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1 études, développement & intégration Les services agiles et les processus Retours d expérience basés sur ITIL v3 Thierry Chamfrault Claude Durand Préface de Georges Epinette

2 Table des matières Préface Avant-propos III XVII Introduction au service et à ITIL V Les concepts du service Le service et ses cycles Les concepts d ITIL V Le cycle de vie des services La gouvernance de services Le modèle opérationnel (ITOM) Un point de vue critique sur ITIL V Une synthèse des processus ITIL V Première partie La stratégie des services Chapitre 1 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» La stratégie des services et l entreprise Les modèles de service Les 5P de la stratégie Un état d esprit

3 VIII Les services agiles et les processus 1.5 Une évolution des notions et du vocabulaire Pour quoi et pour qui Les processus de la stratégie des services Chapitre 2 La définition de la stratégie des services Un point de vue Pour quoi et pour qui Les activités Le contexte d exécution Chapitre 3 La gestion financière IT Un point de vue Pour quoi et pour qui Les activités Le contexte d exécution Chapitre 4 La gestion du portefeuille de services Ce qu il faut avoir en tête pour parler portefeuille de services Un point de vue Pour quoi et pour qui Les activités Le contexte d exécution Chapitre 5 La gestion de la demande Un point de vue Pour quoi et pour qui Les activités Le contexte d exécution Deuxième partie La conception des services Chapitre 6 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «conception des services» La démarche holistique et la valeur pour le business

4 Table des matières IX 6.2 Les aspects de la conception des services La transformation en solution de services Les processus de la conception des services Chapitre 7 La gestion du catalogue des services Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 8 La gestion des niveaux de service Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 9 La gestion de la capacité Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 10 La gestion de la disponibilité Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution

5 X Les services agiles et les processus Chapitre 11 La gestion de la continuité des services IT Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 12 La gestion de la sécurité de l information Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 13 La gestion des fournisseurs Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Contexte d exécution Troisième partie La transition des services Chapitre 14 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «transition des services» La transformation en pack de service Pour quoi et pour qui Les processus de la transition des tervices Chapitre 15 La planification et le support à la transition Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique

6 Table des matières XI 15.4 Les activités Le contexte d exécution Chapitre 16 La gestion des changements Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 17 La gestion des actifs de service et des configurations Un point de vue Construire un méta modèle «Actif (asset) Configuration» indissociable Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 18 La gestion des mises en production et des déploiements Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 19 Les tests et la validation de services Un point de vue Pour quoi et pour qui Vue systémique Activités Contexte d exécution

7 XII Les services agiles et les processus Chapitre 20 Évaluation Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 21 La gestion des connaissances Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 22 Les activités communes de la transition des services Gérer les communications et les engagements Gérer le changement de l organisation et des parties prenantes Gérer les parties prenantes Quatrième partie L exploitation des services Chapitre 23 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «exploitation des services» Un état d esprit Pour quoi et pour qui Les fondements de l exploitation des services La vérification d aptitude à la bonne exploitabilité Les processus de l exploitation des services Les fonctions de l exploitation des services Les activités communes de l exploitation des services Chapitre 24 La gestion des événements Un point de vue sur l événement

8 Table des matières XIII 24.2 Un point de vue sur la gestion des événements Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 25 La gestion des incidents Un point de vue Le cycle de vie d un incident Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 26 L exécution des requêtes (ou des demandes de service) Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Le contexte d exécution Chapitre 27 La gestion des problèmes Point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique Les activités Contexte d exécution Chapitre 28 La gestion des accès Un point de vue Pour quoi et pour qui La vue systémique

9 XIV Les services agiles et les processus 28.4 Les activités Le contexte d exécution Chapitre 29 Les activités communes de l exploitation des services Surveiller (monitoring) et contrôler Opérer ou exploiter Gérer les mainframes Gérer les serveurs et assurer un support Gérer les réseaux Stocker et archiver les données Administrer les bases de données Gérer les services d annuaire Assurer le support du poste de travail Gérer les middlewares Gérer l Internet et le Web Gérer les moyens généraux et les centres de calcul Gérer la sécurité de l information et exploiter les services Améliorer les activités opérationnelles Évaluer et gérer les risques opérationnels Mener une Gestion environnementale (Green IT) Gérer les projets Chapitre 30 Les fonctions de l exploitation des services Le centre de services (Service Desk) La gestion technique (Technical Management) La gestion des opérations IT (IT Operations Management) La gestion des applications (Application Management)

10 Table des matières XV Cinquième partie L amélioration continue des services Chapitre 31 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «amélioration continue des services» La notion d amélioration La notion d amélioration continue «Le PDCA» en lecture simple La notion d amélioration continue et CIM Les perspectives d une amélioration continue Les métriques Le modèle du cycle d amélioration Le domaine d application Pour quoi et pour qui Les processus de l amélioration continue des services Chapitre 32 La mesure des services Un point de vue L objectif Les activités Le contexte d exécution Chapitre 33 Le rapport de services Un point de vue L objectif Les activités Chapitre 34 L amélioration des services Un point de vue Les activités Conclusion

11 XVI Les services agiles et les processus ANNEXES Annexe A L agilité ou l application de Scrum à la gestion des services Annexe B Les petites organisations et les normes Annexe C Quelques processus en lecture simple Annexe D Exemple de fiche de service Index

12 1 Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» 1.1 LA STRATÉGIE DES SERVICES ET L ENTREPRISE D un point de vue du CIM, comme indiqué dans la figure 1.1, la stratégie (des services) constitue la couche supérieure. Figure 1.1 La stratégie des services et le CIM

13 28 Chapitre 1. Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» Le niveau stratégie est particulier. Il existe en effet, comme indiqué dans la figure 1.2, une décorrélation entre le niveau stratégie et les deux niveaux inférieurs qui eux restent indissociables. Figure 1.2 La stratégie et les autres couches du CIM Pour l expliquer simplement, appuyons-nous sur une métaphore. Au sein d une entreprise internationale, la couche stratégie correspondrait à la «holding» et les deux niveaux inférieurs aux filiales des régions mondiales (Europe, Asie...). Il est ainsi possible d imaginer que si la stratégie est centralisée dans une seule organisation (holding), les deux couches inférieures peuvent être dupliquées et/ou distribuées un peu partout dans le monde. Les organisations IT utilisent la stratégie pour définir les attentes et les performances souhaitées par leurs clients ainsi que leurs marchés, pour identifier, sélectionner et hiérarchiser les opportunités. La stratégie des services consiste à s assurer que les organisations sont en mesure de gérer les coûts et les risques associés à leur portefeuille de services. La stratégie vise non seulement l efficacité opérationnelle des services, mais aussi leur performance distinctive au regard des marchés (concurrence). Les organisations pratiquant déjà ITIL V2 peuvent utiliser le guide stratégie des services pour effectuer une revue stratégique de leurs aptitudes à gérer les services IT et pour améliorer l alignement de ces aptitudes à la stratégie métier, mise en œuvre par l entreprise elle-même ou par ses clients. Cette nouvelle phase du cycle de vie des services encourage, comme nous l avions vu avec ITIL V2, l ensemble des acteurs à se poser la question du pourquoi (c est-à-dire à quoi ça sert?) et ce avant d aborder le comment (c est-à-dire comment ça marche? ou comment fait-on?).

14 1.2 Les modèles de service 29 C est ainsi que vous resterez plus proches de la véritable préoccupation des acteurs métier et/ou de vos clients. La stratégie n est pas une science exacte. C est d ailleurs une des raisons de l incompréhension des activités de marketing par les acteurs techniques. La mise en vie d une stratégie est fondée sur des échanges collaboratifs et un principe d équilibre. Il existe en permanence des jeux 1 d influence et de contrainte. Osons une analogie avec les principes de Newton. Lorsqu il y a action, il y a nécessité de réaction afin d éviter une destruction. Si le fournisseur tente d influencer ou d orienter par une action stratégique, une force contraire va naître du client ou de l utilisateur pour recréer l équilibre mis en cause, et ainsi de suite jusqu à stabiliser la relation tant au niveau stratégique qu opérationnel. Ainsi, la stratégie consiste en une suite permanente d équilibres entre un client et un fournisseur. Et pour Darwin passer d un équilibre à un déséquilibre pour revenir ensuite sur un équilibre porte le nom d évolution. 1.2 LES MODÈLES DE SERVICE L objectif du fournisseur est d offrir au client les services dont il a besoin. Les modèles de service décrivent comment les ressources et les aptitudes (actifs de service) dont dispose le fournisseur de services interagissent avec ceux du (ou des) client(s). Un actif client (asset) détermine le contexte d utilisation dans lequel il y a création de la valeur, qu elle soit apportée par des personnes, des processus métier, des savoirs, des organisations, des acteurs... Les interactions permettent de faire le lien entre la demande (demand), qu elle soit instantanée ou prévisionnelle, et l offre (supply), qui correspond à la capacité du fournisseur de services à y répondre. Ces interactions doivent être connues pour être maîtrisées. Elles doivent être identifiées dans les conventions de service (SLA). La création des modèles de service est issue de l étude du marché potentiel, pour identifier les clients et leurs spécificités. Au regard des services contenus dans le portefeuille de services, la contractualisation conduit à la construction et à la mise en interaction des actifs client et des actifs fournisseur. Ce principe donne naissance aux modèles de service schématisés en figure La notion de jeu est intéressante. En mécanique, deux systèmes ne peuvent s entraîner que par l existence d un jeu. Sans jeu, le blocage est certain.

15 30 Chapitre 1. Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» Figure 1.3 Les modèles de service 1.3 LES 5P DE LA STRATÉGIE Henry Mintzberg 1 a défini les «5P» sur lesquels s appuie une stratégie : Plan (Plan) Manœuvre (Ploy) Modèle (Pattern) Positionnement (Position) Perspective (Perspective). Planifier ne suffit pas. Il faut disposer d une vision, d un cadre qui structure le flux d action et d une attitude collective Plan (Plan) Déterminer le cadre de développement et d action. Définir le plan, c est analyser le potentiel de l organisation dans son environnement et structurer consciemment son mouvement afin qu elle imprime les fondements de la marque et qu elle atteigne ses objectifs. Le plan assure dans le temps la cohérence entre les actions, les aptitudes et les capacités. Cela revient à fournir un guide pour le développement, planifiant et préparant les actions, et pour la prise en compte de toute situation, prévue ou pas. Chaque collaborateur doit connaître le plan qui coordonne le flux continu d actions marketing, commerciales et opérationnelles. 1. Henry Mintzberg (1939), professeur à l université McGill de Montréal.

16 1.3 Les 5P de la stratégie Manœuvre (Ploy) Conduire une action pour atteindre un objectif précis. Définir une manœuvre, c est établir une tactique spécifique. Cela revient, par exemple, à surpasser un concurrent, à contrer une de ses attaques ou à prendre en compte une modification dangereuse de l environnement. Chaque collaborateur doit être à l aise dans la réaction et dans l action spontanée, en respectant les modèles de l organisation Modèle (Pattern) Maintenir une cohérence dans les décisions et les actions. Définir un modèle, c est déterminer un type d action, formalisé et structuré. Que l action soit planifiée ou qu elle fasse partie d une manœuvre, elle doit suivre un des modèles de l organisation. Une procédure, qui définit des activités à réaliser dans un ordre et dans un délai imparti, est un modèle. La charte graphique, qui met en lumière les spécificités de la marque, est également un modèle. L ensemble des modèles donne une cohérence à la stratégie et une personnalité à l organisation. Cela revient à instaurer une attitude, par exemple une attitude service ou une orientation client, qui est caractéristique de l organisation dans chacune de ses actions. Chaque collaborateur doit connaître et respecter le modèle Positionnement (Position) Avoir une place bien définie. Définir le positionnement, c est choisir son terrain de jeu. Il faut cibler un marché spécifique et prendre les décisions requises pour se concentrer sur lui et l occuper. Cela revient à déterminer les caractéristiques distinctives du fournisseur de services aux yeux du client. Cette perception client est le vrai moteur du marketing et des services. Se mettre à la place du client est un exercice incontournable qui peut se faire à plusieurs niveaux : Études et sondages : quelle image avons-nous actuellement chez nos clients? C est le domaine des enquêtes de satisfaction qui récupèrent la dimension perceptuelle du service. Marketing stratégique : quelle image voulons-nous avoir dans leur esprit? Et surtout, est-ce faisable? C est le domaine de la formulation d objectifs

17 32 Chapitre 1. Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» stratégiques, de l expression de l image de marque visée et des tentatives d estimation des volumes. Marketing opérationnel : comment modifier l image que nos clients ont de nous? C est le domaine du contact client, des campagnes de promotion et de l orientation des forces de vente. Chaque collaborateur doit être conscient de la place de l organisation dans son environnement, pour établir un lien durable avec lui. Plusieurs positionnements sont possibles : Diversité : catalogue des services limité, mais détaillé, couvrant les besoins d un grand nombre de clients. Besoin : catalogue des services étendu, offrant la plupart des services dont a besoin un type de client. Accessibilité : catalogue des services spécifique, misant sur la proximité client en termes de niveaux de service et de délai Perspective (Perspective) «Il n y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.» Sénèque. Avoir une vision et des objectifs clairs. Définir la perspective, c est percevoir et comprendre son environnement afin de choisir un type d activité. Il faut tenir compte de son ambition et de sa «personnalité» mais également de son ADN et des autres joueurs présents. Cela revient à déterminer les caractéristiques distinctives du fournisseur de services, son comportement et ses modes d interaction avec le marché. Chaque collaborateur doit partager la vision de l organisation pour bien s orienter individuellement, dans ses intentions et par ses actions Utilisation des 5P Les 5P sont indissociables. Leur inter-relation permet : de définir les démarches stratégiques de l organisation de service ; de les exécuter ; de maintenir le lien entre les politiques, les tactiques et le flux d actions ; de combiner réflexion et action. Dans les grandes organisations, la planification est déterminante. Les plans et les budgets sont omniprésents. Le plan est le véritable point de départ de la stratégie.

18 1.4 Un état d esprit 33 Dans les plus petites organisations, le terrain est déterminant. La tactique et les manœuvres jouent un rôle important. La stratégie émerge du terrain opérationnel, sans plan formalisé préalable. ITIL V3 a modifié le modèle des 5P. Les manœuvres (Ploy) ne sont pas au programme et les 4P suivent un schéma top-down : Perspective, Position (positionnement), Plan, Pattern (modèle). Nous pensons qu il n était pas utile de revisiter le modèle. Même si le gestionnaire des services est souvent un prestataire interne à l entreprise et qu il ne compte pas de concurrents clairement affichés, la tactique y a sa place et les menaces existent. Et, dans la vraie vie, le plan s avère souvent catalyseur de la réflexion et point de départ d une démarche. 1.4 UN ÉTAT D ESPRIT La stratégie, née du monde militaire, est aisément transposable à l univers IT, comme décrit en figure 1.4. Si un fournisseur de services veut exister et prospérer à moyen et long termes, il lui faut : Un plan dit «stratégique» précisant les marchés potentiels. Des ressources ou actifs. Des prises de décisions effectives, tout en gérant de manière continue les risques. Figure 1.4 La stratégie des services Le plan stratégique, également appelé blueprint ou Strategy plan selon les entreprises, définit la manière de «penser et agir service». Les ressources doivent être transformées en biens ou actifs (assets) pour apporter la valeur attendue. Le marché accessible est scruté et notre contexte de production mesuré en permanence, tout en évaluant les risques à faire (ou à ne pas faire) et en prenant les décisions appropriées (actions). Les hommes et les femmes ne sont pas

19 34 Chapitre 1. Ce qu il faut avoir en tête pour parler «stratégie des services» oubliés car de leur orientation et de leur motivation dépend la qualité d exécution de la stratégie. Commencez par construire ce plan, définissant la stratégie que vous souhaitez mettre en œuvre sur les trois ans à venir. Comme nous l avons vu, cette stratégie s applique à deux éléments : Les services. Ils contribuent à la valeur client et caractérisent la performance avec la qualité des services fournis. Le système de gestion des services du fournisseur. Il contribue à la valeur intrinsèque du fournisseur de services et caractérise son efficacité et son efficience (productivité). Par analogie avec la construction automobile, le plan stratégique s applique d une part aux modèles de voiture et d autre part à la chaîne de production des voitures. Point fondamental : La stratégie IT doit être élaborée selon un principe de capacité finie. Cela est déterminant dans l attitude «service» et «valeur». Le monde IT, par son éducation et par son comportement, est loin de ce principe, là où il est naturel (réflexe de survie) dans le monde industriel. Il doit s élever en maturité pour devenir un métier créateur de valeur dont les processus métier (IT) sont reconnus. 1.5 UNE ÉVOLUTION DES NOTIONS ET DU VOCABULAIRE La stratégie des services selon ITIL V3 introduit un nombre important de termes et de notions qu il est nécessaire de bien intégrer. C est sans doute une des sources d incompréhension du pourquoi et du comment de la stratégie vue par ITIL V3. Nous vous proposons de les expliciter. La lecture des autres chapitres en sera facilitée Actifs de service (service assets) Pour exercer au quotidien son métier, le client s appuie sur un ensemble de biens nommés actifs, expression d un véritable patrimoine. Actif vient du latin «activus» et signifie «qui agit, agissant, vif». Étienne Thoré 1 disait : «Quand il s agit de faire ce que l on aime, on est toujours actifs.» Le terme actif se décline dans de nombreuses acceptions sans pour autant dériver de son sens initial. Être actif, c est opérer avec énergie. 1. Etienne Thoré ( ), homme politique et écrivain, promoteur de la révolution de 1848.

20 InfoPro type d ouvrage retours l essentiel se former d expérience Thierry Chamfrault Claude Durand Préface de Georges Epinette Les services agiles et les processus Retours d expérience basés sur ITIL v3 Management des systèmes d information applications métiers études, développement, intégration exploitation et administration réseaux & télécoms Ce ouvrage s adresse aux chefs de projets, aux consultants, aux équipes de production ainsi qu aux élèves ingénieurs. Aujourd hui dans les entreprises les processus métier contribuent à la performance et à la création de valeur. ITIL v3 a le mérite d avoir su rassembler, analyser et formaliser l expérience d un très grand nombre d entreprises dans ce domaine. Cet ouvrage reprend le découpage du cycle de vie d ITIL v3 et se compose de cinq parties : La stratégie des services La conception des services La transition des services L exploitation des services L amélioration continue des services Une annexe permet de comprendre ce que les méthodes de développement agiles (en l occurrence Scrum) permettent d apporter à la gestion des services. Thierry Chamfrault Directeur Qualité et Méthodes IT chez Technip Corporate Services. Fondateur et administrateur de l itsmf, il a en charge la commission Contenu. Il enseigne ITIL et la gestion de service dans de nombreuses universités et grandes écoles. Il est administrateur de l AeSCM. Il a été président de la commission de normalisation ISO/IEC au sein de l AFNOR de 2005 à Claude Durand Directeur des opérations chez Logica. Fondateur et trésorier de l itsmf France, il représente le chapitre français à l international. Il est vice-président de l AeSCM et de Mines Informatique. Il est président d une école d ingénieurs (Télécom Saint-Etienne) et de l Institut G9+ (www.g9plus.org) ISBN

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