TOUS LEADERS. Sous la direction de Jean-Marie PERETTI. Les auteurs

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1 TOUS LEADERS Sous la direction de Jean-Marie PERETTI Les auteurs ACAR Jean-Rémy, ADDED Edgard, AKANNI Alain, AKTOUF Omar, ALIS David, ARNAUD Jean-Pascal, AUTISSIER David, BACHELARD Olivier, BELET Daniel, BESSEYRE DES HORTS Charles-Henri, BIBARD Laurent, BOFFA-COMBY Paule, BOURY Marion, BOYER Luc, BRASSEUR Martine, BROUSSILLON George-Axelle, BRUCE Bruno, BURKE Geneviève, CAPPELLETTI Laurent, CERDIN Jean-Luc, CHOAIN Laurent, CHOCHARD Yves, COLOMB Amélie, CRIAUD Dominique, CUEVAS Fernando, DAVOINE Eric, De VAIVRE Anne-Marie, DEBANDE Jean-Christophe, DELAYE Richard, DESLANDES Amandine, DINASSA-KILENDO Pierre, DOUILLET Bruno, FIORI Madeleine, FIORUCCI David, FORASACCO Corinne, FRIMOUSSE Soufyane, GUERFEL-HENDA Sana, GUILLARD Alexandre, JACQUINOT Philippe, LAUDE Laetitia, LECERF-THOMAS Bernadette, LEFTER Viorel, LEROUX Erick, MANSON David, MENSOUM Youssef, MERLANE Jean-Claude, MICHELETTI Patrick, MILLOT Michèle, NOGUERA Florence, OHANA Mickaël, OKAMBA Emmanuel, OGLIASTRI Enrique, OLLIVIER Robert, PELLISSIER-TANON Arnaud, PERETTI Jean-Marie, RAFFARIN François, REBIFFÉ Eric, REPA Christian, RIVIÈRE Ronan, ROBINEAUX Arnaud, ROULLEAU Jean-Pol, SCHIOPOIU- BURLEA Adriana, SUTTER Pierre-Eric, TEMSAMANI Brahim, TERRAMORSI Patrice, THÉVENET Maurice, VAUCHERET Anne, VERCOUSTRE Dominique, VERGNE Jean-Luc, WARGNIER Jérôme, WATTIER Philippe, YANAT Zahir, YOUSFI Hamid, 2011 ISBN

2 Chapitre 1 Tous leaders, un impératif pour les organisations aujourd hui Jean-Marie PERETTI, professeur ESSEC et IAE de Corse Tous leaders? Il peut sembler paradoxal de souhaiter que chacun devienne un leader dans l organisation. Or, le terme leader n est pas réservé à ceux qui ont un pouvoir hiérarchique. Il désigne une personne capable d entraîner d autres personnes en vue d atteindre des objectifs. La plupart des définitions insistent sur le processus d influence visant à faciliter l exécution d une tâche collective (Yukl, 2004). Les leaders sont des agents du changement dont les actes affectent les autres individus plus que ne le feraient d autres individus (Bass, 1990). Les personnes reconnues comme des «leaders» disposent de cette capacité de conviction qui leur permet d exercer une réelle influence sur d autres personnes ou sur des groupes de personnes. Aujourd hui, dans un contexte de crise, de forte concurrence et d incertitude, les organisations mettent en œuvre des actions de transformation et de changement. Elles découvrent combien ces transformations ont des impacts humains importants, parfois même dramatiques, et nécessitent des leaders à tous les niveaux. Ces leaders, par leur attractivité, leur capacité d entraînement et leur charisme, peuvent conduire leur équipe vers les objectifs fixés. En période de changement, les entreprises ressentent le besoin de renforcer les qualités de leadership de toute la ligne managériale, et la nécessité d un ancrage plus opérationnel du leadership. Le leader de proximité porte la stratégie, de sa formulation et son implémentation à la mesure de ses résultats.

3 22 TOUS LEADERS I. Les regards croisés de chercheurs et de praticiens sur les approches et définitions du leadership et des leaders, dans le contexte managérial actuel ainsi que sur les qualités et compétences attendues d un «leader» en entreprise, nourrissent la première partie de cet ouvrage et offrent aux lecteurs des pistes de réflexion variées. Luc Boyer et Eric Rebiffe distinguent le «leader dialecticien» et le «leader rhétoricien», en s appuyant sur Platon. Le leader est celui qui devrait permettre à un groupe d individus de s extraire de la caverne parce qu il dispose d une expérience, d une connaissance, d un don, d une vision que les autres n ont pas. Sa force principale réside dans sa capacité exceptionnelle à s exprimer, à parler aux autres, à les convaincre. La relecture de Platon est indispensable à tout leader, mais aussi à tout manager. L approche platonicienne conduit le leader à optimiser par une réflexion personnelle («Connaistoi toi-même») son discours, sa stratégie, mais aussi l ensemble de ses modes de gouvernance, et ainsi espérer s approcher de la vérité. Youssef Mensoum et Brahim Temsamani abordent les réponses des théoriciens à plusieurs questions de base : Que signifie le leadership? Quelles sont les qualités d un leader? Que désigne le style de leadership? En quoi consiste-t-il? Y a-t-il un seul ou plusieurs styles? Comment peut-on distinguer entre le style de leadership et celui de management? Ils présentent les principaux auteurs qui ont traité ces problématiques et leurs apports. Pour eux, un leader efficace est celui qui est en mesure d adopter, à un moment donné, le ou les styles que commande la situation, et qui est capable de développer, de former et d assurer l autonomie professionnelle des personnes dont il a la responsabilité. Daniel Belet et Zahir Yanat présentent l évolution, dans la pensée managériale, des modèles du «leader-héros» au leader «d apprenance». Parmi les divers sens du leadership dans la terminologie managériale française, ils retiennent celui-ci : «L art de l inspiration et de la direction des hommes d une organisation afin de valoriser au mieux leurs talents individuels et collectifs pour les mettre au service des objectifs stratégiques qu elle s est fixés». Ils analysent le modèle encore dominant du héros, le modèle comportemental, le modèle contingent et le modèle fondé sur les compétences ainsi que les courants récents en matière de leadership organisationnel. Patrice Terramorsi et Jean-Marie Peretti abordent le modèle du leader reconnaissant, capable de répondre aux attentes de reconnaissance de ses collaborateurs et de faire de la reconnaissance un levier de leur action et de l engagement de ses collaborateurs pour réaliser les objectifs de l organisation. Laurent Cappelletti, Dominique Criaud et Florence Noguera s interrogent sur la métamorphose du manager en leader. «Le leadership, c est l attractivité et le charisme couplés à l efficacité». C est dans la tempête que peuvent

4 Tous leaders, un impératif pour les organisations aujourd hui 23 se révéler les leaders, et les entreprises testent le leadership de leurs managers en les envoyant sur des terrains minés. Aujourd hui, par temps de crise, c est non seulement des dirigeants mais également de tous les managers que les parties prenantes (salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, collectivités ) attendent du leadership. Analysant les racines des défaillances de leadership, les auteurs proposent des principes et des outils pour développer cette qualité chez les managers. Edgard Added et Bernadette Lecerf-Thomas s interrogent : «Une certaine forme d intelligence est-elle la marque des leaders? Quelles sont les dispositions mentales indispensables? Que nous apportent les neurosciences pour mieux appréhender ces dispositions spécifiques? Qu est-ce qui conduit à reconnaître un leader comme légitime?» En s appuyant sur les apports des neurosciences, les auteurs considèrent que si un leadership naturel relève d une disposition mentale favorable, il est possible de développer les compétences nécessaires au leadership. Les neurosciences, parmi d autres connaissances, peuvent y contribuer. Luc Boyer et George-Axelle Broussillon soulignent les qualités du leader qui sait cultiver et valoriser la diversité et, ainsi, inspire confiance à ses équipes et crédibilise son mode de management. Avec la mise en place des politiques de diversité dans les entreprises, le leader est celui qui sait gérer la diversité de ses équipes avec pour finalité de favoriser l inclusion dans l entreprise. La multiplication des critères de diversité et l émergence de nouveaux critères qui font encore débat (origine ethno-raciale, orientation sexuelle, religion), complexifie le management au quotidien. Le leader ne peut tenir son rôle de leader dans l organisation face à cette complexité qu en adoptant un style «transformatif». David Autissier et Alexandre Guillard abordent la relation cruciale entre le leader et le changement. Ils proposent une synthèse des modèles du leader planificateur du changement et du leader facilitateur fondée sur la capacité de transformation du leader dans lequel le leadership est à la fois un ensemble de conditions initiales et des pratiques de pilotage. Jean-Luc Cerdin étudie le leader global. Pour agir en leader global, il faut renoncer au mimétisme pour être soi-même et pouvoir entraîner les autres. Il faut développer son intelligence culturelle («S adapter à l autre tout en l aidant à s adapter à soi»). Tous les salariés peuvent avoir l opportunité d exercer un leadership global, à partir du moment où les facteurs d adaptation sont réunis, et qu ils savent s appuyer sur leur intelligence culturelle dans des situations de travail de plus en plus internationales. Pour Pierre-Eric Sutter, le leader pour donner un sens à l action collective en sachant également conduire les hommes vers la performance sociale doit dévoiler «la valeur de cette action quant à son résultat passé, présent et

5 24 TOUS LEADERS à venir, valeur tant matérielle qu immatérielle, pouvant être partagée avec le plus grand nombre». La transposition des compétences et des qualités du leader vers le plus grand nombre peut éviter les conflits de valeurs qui obèrent l engagement des individus et diminuent leur contribution. Chacun dans l organisation peut adopter une «posture hiérarchique» et valoriser le capital de valeurs des acteurs de l organisation, susciter leur engagement et contribuer à la performance sociale. Jean-Rémy Acar et Laurent Bibard concluent cette partie en s interrogeant : Comment reconnaître au cœur des organisations la capacité directrice de tous? Malgré la division des tâches et la nécessaire distribution hiérarchisée de l autorité au sein des organisations, comment garantir une prise en charge par l individu lui-même de sa destinée économique et professionnelle, familiale et sociale, suffisante pour que tous éprouvent le besoin d être leaders? L expression «Tous leaders» n est pas une réalité organisationnelle se résumant à l instauration d un système autogestionnaire où tous seraient égaux, mais l ambition que chacun puisse être reconnu comme leader de son périmètre de responsabilité. Pour eux, «Tous leaders» implique, comme le formula Alain, d être leader de soi-même, et signifie tous exemplaires et lumineux pour leur entourage car tous leaders d euxmêmes. II. La diversité des approches du leadership, les évolutions des modèles du leader, les défis nouveaux qu il doit relever présentés dans les chapitres qui composent la première partie de l ouvrage font ressortir la contingence du leadership. Le leader doit avoir les qualités et compétences que nécessite le contexte où il agit. La diversité des comportements de leadership attendus de diverses catégories de responsables, de salariés et d actifs est l objet de la seconde partie. Charles-Henri Besseyre des Horts, Paule Boffa-Comby et Dominique Vercoustre abordent la question du niveau hiérarchique du leader, membre du seul Top Management ou manager de proximité. Numéro un d un grand groupe ou responsable d une petite équipe, le leader se reconnaît à sa capacité à confronter la réalité en portant attention aux signaux faibles tout autant qu aux signaux évidents, et en restant ouvert à tous les points de vue, à simplifier les problèmes complexes, à dégager une vision globale et proposer une direction à suivre à partir de la multitude d informations dont il dispose, et à rendre sa vision contagieuse et compréhensible par tous pour que l ensemble des acteurs se mobilisent. Les auteurs répondent à la question : Comment le leadership se diffuse-t-il dans l entreprise? Laetitia Laude et David Alis étudient le leadership au quotidien des dirigeants d hôpital en s attachant à ce que les dirigeants «font» réellement. Ils soulignent en particulier qu une partie de l activité des dirigeants consiste à

6 Tous leaders, un impératif pour les organisations aujourd hui 25 travailler sur l image de l organisation et «cette activité est une manière de communiquer sur soi». Les différentes stratégies de leur propre mise en scène en tant que dirigeants visent à maintenir une image rassurante et positive d eux-mêmes et de leur organisation. Cette dimension de l activité du dirigeant consiste en quelque sorte à se prendre soi-même, en tant que dirigeant, comme objet de travail. La construction du sens et la construction de l image sont reliées entre elles. Fernando Cuevas et François Raffarin étudient les attentes mutuelles entre les chefs et leurs collaborateurs. Ils analysent le contrat interpersonnel, souvent tacite ou implicite, entre le salarié et le leader et les risques que présentent ses violations. En s appuyant sur les résultats d une enquête menée auprès de 168 cadres et techniciens, les auteurs identifient les attentes respectives et explorent les améliorations à apporter dans la relation chef/collaborateur. Erick Leroux et Arnaud Robineaux s intéressent au «leader commercial». Comment un directeur commercial, un chef des ventes peut-il guider, se faire écouter et communiquer de façon efficace ; avoir, même en cette période de crise, un discours rassurant ; exposer très clairement sa vision et ses idées? Pour eux, le leader commercial possède la capacité de capter l attention des personnes qui l entourent, de les influencer, de faire en sorte qu elles lui fassent confiance et, par son engagement et sa motivation, entraîne son entourage à s impliquer davantage et à le suivre. À la lecture d un cas de conflit collectif de travail, Philippe Jacquinot et Arnaud Pellissier-Tanon nous amènent au cœur du leadership et soulignent l importance de la reconnaissance préalable à l engagement et à la mobilisation. La rencontre, pour reprendre le terme de Jean Vanier (2007), à savoir la connaissance, accompagnée de bienveillance, de la véritable personnalité de l autre, celle qui est recouverte par l image qu on donne de soi, est au cœur du leadership : quelle meilleure source de dévouement que la reconnaissance de ses motivations profondes? Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau étudient les leaders souvent ignorés que sont les syndicalistes : Quel est le point commun entre Lula, Lech Walesa, Jacques Delors? Entre l ancien président du Brésil, l ancien président de Pologne ou l ancien président de la Commission européenne? «Tous les trois, simples métallos ou employés au départ, sont devenus des leaders grâce à leur engagement syndical». Pour les auteurs, l entreprise a intérêt à s interroger sur ces «leaders», au mieux ignorés, au pire considérés comme des adversaires alors qu ils aspirent le plus souvent à devenir des partenaires. Paule Boffa-Comby et Geneviève Burke abordent le «leadership au féminin» ou la «femme-leader». Les femmes ne seraient-elles pas des leaders comme les autres? Portent-elles, en elles, des qualités particulières

7 26 TOUS LEADERS ou connaissent-elles plutôt des parcours et freins singuliers qui, transformés en force, pourraient amener leur part de valeur ajoutée dans l entreprise du XXI e siècle? III. Être leader opérationnel est particulièrement difficile en période de crise. Ce contexte permet aux organisations d identifier les talents de leader que la crise révèle à tous les niveaux. Les entreprises mettent en œuvre des formations, développent le coaching, adoptent des «chartes du leadership» et développent les outils d évaluation des leaders (360, Assessment Centers). Toutes ces actions traduisent une vigoureuse prise de conscience de l absolue nécessité d adopter et de mettre en œuvre une politique de développement des leaders. La troisième partie est consacrée aux politiques et pratiques des entreprises pour identifier, former, accompagner, développer les leaders et faire de chaque collaborateur un «leader». Madeleine Fiori et Jean-Luc Vergne ouvrent cette troisième partie en constatant que la crise économique et financière, dont nous subissons les effets depuis 2008, a favorisé l émergence d un nouveau type de leaders. Concurrence exacerbée dans une économie mondialisée, exigences accrues des réglementations et des consommateurs, attentes nouvelles des collaborateurs dans ce nouveau contexte, les leaders de demain n ont sans aucun doute pas grand-chose en commun avec ceux d hier. Les périodes de crise font souvent ressortir les peurs, les incertitudes, les résistances mais aussi le niveau réel de confiance entre l entreprise et ses collaborateurs. Il est nécessaire aujourd hui de rebâtir cette confiance. Elle est indispensable à la performance et constitue un réel avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la capacité du leader à faire preuve d empathie, de compréhension à l égard des personnes qui le suivent s avère primordiale. Elle constitue le socle pour responsabiliser et promouvoir l initiative. Philippe Wattier et Laurent Choain s interrogent : «Qui veut encore être manager?». Ils constatent l existence de deux mondes très distincts de management : le monde des cadres dirigeants, des «managers de managers» et le monde des «managers de proximité», le prolétariat managérial. Ils étudient comment développer à tous les niveaux de hiérarchie d une organisation des comportements plus inspirés par l entraînement, la mobilisation et la dynamique la logique du vivant que par le contrôle et la réalisation d une tâche la logique technico-organisationnelle. Paradoxalement, la question du prolétariat managérial est le défi principal du leadership. «La clef du développement d une culture étendue de leadership est de solliciter en permanence la capacité des managers à détecter le potentiel chez leurs collaborateurs.» Martine Brasseur et Bruno Douillet abordent l apprentissage du leadership : «Et si le leadership s apprenait?». Définissant le leadership

8 Tous leaders, un impératif pour les organisations aujourd hui 27 comme un processus d influence dont chacun détient une clé qui lui est propre, les auteurs considèrent qu il peut s acquérir, se conforter, se développer. Il peut même être considéré comme la résultante d un processus d apprentissage de soi par l expérience de la relation aux autres. Ronan Rivière et Jean-Marie Peretti mettent l accent sur la formation oratoire du leader, essentielle pour développer sa capacité à communiquer et à faire partager. L impératif de communication en entreprise a naturellement mené à un dialogue plus complexe et à un besoin émergeant d accompagnement dans ce domaine. L ambition de faire de chaque salarié un leader implique des formations à l art oratoire. La formation oratoire enseigne la manière de communiquer efficacement, en engageant toute sa personne, c est-à-dire son esprit, mais aussi son corps et son cœur. Ces trois éléments ont chacun un langage dont il faut apprendre les codes, les techniques et les interactions. Sana Guerfel-Henda et George-Axelle Broussillon analysent les relations entre leadership et genre. Le genre est-il un facteur différenciant le style de leadership des hommes de celui des femmes dans l organisation? Dans quelle mesure le genre impacte-t-il le leadership dans les organisations? Les femmes ont-elles un style de leadership différent de celui des hommes? Les auteurs analysent l exemple de L Oréal : «Un leader au service des femmes leaders et du leadership au féminin». Anne-Marie De Vaivre et Jean-Christophe Debande abordent, à travers une mobilisation exemplaire, le thème du leadership dans un établissement public. Poussé par la très forte demande du public, un établissement public d ingénierie culturelle s est mobilisé pour préparer et réussir une première mondiale : les «Nuits Picasso». En à peine trois semaines, ouvrir une exposition d envergure internationale pendant 83 heures consécutives, nonstop, dont trois nuits : du jamais fait! Leadership collectif de projet et autoleadership : chacun a été un vecteur d entraînement vers le succès. Avec les évolutions technologiques, les modalités de leadership changent. Le «Leader 2.0» apparaît et Corinne Forasacco, Mickaël Ohana et Jérôme Wargnier étudient les conditions de succès pour le pilotage de modes de développement 2.0. Déployer avec succès ce type d accompagnement des leaders au sein de l organisation implique des changements qui se déclinent sur trois niveaux ; de nouvelles compétences à acquérir et à mobiliser, de nouvelles relations à nouer avec des acteurs au sein de l entreprise et enfin un nouveau regard sur le développement des compétences. L approche 2.0 impose à la fonction RH et formation la mobilisation de nouvelles compétences. Pour Anne Vaucheret et Christian Repa, le leader en entreprise se présente sous de multiples profils et tout l art du management est de savoir le débus-

9 28 TOUS LEADERS quer dans les méandres de l organisation puis de savoir le gérer, le développer, le faire grandir. Comment identifier le leader, comment manage le leader, comment manager le leader, comment, en temps de crise, change le leader? Les temps de crise sollicitent plus fortement encore les compétences et l énergie du leader à la bonne forme régulièrement entretenue par des réalisations d exception avec ses équipes. Il s agit pour lui de toujours «faire mieux que» (l équipe voisine, la concurrence, les prévisions ). Les principes et pratiques de développement des leaders sont étudiés par David Manson et Jean-Marie Peretti. Les entreprises ont souvent créé leur «modèle de leadership» définissant les compétences qu elles souhaitent promouvoir, parmi lesquelles figure la capacité à développer le talent de tous. Elles se rendent aujourd hui compte que leur vivier de talents est trop peu rempli par rapport à leurs ambitions de croissance. Afin d augmenter le nombre de talents de leaders pouvant être développés, l entreprise a deux options : recourir massivement à des recrutements externes, avec toutes les contraintes, coûts et risques que cela comporte, ou élargir la maille du filet de détection interne, afin de mettre dans le vivier un nombre plus important de managers. La question n est pas de savoir s il faut ou non développer le potentiel de tous mais plutôt de savoir comment le faire. Le coaching et le mentoring sont deux outils efficaces. Olivier Bachelard, Marion Boury, Amélie Colomb et Amandine Deslandes étudient l exercice du métier de cadre dirigeant à la Sécurité sociale, fortement marqué par le contexte public, la dimension démocratique et sociale de sa gestion. Le métier de dirigeant de la sécurité sociale exige une maîtrise technique de haut niveau, une maîtrise du sens et d explication sur leurs actions et celles de leurs équipes, une nécessité de compréhension de l environnement des problèmes sociaux, économiques, du rôle de l État. Les auteurs soulignent l exigence du comportement managérial dans le service public. Le leader doit comprendre où se situe l intérêt de l usager et l expliciter. Il met en place des changements favorables à ce dernier et il atteint les objectifs dans le respect des valeurs de service public. IV. Dès lors que la contingence des pratiques et des caractéristiques du leader est reconnue, il devient intéressant d étudier les approches et les pratiques ailleurs dans le monde. Dans la quatrième partie, la question du leader, de son identification, de son développement dans des contextes très variés est étudiée par divers coauteurs et l exemple de quelques pays, régions géographiques ou continents, nous ouvre des pistes de réflexion. Omar Aktouf et Soufyane Frimousse, après avoir situé les origines géographiques du leadership, nous proposent, pour tenter de trouver un nouveau sens un «orient» pour le leadership de diriger notre regard vers la Méditerranée (Mare Nostrum), vers ses conceptions du monde et ses arts de

10 Tous leaders, un impératif pour les organisations aujourd hui 29 vivre, qui représentent encore un puits de sagesses et de vertus, en dépit des vices et des défauts qu on leur impute. La situation des leaders des entreprises méditerranéennes favorise l éclosion d un leadership s adressant à des personnes et non à des «ressources» aussi chosifiées qu aliénées. Richard Delaye, Pierre Dinassa et Emmanuel Okamba étudient le leader en terre d ébène. Ils observent l existence de trois systèmes : le système postcolonial, le système postinstrumental et l African Renaissance. L «African Renaissance», modèle prometteur, résulte de la synthèse des deux autres systèmes. Il est fondé sur la promotion d une gouvernance participative, contractuelle et sur une prise de décision consensuelle. Patrick Micheletti et Hamid Yousfi analysent la posture managériale du leader en Algérie. Les ruptures organisationnelles créent une créativité des leaders mais aussi de nouvelles formes de management et de participation dans lesquelles chacun a désormais un rôle nouveau à jouer en fonction du contexte, par son degré d initiative et d entraide dans une logique de fonctionnement basée sur la responsabilisation, et non plus sur l obéissance. La formalisation des processus favorise dans le même temps une puissante dynamique de changement, facteur de stabilité et d acceptation. Les pratiques de leadership dans les entreprises roumaines sont explorées par Viorel Lefter et Adriana Schiopoiu-Burlea. Une large fresque historique permet de suivre l émergence du leadership roumain à travers les siècles et la position actuelle du leader dans les organisations roumaines. Les auteurs soulignent l interdépendance entre les leaders et les managers. Le leadership en Amérique latine et les attentes des managers sont présentés par Jean-Claude Merlane, Robert Ollivier et Enrique Ogliastri. Quelles qualités (ou attributs) les managers d Amérique latine attendent-ils de leurs leaders organisationnels, et en quoi sont-elles spécifiques, comparées aux pays européens? Les auteurs s appuient sur les travaux des 170 chercheurs de GLOBE qui ont analysé l univers mental implicite des enquêtés quant au leadership, en d autres termes les dimensions clés auxquelles les middle managers font référence lorsqu ils répondent à la simple question : Qu estce qui contribue à un leadership particulièrement efficace, «exceptionnel», dans vos organisations? Les résultats des pays latino-américains montrent la remarquable unité culturelle au sein des 10 pays. Les leçons d un cas suisse de formation au leadership sont tirées par Yves Chochard, Eric Davoine et David Fiorucci. Ils s intéressent à la rentabilité, plus exactement au retour sur investissement, d un programme de formation pour cadres de La Poste suisse. Le cas présenté peut être considéré comme une «best practice» en termes de rentabilité et ce malgré des coûts relativement élevés. L analyse de rentabilité met en évidence les principaux facteurs explicatifs ou conditions de rentabilité d un tel programme.

11 30 TOUS LEADERS Alain Akanni et Bruno Bruce abordent les pratiques de développement du leadership dans les entreprises en Afrique. Quelles sont les caractéristiques des leaders en Afrique? Comment devient-on leader? Quelles sont les pratiques mises en œuvre par les entreprises en Afrique pour promouvoir le leadership en leur sein? À travers l exemple d une multinationale pétrolière opérant en Afrique, les auteurs montrent les voies que peuvent utiliser les entreprises désireuses de devenir leaders dans leur domaine d activité. En conclusion, Maurice Thévenet et Jean-Pascal Arnaud reviennent sur les paradoxes du titre de cet ouvrage. Revendiquer «Tous leaders» revient évidemment à rêver d un large partage du rôle, de la mission, des compétences, de la posture qu évoque la notion de leader. La généralisation du leadership, domaine jusqu ici réservé à des populations très réduites, celle des dirigeants et de quelques responsables conduit à dépasser une vision de l organisation. Les coauteurs de cet ouvrage partagent la conviction que la réussite des organisations dépendra demain de leur capacité à faire de chacun des collaborateurs un authentique leader. Leurs contributions doivent permettre aux organisations de progresser dans l identification et le développement, dans tous les domaines et à tous les niveaux des leaders.