Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des technologies et des systèmes d information

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des technologies et des systèmes d information"

Transcription

1 Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des technologies et des systèmes d information - État de l art des bonnes pratiques existantes en termes de pilotage des activités informatiques - 15 février

2 Quelques définitions du contrôle de gestion «Un processus par lequel les managers de l entreprise s assurent que les moyens sont utilisés de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés» Anthony & Dearden 1965 «C est l ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les Directions et les opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs de l entreprise» Ardoin, Michel et schmidt 1986 «Le contrôle de gestion est un système d aide à la décision qui s appuie sur un système d information. Il est conçu, pour maîtriser la gestion d une entreprise, c est-à-dire pour prévenir, mesurer et contrôler les performances analysées dans un environnement soumis à l incertitude». Abtey & Vinay 1984 «Le contrôle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s appuient sur des systèmes d information» Bouquin

3 Ce qu on peut en retenir Le contrôle de gestion est le pilotage financier des objectifs et des actions d une organisation ou d une fonction de l entreprise, à partir d un système d information qui en garantit le respect. Formalisé par une modélisation de l organisation, le contrôle de gestion est un outil clé d optimisation stratégique. ANTICIPER / ALERTER ANIMER EXPLIQUER INFORMER 3

4 Un constat cependant Même si la fonction a évolué ces dernières années, le contrôleur de gestion, et en particulier des fonctions informatiques, passe encore une part trop importante de son activité à produire de l information au détriment d activités à plus forte valeur ajoutée. 4

5 Aujourd hui la fonction informatique dans les grandes organisations est confrontée à des problématiques complexes Les fonctions informatiques sont perçues comme un centre de coûts, opaque, non créateur de valeur Pression budgétaire accrue exercée par les DG qui concentrent la recherche de gains de productivité sur les fonctions dites supports Une exigence croissante en terme de qualité et de délai concernant les services informatiques et les applications mises à disposition Une augmentation de la demande et des projets informatiques toujours plus complexes et transverses Organisation des métiers de plus complexe et évolutive (processus x fonctions)-> équilibre subtil à trouver entre simplification/flexibilité et spécialisation du SI Un parc applicatif et matériel rendu plus conséquent par un principe de sédimentation des applications et d inflation des besoins métier part croissante au sein d un budget informatique stable consacrée à la maintenance difficulté à répondre à l ensemble des nouvelles demandes et risque de dysfonctionnement à chaque mise en production d une nouvelle application insatisfaction des utilisateurs et des MOA Des compétences requises qui évoluent de plus en plus vite au gré des évolutions technologiques + des difficultés à attirer les compétences nécessaires appel substanciel à des prestataires externes ou externalisation de certains services difficulté à piloter l ensemble du plan de charge Une faiblesse de l outillage de mesure des performances et des niveaux d efficience Une dispersion des coûts informatiques et des ressources (de nombreux coûts «cachés» dans les métiers : de l ordre de 30 à 60% ) Une difficulté à prioriser les demandes, à estimer les coûts des projets et à identifier et suivre les gains attendus 5

6 Les leviers généralement identifiés et actuellement mis en œuvre sont de plusieurs ordres Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards Une meilleure gouvernance du SI Pilotage stratégique du SI (DG, MOA, MOE) Meilleure prévision des moyens nécessaires et meilleure allocation des moyens disponibles au niveau d un portefeuille global de projets Processus de sélection des projets basé sur une analyse de la valeur Nettoyage des applications non utiles ou redondantes Conventions de service entre MOE et MOA métiers (DSI centre prestataire) Urbanisation du SI tourné vers un SI plus agile COBIT La recherche de gains de productivité et d efficience sur les activités récurrentes (exploitation, maintenance corrective des applications, MCO du parc d infrastructures) pour dégager des marges de manœuvre au profit des projets Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais, qualité, risques) tout au long de son cycle Approche processus orientée client et service (catalogue de services) Amélioration des pratiques (best practices) pour réduire les coûts de non qualité Mutualisation de ressources (Centre de service partagées) Externalisation de fonctions (hébergement, facilities Management) Economie d échelles sur les achats de matériels et de logiciels (marchés globalisés) Gestion de la flexibilité entre ressources internes et externes Meilleure connaissance du parc de ressources logicielles en vue de le rationaliser Réduction et meilleure qualification des fournisseurs / prestataires Renouvellement régulier du parc matériel associé à une standardisation et à un regroupement des infrastructures de serveurs Revue d offres et choix des prestataires Généralisation des plans qualité projets et des contrats de projet Généralisation des prestations externes au forfait Généralisation de l analyse de risque (délais, coûts, fonctionnel, technique) Meilleure articulation entre infrastructures et études Généralisation des revues de projet et comités de pilotage Doter les chefs de projet d outils standardisés de gestion de projet Renforcer l articulation entre chef de projet et gestionnaire ITIL CMMI IGSI CMMI PMBOK COBIT 6

7 Les leviers généralement identifiés et mis en œuvre actuellement sont de plusieurs ordres Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards Une gestion prévisionnelle plus fine des compétences clés Normalisation des pratiques de gouvernance et des processus opérationnels informatiques Fidélisation des collaborateurs Sécurisation des compétences clés Renforcement de la polyvalence et de l expérience transverse Renforcement de l expertise sur des compétences clés (ex: chef de projet, architecte SI) Développer les compétences autours du «faire faire» Capitalisation des connaissances (ABAC, méthodes,..) Articuler gestion prévisionnelle des compétences requises, portefeuille de projets pluriannuels, veille technologique, et orienter les plan de formation en conséquence. GPEEC Nomenclature emplois CIGREF 7

8 Et utiliser des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohérent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme du secteur privé, qui contribue à la mise en œuvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques à atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts. La norme ITIL, cadre de bonnes pratiques des processus informatiques, propose un exemple de catégorisation des coûts informatiques : matériel (grands systèmes, stockage sur disques, réseaux, PC, portables, serveurs locaux) logiciel (systèmes d exploitation, applications, bases de données, outils de contrôle de gestion) ressources humaines (interne + conseil) locaux (bureaux, réserves, lieux, sécurisés) Services externes (services de sécurité, de récupération en cas de sinistre, d approvisionnement) transfert (dépenses internes provenant d autres centres de coûts au sein de l organisation) 8

9 Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) définit les contrôles, les pratiques et les processus informatiques formels devant être mis en place, ainsi que les résultats minimaux qu'ils sont censés générer. Ce modèle est utilisé pour vérifier le bon alignement entre l'informatique et les métiers. Il est complémentaire à ITIL sur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques (prestations/support). La norme standard COBIT d appui à la gouvernance SI intègre d ailleurs 2 processus centrés autour du pilotage des couts informatiques: DS6 : Identifier et imputer les coûts (en vue «d assurer une connaissance exacte des coûts imputables aux services informatiques») PO5 : Gérer l investissement informatique (en vue «de garantir le financement et contrôler le décaissement des ressources financières» 9

10 Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes en matière de gouvernance et de pilotage des processus CMMi (Capability Maturity Model) : modèle permettant d'évaluer l'état d'une organisation informatique sur une échelle de maturité de cinq niveaux et qui définit des critères objectifs pour atteindre les niveaux de maturité supérieurs. Il permet aux entités informatiques d'identifier leur stade de maturité, d identifier leurs prochains objectifs pour évoluer, mais ne précise pas comment les atteindre. Ce modèle est davantage destiné aux fonctions d'études et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire à ITIL, mais complémentaire. Plus le processus est mature, moins il génère de coûts de supervision. Les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont rassemblées en 24 domaines de processus eux-mêmes regroupés en 5 niveaux de maturité : Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par dérision, ce niveau est aussi nommé héroïque ou chaotique). Reproductible : Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont répétables. Défini : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes. Géré : La réussite des projets est quantifiée. Les causes d'écart peuvent être analysées. Optimisé : La démarche d'optimisation est continue. 10

11 Synthèse : des exigences toujours plus fortes qui ont conduit les DSI à mettre en place un contrôle de gestion de la performance La recherche de gains de productivité et d efficience sur les activités récurrentes pour dégager des marges de manœuvre au profit des projets Une meilleure gouvernance du SI en relation avec les MOA et la DG Réactivité COBIT IGSI ITIL CMMI Qualité de service Des exigences fortes et difficiles à concilier TCO Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais, qualité, risques) tout au long de son cycle CMMI PMBOK Une gestion prévisionnelle plus fine des compétences clés Flexibilité / productivité GPEEC Référentiel d emploi CIGREF Piloter l allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents) Mesurer l efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre l impact économique de plan d économie ou de progrès Permettre de se comparer en interne et s étalonner en externe (benchmark) 11

12 Dispositif de contrôle de gestion à mettre en place MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION VOLET DU DISPOSITIF A METTRE EN PLACE Piloter l allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents) Mesurer l efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre l impact économique de plan d économie ou de progrès Permettre de se comparer en interne et s étalonner en externe (benchmark) Référentiel de gestion et de pilotage Organisation des processus de pilotage et de gestion Système d information de gestion et d aide au pilotage 12

13 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques La modélisation de l activité de la DSI, orientée «client» est le socle du pilotage des coûts informatiques (planification, budget, mesure, analyse, plan d action) et de la gouvernance du SI (portefeuille de projet) Elle doit mettre en lumière des gisements de productivité ou des risque de dérives de coûts Elle doit permettre de mesurer les niveaux d efficience Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Plan de charge opérationnel gestion des aléas Plan de charge tactique gestion des arbitrages, décalages Flexibilité Portefeuille de projets Portefeuille de demandes Inducteurs d activités Performance Productivité Efficience / coûts de la non qualité (gestion des incidents), de la sécurisation, de la disponibilité 13

14 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques La segmentation Produits/services/ et «clients» doit permettre un pilotage du portefeuille projets, une identification des marges de manœuvre générées par des gains de productivité sur les activités récurrentes Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Benchmarking (ex: coût complet de poste de travail) Analyse de la valeur financière / ROI d un projet (coût complet) TCO (*) d une application Gouvernance SI Gouvernance SI / analyse de la valeur Segmentation par «grandes prestations» informatiques Le modèle IGSI présente une segmentation des produits/services permettant de s étalonner sur des ratios comparables Mise à disposition de l environnement de travail Mise à disposition d éditique Mise à disposition d autres périphériques (télécom et téléphonie) Mise à disposition d application Nouveau Projet (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive) Regroupement des projets et du service «mise à disposition d application» par: domaine fonctionnel / application thème du domaine du schéma directeur SI Regroupement des projets par type d opération sur le SI (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive, nettoyage) Liste des MOA internes ou externes à l organisation Typologie d utilisateurs par fonction ou par type de population Critérisation des projets selon le niveau d enjeux stratégiques Peu d impact/ bénéfice mineurs Impact visible et mesurable mais dans le Schéma Stratégique Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS Impact fort, mesurable et identifié comme prioritaire dans le SS Critérisation des projets selon le ROI > 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 1 et 2 ans < 1 an Critérisation des projets selon le risque fort important Faible ou gérable nul Critérisation des projets le niveau de demande Supres. Pb mineurs Confort fonctionnel Demande DG ou contrainte réglem. MT Réponse à un pb technique vital ou contrainte réglementaire CT 14

15 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques Modéliser les activités selon une approche processus opérationnel orientée produits/services. La granularité doit faire ressortir des activités clés dont on peut mesurer la production, la performance et donc l efficience et enfin piloter le plan de charge Ressources Benchmarking (ex: coût complet de produit / service) A adapter si mise en œuvre CMMI Activités récurrentes Activités sur projets Modèle IGSI Ex: Activités concourant à la mise à disposition de l environnement de travail Masterisation Maintenance (hard, télédistribution) Hotline Formation Messagerie Ex: Activités concourant à la mise à disposition d une application Exploitation Gestion de la sécurité Hot line Gestion de la capacité de stcokage et archivage Maintenance corrective et changements (montées de version technique) Formation Ex: Activités concourant à la réalisation d un projet Etude préalable Développement Recette et qualification Formation Mise en production Formation Activités transverse, de pilotage et de support Administration/supervision réseaux Wan et LAN Architecture / urbanisation / expertise Qualité, Gestion/finance, Management Référencement / acquisition Approvisionnement, Logistique Produits / services «MOA» Utilisateurs A adapter selon le découpage ITIL si mise en œuvre Front office : Hel Desk Stratégie et relation client Back Office Gestion des réseaux et des serveurs Gestion des montées de version Gestion des changements (infra) Gestion des incidents Gestion des configurations Gestion de la capacité Gestion de la disponibilité Gestion de la sécurité Gestion des contrats de services.. 15

16 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques Segmenter les ressources humaines et financières de manière pouvoir identifier les leviers de productivité et d efficience sur les activités, piloter un plan de charge Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Segmentation des ressources par nature comptable selon le plan de compte de l entreprise Permet de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe? Matériel acheté ou loué? Amortissement des coûts de projet ou pas? Ces choix de gestion sont à faire en commun avec la direction financière. Ils impactent directement l intégration des coûts informatiques dans le compte de résultat de l entreprise. Détail des coûts main d œuvre par type : Personnel interne Prestataires externes en assistance technique Prestataires externes au forfait Externalisation Segmentation des ressources par poste budgétaire (approche ITIL / IGSI) Matériels informatiques (par type de matériels) Logiciel et progiciels (par type de logiciels) Personnel (interne, interim, AT) Locaux (salle informatique, bureaux,..) Services externes (liaison spécialisée, connexion internet, maintenance matériel, sauvegarde en ligne, site de repli,..) Segmentation des ressources par Centre de responsabilité (yc les MOA) Segmentation des prestations externes par fournisseur Détail des effectifs en ETP par métier informatique, niveau d expertise (référentiel CIGREF par exemple), statut Effectifs en ETP par structure / organisation 16

17 Illustration : référentiels des emplois-métiers du CIGREF 17

18 Illustration : un exemple Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Mme X de l équipe nationale x (CRB = BOPA académie de X) (structure = équipe nationale de l académie de X) développe dans le cadre d un projet (Activité = Développement) 1 projet (nouvelle application) une maintenance évolutive Sur le module Absence de l application nationale SCONET (Produit= Maintenance évolutive) Application = SCONET Module = Absence Domaine fonctionnel = Scolarité pour le compte de la DGESCO MOA = DGESCO Utilisateurs = Personnel d encadrement et gestionnaires de collège Application SCONET (cycle de vie) n projets (évolution fonctionnelle) Exploitation / hot line etc. 1 MEN-MESR/SG/STSI/BMCG projet (refonte : migration contrôle vers de gestion une des nouvelle SI : état de application l art 18

19 Articulation des responsabilités budgétaires Responsabilités budgétaires Constat : De 30 à 60% des coûts informatiques se trouvent chez les MOA (achats de matériels bureautiques, coûts de développement et de maintenance de certaines applications cœur de métiers) Bonne pratique : Identifier clairement les ressources non pilotées par la DSI (où et qui?) et les activités / produits / services correspondants Répartition des budgets : il n existe pas de solution idéale. Les modèles les plus répandus sont : Cas A : Budget chez les MOA la DSI est un centre prestataire à l instar d une SSII refacturation interne complète Avantage: La distribution de budgets favorise l appropriation et la prise de responsabilité des directions métiers sur le SI Inconvénients : Cela rend plus complexe l émergence dune vision globale et de son financement. Les projets d urbanisation et de consolidation deviennent difficiles à mettre en œuvre Cas B : La DSI est une direction avec son propre budget qui supporte les besoins de l entreprise C est l inverse Cas C : Un mixte entre les deux premières solutions Quel que soit le scénario, exigence d une forte collaboration/négociation entre la DSI et les Directions métiers et une conscience collective de l intérêt général. 19

20 Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue Sommes-nous efficients et quelles grandes actions avonsnous lancées pour nous améliorer? Maîtrisons-nous nos budgets? Financier / gouvernance Quel est le niveau de consommation de nos ressources sur le portefeuille de projets et quels sont les risques capacitaires? Nos «clients» sont-ils satisfaits de nos prestations»? Quel sont leurs niveaux de consommation de services informatiques? Quel est le niveau de réalisation de notre portefeuille de commande? Client / utilisateurs ETP, Indicateurs d activités Indicateurs de performance Engagements Charges à payer Trésorerie Organisation / compétences Processus Sommes-nous productifs et performants sur l ensemble de nos activités? Avons-nous et aurons-nous la capacité, la mobilité et les compétences pour apporter à nos clients les services qu ils attendent et produire les outils dont ils ont besoins? 20

21 Niveau d efficience Niveau de satisfaction perçu par les utilisateurs (enquêtes de satisfaction annuelles) Niveau de consommation des ressources informatiques par clients et par produits/services Suivi du portefeuille de projets zoom sur les projets phares - Taux de réalisation du portefeuille de projets Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue Indicateurs financiers (niveaux de productivité des différents activités/processus, coûts de la non qualité, coûts de la fiabilité, coûts de la sécurisation,..) Suivi financier annuel (analyse des écarts/budget) Évolution sur trois ans de postes budgétaires clés (Frais de personnel, sous-traitance externe, outsourcing,..) Suivi financier du portefeuille de projets Zoom sur les projets phares - Suivi des contrats de services Suivi des plan d économies et des gains de productivité Client / utilisateurs S appuie sur la segmentation des activités informatiques Financier / gouvernance ETP, Indicateurs d activités Indicateurs de performance Engagements Charges à payer Trésorerie Organisation / compétences Niveau de mobilité, turn-over, pyramide des âges, niveau d employabilité, adéquation emploi / compétences Les niveaux d agrégation et les indicateurs présentés dépendent du destinataire Les périodicité et la maille temporelle dépendent des indicateurs Les budgets doivent être associés à des objectifs opérationnels en terme de niveau d activité et de niveau de performance et pour certains indicateurs à des comparatifs externes (benchmark) Processus Niveau d activité (activités récurrentes) Benchmark Taux de réalisation du portefeuille de demandes Synthèse d avancement des projets phares (délais, risques) Synthèse du plan de charge (identification des surcharges et souscharges) Taux de renouvellement du parc matériel Niveau d efficacité des services front office ( réactivité, qualité du service, taux de prise en compte des demandes) Niveau d efficacité des activités back office (niveau de disponibilité, niveau de fiabilité, niveau de sécurité) Niveau de performance des projets (respect des délais, respect des budgets, évolution du niveau d incidents depuis la mise en production,..) COBIT CMMi 21

22 Processus d élaboration budgétaire Les projets Les activités récurrentes (back office, front office) Budget pluriannuel Fluctuation possible Déterminants du budget basés sur les livrables, les charges et l avancement du projet ainsi que sur inducteurs de coûts de ressources Hypothèses sur le choix du portefeuille de projet sur un horizon pluriannuel Budget annuel Budget stable Déterminants du budget basés sur des inducteurs d activité et de consommation, sur des coûts unitaires Identification des marges de manœuvre pouvant être libérés au profit des projets en terme de ressources financières et humaines «Pour 84% des directeurs financiers et 74% des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l augmentation de la productivité» (le Monde Informatique du 23/02/2005) 22

23 Processus d élaboration budgétaire Juillet Aout Sept Octob Nov Déc Prévisions sur projets DSI Plan de charge disponible Prévisions sur les activités récurrentes et recherche de marges de manœuvre Choix et réactualisation du portefeuille de projet Esquisse Cadrage V1 V2 DAF Processus budgétaire de l entreprise Calé sur le processus budgétaire de l entreprise Dé-corrélation (dans un premier temps) du budget et des projets, du budget et des activités récurrentes Prévisions des projets en amont des activités récurrentes Plan de charge Itérations successives avec la Direction financière 23

24 Nécessité de calculer un coût complet De quel coût complet parle-t-on? Coût complet d un produit / service sur l année ou sur un horizon pluriannuel (à terminaison dans le cas d un projet) Utilité Pour calculer des coûts unitaires environnés de prestations de service (facturés ou non aux MOA) Pour des besoins d immobilisation comptable (projets) Pour agir sur le comportement des MOA et les sensibiliser Pour supporter les démarches de progrès (productivité) Pour valoriser les prestations informatiques («ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur») Pour agir sur les coûts et identifier les marges de manœuvre («ce qui n'est pas mesuré ne peut être amélioré»), Pour objectiver le dialogue de gestion avec les MOA dans l allocation des ressources informatiques par MOA Pour entreprendre une étude d opportunité avant de lancer tel ou tel projet (ROI) Périmètre de coûts Le coût complet intègre à la fois les coûts directement affectables sur le projet ou les services mais également des coûts indirects ainsi que les coûts «cachés» (hors budget DSI) de manière à ce que l ensemble des coûts informatiques soit finalement absorbés par les produits/services 24

25 Nécessité de calculer un coût complet Coût de possession d une application : TCO (Total Cost of Ownership / coût de possession total ) modèle de justification des investissements et d'optimisation des coûts, créé par Gartner. Utilité : Il fournit le véritable coût lié au soutien d'une application ou d une infrastructure informatique tout au long de sa durée de vie utile. Ce modèle est particulièrement utile pour gérer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources, justifier le réinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est lié à ITIL quant à l'aspect performance des processus Périmètre de coûts (pour une application donnée): Somme des coûts complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance évolutive, nettoyage, migration dans le cas d une refonte) Ensemble des coûts des prestations récurrentes sur cette application (service : «mise à disposition de l application» dans le modèle IGSI qui recouvre l exploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la durée de vie de l application 25

26 Modèles d élaboration des coûts complets La méthode des «centres d analyse» classique basée sur une décomposition de l organisation informatique en centres de coûts, des affectations directes de ressources sur les produits/services et des affectations indirectes via une cascade de centres de coûts par des clés de répartition ou consommations d unités d œuvre (ex: J/H) Ressources Comptabilité G Charges directement Affectables (ex: logiciel, prestation externe) Charges Indirectes Ex: Frais de Personnel Répartition imputation Affectation (q x tx) Centres auxiliaires Centres Principaux Ex: Service étude Répartition Imputation par consommation d UO Produits/ services / activité Ex: projets ou prestation de service informatique La méthode des centres d analyse est relativement simple à mettre en œuvre car le découpage de l entreprise s appuie sur des éléments déjà existants (organigramme de l entreprise). La répartition des charges indirectes en centres d analyse permet d adapter le choix de la clé de répartition en fonction des différentes catégories de charges à répartir. Elle est particulièrement adaptée à des entreprises industrielles produisant en grandes séries mais fournit un outil d analyse des coûts moins fin que la méthode ABC. 26

27 Modèles d élaboration des coûts complets La méthode ABC (Activity Based Costing / élaboration des coûts par activité) repose sur une décomposition et une analyse de l activité informatique par processus.. Ressources Inducteurs de ressources Activités Inducteurs d activités Produits / services Frais de personnels / achats Coûts de conception des masters H x taux standards ou euros Masterisation J/H x taux par PC Frais de personnels / prestation ext Gestion du Master Prestation externe Contrat de support technique H x taux ou euros euros Maintenance Hot line J/H x taux par PC nbr appels traités x taux par PC Mise à disposition de l environnement de travail Nombre de PC La méthode ABC une méthode adaptée à l activité informatique à condition qu une démarche de type ITIL conduisant à décrire l activité par processus ait pu être préalablement menée. 27

28 Avantages : Limites : La méthode ABC avantages et limites Dans la continuité d une démarche de type ITIL Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers / bénéficiaires (produits/services) Calcul des coûts unitaires de prestation (catalogue et contrats de services informatiques) Calcul des niveaux de productivité (par les inducteurs d activité) Pilotage plus fin / référentiel pour l élaboration (et son suivi) du budget informatique par activité (ABB) Écart réel / budget sur le service «Mise à disposition de l environnement de travail = écart sur quantités produites (nombre de PC) écart sur prix (écart sur coût sur le contrat de support pour la masterisation) écart sur productivité (écarts sur J/H passés par PC sur la masterisation) Complexe à mettre en œuvre Doit se baser sur les données du système de gestion de l entreprise (interfaçage ou intégration dans le module de comptabilité analytique) La modèle IGSI propose un méthodologie complète sur l ensemble des activités de l entreprise. 28

Modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques

Modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques Symposium IT Governance en actions 24 mai 2005 Modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques Jean-Louis Leignel 24 mai 2005 Jean-louis Leignel / Symposium IT Governance en actions 2005 1 Modèle IGSI

Plus en détail

Modèles économiques du SI

Modèles économiques du SI Modèles économiques du SI Méthodologies de détermination des couts IT délivrés aux métiers 1 Sommaire Groupe de travail Analyse des coûts 1 Contexte et enjeux 4 Modèles d analyse des coûts Informatiques

Plus en détail

PARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE

PARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE PARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE Gouvernance du Système d Information Comment bien démarrer? Page 1 Soirée «Gouverner son informatique et sa sécurité : le défi des entreprises» CLUSIS / ISACA

Plus en détail

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos convictions et notre approche Cédric Damiens Directeur - ALDEA ALDEA - www.aldea.fr Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés :

Plus en détail

Formation - Manager les projets de la DSI

Formation - Manager les projets de la DSI QUALIPSO Formation - Manager les projets de la DSI 4 x 2 jours + 2 jours de bilan Instaurer le PMO pour le support réactif des chefs de projet et l arbitrage et l équilibrage de portefeuille de projets

Plus en détail

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme UE 5 Management des systèmes d informations Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur 1.

Plus en détail

GT Analyse des coûts de la production informatique. Treyer Joachim Archambault Thierry

GT Analyse des coûts de la production informatique. Treyer Joachim Archambault Thierry GT Analyse des coûts de la production informatique Treyer Joachim Archambault Thierry Le Groupe de Travail Lancé début 2011 en coopération avec le Cigref 53 adhérents inscrits, 25 membres actifs ADEO SERVICES,

Plus en détail

Formation - Manager les projets de la DSI

Formation - Manager les projets de la DSI QUALIPSO Formation - Manager les projets de la DSI 4 x 2 jours + 2 jours de bilan Instaurer le PMO pour le support réactif des chefs de projet et l arbitrage et l équilibrage de portefeuille de projets

Plus en détail

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Altaïr Conseil 33, rue Vivienne 75 002 Paris - Tél. : 01 47 33 03 12 - Mail : contact@altairconseil.fr Constats Des projets de plus en plus nombreux

Plus en détail

Groupe de travail Analyse des coûts

Groupe de travail Analyse des coûts Groupe de travail Analyse des coûts Thierry Archambault Responsable Modèle Economique, CNP assurances Espace Grande Arche Paris La Défense Sommaire Groupe de travail Analyse des coûts 1 Enjeux et objectifs

Plus en détail

Périmètre d Intervention. Notre Offre

Périmètre d Intervention. Notre Offre 5 Nos Références 4 Nos Valeurs 3 Périmètre d Intervention 1 2 Notre Offre 1 La société La Société Qui sommes nous? 20 ans d expérience - 4 ans d existence Management des Systèmes d information Performance

Plus en détail

Petit Déjeuner. Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources?

Petit Déjeuner. Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources? Petit Déjeuner Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources? 29 Janvier 2004 Mutualisation ou Externalisation?!1- Problématique de création de valeur!2- Définitions CSP / Externalisation!3-

Plus en détail

CIGREF 2010. La contribution des SI à la création de valeur

CIGREF 2010. La contribution des SI à la création de valeur 1 CIGREF 2010 La contribution des SI à la création de valeur Michel DELATTRE Directeur des Systèmes d Information du Groupe La Poste Administrateur du CIGREF CIGREF 2 Créé en 1970 Association de Grandes

Plus en détail

Formations Méthode et conduite de projet

Formations Méthode et conduite de projet Formations Méthode et conduite de projet Présentation des formations Qualité et Conduite de projets Mettre en place et gérer un projet SI nécessite diverses compétences comme connaître les acteurs, gérer

Plus en détail

ITIL V3. Objectifs et principes-clés de la conception des services

ITIL V3. Objectifs et principes-clés de la conception des services ITIL V3 Objectifs et principes-clés de la conception des services Création : janvier 2008 Mise à jour : juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

Les rôles respectifs des acteurs et des Instances dans la conduite d un projet informatique

Les rôles respectifs des acteurs et des Instances dans la conduite d un projet informatique Les rôles respectifs des acteurs et des Instances dans la conduite d un projet informatique Conduite de projet dossier Le souci de maîtriser des projets informatiques a donné lieu à de multiples tentatives

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

ITIL : Premiers Contacts

ITIL : Premiers Contacts IT Infrastructure Library ITIL : Premiers Contacts ou Comment Optimiser la Fourniture des Services Informatiques Vincent DOUHAIRIE Directeur Associé vincent.douhairie douhairie@synopse. @synopse.fr ITIL

Plus en détail

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010 Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com

Plus en détail

Formation Gérer le portefeuille des projets stratégiques de la DSI (4 + 1 jours)

Formation Gérer le portefeuille des projets stratégiques de la DSI (4 + 1 jours) QUALIPSO Formation Gérer le portefeuille des projets stratégiques de la DSI (4 + 1 jours) Formation-action de 5 jours + 3 mois d assistance à distance offerte 1er semestre 2014 Dates : 25-28 mars / 13-16

Plus en détail

Mise en œuvre d une DSI agile. Chi Minh BUI UNIPRÉVOYANCE

Mise en œuvre d une DSI agile. Chi Minh BUI UNIPRÉVOYANCE Mise en œuvre d une DSI agile Chi Minh BUI UNIPRÉVOYANCE INTRODUCTION Des problématiques similaires pour des enjeux identiques indépendamment de la taille de l organisation «David contre Goliath» RETOUR

Plus en détail

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing A propos d Insight Insight est le spécialiste en gestion des contrats de licences, en fourniture de logiciels et services associés. Nous accompagnons

Plus en détail

Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours)

Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours) QUALIPSO Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours) Formation-action de 6 jours + 3 mois d assistance à distance offerts Coaching individuel

Plus en détail

La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité?

La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité? La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité? Introduction Laurent Tarazona, Directeur Commercial Profession Comptable ADP Micromégas ADP Micromégas ADP 60 ans d expertise paie et RH Un métier

Plus en détail

STRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI

STRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI STRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI NOTRE EXPERTISE Dans un environnement complexe et exigeant, Beijaflore accompagne les DSI dans le pilotage et la transformation de la fonction SI afin

Plus en détail

Les activités numériques

Les activités numériques Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise

Plus en détail

Architecte informatique

Architecte informatique FOCTIO DE L FILIERE SI ITITULE : CLSSIFICTIO / GROUPE : CODE RH : rchitecte informatique FILLE PROFESSIOELLE : Filière SI - Conseil et Expertise Date de mise en application : RISO D ETRE / ISSIO : Participe

Plus en détail

Externalisation du DATA-CENTER (2010-2011)

Externalisation du DATA-CENTER (2010-2011) Retour d expérience sur les conditions de l infogérance des données de santé Martine Autran, DSI CH de Gonesse Présidente du Collège des DSIO Déléguée de la région Ile-de de-france 1 Chemin vers l'externalisation

Plus en détail

XAGA. Les XAGApps : Des Progiciels de Gestion et de Gouvernance à la carte pour managers

XAGA. Les XAGApps : Des Progiciels de Gestion et de Gouvernance à la carte pour managers XAGA TM Les XAGApps : Des Progiciels de Gestion et de Gouvernance à la carte pour managers La XAGAspace : un Atelier de Génie Progiciel pour l évolution des XAGApps à la main des managers XAGApps : entre

Plus en détail

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3 La phase de stratégie de services Page 83 ITIL Pré-requis V3-2011 et objectifs Pré-requis La phase de stratégie de services Maîtriser le chapitre Introduction et généralités d'itil V3. Avoir appréhendé

Plus en détail

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL

CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE. axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL CONSULTING, BANQUE & ASSURANCE axiwell LE SENS DE L ESSENTIEL SOMMAIRE Édito... page 3 Axiwell Financial Services... Exemples de missions réalisées... Nos offres spécifiques... Risques / Conformité / Réglementaire...

Plus en détail

Urbanisation des Systèmes d'information

Urbanisation des Systèmes d'information Urbanisation des Systèmes d'information Les Audits de Systèmes d Information et leurs méthodes 1 Gouvernance de Système d Information Trois standards de référence pour trois processus du Système d Information

Plus en détail

Sage Online, les solutions qui me ressemblent. sécurité simplicité mobilité expertise métier. Les solutions de gestion Cloud pour les PME

Sage Online, les solutions qui me ressemblent. sécurité simplicité mobilité expertise métier. Les solutions de gestion Cloud pour les PME Sage Online, les solutions qui me ressemblent sécurité simplicité mobilité expertise métier Les solutions de gestion Cloud pour les PME Le choix du Cloud : une solution clés en main pour la gestion de

Plus en détail

CONTEXTE GENERAL : CADRE DE REFLEXION ET D ACTION ET DOMAINES D INTERVENTION

CONTEXTE GENERAL : CADRE DE REFLEXION ET D ACTION ET DOMAINES D INTERVENTION COSEIL ET EXPERTISE FOCTIO rchitecte informatique CLSSIFICTIO / GROUPE RISO D ETRE / ISSIO Participe à la construction du contenu du cadre de référence de l urbanisme du SI (description des applications

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers

La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers La Synthèse et le Pilotage en réponse aux besoins métiers Présentation de BI consulting Faits & chiffres NOS EXPERTISES MÉTIER 100% Secteur Financier : Retail Banking, CIB, Assurance, Asset Management,

Plus en détail

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion?

Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises. Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Adapter le contrôle de gestion à l évolution des entreprises Comment les entreprises peuvent mettre en place et faire évoluer le contrôle de gestion? Novembre 2011 Préface Depuis de nombreuses années,

Plus en détail

Enquête ITIL et la performance en entreprise 2007 CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY

Enquête ITIL et la performance en entreprise 2007 CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY Enquête ITIL et la performance en entreprise 0 CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY CONTEXTE L enquête «ITIL et la gestion de la performance en entreprise» 0 de Devoteam Consulting a permis de recueillir 1

Plus en détail

Fiche 9 La mise en place d une comptabilité de gestion.

Fiche 9 La mise en place d une comptabilité de gestion. Analyse des coûts Fiche 9 La mise en place d une comptabilité de gestion. Remarque liminaire : Le contenu de cette fiche ne saurait préjuger de ce qui sera défini dans le cadre des travaux en cours relatifs

Plus en détail

LOGISTIQUE &TRANSPORT FABRICANT D ECONOMIES

LOGISTIQUE &TRANSPORT FABRICANT D ECONOMIES LOGISTIQUE &TRANSPORT 2014 FABRICANT D ECONOMIES Notre Cabinet Notre Cabinet A propos Notre activité Notre Méthodologie DoubleV Conseil accompagne ses clients de façon opérationnelle dans la réduction

Plus en détail

La Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire

La Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire La Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire IDC France, Conférence Gouvernance IT 6 Avril 2011 www.idc.fr Cyril Meunier IDC France Research & Consulting Manager Copyright

Plus en détail

Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise.

Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise. Solutions PME VIPDev Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise. Cette offre est basée sur la mise à disposition de l ensemble de nos compétences techniques et créatives au service

Plus en détail

L Institut de la Gouvernance des Systèmes d'information (IGSI) a été fondé par l AFAI et le CIGREF en mai 2004.

L Institut de la Gouvernance des Systèmes d'information (IGSI) a été fondé par l AFAI et le CIGREF en mai 2004. L IGSI L Institut de la Gouvernance des Systèmes d'information (IGSI) a été fondé par l AFAI et le CIGREF en mai 2004. L AFAI, Association Française de l Audit et du Conseil Informatiques, créée en 1982,

Plus en détail

La planification financière

La planification financière La planification financière La planification financière est une phase fondamentale dans le processus de gestion de l entreprise qui lui permet de limiter l incertitude et d anticiper l évolution de l environnement.

Plus en détail

وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة

وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة وزارة السكنى والتعمير وسياسة المدينة Phase 3 Planification de la solution retenue et stratégie de changement Elaboration du Schéma Directeur du Système d Information des agences urbaines 2013 Sommaire

Plus en détail

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Iut de Tours Département Information-Communication Option Gestion de l Information et du Document dans les Organisations Page 1 sur

Plus en détail

Jean- Louis CABROLIER

Jean- Louis CABROLIER Directeur de Programme / Directeur de Projets Jl@cabrolier.com www.cabrolier.com Tel: +33 1 77 19 84 68 Mobile: +33 6 07 45 92 51 Direction de programmes et projets Management de transition et Organisation

Plus en détail

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC).

Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). Analyse des coûts Fiche 14 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing- ABC). 1. Définition. Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les

Plus en détail

SDSIT 2011-2015 - Gouvernance de la fonction S.I. Cadrage du soutien de la DSI à l informatique scientifique

SDSIT 2011-2015 - Gouvernance de la fonction S.I. Cadrage du soutien de la DSI à l informatique scientifique Institut de recherche pour le développement SIEGE 44, BOULEVARD DE DUNKERQUE F-13572 MARSEILLE CEDEX 02 TEL. : 33 (0)4 91 99 92 53 FAX : 33 (0)4 91 99 92 27 WEB DSI : WWW.IRD.FR/DSI DIRECTION DU SYSTEME

Plus en détail

Pilotage de la performance par les processus et IT

Pilotage de la performance par les processus et IT Pilotage de la performance par les processus et IT Pilotage par les processus, Apports de la DSI aux processus métiers, Maturité des entreprises en matière de pilotage par les processus. 1 1 Piloter par

Plus en détail

Grands Magasins et Magasins Multi-Commerces

Grands Magasins et Magasins Multi-Commerces Famille professionnelle de l, Secrétaire / Assistant Assistant, assistant administratif Le secrétaire aide à la planification et à l organisation des activités afin de faciliter la gestion de l information.

Plus en détail

Présentation ORSYP. L Innovation au service de la Performance. Alexandra Sommer. Directeur Marketing ORSYP Labs

Présentation ORSYP. L Innovation au service de la Performance. Alexandra Sommer. Directeur Marketing ORSYP Labs Présentation ORSYP L Innovation au service de la Performance Alexandra Sommer Directeur Marketing ORSYP Labs 1 Le groupe ORSYP Au service de la Performance & de la Productivité des Opérations IT +25 ans

Plus en détail

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services 33 3 3 3 ITIL V3, accélérateur de la stratégie de Dans le référentiel ITIL V2, les ouvrages Business Perspective, Plan to Implement, et ceux traitant des processus eux-mêmes, ont, à divers degrés, abordé

Plus en détail

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h)

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Programme détaillé LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Public : Toute personne assurant ou participant à la gestion d une

Plus en détail

Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille

Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille Direction du réseau Paris, le 21 février 2014 Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille INC du 13 mars 2014 1 1. Contexte Les Prm ont été créés en 2002 et trouvent leur fondement dans

Plus en détail

Améliorer l efficacité de votre fonction RH

Améliorer l efficacité de votre fonction RH Améliorer l efficacité de votre fonction RH Des tendances accentuées par un environnement économique et social en constante évolution La fonction RH doit répondre à des exigences croissantes en termes

Plus en détail

Le Référentiel Management/Encadrement

Le Référentiel Management/Encadrement répertoire des métiers Le Référentiel Management/Encadrement Le management/encadrement est vu comme une fonction transversale liée à l organisation et à l ensemble des familles professionnelles. Le référentiel

Plus en détail

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier

Notre offre de service : un accompagnement par des experts sur l ensemble des problématiques liées au diagnostic financier SANTE Diagnostic financier et aide à l élaboration d un plan de redressement Comment s approprier la démarche de diagnostic? Les enjeux Depuis la mise en place de la T2A, les établissements de santé sont

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET

PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET Objectif de la Formation : Intégrer les outils incontournables pour démarrer en management de projet. Identifier les différents niveaux d'objectifs à atteindre

Plus en détail

L'approche "portefeuille de projets" appliquée aux EPP Principes et démarche, l expérience de l ANAP

L'approche portefeuille de projets appliquée aux EPP Principes et démarche, l expérience de l ANAP JIQHS 2012 La Villette, Paris 26 & 27 novembre 2011 Atelier n 16 : Le management efficient des EPP et des projets QGR L'approche "portefeuille de projets" appliquée aux EPP Principes et démarche, l expérience

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

La gestion de projets. Data & Information System

La gestion de projets. Data & Information System La gestion de projets Data & Information System SOMMAIRE Rédacteurs : Réf.: D. Blondel / F. Barthelemy AXIO_POLARIS_V1 NOTRE VISION DE LA GESTION DE PROJETS LES POINTS DE FONCTION LA SOLUTION POLARIS LE

Plus en détail

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Conférence IDC Ernst & Young Thierry Muller, Associé «Technologies, management et

Plus en détail

6ème édition du Baromètre des investissements informatiques en France

6ème édition du Baromètre des investissements informatiques en France 6ème édition du Baromètre des investissements informatiques en France Objectifs Baromètre des investissements informatiques en France avec pour objectifs : de suivre l évolution de l opinion des responsables

Plus en détail

L externalisation : Motivations et nouveaux business models

L externalisation : Motivations et nouveaux business models Entreprise et Personnel L externalisation : Motivations et nouveaux business models Bertrand QUÉLIN Professeur Groupe HEC quelin@hec.fr «L Externalisation : Vers de nouveaux modèles d organisation RH?»

Plus en détail

L outsourcing de la fonction comptable

L outsourcing de la fonction comptable OCA, Société d Expertise-Comptable 63 avenue de Villiers 75017 PARIS Tel: 01.40.54.98.80 / Fax : 01.47.63.92.75 oca@oca-audit.com www.oca-audit.com L outsourcing de la fonction comptable Sommaire 1. L

Plus en détail

Le contrat de services IT «Agile» Un Livre Blanc

Le contrat de services IT «Agile» Un Livre Blanc Le contrat de services IT «Agile» Un Livre Blanc Présenté par Alain GOIRAN, Administrateur itsmf France Martine OTTER, Adeli Pierre-Olivier PORTMANN, Sigma Consulting Prix et agilité 1 La génèse! Les filières

Plus en détail

Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication. «Session 2009»

Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication. «Session 2009» Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication «Session 2009» Meilleure copie "Rapport Technique" Thème : conception et développement logiciel Note : 15,75/20 Rapport technique

Plus en détail

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique»

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Qu est ce qu un Schéma Directeur Informatique (SDI)? Un Schéma Directeur Informatique est un document conçu pour préparer l évolution et l adaptation de

Plus en détail

AUDIT MAINTENANCE CURATIVE MAINTENANCE PREVENTIVE HOTLINE

AUDIT MAINTENANCE CURATIVE MAINTENANCE PREVENTIVE HOTLINE Fort de son expérience auprès des PME et Collectivités, MDSI vous propose la gestion complète ou partielle de votre système informatique en associant au sein d'un même contrat : audit, conseil, maintenance

Plus en détail

De la gestion. à la gestion de projets. Du décisionnel à l opérationnel. de portefeuille de projets. Méthodes et outils.

De la gestion. à la gestion de projets. Du décisionnel à l opérationnel. de portefeuille de projets. Méthodes et outils. De la gestion de portefeuille de projets à la gestion de projets Méthodes et outils Xavier SEVIN Table des matières 1 Chapitre 1 Introduction 1. Avant-propos............................................

Plus en détail

Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC

Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC Instance Nationale de Concertation CNAF Projet de Transformation de la DSI et des fonctions SG/AC Le 5 Mars 2015 Version de travail Projet Février 2015-1 Ordre du jour Avancement des travaux Rappel du

Plus en détail

Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets

Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Le CIGREF, dans son livre blanc de 2002, précise que «l alignement stratégique de l organisation sur le métier est le fait de mettre en

Plus en détail

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Agenda 1 Introduction 2 Les enjeux métiers 3 La solution fonctionnelle et technique 4 L approche marché 5 Les références 01 Présentation myconstruction@augustareeves.fr

Plus en détail

UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG

UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG UNIVERSITE PARIS XII - ISIAG MASTER 2 - CHAPITRE 4.b LE PILOTAGE DU PROJET ANALYSE DES RISQUES 1 LE PILOTAGE DU PROJET I. Software Development Plan II. III. IV. Risks Management Plan (Analyse des Risques)

Plus en détail

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN Introduction : L ASLOG et activités Les secteurs d activité de la Communauté Supply Chain Les différents Métiers de l encadrement du Transport et de la Logistique Une proposition d approche Des réflexions

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Position du CIGREF sur le Cloud computing

Position du CIGREF sur le Cloud computing Position du CIGREF sur le Cloud computing Septembre 2010 Cette position est le fruit d un groupe de réflexion ayant rassemblé les Directeurs des Systèmes d Information de grandes entreprises, au premier

Plus en détail

Francis Chapelier. Infogérance Sélective de Production

Francis Chapelier. Infogérance Sélective de Production Francis Chapelier Infogérance Sélective de Production 2 Programme Qu est ce que l infogérance sélective? Présentation de l Infogérance Sélective de Production (ISP) Quelques références Questions / réponses

Plus en détail

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats

C ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats C ) Détail volets A, B, C, D et E Actions Objectifs Méthode, résultats VOLET A : JUMELAGE DE 18 MOIS Rapports d avancement du projet. Réorganisation de l administration fiscale Rapports des voyages d étude.

Plus en détail

Piloter les budgets et les coûts informatiques pour améliorer la confiance entre DG, DSI et métiers

Piloter les budgets et les coûts informatiques pour améliorer la confiance entre DG, DSI et métiers 1 Piloter les s et les coûts informatiques pour améliorer la confiance entre DG, et métiers Présentation AFAI du 24 juin 2010 2 Agenda Partie 1 : Présentation du modèle Partie 2 : Retour d expérience Bouygues

Plus en détail

Présentation générale de CobiT

Présentation générale de CobiT Chapitre 1 Présentation générale de CobiT Historique de CobiT CobiT est le résultat des travaux collectifs réalisés par les principaux acteurs de la profession, auditeurs internes ou externes, fédérés

Plus en détail

Réussir le. Management des systèmes d information. Les conseils et les astuces. des correcteurs de l épreuve. 36 exercices corrigés type examen

Réussir le. Management des systèmes d information. Les conseils et les astuces. des correcteurs de l épreuve. 36 exercices corrigés type examen Virginie Bilet Valérie Guerrin Miguel Liottier Collection dirigée par Xavier Durand Réussir le DSCG 5 Management des systèmes d information L essentiel à connaître pour réussir 36 exercices corrigés type

Plus en détail

1. Référentiel des emplois. 2. Fiches emplois

1. Référentiel des emplois. 2. Fiches emplois Ce document référence contient les descriptifs d emplois repères et les descriptifs des compétences crées dans le cadre de l identification des compétences pour l Etablissement public de la Caisse des

Plus en détail

TalenTs RessOURCes HUMaInes

TalenTs RessOURCes HUMaInes Talents RESSOURCES HUMAINES 1 Yourcegid Ressources Humaines Talents : Entretiens et suivi de la performance Formation et développement du personnel Référentiels des emplois et des compétences 4 MILLIONS

Plus en détail

Elaboration et Suivi des Budgets

Elaboration et Suivi des Budgets Elaboration et Suivi des Budgets 1 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La procédure budgétaire

Plus en détail

ALDEA ET SYSTEMES D INFORMATION

ALDEA ET SYSTEMES D INFORMATION ALDEA CONSEIL EN ORGANISATION ET SYSTEMES D INFORMATION Professionnalisation de la gestion de projet 30 avenue du Général Leclerc 92100 Boulogne-Billancourt Tel : +33 1 55 38 99 38 Fax : +33 1 55 38 99

Plus en détail

SII / SIG. Chronique d un succès majeur pour SIG. Le Partenaire Technologique

SII / SIG. Chronique d un succès majeur pour SIG. Le Partenaire Technologique Le Partenaire Technologique SII / SIG Chronique d un succès majeur pour SIG Comment la mise en place d un outil novateur de gestion des infrastructures et des services a permis à SIG d améliorer la gestion

Plus en détail

Management des Systèmes d information (SI) UE5 - Gouvernance des SI

Management des Systèmes d information (SI) UE5 - Gouvernance des SI IAE Lyon 3 - DSCG / DUSCG 1 - Formation initiale 2015 - Semestre 1&2 Management des Systèmes d information (SI) UE5 - Gouvernance des SI S1 - M4 - Urbanisation des SI Yves MEISTERMANN DSCG UE 5 - Bulletin

Plus en détail

Manager un système d information

Manager un système d information C O L L E C T I O N D O S S I E R D E X P E R T S Manager un système d information Guide pratique du DSI Par Claudine CHASSAGNE Référence DE 553 Janvier 2009 Prix : 70 Groupe Territorial BP 215-38506 Voiron

Plus en détail

Plan de Continuité d'activité Concepts et démarche pour passer du besoin à la mise en oeuvre du PCA

Plan de Continuité d'activité Concepts et démarche pour passer du besoin à la mise en oeuvre du PCA Qu est-ce que la Continuité d'activité? 1. Définition 11 2. Les objectifs et enjeux du PCA 12 2.1 Les objectifs 12 2.2 Les enjeux 13 3. Les contraintes et réglementations 14 3.1 Les contraintes légales

Plus en détail

Ingénieurs en Réseaux et Télécom 8 à 10 ans

Ingénieurs en Réseaux et Télécom 8 à 10 ans Participer à l élaboration du schéma directeur des réseaux et télécom et assurer le suivi de sa mise en œuvre ; Définir une politique de maîtrise des risques liées aux systèmes, réseaux et télécoms, ainsi

Plus en détail

Présentation du cabinet

Présentation du cabinet Présentation du cabinet Medi Experts Conseil en Management des Organisations Stratégie, Capital Organisation Humain, Organisation, Ressources Humaines et Systèmes d information. Systèmes d Information

Plus en détail

Services informatiques aux organisations

Services informatiques aux organisations I. APPELLATION DU DIPLÔME II. CHAMP D'ACTIVITÉ Services informatiques aux organisations Spécialité «Solutions logicielles et applications métiers» Spécialité «Solutions d infrastructure, systèmes et réseaux»

Plus en détail

Cahier des charges n 06-AMO-02

Cahier des charges n 06-AMO-02 Cahier des charges n 06-AMO-02 Relatif à une évaluation du projet de mise en œuvre de SAP dans le domaine budgétaire, financier et comptable Table des matières 1 Présentation de l 2 2 Le contexte des SI

Plus en détail

Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours

Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours Neuf pôles d activité La majorité des assistantes ont des activités couvrant ces différents pôles, à des niveaux différents, à l exception

Plus en détail

CobiT. Implémentation ISO 270. Pour une meilleure gouvernance des systèmes d'information. 2 e édition D O M I N I Q U E M O I S A N D

CobiT. Implémentation ISO 270. Pour une meilleure gouvernance des systèmes d'information. 2 e édition D O M I N I Q U E M O I S A N D D O M I N I Q U E M O I S A N D F A B R I C E G A R N I E R D E L A B A R E Y R E Préface de Bruno Ménard, président du Cigref CobiT Implémentation ISO 270 2 e édition Pour une meilleure gouvernance des

Plus en détail