L évolution continue de la fonction Finances

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Heloïse Yvette Richard
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1 Services-conseils Performance de la fonction Finances L évolution continue de la fonction Finances Tendances et transformation requise Le 8 octobre 2014

2 Au cours des 30 prochaines minutes 1. Rétrospective de l évolution de la fonction Finances; 2. Sondage mondial de KPMG de 2013: Priorités des chefs des Finances; Tendances 3. Survol de quelques concepts clés et bonnes pratiques qui supportent la transformation; 4. Principales conclusions 1

Sondage mondial de KPMG de 2013: Priorités des chefs des Finances;

3 La nécessité de changement et d évolution Des pressions omniprésentes Mondialisation Pénurie de maind œuvre qualifiée Concurrence accrue Crise financière mondiale Fonction Finances Structure organisationnelle complexe Systèmes informatiques désuets Nouvelle réglementation Contraintes budgétaires Source : KPMG International 2

financière mondiale Fonction Finances Structure organisationnelle complexe

4 L évolution des tâches d hier à aujourd hui Une multiplication des compétences VP Finances Autres tâches connexes Contrôleur Comptes à payer Comptes à recevoir Paie Comptabilité générale Contrôleur corporatif Contrôleur Comptes à payer Comptes à recevoir Paie Comptabilité générale Contrôleur Comptes à payer Comptes à recevoir Paie Comptabilité générale Entité légale A Entité légale B Entité légale C 3

corporatif Contrôleur Comptes à payer Comptes à recevoir Paie Comptabilité générale Contrôleur

5 Sondage mondial de KPMG de 2013

6 Sondage mondial de KPMG de 2013 Tous les 2 ans depuis 2005 >440 chefs des Finances Principaux secteurs d industries sont représentés: Manufacturier; Services financiers; Biens à la consommation; Énergie; Etc. 28% des participants sont nord-américains Organisations identifiées comme performante: >10% «EBITDA»; croissance des revenus au cours des 3 dernières années Sondage mondial de KPMG 5

7 Sondage mondial de KPMG de 2013 Appétit pour investir en Finances? 100% Les trois quart des répondants des chefs des Finances veulent continuer à investir pour améliorer leur fonction Finances 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 31% 44% 16% 7% 2% Very willing Très grand Somewhat Grand willing Neither Indifférent willing nor unwilling Somewhat Réticent reluctant Very reluctant Très réticent 6

améliorer leur fonction Finances 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 31% 44% 16% 7% 2% Very

8 Sondage mondial de KPMG de 2013 Vos priorités? Quelle est l importance des activités que vous souhaitez accomplir? Réduire Reducing de la structure the overall globale organization des coûts de cost l organisation structure Providing Fournir un greater meilleur support to aux LOB unités management d affaires Improving Améliorer the management la gestion of des risks risques to business d affaires Standardizing Standardiser et streamlining rationaliser les core processus finance processes financiers Participer Providing davantage greater à la support croissance for business organisationnelle growth Collaborer Engaging étroitement more avec closely les divers with external intervenants stakeholders externes Reducing Diminuer the le cost coût of de the la fonction finance Finances function = peu important, 5 = Extrêmement important 7

Improving Améliorer the management la gestion of des risks risques to business d affaires Standardizing Standardiser et streamlining rationaliser les core processus finance processes financiers

9 Sondage mondial de KPMG de 2013 L accent sur la centralisation? Quelles activités sont actuellement gérées de manière centralisée? Politiques Policy corporatives Setting Service Treasury de trésorerie Services Consolidation 54% 53% 54% Management Information Reporting de gestion 50% Finance Ressources human resources/people humaines de la fonction management Finances Budget Budgeting prévisions and Forecasting financières Rapports financiers External et Resporting statutaires 49% 49% 49% Traitement Transaction des transactions Processing 47% 8

de gestion 50% Finance Ressources human resources/people humaines de la fonction management Finances Budget Budgeting prévisions and

10 Sondage mondial de KPMG de 2013 Ce qui est difficile à améliorer Quels processus sont les plus difficiles à améliorer? Gestion Talent, des talents tech et knowledge des connaissances of staff Gestion Risk management des risques 32% 31% Analyse de rentabilité Support for par profitability diverses dimensions analysis Gestion de projet Mgmnt/project et reddition de reporting comptes Planning, Budget budgeting, prévisions forecasting financières Achats - décaissements P2P Trésorerie Treasury 25% 24% 22% 21% 20% Commande - encaissement O2C Comptabilité GA, statutory générale, reporting, fin de mois ME/YE et d exercice close 15% 17% None of Autres these 12% 9

profitability diverses dimensions analysis Gestion de projet Mgmnt/project et reddition de reporting comptes Planning, Budget budgeting, prévisions forecasting

11 Sondage mondial de KPMG de 2013 Où investir en technologie? Quels sont les trois catégories de technologie, par ordre d importance, parmi lesquelles votre organisation investi présentement? ERP ERP progiciel & business de gestion applications intégrée 1Ranked er rang 1st Ranked 2 e rang 2nd Ranked 3 e rang 3rd 23% 15% 9% Outils d intelligence Business analytics d affaires 14% 12% 7% Sécurité informatique IT Security 8% 10% 13% Gouvernance, Governance, risque et conformité risk & 6% 7% 6% Enhanced business Tableaux reporting de bord 3% 6% 10% Processus Business d affaires process 6% 7% 4% Commerce E-commerce électronique 6% 4% 8% Analyse Product des coûts cost des analytics produits 5% 5% 6% Nuage Cloud («business Cloud») 5% 6% 3% Big Data Forage / Data de données science 6% 5% 3% 10

Sécurité informatique IT Security 8% 10% 13% Gouvernance, Governance, risque et conformité risk & 6% 7% 6% Enhanced business Tableaux reporting de bord 3% 6% 10% Processus Business d affaires

12 Sondage mondial de KPMG de 2011 Dans quelle mesure êtes-vous d'accord ou en désaccord avec les énoncés suivants concernant la fonction Finances? Détient d une bonne crédibilité au sein de l organisation Gère bien les coûts 18% 16% 49% 54% 20% 28% 6% 6% 2% 1% Rend les services avec efficacité 9% 49% 33% 8% 2% Utilise avec efficience le ERP à sa disposition 7% 32% 36% 22% 0% 25% 50% 75% 100% Répondants Fortement en accord En accord Neutre En désaccord Fortement en désaccord 4% 45% des participants canadiens disaient que leur système ERP était désuet et que cela était le plus grand obstacle à l amélioration de la fonction Finances 11

8% 2% Utilise avec efficience le ERP à sa disposition 7% 32% 36% 22% 0% 25% 50% 75% 100% Répondants Fortement en accord En accord Neutre En désaccord Fortement

13 Sondage mondial de KPMG de 2013 Éléments à retenir Force: plus de 60% des participant se disent plus que satisfait de la performance de leur fonction Finances Effort: mettre l emphase sur le support à la prise de décision et réduire l effort associé au traitement des transactions et ce, au cours des 2 prochaines années Rationalisation de la fonction Finances: 85% des participants identifient l expertise des membres de leur équipe et la haute optimisation des processus comme les conditions de succès Investissement: investissements majeurs en technologie pour jouer le rôle de partenaire d affaires Gestion du talent: le facteur de succès le plus important pour compétitionner et créer de la valeur ajoutée 12

Finances: 85% des participants identifient l expertise des membres de leur équipe et la haute optimisation des processus comme les conditions de succès Investissement:

14 Survol de quelques concepts clés et bonnes pratiques qui supportent la transformation

15 Le changement de cap Un virage obligé vers l optimisation 14

16 Le changement de cap et ses composantes Un virage obligé vers l optimisation 15

17 Comment débuter la transformation? L alignement des axes du cadre organisationnel Cadre organisationnel global Axe de la structure organisationnelle Axe des personnes Axe des processus fonctionnels Axe des technologies de l information Axe des informations de gestion Axe de la gouvernance 16

global Axe de la structure organisationnelle Axe des personnes Axe des

18 Le modèle de maturité organisationnelle L écart entre la situation actuelle et la cible définit les projets de transformation nécessaires 17

19 La fonction Finances intelligente Le but de la transformation: faire face aux pressions et supporter la stratégie d affaires Rouages d une fonction Finances intelligente Stratégie et transformation de la fonction Finances Gestion du rendement de l entreprise Prévisions financières fiables 4 Gestion des talents de la fonction Finances 3 5 Gestion intégrée des finances et des risques Aide judicieuse à la décision Rationalisation des activités de gestion financière 1 2 Services partagés de la fonction Finances Efficacité des opérations financières 18

financières fiables 4 Gestion des talents de la fonction Finances 3 5 Gestion intégrée des finances et des risques Aide judicieuse à la

20 La fonction Finances intelligente Le but de la transformation: faire face aux pressions et supporter la stratégie d affaires Composantes Rationalisation Centre de services partagés Prévisions financières fiables Gestion du talent Gestion intégré des finances et des risques Description Utiliser des outils et techniques en mode continu pour optimiser le traitement des transactions pour maximiser l efficience Effectuer les activités transactionnelles à l endroit le plus approprié et ce, au moindre coût, pour rediriger les ressources vers des activités à valeur ajoutée Utiliser des outils d intelligence d affaires avec un processus budgétaire et de prévisions financières intégrés Avoir un cadre établi pour attirer, motiver et retenir les talents nécessaires Aligner les activités financières à la gestion des risques pour faciliter la prise de décisions stratégiques 19

maximiser l efficience Effectuer les activités transactionnelles à l endroit le plus approprié et ce, au moindre coût, pour rediriger les ressources vers des activités à valeur ajoutée Utiliser des

21 Les grandes tendances Dictées par les entreprises les plus performantes Produire des états financiers en temps réel Atteindre le niveau supérieur de la compétence analytique au niveau des outils d intelligence d affaires dont l entrepôt de données Avoir une équipe interne dédiée à l amélioration continue pouvant déployer plusieurs techniques : Lean, six sigma, etc. Impartir de l ensemble des activités transactionnelles Délocalisation des CSP dans les pays de l Europe de l Est et de l Inde 20

22 Principales conclusions Le but de la transformation: faire face aux pressions et supporter la stratégie d affaires Sondage mondial de KPMG Programmes et projets d amélioration Analyse de profitabilité Business case Feuille de route 21

23 2014 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative («KPMG International»), entité suisse. Tous droits réservés. KPMG et le logo de KPMG sont des marques déposées de KPMG International Cooperative («KPMG International»).

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