76 SEPTEMBRE Séminaire ITIL. L informatique. saisie par la qualité. Club Habitat Systèmes d information & Stratégies

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1 N 76 SEPTEMBRE 2007 Séminaire ITIL L informatique saisie par la qualité Club Habitat

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3 LE club PLANNING 2007 DES RENCONTRES HABSIS Jeudi 11 octobre 2007 DSI : Quels tableaux de bord pour quel pilotage? Observatoire des coûts informatiques 2006 Jeudi 6 décembre 2007 Système d Information Ressources Humaines Jeudi 31 janvier 2008 CRM : Services aux locataires Sommaire SÉMINAIRE ITIL P 4 JEU DE RÔLES POLESTAR, QUEL BILAN? P. 6 ITIL À LOGIREM P. 10 ITIL À L ANRU P. 12 L INFORMATIQUE SAISIE PAR LA QUALITÉ P. 14 ADMINISTRATEURS HABSIS AU 15/5/2007 P. 16 Faut-il s engager dans la démarche ITIL? Après notre séminaire d été, je serai vraiment tenté de répondre oui, même s il faut bien analyser, chacun dans le contexte de son organisme et de son système d information, comment et à quel rythme démarrer. En tout cas, nous avons tous été particulièrement séduits par les quatre «tours» du jeu de rôle que nous avions choisi de proposer aux participants de notre séminaire : très concrètement nous avons pu constater l efficacité de la simulation qui nous a fait toucher du doigt, au fil des «tours» du jeu, les améliorations réelles des «résultats» de notre équipe obtenus par la mise en oeuvre «opérationnelle» des principes de la démarche ITIL. Aussi, pour permettre à chacun de ses adhérents de se faire sa propre opinion, le Club a décidé de leur proposer de participer dans les mois qui viennent à une séquence complète de ce jeu de rôle, dans le cadre de formations sur une journée, dont la première date est fixée au 10 octobre. Et en attendant, le compte-rendu de notre séminaire, avec notamment les témoignages de Corinne Revaud pour Logirem et de Catherine Croiziers, DSI de l ANRU, vous apporteront déjà une information riche et complète sur ITIL. Bonne reprise à tous, en ce mois de septembre. édito Jean-Pierre JANIN, Président d Habsis Club Habitat 14, rue Lord Byron PARIS T F RESPONSABLE DE LA RÉDACTION : Jean-Pierre Janin JOURNALISTE : Stéphane Sémichon RÉALISATION ET IMPRESSION : L ARTÉSIENNE B.P Zone Industrielle LIÉVIN CEDEX T F ISSN

4 N 76 conférence Club Habitat SÉMINAIRE ITIL De nombreux organismes ont mis en place des démarches qualité (Iso, Qualirésidence, Qualimo ). Celles-ci ont démarré pour les services fonctionnels et les activités de base (exploitation, gestion locative et gestion de proximité, éventuellement accession). Elles se sont étendues aux services centraux : comptabilité, RH, maîtrise d ouvrage. Mais jusqu à présent, l informatique est souvent restée à l écart du mouvement, rappelle Christine Richard en ouvrant le séminaire Habsis Itil est une démarche qualité appliquée aux services informatiques, plus particulièrement à la gestion du système d information. Il s agit d un ensemble de bonnes pratiques, déclinées par processus et basées sur quelques principes : l utilisateur-client (il est placé au cœur de la démarche) le service rendu au client l amélioration continue. Pour découvrir l intérêt de cette démarche, il n est sans doute pas de meilleur moyen que de la mettre en œuvre à travers un jeu de rôles. Baptisé «Polestar», et mené en quatre parties, celui-ci constituera un des temps forts du séminaire. Son animation a été confiée à la société Synopse. A l instar des formations organisées sur la sécurité, un partenariat conclu avec Synopse permettra aux adhérents d Habsis et à leurs équipes des journées de formation Itil autour de Polestar. (Cf. encadré «2 pas dans Itil»). Comme tout bon jeu de rôles, celui-ci se concluera par un débriefing. Après quoi les retours d expérience de Logirem (Corinne Revaud) et de l Anru (Catherine Croizier) illustreront la mise en place de la démarche Itil, avant la table ronde de clôture sur informatique et démarche(s) qualité. Mais d abord, quelques explications sur Itil. It infrastructure library «Information technology infrastructure library», comme son nom l indique, Itil est d abord une bibliothèque, rappelle Nicolas de Champris, de la société Synopse. Mais attention! «Infrastructure» est à prendre ici dans un sens large, englobant organisation et moyens. Itil est apparue dans un contexte où la dépendance des entreprises et des métiers vis-à-vis de l informatique est devenue très forte et où l exigence des «clients» de l informatique est de plus en plus forte. Historiquement, on avait pris l habitude de gérer des moyens. Pour un informaticien, «service informatique» signifiait avant tout : gérer l infrastructure et le réseau, apporter du support technique, développer les applications Mais ce n est pas ce qu attendent les clients : ils veulent des résultats. De «la paye», ils attendent par exemple qu ils touchent ce qu on leur doit et que les ordres de virements soient passés à l heure (sous réserve qu ils aient fourni les informations voulues). De plus en plus, tous les services attendent de l informatique un engagement sur les résultats et pas seulement sur les moyens mis en œuvre pour les atteindre. Ils demandent une informatique orientée business et clients. Toutes les actions des services informatiques doivent aller vers une meilleure qualité de service, dans un bon rapport qualité/coût, celui qui permettra de soutenir au mieux les activités du business. Le succès d Itil repose avant tout sur le bon sens. Loin d une quelconque théorie, cette méthode concentre le fruit d expériences. Des entreprises ont observé comment elles travaillaient. A partir des meilleures pratiques, elles ont créé peu à peu un modèle d excellence, très pragmatique. Itil ne dit pas quelles technologies choisir : celles-ci dépendent des services qui doivent être apportés. En revanche, Itil s intéresse à la manière de se structurer : comment organiser l ensemble des ressources qui contribuent à délivrer les services à un bon niveau de qualité, et tant qu à faire, au meilleur coût? S agissant d un recueil de bonnes pratiques, pragmatiques, chacun peut consulter le modèle et y prendre ce qui lui plait. On n est pas dans du «faites ci et puis ça, comme-ci, comme ça». Adopter ce modèle, c est d abord l adapter en fonction de sa taille, de ses moyens et surtout de ses objectifs. Valeurs sûres La méthode s articule autour de quelques valeurs sûres : Orientation client. Toute action, toute décision tout investissement engagés, doivent l être en vue de satisfaire un objectif business. Approche par processus. Loin des méfaits d Iso ancienne version, on ne recherchera pas à remplir des armoires de gros classeurs de procédures à n en plus finir. Le but d un processus est d avoir un niveau de qualité constant. Pour y parvenir, on décrit des enchaînements d activité et les règles qui y sont associées. Suivi du cycle de vie complet (d événements ou d éléments). Pour bien gérer quelque chose, on ne peut se contenter de le prendre en compte à un moment donné de sa vie, mais du début à la fin. Pour bien gérer une infrastructure, on P4

5 de service, mais il n y a pas de différences sur le fond. Avant ce rapprochement avec la normalisation, Itil était déjà populaire auprès d un certain nombre d entreprises. Ses processus facilitent notamment la mise en conformité par rapport aux exigences légales ou à celles du marché. Plus ces exigences se durcissent, plus elles nécessitent une organisation clairement définie. Cmmi (Capability Maturity Model Integration), Cobit (Control Objectives for Information & related Technology) ou balanced scorecard, bonne nouvelle : Itil ne remet pas en cause les démarches qui auraient été déjà entamées dans l organisation. On peut saupoudrer de ses bonnes pratiques les process définis dans le cadre d autres démarches qualité et les y incorporer. conférence s intéressera à un nouveau serveur dès sa commande, et jusqu à sa mise au rebut. De même, bien gérer un incident, suppose qu on le prenne en compte depuis sa détection, jusqu à sa clôture. Efficience des services. Il s agit là de rechercher les meilleurs rapports qualité/coût, les bons résultats à travers les bons investissements Amélioration permanente/continue. On retrouve là le cycle de Deming, «plan, do, check, act». Pas de recettes type : «faites ça, vous serez très bon». On ne va pas révolutionner l organisation et les résultats du jour au lendemain. La démarche sera au contraire d apprendre à mesurer et à analyser sa performance pour obtenir des améliorations, de manière itérative. Implication des acteurs (du management en particulier). Beaucoup de difficultés, voire de dysfonctionnements, sont liés à des carences de communication et au manque de soutien de l autorité par rapport aux règles que l on s est données. Equilibre. On le conserve dans une démarche pas à pas, et à petits pas. De même, on conserve l équilibre financier dans les moyens que l on se donne pour améliorer la qualité de service. Itil peut sembler déroutant en ce qu il n impose pas un ordre de marche. Mais on peut aussi trouver plaisant de commencer par où l on veut. Où les besoins s avèrent les plus pressants par exemple. En y puisant les bonnes idées en lien avec sa situation, la méthode permet de gagner du temps dans les démarches d amélioration. Notamment par la définition d un langage. Nombre de difficultés viennent de ce l on tente d échanger sans mettre les mêmes contenus derrière les mots. Itil apporte des définitions assez claires qui permettent de mieux se comprendre au sein des équipes, avec les clients et avec les fournisseurs. Normalisation et complémentarité Itil repose sur des processus, qui sont à la base de toutes les normes, en particulier des normes de qualité de type Iso. En Angleterre, il a donné naissance à la norme BS (British standard) On pourrait y voir aussi les prémisses de l Iso , parue fin 2006, avec de premières certifications début Cette norme équivaut à une Iso 9000 appliquée aux métiers de l informatique. Son premier volet s en rapproche fortement (qu est-ce que la qualité, comment on définit un processus, notions de pilotage, de gestion, d auditabilité ), une seconde partie définit un code de bonnes pratiques appliquées à l informatique. Pour obtenir cette certification, il n est pas nécessaire d avoir atteint un très haut niveau de maturité dans ces processus. L important c est, au moins, qu ils soient gérés. Iso a adapté certains processus d Itil, segmentant par exemple les niveaux Pas «rien que pour la prod» Itil évolue en s appuyant notamment sur les travaux de l itsmf (it Service Management Forum) où sont regroupées des «entreprises clientes», qui ont déjà lancé la démarche et d autres, qui souhaitent s y mettre. l itsmf France a été créée en 2003, avec une évolution lente jusqu à une explosion à compter de 2006 et la naissance d itsmf régionaux, à Lyon, Lille, Nantes De plus en plus de fournisseurs et d éditeurs s y intéressent eux aussi et offrent de «l Itil compliance». Ces évolutions ont notamment conduit à la sortie de la V3, avec des changements qui touchent essentiellement à la présentation. La V2 (7 volumes) est surtout connue pour ses 2 livres noyaux «service support» et «service delivery» ou «livre bleu» et «livre rouge». Ces deux volumes traitent de la gestion des services. Tout le reste (développent applicatif, alignement stratégique de l informatique avec le business, infrastructures techniques, opérations courantes ) tourne autour, au point de rester parfois dans l ombre. A travers ces deux livres phares, Itil a été ressenti comme un outil exclusivement «pour la prod». On peut le comprendre : tandis que les méthodes de gestion de projets ou d analyse pour le développement existaient à foison sur le marché, on ne trouvait alors aucun référentiel pour les métiers de la production. A travers ses 5 volumes, la V3 vient rééquilibrer l ensemble. P5 N 76

6 N 76 ateliers Club Habitat JEU DE RÔLES POLESTAR, QUEL BILAN? A travers les quatre parties du jeu «Polestar», chacun a pu faire le parallèle avec son travail quotidien, retrouver des problématiques qu il connaît, voire en tirer déjà des idées d amélioration. Les joueurs se sont trouvés placés en situation d urgence, avec «le feu dans la boîte». Au premier tour, les résultats n étaient pas bons. Ils se sont améliorés au second. Entre les deux, on a établi ce qui ne marchait pas bien. On en a tiré des conclusions et l on a planifié une ou des amélioration(s) pour le tour suivant. La leçon que l on peut en retenir est que, même dans les situations d urgence, il faut savoir à un moment donné se poser et faire ce genre d analyse. Elle s avère efficace, comme l ont prouvé les améliorations observées par la suite. Cependant, dans le cycle «plan do check act», il y a la notion d essai : on ne prend pas toujours les bonnes décisions du premier coup. D autre part, le résultat des améliorations planifiées n est pas toujours instantané. Il ne faut donc pas s attendre à ce que le fruit de chaque réflexion et que chaque action entreprise apporte des résultats immédiats. Quelles sont les réactions dans l urgence? Le jeu donnait à chacun des rôles définis. Mais très vite, plus personne n était à sa place et l on aurait voulu résoudre tous les problèmes en même temps. Beaucoup d efforts ont été déployés, avec beaucoup de stress, pour peu de résultats. Or, même (surtout?) dans les situations d urgence, avec un minimum d organisation, on améliore sensiblement les résultats, en minimisant les efforts et le stress. Au fil des tours, chacun a mieux compris les modes de communication avec ses collègues. Les rôles ont été redéfinis. Cette formalisation, cette redéfinition des rôles pour optimiser l organisation est un travail d équipe. Cela n aurait pas de sens que chacun définisse son rôle dans son coin. L implication de tous les acteurs et la communication entre eux apparaissent indispensables. Une autre notion qui ressort du jeu est celle de priorité. Très rapidement, face à une foule d incidents qui se produisent, on a besoin de déterminer des priorités. Les joueurs en ont testé plusieurs, avant de trouver finalement la meilleure, celle que l on retrouve au fondement d Itil. Anticiper avant de changer Si l on change un élément sans en informer ceux qui l utilisent, que se passe-t-il? Au premier tour, on a vu des responsables de production changer de version sans prévenir personne, plaçant les autres dans l incapacité de résoudre les incidents. Informer, c est le minimum. Mais avec l information, on en reste au réactif. Anticiper, c est mieux. Mieux de prévenir les équipes techniques qu une nouvelle application va être mise en production, avec la génération potentielle d incidents, de donner un code à cette application et de le communiquer au help desk afin qu il sache comment rapporter l incident aux équipes techniques. L anticipation est un des points importants de la gestion du changement. Elle n exclut pas, cependant, de savoir saisir les opportunités «on est planté avec les incidents, c est le moment de faire le changement, sans risque d augmenter la perturbation». Mais cela suppose d avoir auparavant planifié le changement, même si son introduction a été laissée en suspens. Le jeu fait aussi ressortir l importance de la gestion de la connaissance. Au niveau de la résolution des incidents d abord, à l aide de procédures définies : lorsque tel événement P6

7 se produit, ou pour parvenir à tel résultat, il faut faire cela, de telle et telle manière. Il y a un autre niveau. Dans le jeu, il est représenté par la fourniture d une cartographie du SI. Dans la vraie vie : une base de données de gestion de parc. Sa connaissance doit intervenir au bon endroit : à disposition de ceux qui en ont besoin. Cette connaissance doit être partagée. Dans les organisations, elle est très souvent morcelée, répartie, relativement peu communiquée, voire objet de rétention. Relier les informations Quel est l intérêt du partage des connaissances? Dans le jeu, pour prendre les bonnes décisions, il faut regarder la gestion de parc, l asset management, mais pas seulement. On a des applications, des serveurs, des routeurs, un hub, mais il y a aussi les clients, les utilisateurs d où viennent les informations sur les impacts business. Ce qui permet, finalement, de prendre les bonnes décisions, c est de rassembler toutes ces informations et de les relier. Mesure, avant toute chose A travers la génération d incidents, le scénario du jeu contraint à prendre certaines décisions. D autres changements peuvent être effectués volontairement (changement de composants, passage à une nouvelle version ). Sans historique des incidents et informations sur les consommations de ressources, ces changements seraient opérés à l aveuglette. A travers les processus de «gestion de la capacité» et de «gestion de la disponibilité» Itil traite ces questions dans un point très large, celui de la mesure. On ne peut agir correctement qu après avoir pris la mesure de la situation. Celle-ci passe par l enregistrement systématique de tous les événements, les incidents et les autres (requêtes utilisateurs). Il faut mesurer la charge que représente le support des utilisateurs pour les équipes informatiques. La mesurabilité est à la base des décisions. Parmi vous, certains ressentent le besoin d une personne de plus, sans pouvoir le justifier, faute de mesure. Reste les Sla (service level agreement). Qu est-ce que l on cherche à travers eux? A développer une relation de confiance avec le client. Impossible si l on s engage sur des objectifs irréalistes, impossibles à atteindre. Mais la finalité reste bien de satisfaire le business. Alors, des priorités différentes sont données au traitement des différents incidents. Le processus Itil «gestion des niveaux de service» traite de toutes ces questions, avec la mise en avant d indicateurs réalistes, basés sur des mesures métiers, non techniques, sans oublier la question de la négociation. ateliers Quel est l impact de la panne d une application? Pour le savoir, il faut se demander qui l utilise et pourquoi faire. On atteint là une vision des infrastructures et des services qui dépasse leur simple constitution technique. Optimiser la gestion passe par la confrontation de données très hétérogènes. C est ce qu Itil propose avec la «gestion des configurations et la «configuration management data base» (Cmdb). Les résolutions d incidents offrent pour leur part des informations que l on ne met généralement pas dans la Cmdb mais dans une base de connaissance. Attention à certaines gestions électroniques de documents où l on entasse procédures et documents tous formats jusqu à ce qu elles finissent par ressembler à l internet, 4 mots clés : réponses. Quelle est la bonne? Une base de connaissance de résolutions d incidents ne se résume pas, à un long listing de procédures «dans ce cas-là, fais ci, fais ça.». Le service desk ne l exploiterait pas. Une base de connaissance doit offrir une aide au diagnostic : «dans tel cas, voila les questions à se poser». Il faut structurer la connaissance, de manière à ce qu elle soit exploitable et que le service desk puisse très rapidement identifier l anomalie et y trouver une réponse adaptée. P7 N 76

8 N 76 ateliers Club Habitat Avantages : à vendre En conclusion, si ce jeu de simulation ressemble par bien des points à la vie professionnelle, il fait aussi le grand écart avec elle : les modifications décidées d un commun accord entre les joueurs ne rencontrent pas de résistance au changement. Encore une question abordée dans Itil : l accompagnement au changement passe par une communication insistante : il faut vendre les avantages des améliorations envisagées. Le changement bien mené suppose pilotage et mesure. Chaque changement doit être vu comme un vrai projet, à part entière. Il est doté d un maître d œuvre qui dynamise, identifie problèmes, difficultés ou résistances, les traite. Et des moyens de mesure sont mis en place pour s assurer que la nouvelle organisation est effective et fonctionne. Parmi les résistances au changement, le service informatique prêtera une attention id. BAT particulière à celles de ses propres techniciens. On leur demande de participer à la rédaction de procédures pour le traitement des incidents? Ils répondent : «c est le boulot du help desk». Comment cela serait-il possible puisque le help desk n a pas les connaissances voulues? Pour vos «états des lieux» IDBAT, le spécialiste du logiciel état des lieux, innove EDELE-PDA Le logiciel d état des lieux à la portée de tous! Faites signer sur place des documents impeccables! EDELE-PDA contient un guide personnalisable de 1000 expressions clefs et de 2000 réparations! Edele-Pda homogénéise, accélère et améliore vos états des lieux. L écriture manuscrite est reconnue à 95 %! INTUITIF RAPIDE LEGER Versions : Pocket PC, PC ou tablette. Interfaces: Prem, Sneda IDBAT 17 rue Hermès Ramonville-Toulouse Tél.: Mais il ne faut pas seulement envisager les dénis de responsabilité ou les refus de charge de travail. Il y a aussi les omissions de la direction. Pas de changement sans un fort soutien du management. Ce soutien doit être explicite et s exprimer concrètement, en appliquant la règle du jeu. Que se passe-t-il si un cadre supérieur pense : «le service desk, c est pas pour moi» et appelle au premier incident son collègue le directeur informatique. Et si celui-ci met, séance tenante, quelqu un sur l affaire? Passe-droit, pas de trace, pas d enregistrement D autres difficultés peuvent aussi venir de ce que le service informatique offre une organisation, relative, au sein d un organisme qui reste pour sa part relativement inorganisé. C est le choc des cultures. Structurer l informatique met de la règle dans les rapports avec les clients. Ils vont se voir poser des questions qu ils n avaient jamais envisagées, préférant en rester au «tout toujours urgent». Impact des incidents, priorités, tolérance aux indisponibilités? A leur tour, ils vont être conduits à s organiser. Ce qu ils ne regretteront pas si, en fin de compte, ça marche et qu ils en tirent, en tant que clients, un bénéfice réel. Reste bien sûr la difficulté que l on rencontre dans tout projet de réorganisation. Tandis qu il faut prendre le temps de réfléchir, de mettre en place le changement, de communiquer, continue le «business as usual», à prendre en charge au quotidien. P8

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10 N 76 expérimentation Club Habitat Logirem est une Esh basée à Marseille. Elle regroupe deux sociétés, Logirem et Samopor. Avec 400 salariés, elle gère un patrimoine de lots dont logements dans 7 départements, sur Paca et la Corse. Plus des 2/3 du personnel sont sur sites distants, avec 5 agences, 13 antennes et 72 bureaux de gestion qui sont dotés d équipements informatiques. L ifrastructure est implantée à Marseille, avec une trentaine de serveurs Unix et Windows, des bases de données Oracle et SqlServer, une baie de données Emc. 2/3 des utilisateurs sont équipés en terminaux légers Wyse sous Citrix, le tiers restant avec des PC ou des portables. Une vingtaine utilisent un Blackberry. La téléphonie est organisée autour de Pabx, un site est en voix sur Ip. Côté applicatifs, on trouve Ulis pour la partie métier, Agresso pour la comptabilité, Imhoweb pour les demandes de logements, Lotus notes et Domino web access pour la messagerie. Décisionnel et reporting s appuient sur Dwh sous Oracle, Dts et Analysis services de Microsoft et sur ITIL À LOGIREM La démarche de mise en place des procédures Itil à Logirem est présentée par Corinne Revaud, son responsable informatique de 2000 à Business Objects. Cegid planning est en cours de mise en place pour l élaboration et la gestion budgétaire. Un plan directeur a été lancé en 2000 pour moderniser le SI. Il s est notamment traduit par une démarche d urbanisation ( ) avec une modification profonde de l infrastructure, matériels, logiciels et réseaux, et la mise en place de nouvelles applications métier (Erp, décisionnel et reporting). En 2003, Logirem a intégré le groupe Caisse d Epargne. Le nombre d utilisateurs et d applications a augmenté avec l acquisition de Samopor. Les nouvelles exigences, apparues dans ce contexte, notamment celles des clients, a rendu nécessaire la transformation de l informatique : d un service technique à un service au client, avec une recherche de la qualité, à coûts maîtrisés. Itil s est imposée relativement logiquement et le projet a été lancé en 2005 avec un périmètre arrêté au service informatique, fonctionnement interne et positionnement avec les directions métier. Etat des lieux Un état des lieux, orienté sur la définition de ce qui marche/ ne marche pas, de pistes d amélioration, d organisation et de rôles a d abord été lancé. Il s est notamment appuyé sur un kit d évaluation, batterie de questions permettant de situer l organisation et le fonctionnement de l informatique par rapport aux bonnes pratiques. Le point de vue des utilisateurs a été pris en compte à travers des interviews de chefs d agences sur leur perception du service informatique, du service rendu aux utilisateurs et du SI. Cet état des lieux a conduit à une mise en couleur des processus définis par Itil du vert au rouge, en fonction de leur couverture. C est à partir de ces processus qu a été définie une nouvelle organisation, indépendamment des technologies, avec un fonctionnement beaucoup plus fluide qui favorise la communication entre les équipes. Deux niveaux de responsabilité ont été définis : processus et support. Lorsqu un incident ne peut être traité au service desk, il passe, selon sa nature, en expertise production (gestion des incidents techniques) ou en expertise étude (incidents applicatifs). Dans une deuxième phase, de mise en œuvre, un groupe de travail a été créé pour chaque processus. Il était hors de question de les dérouler tous d un seul coup. Le but était de faire réaliser les livrables par Logirem, celui ou ceux qui avaient participé à un groupe de travail formant les autres. Un consultant externe, qui était déjà intervenu au stade du constat, a fourni dans cette phase des squelettes des processus, des explications et de la formation. La première mise en place a porté sur la gestion d incidents et sur celle des confi- P10

11 gurations. L outil Isilene-Isilog qui était déjà en place pour de la prise d appel, a été développé pour le service desk. A réception d un appel, d un mail, d un fax, il ouvre un ticket et le rattache à une nomenclature. Sur catalogue Un catalogue des services rendus par l informatique aux différents métiers (messagerie, agenda, portail intranet, accès internet, outils bureautiques, téléphonie ) a été défini avec la direction générale. Un jeu de fiches décrit par ailleurs des prestations standard, avec engagement de résultats, (support aux utilisateurs, maintien en condition opérationnelle de l infrastructure centralisée, gestion des changements ) ou réalisées à la demande (conseil pour une évolution d application, recherche d un outil, expertise ). Le croisement des services et des prestations détermine les clauses des contrats de service. La gestion des changements, des applications et des mises en production ont été regroupées en un seul processus, de l étude de faisabilité jusqu au déploiement. Les demandes sont décrites selon plusieurs critères : consistance, provenance (en général il s agit de chefs de projets ou d équipes de production), applications et contrats de service impactés, date de mise en production souhaitée, planification, dépendances, tâches amont et aval, nombre de clients impactés, interruptions de service, analyse de risque Intégrée dans le processus, une instance d autorisation du changement a été mise en place pour donner le feu vert, éventuellement sous conditions, ou le refuser. Le processus de gestion du changement donne l occasion de compléter les documentations, avec les difficultés de rédaction déjà mentionnées. Le développement d un outil de gestion des demandes de changement permet par ailleurs de savoir si l un d entre eux a généré des incidents, de manière à éviter leur reproduction par la suite. panne. Ce travail sur la gestion des infrastructures, des capacités et de la disponibilité a fourni l occasion de remettre à plat le plan de sauvegarde. Bilan En résumé, les résultats sont probants. Les rôles et les missions du service informatique sont clarifiés. Il gagne en visibilité vis-à-vis du reste de l entreprise, à travers des processus que tout le monde est à même de comprendre. Mais il s agit d un projet consommateur de temps et de ressources. Il demande beaucoup de travail. (Démarrage en juin 2005, mise en œuvre étalée de janvier à juillet 2006, sans «fin de projet à proprement parler, l amélioration des process doit s effectuer en continu). expérimentation Au départ, les premières présentations ont été accompagnées de commentaires du style «mais on fait déjà tout ça». Certes. Mais le but est de le faire de manière plus organisée. Du premier coup d œil, on peut identifier où cela pèche, sans perdre de temps à chercher l origine d une panne. L exploitation est devenue beaucoup plus stable, moins sujette aux perturbations lors des mises en production. Une culture s affirme, orientée vers le service aux directions métiers. Rendre ce service met en lumière l importance d une expression explicite des attentes. Qu elles restent implicites, l insatisfaction est garantie. Le desk produit également des indicateurs d activité. On a pu ainsi identifier que plus de 60% des appels concernaient des demandes de support métier et saisir la Drh pour déclencher des formations. L enregistrement des incidents a permis de lancer une gestion des problèmes en fonction de leur répétitivité. Plutôt que de traiter dix fois le même incident en un mois, on remplace le composant fautif? De nouveaux outils ont été mis en place : Nagios, pour la supervision et le suivi de la disponibilité des composants (serveurs, logiciels -dont les bases de données- services d exploitation, réseau distant ) et Cacti pour la gestion de la capacité et la métrologie (disques, réseaux, etc.). Une console de supervision donne une vision graphique des services et des métiers impactés lorsqu un composant tombe en Le changement se heurte naturellement à des résistances. Clarifier les rôles peut amener de nouveaux positionnements, plus ou moins bien vécus. Le projet doit être soutenu tout au long de toute la ligne hiérarchique, représenté au niveau du comité de direction. Celui-ci doit comprendre le projet, le porter, le faire connaître. Les premiers résultats sont à communiquer très vite. Un des points noirs reste la dépendance par rapport aux prestataires de services dans les niveaux de services offerts. La difficulté est plus facile à résoudre avec les prestataires d infrastructure qu avec les éditeurs métier. Elle peut être aplanie par leur association à la démarche au plus tôt, si possible dès la négociation d un achat. P11 N 76

12 N 76 expérimentation Club Habitat ITIL À L ANRU Catherine Croiziers est récemment devenue responsable des systèmes d informations de l Anru. Elle y a mis en route une démarche Itil, après en avoir mené une au cabinet d avocats Lefèvre Pelletier & associés (Lpa). L Agence nationale pour la rénovation urbaine (Anru) est responsable de la mise en œuvre du Programme national de rénovation urbaine (Pnru) décidé par la loi du 1er août A l horizon 2013, ce plan vise à la rénovation de 530 quartiers, qui accueillent 4 millions d habitants. En juin 2007, 271 projets avaient été approuvés, 195 conventions signées. Pour les 5 ans à venir, 31 milliards d euros de travaux sont engagés ou programmés, soit déconstructions, constructions, réhabilitations, résidentialisations. Etabli auparavant à 35 milliards d Euros, le Pnru vient de connaître deux rallonges successives de 1 milliard d Euros. En lien avec l Anah, son périmètre devrait à l avenir déborder celui des ZUS. L Anru a pour clients des acteurs du terrain (élus locaux bailleurs, organismes Hlm, Dde-relais ). Ses chargés de mission les assistent dans la construction des projets de rénovation urbaine. Les projets sont présentés et signés, en comité d engagements en-deça de 50 millions d Euros, ou en comité administratif au-delà. Après signature, les conventions sont suivies par des auditeurs financiers qui débloquent de l argent sur justificatifs. Démarré il y a deux ans, le système de suivi financier des projets de rénovation urbaine, Agora, est en cours de finalisation. L Anru peut être considérée comme une start-up, avec des effectifs passés de 4 en 2003, à 70 aujourd hui. Elle a, dans sa base annuaire, 6000 utilisateurs, acteurs de la rénovation urbaine. Elle met à leur disposition des applications basées sur le web. Chaque personne qui se connecte accède à des modules en ligne qui lui permettent de faire une demande de compte pour entrer dans l extranet. Il dispose également de formulaires qui lui permettent de demander des améliorations des applications. Support Un centre de service offre un point de contact unique. Le mail a été choisi de préférence au téléphone vu le manque de visibilité sur la charge à venir, en particulier lors de la mise en route d Agora. A sa création, l Anru ne disposait pas de service informatique. Chaque direction avait fait développer ses applications et monnayait des contrats de service. L équipe informatique compte aujourd hui 7 personnes qui font vivre les outils extranet, donnent les habilitations (annuaire Ldap), répondent aux demandes internes et externes. Le centre de services peut apporter son assistance même dans le cas où la source du problème pour accéder aux applications se trouve chez le client. Il intègre aussi du fonctionnel. En effet, il est rapidement apparu qu une forte part des demandes de support portait sur des problèmes de doctrine (code de l urbanisme). Une personne dédiée a donc été rattachée à l informatique. Pour le reste, la plus grande polyvalence a été recherchée, afin d éviter les problèmes de vacance. Lors de la rédaction des procédures, chacun est prié de se mettre dans la peau «du plus imbécile des utilisateurs». Ainsi, le cas échéant, tout un chacun peut sortir la procédure, régler un incident ou installer un nouveau poste de travail. A l encontre de produits très chers et très compliqués, une étude de marché menée chez Lpa avait conduit à choisir le logiciel Footprints pour la Gestion des incidents. A l Anru, dans le monde de l Open source, le choix s est porté sur Otrs (Open source ticket request system). Toutes les demandes passent par ce logiciel qui crée P12

13 automatiquement les ticket à réception des . Sa base de connaissance permet de formaliser des solutions directes ou des contournements. Elle offre un appui appréciable contre la panique et la «perte de Qi» que l on rencontre lors de certains incidents. Otrs trace tous les incidents et fournit des statistiques de toutes les demandes (techniques, métier ). Les problèmes récurrents conduisent à l enrichissement des Faq ou à l organisation de formations. Chez Lpa, des prises de main à distance avaient été mises en place. Dans un contexte où le temps coûte cher (400 l heure d avocat), elles permettaient de dénouer rapidement les incidents, mais restaient peu éducatives. Par la suite, quand un des problèmes posés se voyait traité dans une procédure ou une Faq, la seule réponse fournie est devenue le lien pour y accéder. Des configurations à la disponibilité Dans beaucoup de cas, on peut utiliser des outils très simples. Pour la gestion des configurations, le service informatique de l Anru s appuie sur «Inventif» (1000 ), fourni avec le nécessaire à imprimer les codes barres et la douchette pour les lire. Tout le parc y est enregistré. Outre son utilisation pour calculer les valeurs nettes comptables des matériels, il permet de tracer les demandes de réparation et de mesurer la qualité des produits ou la disponibilité des serveurs. Sans attendre la mise en place du Sla, en cours d élaboration, l agrégation de toutes les données disponibles permet de suivre la qualité du service. La gestion de la capacité se résume à quelques questions simples : qu est-ce que j ai en interne pour répondre à la fourniture de services? Est-ce dans des conditions rentables? Grâce à sa formalisation, la démarche Itil permet de faire des analyses statistiques sur lesquelles s appuyer vis-àvis de la direction, de chiffrer les incidents, de mettre en balance un recrutement versus une dégradation de la vitesse de traitement des incidents. Chez Lpa comme ailleurs, après les attentats du World Trade Center, disponibilité et continuité sont devenues les préoccupations du moment. Comment redémarrer l activité sur un autre site dès le lendemain matin en cas de destruction du siège? Plus tard, c est l épidémie de grippe aviaire qui a fait question. Au chiffrage, certaines des solutions envisagées présentaient un coût astronomique. On s est finalement orienté vers une solution plus économique, avec la conservation en Geide des 30 derniers documents travaillés. Aligner le SI sur les objectifs métiers, présents et futurs, améliorer la qualité de service fournie, réduire les coûts à long terme, ce sont quelques-uns des objectifs que l on peut assigner à une démarche Itil. A travers le recueil de bonnes pratiques et la mise en place d un langage commun, elle aide à formaliser de nombreux points et facilite la réflexion. Il faut naturellement savoir l adapter au contexte, ne pas la prendre au pied de la lettre et ne pas s enfermer dans une démarche de qualité pour la qualité. expérimentation construisez l avenir sereinement avec l offre ARAVIS ACG-Informatique construit votre projet avec des progiciels intégrés, les services adaptés à vos besoins, une équipe d experts créateur de solutions pour l habitat social 390 boulevard du 8 mai Quartier Brou Bourg-en-Bresse cedex tél fax P13 N 76

14 table ronde Club Habitat L INFORMATIQUE SAISIE PAR LA QUALITÉ Comment la démarche qualité des SI peut, ou ne peut pas, doit, ou ne doit pas s intégrer aux projets de qualité globale des organismes? Quel est le point de vue de ceux qui n ont pas le profil informatique? Comment intégrer éditeurs et fournisseurs dans la démarche? Telles sont quelques-unes des questions posée par Jean-Hervé Duchesne (Ineum Consulting) à la table ronde qui clôt le séminaire des 28 et 29 juin 2007, avec des témoignages sur la mise en œuvre de démarches qualité à l Opac 38 et à Angers Habitat. N 76 Eviter le clivage métiers de base/ métiers d appui Audrey Schembri, Opac 38 L Opac 38 est certifié Iso 9001 version 2000 depuis juin Chez nous, la démarche qualité est la consécration d un ensemble de démarches menées depuis une dizaine d années (Chantiers méthodologiques, chantier procédures, tableaux de bord, analyse des coûts Abm ). La Dg voulait labelliser ces démarches, à travers l obtention de cette certification Si nous sommes certifiés sur l ensemble de nos activités, nous pensons qu aujourd hui, il y a un risque pour le SI. On ressent une certaine focalisation sur les métiers de base, orientés clients-locataires, quand bien même les «clients» sont définis dans la certification comme «l ensemble des parties intéressées, à l interne et à l externe». Les métiers d appui contribuent tous à cette démarche. Tous ont défini leurs processus et se sont conformés à la méthode. Mais la semaine passée, pour un audit de recertification, l auditeur a passé une demi-heure avec nous, contre deux heures et demi avec la direction du patrimoine Dès lors, on peut craindre l apparition d une sorte de clivage culturel entre métiers de base et métiers d appui. C est sur cette base que nous nous posons aujourd hui la question de la qualité au sein du SI. Nous menons une démarche exploratoire. Nous ne sommes pas encore fixés sur la méthode, Itil ou Iso Nous arbitrerons en recherchant une cohérence avec le dispositif existant. Nous ne voulons pas seulement éviter le clivage culture, mais aussi être prêts pour demain. Notre organisation est vieillissante. Beaucoup de personnes vont partir. Nous commençons à travailler sur une analyse prospective à 10 ans. Une qualité, une culture Michel Letué, Angers Habitat Notre démarche a démarré en A l époque, la direction générale voulait une certification des services techniques. Mais nous nous sommes rapidement rendus compte que la qualité de ces services techniques ne pouvait s entendre qu à partir du client, à partir de la transversalité et des Systèmes d information. A partir de , nous avons abordé les choses sous l angle d une amélioration permanente, basée sur Iso mais sans objectif de certification. Dès le départ, notre représentation a intégré les directions opérationnelles et les systèmes d information. La plupart des foyers de dysfonctionnement étaient liés à des problèmes de communication, d information et de flux d information. A chaque fois, le service informatique se trouvait au cœur des solutions à proposer. Nous sommes relativement fiers du comité de pilotage qualité que nous avons mis en place. Il regroupe les directeurs clients, patrimoine, financier, le Drh et le Dsi. Aujourd hui il tourne, ce qui n avait rien d évident au départ, vu les différences de culture. Nous nous réunissons toutes les semaines, pendant deux heures. Nous commençons par les sujets qui fâchent, avec tous les dysfonctionnements rencontrés au cours de la semaine. En général, ils ne sont pas liés à une mauvaise qualité du travail mais au fait que les gens ne disposaient pas de l information voulue, ou que celle-ci était inexploitable. Ensuite, nous abordons les projets transversaux. Notre réussite est de parvenir à des décisions partagées. Elles sont proposées au comité de direction qui suit, pour être adoptées ou redébattues, dans le cas où apparaît une divergence de vue avec la Dg. Nous travaillons sur la culture. La recherche de la qualité donne du sens. Elle possède une forte dimension client, ce que nous n avions pas vu au démarrage, et elle repose sur de la transversalité. Chacun est un vecteur de la qualité. Avec le temps, apparaissent des habitudes de remontée d information. Nous sommes arrivés à sortir des chapelles et de la situation où il fallait dépenser beaucoup d énergie pour mettre d accord des gens qui pensaient chasse gardée et pré carré. Changement, accélérateurs et freins Corinne Revaud Nous avons eu deux réactions différentes. Les gens les plus qualifiés et les plus expérimentés y ont vu une opportunité de progrès personnel dans leur manière de travailler et d enrichissement de leur CV. A l inverse, pour les personnes moins expérimentées et moins qualifiées, Itil était parfois ressentie comme une menace, avec une moindre envie d y aller et des «craintes de flicage» P14

15 Facteurs de succès Catherine Croiziers Chez Lpa, la démarche Itil a été facilitée parce qu il existait déjà une démarche qualité générale dans le cabinet. Un public d avocats y est assez réceptif vu l importance que revêt dans cette profession l écrit et la formalisation. S y ajoutait une représentation au comité de direction, absolument indispensable. Articuler les bonnes pratiques Patrick Tomczak, SIA Le groupe SIA est composé de 3 sociétés, la Dsi est un centre de fonctions partagées et, via un Gie, elle travaille également pour différentes entités du groupe Caisse d Epargne. Risk management, sécurité, Pra Ces éléments sont déjà établis mais nous voudrions mieux les organiser et les centraliser. Ce que nous attendons aussi d Itil, c est la mise en place de contrats de service vis-à-vis des différentes sociétés. Nous avons aujourd hui du mal à justifier nos refacturations. Là, nous aurons des outils de mesure qui nous permettrons d expliquer clairement à chaque direction le pourquoi de l investissement. Itil indispensable? Corinne Revaud Itil n amène pas à de grandes découvertes. Au premier abord, il donne une impression de déjà vu, déjà fait. C est vrai, dans de nombreux domaines, «on le fait déjà», mais de manière moins approfondie et moins formalisée. Itil fait sans doute gagner du temps, avec des process qui sont déjà décrits, qu il suffit d adapter, et un vocabulaire élaboré, à disposition. En s appuyant sur des méthodes qui marchent, on gagne en efficacité. Plutôt que de réinventer la roue, autant reprendre ce qui nous intéresse dans ce qui existe en laissant le reste de côté. Sortir de l implicite Marc Locquet, Lille Métropole Habitat Je pense que le jugement de la qualité du service rendu au client doit passer par le client lui-même, par une enquête de satisfaction, comme nous le faisons par rapport à nos locataires. C est au client final que nous demandons de juger. Dans l organisme, ce sont les utilisateurs, les clients de la Dsi qui sont à même de juger de son fonctionnement. Avec le problème de prise en compte des trains qui arrivent à l heure Les Dsi sont très sollicitées, dans des contextes souvent charrette. Elles ne mesurent pas l importance de communiquer leurs résultats et ne prennent pas le temps de le faire. Pour elles, le résultat a quelque chose d évident. «J ai mis en place telle application, elle tourne, les gens doivent bien s en rendre compte?» Mais non. Par ailleurs, dans la plupart des démarches d amélioration de la qualité de service, je pense qu il faut intégrer les fournisseurs très tôt. Exprimer un besoin en interne, c est une chose, mais les fournisseurs potentiels sont eux-mêmes en capacité d amener des idées et de faire évoluer les cahiers des charges. Le code des marchés publics astreint à certaines obligations. Quand on a passé un marché à bons de commande ou un marché ferme, on est obligé de continuer, même si l on s aperçoit que l on a fait fausse route. Avec tout le tact rendu nécessaire par le code, il faut dès le départ se mettre en rapport avec les fournisseurs. Il faut faire des études préalables. Peut-on se lancer seul dans une démarche Itil? Corinne Revaud Ce ne serait sans doute pas prudent. Il vaut mieux se faire accompagner, plus ou moins en fonction de la situation. Des éléments théoriques ou techniques peuvent être directement apportés par quelqu un qui a de l expérience et qui offre un cadrage. Cela permet d aller directement à l essentiel, de pointer tout de suite les difficultés. Cela permet aussi d anticiper, ce qui est important en gestion de changement. Informatique et dépendances Jean-Pierre Janin, OPH de la CDA de La Rochelle Tout le monde a engagé une démarche Itil. La qualité de service est parfaite. Tout va bien. Nos SI sont de plus en plus riches. Les problèmes de l infrastructure et des applicatifs sont réglés, tout comme la satisfaction client Partons de cette hypothèse. Elle laisse subsister quelques questions. Quid de la donnée et de sa qualité (à quoi est liée la sortie réélle du SI)? Qui ne rencontre pas de sérieux problèmes, d incohérences liés à la qualité de sa saisie ou à des erreurs d imputation? La donnée peut aussi manquer, lorsque celui qui aurait dû l entrer l a jugé inutile. Pourtant, elle reste un des éléments fondateurs de nos SI, et l on peut éprouver quelques soucis à son propos. Revenons aussi sur les éditeurs. Dans certaines structures, des progiciels très riches sont en place, paramétrés et bien utilisés. L assistance est opérationnelle. Depuis quelques années, les éditeurs ont développé une gestion de la demande de corrections d erreurs et d évolutions. Ils traitent tout cela en interne. Est-ce que le retour d informations est satisfaisant, vers le service informatique pour qu il puisse la faire passer à ses propres clients? Sans doute pas. Quant à certaines structures, celles de petite taille notamment, elles ne disposent pas des compétences nécessaires à l installation de serveurs ou au déploiement de réseaux. Elles font appel à la sous-traitance. Certains contrats doivent être manifestement revus pour intégration à la démarche qualité. Là où le service informatique joue un rôle d intermédiaire, il doit pouvoir faire son travail. 2 pas dans Itil Les formations Un partenariat avec Synopse permettra de proposer aux adhérents d Habsis et à leurs équipes des journées de formation autour du jeu de rôle «Polestar». Premières dates prévues : 28 septembre 10 octobre 29 novembre Ces sessions, organisées par Habsis et facturées 450 HT par participant seront délivrées par Synopse et feront l objet d une convention de formation professionnelle. Pour s inscrire, contacter Béatrice Savoye (mail : tél. : ). Pour en savoir plus sur la démarche ITIL, consulter le site officiel de l itsmf France : et également s inscrire à la newsletter Itil, en ligne sur qui revendique lecteurs par mois. table ronde P15 N 76

16 Club Habitat N 76 LA VIE DU Club Président Jean-Pierre JANIN, Responsable Administration Général de l Ophlm de la CDA de La Rochelle Vice-Président Alain DUCOURTIL, Directeur Financier de RLF ESH Vice-Président Eric GIMER, Directeur Général Adjoint de Habitat 76 Trésorier Christophe ARNAUDY, Directeur des Systèmes d Information de Le Mans habitat Trésorier adjoint Christine GUIRAMAND, Directeur de la DSIE du Gie Logement Français Administrateurs Habsis au 15/5/2007 Secrétaire Michel OLIVARES, Directeur Adjoint de Logélia Charente Secrétaire Adjoint Patrick GARRO, Directeur des moyens et des Systèmes d Information de HLM 2036 Administrateur délégué Antoine FERRÉ, Directeur des Systèmes d Information de l Union sociale pour l habitat Administrateurs Luc ACHARD, Directeur du développement interne de l Opac du Grand Lyon Gilles AURIOL, Directeur au groupe Arcade Hélène DENYS, Directeur Organisation et Informatique de la SAGI Daniel GIRARD, Directeur Général Adjoint de l Opac de l Isère Michel LETUE, Directeur Organisation & Systèmes d Information de Angers Habitat Marc LOCQUET, Directeur de la Prospective, Stratégie et Organisation de Lille Métropole Habitat Malek MECHTER, Responsable des Systèmes d Information de Nantes Habitat Christine RICHARD, Directeur administratif et financier de Habitat Marseille Provence Gilles SERVANT, Directeur administratif et financier de l Opdhlm 92 Claude VIROLET, Directeur Organisation et Systèmes d Information d Efidis Eric WILLOQUAUX, Directeur adjoint chargé des de Pas de Calais Habitat Présidents d Honneur Jean-Luc GARCIA Théo JANKOWIAK P 16 P16

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