre aux équipes de détecter et de résoudre les incidents avant qu ils n affectent les utilisateurs. Ce manque de proactivité pousse la Direction des opérations à consacrer une trop large proportion de ses ressources à trouver, diagnostiquer et résoudre les dysfonctionnements. Il est intéressant de noter que le nombre d incidents ou de problèmes qui affectent le système d information décroît rarement quand la Direction des opérations se confine à une approche purement réactive. La Direction des opérations se doit donc de répondre à la pression conjuguée de l exploitation opérationnelle quotidienne, des nouvelles demandes en provenance des métiers, des innovations technologiques du marché et des objectifs de réduction des coûts imposés par la Direction générale. Cette réponse passe notamment par l optimisation des charges d exploitation récurrente et l évolution du modèle organisationnel associé vers une approche «de bout en bout» : mise en œuvre d organisation basée sur une segmentation par métiers informatiques, sans cloisonnement technologique ; développement du rôle et des responsabilités des entités dédiées à la gestion des relations avec les clients internes (Front Office) ; création de «Centres de Services Partagés» (Shared Service Centers) dans une logique de mutualisation et de livraison de véritables services packagés. Il s agit pour la Direction des opérations d opérer un véritable changement de paradigme. Cette mutation est induite par : la nécessité de se concentrer sur le management des services plutôt que le management des technologies ; la mise en œuvre de processus IT homogènes quels que soient les silos technologiques et les outils implémentés au sein du SI ; l implémentation de solutions prédictives et proactives qui permettent de réellement détecter et résoudre les incidents et problèmes avant que les utilisateurs ne soient affectés. Septembre Les Synthèses Solucom 5

6 L organisation de la production Le Sourcing des études Vers un nouveau modèle d organisation 1) Modèle orienté activités Le modèle orienté activités est une évolution relativement récente du modèle historique segmenté par technologie. Il organise les opérations IT en usines regroupant les activités par niveau d intervention (N0 - Hébergement, N1 - Exploitation, N2 Administration, N3 Expertise) quelles que soient les technologies et les métiers concernés. Ce modèle est calqué sur l organisation des grands prestataires de service et est majoritairement déployé aujourd hui au sein des Directions des opérations. Il implique la mise en œuvre d un service management fort pour assurer la relation avec l ensemble des métiers. Forces Faiblesses Facilite l implémentation des processus ITIL. Favorise la cohérence d ensemble du système d information. Inadéquation du fort niveau de standardisation nécessaire vis-à-vis des besoins parfois très différenciés des métiers. Difficulté de gestion des applications complexes ou non stabilisées. Difficulté d assurer un suivi de bout en bout des flux applicatifs (mobilisation et coordination de ressources issues d usines différentes). 2) Modèle orienté métiers Le modèle orienté métiers organise les opérations IT par silo métier (ou Business Line), chaque silo assurant l ensemble des activités nécessaires à la fourniture des services d une direction métier donnée (N0 - Hébergement, N1 - Exploitation, N2 Administration, N3 Expertise) de manière relativement autonome par rapport aux autres silos. Ce modèle relativement peu répandu requiert que chaque silo métier ait une taille critique pour assurer la «rentabilité» du modèle. Forces Garantit un lien fort entre le métier et les opérations IT au travers d une gouvernance locale. Garantit un suivi de bout en bout des flux applicatifs. Faiblesses Faiblesse potentielle du niveau de standardisation et d harmonisation technologique entre silos métiers (nécessite une coordination technique transverse forte pour garantir la cohérence d ensemble du SI). Difficulté à générer des économies par la mutualisation, la massification et l industrialisation des opérations entre silos métiers. 6 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

7 3) Modèle mixte activités - métiers Le modèle mixte activités métiers combine les avantages des deux modèles précédents et organise les opérations IT en fonction de la segmentation des applications afin de garantir le bon équilibre entre standardisation d un côté et proximité métier de l autre. On distingue dans ce cadre trois types d applications : les applications innovantes et non stabilisées qui nécessitent un lien fort est nécessaire entre les métiers et la Direction des opérations pour garantir agilité et réactivité pendant la phase initiale d industrialisation, les applications critiques et complexes qui nécessitent, malgré la phase d industrialisation, des compétences pointues au sein de la Direction des opérations afin de garantir les niveaux de service, les applications matures et industrialisées pour lesquelles, suite à la phase d industrialisation, des gestionnaires d applications sont en charge au sein de la Direction des opérations du suivi de la qualité de service de bout en bout (cross activités et cross technologies) et du Business Service Management. Septembre Les Synthèses Solucom 7

8 L organisation de la production Le Sourcing des études Un e DSI orientée client : quels impacts au niveau de la Direction des opérations? Un nouveau positionnement pour la DSI Traditionnellement, la Direction des opérations se focalise sur les fonctions suivantes : service desk ; gestion des opérations : supervision, exploitation et administration du SI ; mise en production des évolutions du SI ; expertise de l architecture technique et ingénierie d infrastructure ; gestion des fournisseurs et des prestataires. Il y a dans les faits des variations sensibles d une entreprise à une autre (notamment en fonction de la taille et du positionnement du SI vis-à-vis du business), certaines de ces fonctions pouvant être pour parties confiées à d autres entités de la DSI. Au-delà de ce simple partage de responsabilité, nous constatons une tendance de fond qui voit la Direction des opérations IT se structurer de manière à renforcer le positionnement de la DSI en tant que prestataire de service interne pour la Direction des études, les métiers et les end users. Ainsi, si historiquement la relation client est d abord passée par le service desk (en tant que vitrine du SI pour les end users), de nombreuses DSI dotent désormais leur Direction des opérations IT de véritables interfaces de gestion de la relation client afin de mieux anticiper et de mieux pouvoir répondre à leurs demandes. Ce passage à un mode «SSII interne» a des conséquences organisationnelles fortes et implique notamment : de mettre en œuvre une interface client/prestataire. Des «responsables de domaine métier» sont alignés, au sein la Direction des opérations IT, sur l organisation de l entreprise ; de créer des usines dédiées à la gestion transverse des opérations informatiques afin de mutualiser et d industrialiser l utilisation des ressources matérielles et humaines mises en œuvre pour la production des services. Une organisation délibérément orientée client La volonté de s orienter client n est pas simple à concrétiser. Les freins au changement sont nombreux, le Cartographie fonctionnelle de la Direction des opérations 8 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

9 Vers une approche orientée client passage d un mode «informatique interne» à un mode «prestataire de services» ayant des impacts RH. Quitter une vision en silos techniques n est pas facile pour les profils habituels de l exploitation. Le passage quasi obligatoire pour se construire en tant que prestataire de services est de formaliser son offre. Les objectifs poursuivis sont alors les suivants : construire des services avec le bon niveau de granularité afin de répondre aux besoins de tous les clients, tout en permettant la standardisation et l industrialisation de l offre. Le «sur mesure» est bien souvent générateur de surcoûts ; contractualiser les engagements entre la Direction des opérations et ses clients pour clarifier les obligations respectives, objectiver la qualité de service, et suivre les plans de progrès conjoints ; garantir la transparence économique des services délivrés, en mettant en place des systèmes de refacturation compréhensibles des métiers, prédictibles et évolutifs. Formaliser une offre de service commence par l identification et la définition de son contenu. À chacun des services délivrés doivent ensuite être associés des Service Level Agreements (SLA) quand les services s adressent à des clients, ou des Operational Level Agreements (OLA) quand les services sont fournis à un autre «opérateur». Le client choisit services et SLA correspondants en fonction de ses besoins. En ce qui concerne la facturation des services, deux logiques sont aujourd hui mises en oeuvre : refacturation sur la base des coûts réels : la Direction des opérations ne dégage pas de marge sur les services délivrés et les investissements sont financés en direct par les clients ; refacturation sur la base de tarifs : la Direction des opérations peut dégager une marge sur les services délivrés avec laquelle elle finance ses investissements. Une gouvernance des services indispensable Afin de pouvoir maintenir une offre de service satisfaisante pour les métiers tant au niveau opérationnel que stratégique, il est nécessaire de faire évoluer la gouvernance au sein de la DSI. Il convient en particulier de déterminer quelles sont les rôles, responsabilités et modalités de gestion en ce qui concerne : la définition et l évolution des services ; la cohérence globale du catalogue de services et sa mise à jour ; le Delivery des services et le reporting vis-à-vis des clients ; la mise en œuvre du système de refacturation et de suivi des coûts. Ainsi, la Direction des opérations permet à sa DSI de se structurer en SSII interne et de convaincre et répondre aux besoins de ses clients au même titre qu un prestataire externe. Cette contribution de la Direction des opérations est notamment essentielle dans les entreprises où les clients internes ne sont pas «captifs». Septembre Les Synthèses Solucom 9

10 L organisation de la production Le Sourcing des études Quelles mutations pour la Direction des opérations? La Direction des opérations IT doit prouver sa valeur ajoutée En se positionnant trop souvent à un niveau purement technique et opérationnel, la Direction des opérations IT ne s est pas mise en position d apporter une réponse convaincante à ses métiers. La réponse à ce vieux dilemme se trouve dans la nécessaire mutation de la Direction des opérations IT, mutation qui seule lui permettra de faire de la DSI un fournisseur stratégique de services à valeur ajoutée pour les métiers. Au delà des axes de travail «techniques» déjà identifiés pour initier et/ ou amplifier cette mutation (industrialisation des processus, consolidation et virtualisation des infrastructures, implémentation d une gestion des configurations ), il est essentiel pour la Direction des opérations IT de traiter les trois problématiques suivantes : structurer une gouvernance réellement alignée avec la stratégie de l entreprise et en ligne avec les besoins métiers ; gérer la qualité de service délivrée d un point de vue métier ; garantir l adéquation de ses compétences internes et externes avec ses nouvelles ambitions. Directeur des opérations : quel métier? Le Directeur des opérations IT est l interface avec la Direction générale de l entreprise et les entités métiers. Il doit disposer en permanence du bon niveau de compréhension des besoins des métiers afin de s assurer que les orientations et les moyens mis en œuvre au sein de la Direction des opérations sont en adéquation avec les problématiques business. Dans ce cadre, ses principales missions sont : d assurer la coordination entre les différentes entités de la Direction des opérations IT d un côté et les entités métiers de l autre. Il s agit notamment de traduire les besoins, contraintes et ressources des métiers d un point de vue opérations IT et de disposer en retour d une vue claire sur l architecture technique et les acteurs impliqués en lien avec les challenges business ; de créer, gérer et enrichir un catalogue de services (description des services offerts par la Direction des opérations d un point de vue métier) intégrant des engagements de service avec une vision «de bout en bout» (par opposition à des engagements de services formulés par composant technique du système d information) permettant de mesurer la contribution des opérations IT à l activité de l entreprise. Un renouvellement des compétences L évolution des missions et les transformations en cours de la Direction des opérations ont bouleversé son besoin en compétences. Dans un premier temps, les fonctions «d ingénierie de la production» ont pris de l importance au sein de la DSI, grâce à la standardisation et à l industrialisation. Les experts progiciels, les gestionnaires d outillage ou même les gestionnaires d applications se trouvent de plus en plus impliqués dans la production. Une fonction comme celle de gestionnaire d application a ainsi évolué : à sa compréhension des problématiques métiers viennent peu à peu s ajouter des compétences sur les composants techniques du système applicatif. Dans un second temps, de nouvelles fonctions sont apparues, en lien avec la relation client - prestataire qui se met en place entre les métiers et la DSI : les responsables d offres : ils sont en charge de la définition et du suivi des offres ; les account managers : ils sont responsables de la contractualisation et la commercialisation de l offre de service auprès des clients internes ; les service managers : ils sont en charge du management quotidien de la relation avec les clients ; les contrôleurs de gestion : ils sont responsables de la consolidation du modèle économique et du suivi de la rentabilité des offres de service. On constate donc un besoin global de «montée en gamme» des profils de la Direction des opérations, qui se doit désormais d attirer de nouveaux talents pour répondre aux défis qui lui sont posés. Business Service Management Le Business Service Management (BSM) est une méthodologie qui vise à piloter et à suivre les services IT d un point de vue métier. Le BSM doit permettre à la DSI dans son ensemble, et à la Direction des opérations en particulier, d opérer et de suivre ses opérations par service plutôt que par composant technique ou silo technologique. La finalité du BSM est de proposer un reporting IT permettant de suivre l impact de la qualité de service des systèmes informatiques sur les activités de l entreprise. Le BSM est désormais identifié en tant que meilleure pratique de la gestion des opérations IT au sein d ITIL v3. Le BSM est un sous-domaine de la Business Intelligence (BI) qui s applique aux services délivrés par la DSI. Les tableaux de bord, issus d une agrégation de données techniques, sont conçus en tant qu outils d assistance à la décision pour les instances dirigeantes de la DSI. La mesure du 10 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

11 degré de criticité métier des différents composants du SI permet ainsi de mieux définir les priorités : sur quels composants techniques concentrer les efforts de traitement des incidents et des problèmes? Comment assurer le capacity planning des ressources techniques en lien avec l activité de l entreprise? Quels nouveaux services mettre en production et à quelle échéance? Quels apports par rapport au Service Level Management? Le BSM va au delà de la logique classique de Service Level Management (SLM) qui se limite à la supervision des composants techniques du système d information (hardware, système, bases de données, modules applicatifs, infrastructures réseaux ). BSM vs. BAM Le concept de BAM, Business Activity Monitoring (supervision des activités métiers), comprend l acquisition, l agrégation, l analyse et la présentation en temps réel de données associées à des processus d entreprise (typiquement des séquences de valeurs temporelles et leur évolution). Ces données sont souvent obtenues dans le cadre d un processus d entreprise modélisé par des activités amont de BPM, Business Process Management (gestion des processus métiers). Le BAM renvoie donc aux tâches de suivi des processus métiers. Son objectif consiste notamment à s assurer de la performance de ces derniers au regard de leur niveau de criticité. Une solution de BAM comprend typiquement un tableau de bord dans lequel apparaissent des indicateurs de performance dont le but est de synthétiser et mesurer en continu le bon fonctionnement général des activités et processus clés de l entreprise. Le BAM se différencie donc du BSM dans le sens où ce dernier est d abord centré sur une dimension de service client : il agrège des données techniques et les présente d un po int de vue orientée métier. Aux deux approches classiques mises en œuvre dans le cadre du SLM (reproduction du comportement d un utilisateur afin de contrôler la disponibilité et/ou la rapidité d accès d une application d un côté et monitoring des composants techniques de l autre), le BSM adjoint un niveau d analyse complémentaire permettant de faire le lien direct entre un service IT et ses impacts sur l activité de l entreprise. Au sein d infrastructures techniques de plus en plus complexes, les approches de monitoring traditionnelles ne permettent pas de réaliser un suivi de bout en bout des services délivrés. La valeur ajoutée du BSM réside dans le fait qu il prend en compte l ensemble des composants techniques impliqués dans la production d un service donné. Initiée entre la DSI et ses clients internes, il est intéressant de noter que cette pratique se décline désormais au niveau de la Direction des opérations en lien avec ses Infogérants, avec qui l usage d indicateurs métiers tend à se généraliser, pour le suivi de la qualité comme pour la facturation des prestations (des unités d œuvre de facturation directement représentatives de l activité du client peuvent venir se substituer à des unités d œuvre historiquement liées aux composants IT). Septembre Les Synthèses Solucom 11

12 L organisation de la production Le Sourcing des études Des relations agiles avec les études La Direction des opérations IT est le centre de services infrastructures d une entreprise. Elle l est également vis-à-vis des Études en charge de construire et faire évoluer les applications : elle doit notamment assurer le bon fonctionnement des environnements dédiés aux travaux de développement. En partenariat avec les Études, elle répond aux attentes des métiers concernant les évolutions de leur SI en assurant les mises en production dans les délais et avec les niveaux de qualité attendus. La prise en compte des contraintes de production dès l amont des projets est un élément clé pour sécuriser les mises en production et l exploitation future des applications. Fluidifier les mises en production Dans un jeu de contraintes multiples dont la Direction des opérations IT est le dernier maillon (respect de délai de mise en production, qualité des travaux, maîtrise des nouvelles technologiques et de leurs outils ), la création d un Atelier de Test et d Intégration (ATI) et d un SAS de Production, composé d équipes mixtes «Études» et «Production» fluidifie le passage de relais entre les deux parties et allège le poids des contraintes. Il devient plus aisé de Emergence de l Atelier de Tests et d Intégration L entité «atelier de tests et d intégration et SAS de production» peut être considérée comme la structure de validation technique transverse aux Directions études et des opérations IT réagir, de transmettre l information et la connaissance et d arbitrer les décisions Cet «atelier de test et d intégration et SAS de Production» a la responsabilité de l intégration technique des systèmes applicatifs, aussi bien en mode projet qu en TMA. Elle doit valider, dans un environnement dédié, le bon fonctionnement des systèmes applicatifs livrés par rapport à l ensemble du système d information et ce, selon trois axes de tests : deux axes assurés par l ATI : l intégration qui permet de vérifier la bonne communication technique entre les systèmes applicatifs et la vérification des performances des transactions interactives et des traitements automatisés ; un axe assuré par le SAS de production : la validation de l exploitabilité des systèmes (gestion des traitements informatisés, supervision, maintenance, sauvegarde), ainsi que la disponibilité des informations et documentations permettant d assurer cette fonction. Le SAS de production se positionne en tant que client des Études et valide que le système livré répond à ses besoins et donc offrira les garanties de qualité attendues par les métiers. Une fois cette intégration technique validée, la bascule du système applicatif de l environnement de recette vers l environnement de production est assurée par la Direction des opérations IT. Une approche collaborative structurée Cette entité «atelier de test et d intégration et SAS de Production» peut être considérée comme la structure de validation technique transverse aux Direction études et Direction des opérations IT, arbitre nécessaire entre les délais de mise en production demandés par les métiers, les contraintes des acteurs de ces mises en production et la garantie de qualité minimum requise. C est une structure solidaire (Études et Production) garante de la qualité et des délais vis-à-vis des métiers : la responsabilité de la mise en production des évolutions est ainsi prise de manière conjointe et solidaire. Il n y a pas de règle émergente aujourd hui pour définir le rattachement de cette entité transverse dans les sociétés. En revanche, on commence à voir des sociétés de services se positionner sur ce domaine en proposant des offres couvrant ces activités au sein des entreprises. 12 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

13 Une meilleure adhérence avec les métiers Un déficit de communication Que le SI fonctionne est souvent considéré comme naturel par les métiers, même si dans les faits cela implique des efforts quotidiens pour la Direction des opérations. D un autre côté, lorsque des incidents viennent perturber les services, la Direction des opérations est pointée du doigt (à tort ou à raison). Il existe souvent un déficit de communication entre Direction des opérations IT et entités métiers. Qu il s agisse de services récurrents (gestion de la disponibilité du SI, gestion des traitements applicatifs récurrents ) ou de services plus spécifiques destinés à sécuriser les activités opérationnelles (implémentation et maintien en conditions opérationnelles de PRA/PCA, archivage de données et remise à disposition à la demande ), ce sont dans leur majorité des services dits de back-office (à l exception notable du service desk) offrant peu de visibilité vis-àvis des utilisateurs finaux (sauf en cas d incident ). Par ailleurs on constate que la Direction des opérations IT a trop peu de relations directes avec les entités métiers, ces dernières étant plus naturellement en contact avec la Direction des études qui traite leurs problématiques fonctionnelles. Gouverner, anticiper et communiquer Une meilleure information et une meilleure anticipation des actions permettraient en premier lieu d éviter des accidents classiques tels que : la réalisation d opérations de maintenance programmée (entraînant des interruptions de service) sans information des métiers, des mises en production retardées par manque de remontées d informations vers les équipes de la Directions des opérations IT. Une meilleure adhérence des métiers avec la production passe par la mise en œuvre d instances de gouvernance DSI / métiers et par l implication de la Direction des opérations au sein de ces instances. La gouvernance de la relation entre la Direction des opérations IT, voire la DSI, et les métiers peut être assuré par le Responsable de compte client et un comité de pilotage permet souvent de formaliser le fonctionnement de la relation, de préparer et d organiser les projets métiers et d entériner les décisions en connaissance des contraintes de chacune des parties. L instanciation de la gouvernance DSI / métiers au niveau Direction des opérations IT / représentants opérationnels des utilisateurs doit permettre : d assurer le reporting de la qualité des services délivrés auprès des métiers : présentation des niveaux de services atteints et fourniture des indicateurs opérationnels nécessaire aux métiers pour le pilotage de leur activité ; de communiquer les contraintes de la Direction des opérations IT présentant un impact ponctuel ou permanent sur les activités métiers ; de traiter les demandes non standards émises par les métiers et de suivre l avancement des projets en cours (arbitrages et priorisation des actions, validation des plannings ) ; de prendre en compte et de gérer les éventuels litiges ; de présenter et de vendre aux métiers les services de la Direction des opérations IT (et plus largement ceux de la DSI). Les bénéfices de cette gouvernance pour les métiers résident alors dans : une réduction des risques opérationnels ; une amélioration des performances et une véritable création de valeur ; une optimisation des processus de «production informatique» orientés clients. Septembre Les Synthèses Solucom 13

14 L organisation de la production Le Sourcing des études Quelle stratégie de sourcing pour la Direction des opérations? L esourcing IMS et ses risques De nombreuses fonctions de la Direction des opérations IT sont aujourd hui externalisables dans le cadre de contrats d esourcing IMS (Infrastructure Management Services). Dans ce cadre, les principales craintes clients restent : le monopole du prestataire : le client se trouve dans une situation de dépendance vis-à-vis d un seul et unique prestataire unique ; la perte de contrôle : le client souffre d une érosion des compétences et des expertises internes, et n est plus en situation de maîtriser la gouvernance du contrat ; le statu quo : le client n a pas bénéficié des transformations et innovations initialement attendues, ni des gains qui leurs avaient été associés lors de la signature du contrat. Pour prévenir l ensemble de ces risques, il est fondamental pour la Direction des opérations IT de définir et de réviser régulièrement sa stratégie de sourcing à l aune de ses objectifs propres, mais surtout des objectifs globaux de l entreprise. Ainsi, nous constatons actuellement deux tendances lourdes : un renforcement des équipes internes sur les aspects métiers, choix d architecture et gouvernance ; proximité métier, criticité et stabilité du composant concerné (application, serveur ) ; niveau de complexité des prestations attendues ; niveau de standardisation, d industrialisation et de mutualisation acceptable ou envisageable ; degré de complexité d une réversibilité potentielle et montant des coûts de reprise/transfert associés. La combinaison des critères va induire le niveau d externalisation envisageable. Une application innovante et non stabilisée ou une application critique et complexe ne pourront faire l objet d une externalisation complète, seules certaines prestations pourront être confiées à un prestataire : hébergement, monitoring et exploitation, administration de certains composants de l infrastructure Les applications matures et industrialisées sont quant à elles candidates à un niveau d externalisation plus complet. Cependant, et quelle que soit l application, les fonctions ayant une très forte proximité métier ou un caractère stratégique Quels services externaliser en fonction de la typologie des applications? (gestionnaire d application, responsable d architecture ) ne sont pas externalisables. Le double enjeu pour la Direction des opérations est ensuite d améliorer la qualité de service tout en réduisant ses coûts. Faire «mieux pour moins cher» est possible à la condition d atteindre un fort niveau de standardisation, d industrialisation et de mutualisation des prestations. Cette réussite passe donc par l adaptation des applications et prestations aux conditions de fonctionnement dans les usines des prestataires, et non l inverse. Ces paramètres doivent rentrer en ligne de compte lors de l établissement ou la revue d une stratégie de sourcing : le niveau de «spécifique» attendu ainsi que les contraintes potentiellement imposées au prestataire en termes de mutualisation peuvent rendre l opération peu intéressante du point de vue économique. Par ailleurs dans le cas de prestations très spécifiques, une double problématique entre en ligne de compte : les compétences spécifiquement mises en œuvre doivent- une remise à plat du lotissement des services confiés au travers des contrats d esourcing. Critères de définition de la stratégie de sourcing Dans la pratique, la définition de la stratégie de sourcing (ainsi que sa déclinaison opérationnelle) doit se baser sur une analyse des critères suivants pour chaque composant du SI : 14 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

15 elles être conservées au sein de l entreprise? Exemple de lotissement des prestations le prestataire sera-t-il en mesure d offrir et de maintenir une meilleure qualité de service? Enfin, il est nécessaire lorsqu on établit sa stratégie de sourcing d anticiper la réversibilité des prestations. Lorsque le contrat arrive à échéance (ou qu il est interrompu en cours de route), la reprise des activités en interne ou par un autre fournisseur est critique et doit avoir été envisagée dès le départ. Dans ce cadre il est fondamental, avant toute externalisation, de mesurer le coût de réversibilité ainsi que les risques associés. Toute prestation qui présenterait des coûts et/ou des risques de reprise élevés peut potentiellement être écartée d un plan d externalisation. Vers une remise à plat du lotissement des services Éviter le risque de dépendance visà-vis d un prestataire unique tout en disposant du «meilleur» prestataire sur chaque périmètre externalisé (nous entendons par meilleur celui qui offre la meilleure réponse aux enjeux du périmètre confié) nécessite de constituer le bon lotissement, véritable attribution tactique des territoires externalisés. Le lotissement doit être constitué : de périmètres équilibrés en terme de montant des prestations, afin de pouvoir attribuer le lotissement entre les prestataires tout en limitant les risques financiers ; d espaces de mise en concurrence entre prestataires, comme par exemple la possibilité de «récompenser» les prestataires qui honorent leurs engagements en leur attribuant de nouveaux lots et de «sanctionner» les autres en leur retirant des lots ; d une souplesse dans la gestion des évolutions de la stratégie de sourcing : lors de l externalisation d un nouveau lot ou la réversibilité d un lot existant, la sélection et le choix d un prestataire se trouvent facilités. Pour ce faire, les contrats doivent être rédigés selon une logique de pointillés, rendant «perméables» les frontières entre les territoires d externalisation, afin de faciliter une réattribution concrète des lots sur simple choix du client. Même lorsqu on choisit un prestataire unique, il est recommandé de conserver une approche de lotissement des prestations. Ce lotissement sera établi au travers d une matrice des services mettant en concordance des silos de services et des périmètres d exécution. Une gouvernance renforcée L externalisation de prestations par la Direction des opérations IT nécessite de mettre en œuvre une gouvernance spécifique du sourcing. Les relations entre les différents lots confiés à des prestataires ou conservés en interne doivent être formalisés pour éviter les états de crise permanents dus aux «incidents de frontière». Par exemple, mettre en oeuvre une structure avec un prestataire principal et des prestataires secondaires appariés par le client et contractuellement liés entre eux permet de limiter les problèmes liés à la gouvernance simultanée de plusieurs prestataires. En règle générale, les lots tactiques (transformations, coordination interlots ) seront confiés au prestataire principal, les lots de services récurrents pourront être confiés à des prestataires secondaires spécialisés sur un cœur de métier spécifique. Il peut aussi être intéressant de constituer une instance spécifique chargée de suivre et d atténuer les risques de crise. Cette instance aura pour rôle de surveiller les liens établis entre lots, les adhérences entre périmètres, et de prendre les décisions permettant l évitement des crises. Dans ce cadre, le command center opérationnel» est la pierre angulaire pour garantir la coordination des différentes usines en charge de la production des services. Enfin, le référentiel escm favorisera une relation saine entre client et prestataires en garantissant l utilisation d un référentiel commun des pratiques de gouvernance du sourcing. Septembre Les Synthèses Solucom 15

16 L organisation de la production Le Sourcing des études Aspects économiques et financiers Principales sources de gains L un des principaux objectifs assignés à la Directions des opérations IT reste (et restera) de réduire les coûts d exploitation et d administration du SI. Dans ce cadre, la Directions des opérations IT dispose de trois principaux leviers : transformer : en industrialisant et en standardisant l exploitation du SI pour réduire les coûts directs de production des services à volume et qualité constants ; minimiser les coûts indirects : en menant des actions ciblées pour maîtriser les errances et demandes des utilisateurs ainsi que les risques portant sur le SI (portabilité, flexibilité ) ; adopter une démarche d amélioration continue : pour garantir le dimensionnement optimal des infrastructures et le juste niveau de service. En fonction du niveau d industrialisation initial des prestations une cible de 15 % de réduction des coûts récurrents n est pas irréaliste. Nous estimons qu à la cible, environ 70 % des prestations d exploitation et d administration sont standardisables au sein des usines prestataire. La réduction des coûts indirects passe par des actions en profondeur sur le système d information pour par exemple diminuer le niveau d incidents, ou par des actions de formation auprès des utilisateurs pour limiter les interventions coûteuses de support. Prévenir la survenue de coûts exceptionnels liés à l obsolescence ou à la non portabilité du SI doit aussi faire l objet d une attention particulière. Dans ce cadre, il est fondamental de mettre en place une veille technologique, et d anticiper les contraintes d exploitation, d administration, de support et de sécurité du SI dès sa conception. Ainsi, l implication de la Directions des opérations IT le plus en amont possible dans les phases d évolution du SI existant ou de conception d un nouveau SI permet, comme nous l avons vu précédemment, d assurer un service aligné avec la stratégie métier, mais aussi d optimiser financièrement la construction et l exploitation de ce SI. Enfin, la capacité de choisir toujours le juste niveau de service est également un élément d optimisation des coûts. Il faut être en mesure d ajuster les niveaux de service aux besoins réels, afin de ne pas payer de la «sur qualité». Ceci est particulièrement vrai pour tous les services ayant un fort impact sur les coûts. Principaux axes de transformation Les principaux axes de transformation de l exploitation et de l administration du SI sont actuellement : l implémentation des meilleures pratiques des référentiels escm, ITIL, ISO 27001, notamment pour être en conformité avec les usines de production des prestataires ; la mise en œuvre de transformations techniques (virtualisation, consolidation, mutualisation ) ; la rationalisation des outils de service management par la mise en œuvre de solutions standardisées et mutualisées. La transformation est progressive et continue, ce notamment dans le cadre des contrats d esourcing où elle doit être anticipée d un point de vue contractuel. Le client s engage sur la base d un projet de transformation clairement identifié et détaillé. Aujourd hui la mise en place des classiques «gains de productivité» contractuels n est plus suffisante. Démontrer le ROI des projets de transformation Les projets de transformation nécessitent des investissements conséquents souvent mal justifiés parce que présentés d un point de vue trop technique auprès des Directions métiers ou des Directions générales. Aussi, la Direction des Opérations IT se doit de constituer un business case pour chacun des projets de transformation afin : d être en mesure de justifier les gains attendus face aux investissements à mettre en œuvre ; de caractériser clairement l impact positif des transformations sur les services délivrés aux métiers ; d obtenir l adhésion des métiers afin qu ils deviennent sponsors de ces projets. L exercice n est pas toujours simple, mais il est salutaire. Les transformations et transferts successifs 16 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

17 En conclusion Vers un changement de paradigme La Direction des opérations IT, en tant que responsable des opérations récurrentes du système d information, vit de grandes transformations : la continuité de la disponibilité du fonctionnement du SI devient une des premières priorités de la DSI, et peut même parfois prévaloir sur la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités ; ainsi les opérations deviennent un acteur qui n intervient plus en bout de chaîne, sur le mode «l intendance suivra», mais un partenaire important en lien direct avec les métiers au quotidien : la Direction de la production, rebaptisée Direction des opérations est garante d un service informatique global et stable pour l enteprise. L organisation qui se met en place est donc «orientée services» et non plus basée sur une décomposition technologique de l exploitation des infrastructures. Parce que la Direction des opérations est d abord constituée de «techniciens», les aspects purement techniques ou technologiques ont trop naturellement tendance à prendre le pas sur le reste des activités de gestion récurrente du SI. La compréhension des enjeux métiers liés au bon fonctionnement du SI exploité (impact d un arrêt, maîtrise des processus de restitution du service, etc ) est fondamentale. Et ce SI est de fait constitué d applications interconnectées, où la bonne circulation des flux et l enchaînement des phases de traitement implique une vision unifiée, trans-technologies des activités d exploitation. La Direction des opérations doit offrir la visibilité sur son activité, gérer la relation avec ses clients, s engager sur des niveaux de services révisés régulièrement, disposer de process fiables et aussi de mécanismes apportant souplesse et réactivité : en un mot concilier industrialisation des activités et mutualisation des ressources avec une écoute client et une participation aux projets dès les phases amont de ces derniers. Ce changement de paradigme passe par une mutation de l organisation dans une approche résolument orientée service (alignement des objectifs de la Direction des opérations à ceux de l entreprise, mise en oeuvre d une gestion de la relation client, implémentation de Centre de Services Partagés ) mais aussi par un renouvellement significatif des compétences. Les métiers de la production informatique ont trop longtemps été considérés comme rébarbatifs et trop peu mis en valeur au sein des cursus de formation. La Direction des opérations IT doit attirer désormais de nouveaux talents pour réussir pleinement sa mutation. Finalement, la Direction des opérations IT doit apprendre une nouvelle langue : elle sait (très bien) parler technique, il faut qu elle parle dans le langage de l entreprise à savoir projet, business case et retour sur investissement. La montée des attentes des DSI et de leurs clients en matière d innovation technologique de la DSI est un exemple qui montre bien que l attente est là du côté des utilisateurs. Autre illustration, les projets d infrastructures font maintenant partie du portefeuille de projets géré dans les organisations matures. Certains pourront regretter la fin d une «tour d ivoire», d un bastion à part au sein même des DSI : l enjeu n est pas de diminuer l importance de la nécessité de compétences techniques au sein des organisations de production, mais bien au contraire de devenir un partenaire des décisions concernant le SI, dont l apport est intelligible par toutes les entités et reconnu par les décideurs. Septembre Les Synthèses Solucom 17

18 L organisation de la production Le Sourcing des études Lexique Administration Désigne l ensemble des activités, récurrentes et en mode projet, contribuant à maintenir opérationnel l environnement d exploitation des instances système, systèmes applicatifs et autres équipements du système informatique (sauvegardes, routeurs, ). Catalogue de services Base de données ou document structuré comportant des informations sur tous les services IT réels, dont ceux qui sont disponibles pour leur déploiement. Le catalogue des services est la seule partie du portefeuille des services rendue publique aux clients, et sert de support de vente et de fourniture des services IT. Le catalogue des services comprend des informations sur les livrables, les prix, les points de contact, les processus de commande et de demande. Voir Portefeuille des contrats. Cycle de vie de la gestion du (des) service(s) Approche de la gestion des services IT qui met l accent sur l importance de la coordination et des contrôles pendant les diverses fonctions, processus et systèmes nécessaires pour gérer le cycle de vie complet des services IT. Le cycle de vie de la gestion du/des service(s) est une approche qui prend en compte la stratégie, la conception, la transition, l exploitation et l amélioration des services IT. esourcing Capability Model for Client Organisations (escm-cl) Référentiel destiné à guider les organisations dans leurs analyses et leurs prises de décisions sur les modèles et les stratégies de l approvisionnement en service. L escm-cl a été développé par Carnegie Mellon University. Voir escm-sp. esourcing Capability Model for Service Providers (escm-sp) Référentiel destiné à aider les fournisseurs de services IT à développer leur capacité de gestion des services IT à partir d une perspective d approvisionnement en service. L escm-cp a été développé par Carnegie Mellon University. Voir escm-cl. Exploitation Ensemble des activités récurrentes assurant le fonctionnement des instances système et des systèmes applicatifs. Parmi ces activités, le pilotage consiste à surveiller le bon fonctionnement des systèmes et à assurer l exécution des tâches prévues au plan de production. Pour les systèmes applicatifs, ces activités commencent après la mise en exploitation des applicatifs dans le cadre de l administration et vont jusqu à la production des résultats et leur transmission aux destinataires. Externalisation (outsourcing) Utiliser un fournisseur de services externe pour gérer les services IT. Operational Level Agreement Accord entre un fournisseur de services IT et une autre partie de la même organisation. Un OLA soutient la livraison du fournisseur de services IT en services aux clients. L OLA définit les biens ou les services qui seront fournis et les responsabilités des deux parties. Par exemple, il doit y avoir un OLA : entre le fournisseur de services IT et un service Achats afin d obtenir le matériel dans les délais attendus ; entre le centre de service et un groupe d assistance afin de fournir la résolution d un incident dans les délais attendus. Voir Service Level Agreement (SLA). Service informatique Il s agit d un service fourni à un ou plusieurs clients par un fournisseur de services IT. Un service IT est basé sur l usage de technologies de l information et soutient les processus métier du client. Un service des TI est composé d une combinaison de personnes, de processus et de technologies ; et doit être défini dans un Service Level Agreement (SLA). Service Level Agreement (SLA) Accord entre un fournisseur de service IT et un client. Le SLA décrit le service IT, documente les cibles de niveau de service et spécifie les responsabilités du fournisseur de service des IT et du client. Un seul SLA peut couvrir plusieurs services IT ou plusieurs clients. Voir Operational Level Argeement (OLA). 18 Les Synthèses Solucom - Septembre 2009

19 À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de près de 1000 collaborateurs. Sa mission? Porter l innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d information un véritable actif au service de la stratégie de l entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation. Pour en savoir plus, Septembre Les Synthèses Solucom 19

20 Tour Franklin, Terrasse Boieldieu, La Défense Paris La Défense Cedex Tél. : Fax. : Copyright Solucom - Tous droits réservés ISSN EAN Responsable de la publication : Catherine Le Louarn

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