L Institut de l entreprise a souligné, dans son rapport de janvier 2012, Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne

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1 Dialogue social : l âge de raison? Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne Fréderic Monlouis-Félicité Délégué général de l Institut de l entreprise Romain Lucazeau Chargé de mission à l Institut de l entreprise Le dialogue social constitue un levier essentiel de la performance des entreprises. C est en améliorant son fonctionnement et sa qualité au plus près du terrain qu on peut espérer parvenir à sortir les relations sociales françaises de leur situation de blocage permanent. Plutôt que de proposer des pistes de réformes institutionnelles, la priorité, pour l Institut de l entreprise, est donc au rétablissement de la confiance dans l entreprise ainsi qu à la revivification du fonctionnement des instances représentatives du personnel. L Institut de l entreprise a souligné, dans son rapport de janvier 2012, Pour un choc de compétitivité en France, l importance du dialogue social comme levier de compétitivité. La mauvaise qualité des relations sociales, le manque d autonomie des acteurs et leur faible capacité à formuler des compromis expliquent en partie à la difficulté de la France à se réformer pour répondre au contexte économique difficile. L exemple allemand, qui avait inspiré notre promotion des «accords compétitivité-emploi», illustre à merveille à quel point les capacités de résistance et d adaptation d un système économique sont tributaires de la confiance que s accordent réciproquement les partenaires sociaux. Parallèlement, la compétitivité au niveau national, et donc la pérennité de notre modèle économique et social, réside dans la performance des entreprises. 30 Sociétal n 79

2 Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne Un rapport de plus sur le dialogue social? Pour autant, les récentes et difficiles négociations sur la sécurisation des parcours professionnels illustrent, malheureusement, les défauts d un système déresponsabilisant, où l État garde in fine la main sur les thèmes et l agenda de la négociation. A contrario, si l on ne peut que se féliciter de la promesse faite par le président de la République de constitutionnaliser l autonomie des partenaires sociaux c est-à-dire, dans la continuité de la loi Larcher, dite «de modernisation du dialogue social», de sanctuariser l accord issu des négociations sociales en le faisant primer sur la loi, il n est pas sûr qu à elle seule cette disposition de nature juridique suffise à transformer un climat de défiance et un habitus conflictuel, profondément enracinés dans l histoire de ce pays. En témoigne le nombre impressionnant de rapports produits sur la question : nous en avons compté 17 depuis 2005, soit une moyenne de 2,4 par an, issus de toutes les parties prenantes de la société État, partenaires sociaux, politiques, think tanks, institutions internationales, etc. Malgré le diagnostic qui s en dégage, la qualité du dialogue social laisse toujours à désirer en France. Si la baisse de la conflictualité traditionnelle (jours de grève/an) est un phénomène patent, du moins jusqu en 2005, il cache l accentuation d un certain nombre d indicateurs montrant une dégradation de la qualité du climat social. Les comparaisons internationales indiquent que la France est néanmoins un des pays en Europe, avec la Belgique, l Espagne et la Finlande, où le nombre de jours non travaillés est le plus élevé, avec une moyenne annuelle supérieure à 60. Les formes moins traditionnelles de conflictualité ont, parallèlement, eu tendance à progresser, comme le révèlent les enquêtes de la Dares (via des indicateurs tels que les actions collectives sans arrêt de travail ou les sanctions disciplinaires, qui concernent ~ 75 % des entreprises contre 66 % en 1998, ou le recours aux prudhommes, qui concerne 42 % des entreprises contre 36 % il y a vingt ans). Cette dimension de micro-conflictualité s exprime également dans la perception qu ont les salariés eux-mêmes, comme le fait apparaître par exemple l enquête Cegos 2012 : seuls 47 % des salariés (public et privé) se disent satisfaits de leur entreprise et ont confiance dans l avenir de celle-ci ; 44 % considèrent que leur management est équitable avec eux ; 35 % que leur management régule les tensions au sein de leur équipe de travail. Cette problématique est corrélée, au-delà de la dégradation conjoncturelle du climat liée à la crise, à des facteurs structurels exprimant la perte de légitimité du dialogue social lui-même : comme le montrent les statistiques de la Dares 1 er trimestre

3 Dialogue social : l âge de raison? (cf. la note de synthèse 16.1 d avril 2008), le taux de syndicalisation, au global, ne dépasse pas 7 %, avec des pointes autour de 10 % dans quelques secteurs (banque-assurance, éducation-santé, industrie, transports ; les autres services, plus dynamiques en termes de création d emplois, constituent des déserts syndicaux). La part des entreprises dans lesquelles une organisation syndicale est implantée ne dépasse pas 25 %. Ce chiffre ne dépasse 50 % que dans les entreprises de plus de 100 salariés. Parmi les syndiqués, les professions intermédiaires, les CDI prédominent, de même que les hommes âgés de plus de 45 ans. Ces différents éléments représentent, de ce fait, des signaux que ne compense pas l apparent dynamisme des négociations au niveau des branches. Comme l a démontré le «Rapport sur la négociation collective et les branches professionnelles» de M. Jean-Frédéric Poisson, 50 % des branches peuvent être considérées comme «moribondes» ou «éteintes» en termes d activité. Le taux de couverture élevé par la négociation collective (90 % des salariés hors secteur agricole) est en réalité lié à l extension par voie administrative des négociations. La perspective adoptée par l Institut de l entreprise s est voulue l inverse de celle communément admise, et ce dès le point de départ de notre travail 1 : Plutôt que de nous concentrer sur les problèmes du dialogue social interprofessionnel, nous avons souhaité partir de l entreprise, car c est au niveau de cette brique élémentaire de l économie et des relations sociales que s enracine le sentiment de défiance ou de confiance. Au lieu de nous engager exclusivement dans un diagnostic du fonctionnement juridique et légal des instances de représentation du personnel, nous avons pris en compte, dans une démarche prospective, la réalité des relations au sein de l entreprise, largement conditionnées par l évolution des modalités du travail et des organisations. En lieu et place de propositions législatives et réglementaires, adressées avant tout à la puissance publique, nous avons choisi comme point de départ les actions qui peuvent être engagées par les entreprises elles-mêmes, et plus largement par les partenaires sociaux sur le terrain. 1. La présidence de l Observatoire de prospective sociale de l Institut de l entreprise est assurée, au sein de l Institut de l entreprise, par M. Jacques Gounon, président-directeur général d Eurotunnel Group. M. Hubert Landier, expert en relations sociales, assure le pilotage opérationnel du rapport «Performance et dialogue social». Le groupe de travail est constitué de praticiens des relations sociales au sein des entreprises et d experts, universitaires et consultants. Les propositions du rapport ont également été soumises à la discussion d un ensemble d acteurs (syndicalistes) et d experts (juristes, sociologues du travail, DRH) de la question, sous la forme de groupes miroirs et d entretiens bilatéraux. 32 Sociétal n 79

4 Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne Ces différents axes méthodologiques découlent, en effet, d une même intuition : le manque d autonomie des partenaires sociaux, c est-à-dire la constante intervention de l État dans le champ des relations sociales, traduit l existence d un climat de défiance. En améliorant la qualité des relations sociales, en établissant une culture de la confiance, les acteurs de la négociation collective seront à même de limiter cette tendance à appeler l État à la rescousse ou à se défausser de leurs responsabilités sur lui. le manque d autonomie des partenaires sociaux, c est-àdire la constante intervention de l État dans le champ des relations sociales, traduit l existence d un climat de défiance Repenser la définition du dialogue social dans la perspective de l entreprise Mener à bien un tel projet implique de repenser le dialogue social au sein de l entreprise. Ce dernier englobe les éléments issus du droit du travail, c est-à-dire la construction juridique assurant les droits à l information, la concertation et la négociation des salariés, mais il ne s y limite pas. Il s étend bien au-delà de sa dimension légale et réglementaire. Il constitue un mode de transmission de l information et d organisation du groupe social qu est l entreprise, et répond donc à son objectif de performance. Cette dernière est globale. Elle comprend la dimension actionnariale, mais également la performance sociale et environnementale. Les bénéfices que chacun tire de cette aventure commune dépendent en effet de la réussite de l ensemble. Plutôt donc qu une relation binaire et conflictuelle, héritée de l histoire sociale mouvementée de la France, il nous a paru important de souligner que le dialogue social constitue un échange entre tous pour répondre à des besoins communs : Constituer le projet collectif et alimenter le sentiment d appartenance à l entreprise. C est là la condition pour assurer la mobilisation de tous autour des objectifs communs. Asseoir, sur la base du projet collectif, l anticipation de l avenir et la capacité d adaptation de l entreprise à son contexte présent et futur. Permettre, dans la même veine, une gestion efficace des conflits qui peuvent surgir. 1 er trimestre

5 Dialogue social : l âge de raison? Bien au-delà de sa dimension légale et réglementaire, le dialogue social constitue un mode de transmission de l information et d organisation du groupe social qu est l entreprise Une telle perspective permet de saisir pourquoi il est urgent de faire évoluer le dialogue social au niveau de l entreprise. L organisation de celle-ci a changé, et avec elle les modes d interaction et de transmission de l information. Les instances de représentation du personnel sont adaptées à des acteurs économiques structurés selon les principes de l organisation scientifique du travail, de l industrie taylorienne. L entreprise y était pyramidale, étroitement hiérarchisée, constituée de collaborateurs aux fonctions stables et étroitement définies. La séparation entre niveaux de conception et d exécution y était parfaitement établie. L information y était rare, sa transmission coûteuse, car elle impliquait l entretien d une bureaucratie solidement charpentée et de procédures clairement affichées. Le monde du travail a évolué, sous l effet de plusieurs facteurs, dont, au premier chef, les technologies de l information. L entreprise, aujourd hui, est davantage plate, lean 2, décentralisée, avec une forte autonomie des parties les unes par rapport aux autres. L information y circule à la vitesse des photons dans les fibres optiques. L activité elle-même a muté, sous l effet de la dématérialisation croissante des processus et des produits. Une grande part des échanges marchands ne se joue plus uniquement dans la cession d un L engagement de chacun des collaborateurs, dans un contexte ouvert à une plus grande concurrence internationale, devient une condition de la performance produit manufacturé et concret, mais dans la prestation d un service complexe, souvent hybride de technologie et d adaptation aux besoins du client. L engagement de chacun des collaborateurs, dans un contexte ouvert à une plus grande concurrence internationale, devient une condition de la performance, alors même que l agencement du travail implique plus d autonomie, d adaptation et de contenu cognitif voire, dans certains cas, créatif. 2. Méthode de management visant à l amélioration de la performance par élimination continue du gaspillage. Ces pratiques trouvent leur origine au Japon, en particulier dans le célèbre Toyota Production System. 34 Sociétal n 79

6 Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne Accompagner les évolutions qui affecteront le monde du travail Si ces différentes évolutions sont déjà le quotidien du monde du travail, le dialogue social sera, à moyen terme, soumis à des pressions supplémentaires liées à l évolution de l entreprise. Les différentes tendances qui affecteront celle-ci sont de nature multiple : technologique, managériale, liées à l évolution des business models ou des modes de vie. Mais elles convergent vers trois catégories d effets qui rendront beaucoup plus complexes les relations au sein de l entreprise : D abord, une érosion continue des modalités actuelles du dialogue social institutionnel, liée aux transformations des formes d engagement collectif, à l individualisation accrue des modes de vie, des statuts et de la rémunération, à l accroissement de la part des cadres dans l entreprise. Les partenaires sociaux au sein de l entreprise devront trouver des réponses pour renforcer l attractivité des institutions représentatives du personnel (IRP) et inventer des voies alternatives pour le dialogue social. Ensuite, un besoin accru des entreprises de susciter l adhésion des salariés, dans un contexte marqué, comme on l a vu, par la dématérialisation et l accroissement de la concurrence, mais également par la multiplication des modèles d organisation (l entreprise en réseau et l entreprise apprenante en étant des exemples), ainsi que par des situations marquées par l accroissement du coût du capital humain et le renforcement des logiques d expertise. Enfin, une demande accrue de reconnaissance, y compris collective, de la part des salariés, liée à l automatisation croissante des tâches à plus faible valeur ajoutée combinée avec le développement de la dimension créative du travail, à l autonomie accrue, mais également à l accélération des rythmes de vie, au plus fort besoin de mobilité interne et externe, et à la montée des revendications identitaires ou liées au «style de vie». En parallèle de ces évolutions, qui sont certaines, les entreprises seront confrontées à de plus grandes incertitudes que par le passé, du fait d un contexte macroéconomique et réglementaire moins stable et plus difficilement prévisible que dans les vingt dernières années. À long terme, le dialogue social devra prendre en compte des périmètres, des formes et des contenus plus atypiques que par le passé 3 : dialogue territorial, de filière ou de 3. L Observatoire de prospective sociale a mené, dans le dernier trimestre 2012, un travail de prospective fondé sur l identification et l étude de scénarios d évolution possible du dialogue social. L exercice a pris la forme d une série d ateliers ou workshops visant à identifier les implications des grandes incertitudes préalablement constatées, et qui 1 er trimestre

7 Dialogue social : l âge de raison? branche, sur les enjeux d emplois et de compétences, mais également de gestion des crises, ce qui implique de prendre en compte des écosystèmes complexes d acteurs, audelà du périmètre traditionnel de l entreprise ; renforcement des attentes en termes de protection sociale (étendue à la prise en charge de la dépendance 4 ) ou de salaire différé (c est-à-dire la part de la rémunération qui sera, in fine, perçue sous forme de retraite), dans un contexte d affaiblissement de l État-providence, de montée en puissance d acteurs alternatifs, sociétaux, identitaires, de revalorisation du syndicalisme de métier, etc. Aucun de ces cas de figure n est sûr. Cependant, les acteurs doivent s y préparer dès aujourd hui, en conduisant, au niveau de l entreprise, une réflexion collective sur la meilleure manière d améliorer les relations sociales. Plutôt que des discussions «à chaud», menées dans les pires conditions, les partenaires sociaux (direction, représentants du personnel, mais également management intermédiaire et collaborateurs) pourraient formuler ensemble des «accords de méthode», fixant des agendas précis et opposables de mesures visant à améliorer le climat social. De tels agendas auraient vocation à faire partie, au même titre que les objectifs financiers, de la stratégie et de la vision globale de l entreprise, et à être portés, au premier chef, par le dirigeant, le conseil d administration, les IRP et les organisations syndicales. En partant de ces constats, il paraît nécessaire de Les directions voient dans la relation sociale un ensemble d obligations et de risques juridiques, les représentants du personnel le perçoivent comme un arsenal exclusivement défensif à ces blocages. renouveler l approche qu a l ensemble des partenaires de la relation sociale. Celle-ci est souvent perçue par les acteurs, au sein de l entreprise, comme un exercice formel, structuré par des contraintes légales pointilleuses, qu il s agit de respecter à la lettre. Dans le contexte actuel, les directions y voient un ensemble d obligations et de risques juridiques, tandis que les représentants du personnel le perçoivent comme un arsenal exclusivement défensif, dont l arme ultime est le recours au juge pour faire valoir leurs droits. Deux axes principaux se dessinent pour répondre auront un effet à niveau «macro»: le contexte économique global (niveau de croissance, et, corrélativement, d évolution de la rémunération des salariés, d ouverture de l économie, de transformation technologique, etc.) et l attitude de l État à l égard des acteurs du monde du travail (intervention de nature réglementaire ou régulatrice, allègement ou renforcement du droit du travail, place de la fonction publique dans l économie, etc.). 4. L allongement de la durée moyenne de scolarisation 18,5 années en moyenne en France en 2010, contre 17,1 années en 1985 couplé à l allongement de la durée de vie et au vieillissement de la population active implique en effet qu une partie croissante de la population active se trouvera confrontée au besoin de soutenir deux générations différentes au sein d une même famille. 36 Sociétal n 79

8 Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne Restaurer la confiance La première série de propositions est essentiellement de nature managériale. Elle correspond, selon une approche pragmatique, à ce que peut l entreprise, dans le contexte actuel, pour faire évoluer la culture managériale française, en renforçant l information et les efforts de pédagogie de tous les acteurs. Il s agit, avant tout, de renforcer l implication des cadres dirigeants dans le dialogue social. Plusieurs types d outils peuvent être mobilisés à cette fin : inscrire dans le parcours de carrière des cadres à haut potentiel un passage par des fonctions RH et les faire participer à la négociation au sein de l entreprise, voire prendre en compte des critères de performance sociale dans leur recrutement et leur évaluation. Il est également souhaitable d accroître la capacité d action du management intermédiaire en termes de dialogue social, ce qui suppose que le cursus de formation des élèves, notamment au sein des grandes écoles, ne néglige pas la dimension sociale de leurs futures fonctions. Le management intermédiaire, en effet, doit être davantage impliqué dans la négociation, et soutenu par un ensemble de dispositions formelles (via l usage des RH comme «consultant interne») ou informelles (espaces d échange entre pairs et avec la direction). Les mécanismes de participation et d intéressement, qui sont une best practice française au niveau international, doivent être amplifiés et stimulés, et constituer la voie d accès privilégiée des salariés au conseil d administration. Enfin, le niveau d information des salariés doit être aligné avec celui des actionnaires, par une attention plus forte portée à la communication interne et aux formats de la transmission d information aux IRP, mais aussi en allouant une place importante au dialogue social dans les outils de nouvelle génération que sont les réseaux sociaux internes. Le niveau d information des salariés doit être aligné avec celui des actionnaires Revivifier les instances représentatives du personnel et renforcer leur capacité d action La deuxième série de propositions, pour sa part, concerne le fonctionnement des instances de représentation du personnel elles-mêmes. Ces dernières doivent impérativement être renouvelées dans leur mode de fonctionnement pour s assurer qu elles participeront pleinement au projet collectif de l entreprise. 1 er trimestre

9 Dialogue social : l âge de raison? Il paraît d abord pertinent d élargir la gouvernance des entreprises en ouvrant les conseils d administration ou de surveillance aux représentants des salariés. Les modalités et le calendrier d une telle ouverture devront être déterminés dans chaque entreprise, de même que le périmètre d où seront issus les représentants des salariés : base nationale, européenne, ou mondiale. Au-delà de la gouvernance, cependant, il est urgent de donner plus de capacité d adaptation et de flexibilité aux instances de représentation du personnel. Une telle évolution exige d accroître le niveau de sécurité juridique. À cet égard, l État pourrait clarifier le droit pour rendre explicite ce qui, dans les règles de fonctionnement du dialogue social, relève de «l ordre public», et ce qui, à l inverse, peut faire l objet de dérogations et de possibilités d expérimentation. Une telle mesure pourrait être complétée par la possibilité donnée aux partenaires sociaux d adapter, par voie d accord majoritaire, les IRP aux réalités de l entreprise, en termes d architecture, de nombre d instances, de calendrier et de contenu des procédures. Dans le même ordre d idées, il serait pertinent de mettre en place un modèle d accords de branches «à durée déterminée», pour redynamiser la négociation au niveau des conventions collectives. De telles évolutions seraient utilement accompagnées par un renforcement des capacités d action des instances et de leur proximité avec la «base» des salariés. En termes de financement, le modèle du «chèque syndical» mis en place chez Axa 5 pourrait servir d exemple. En ce qui concerne la sociologie des IRP, valoriser le passage des salariés par une IRP, y compris en termes de compétences, et renforcer l em ployabilité des représentants du personnel contribuerait à limiter les phénomènes de «professionnalisation» et d isolement progressif des membres des IRP et à favoriser la relève des Valoriser le passage des salariés par une IRP contribuerait à limiter les phénomènes de «professionnalisation» et à favoriser la relève salariés aujourd hui porteurs de mandats de représentation. Au niveau interprofessionnel, pour assurer la montée en puissance des compétences de l ensemble des parties prenantes, un institut du dialogue social pourrait être mis en place, en coordonnant les différentes initiatives existantes 6. Il servirait de centre de compétences pour la 5. Mis en place chez Axa en 1990 (repris depuis dans des entreprises telles que Scor ou Casino), le mécanisme fonctionne sur la base d un bon attribué à chaque salarié, qui est libre de l accorder à l organisation syndicale de son choix. Le système permet de renforcer et de moderniser le financement des organisations syndicales, tout en incitant les OS celles-ci à renforcer leur capacité d écoute à l égard de la «base». 6. Il pourrait fonctionner sur le modèle du Conseil suédois pour la recherche sociale et la vie professionnelle (Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap), organisme paritaire de recherche et de formation. 38 Sociétal n 79

10 Performance économique et dialogue social : l entreprise en première ligne mise en place de formations au dialogue social et à la performance de l entreprise, mais également d observatoire de l innovation sociale. Enfin, dans la même optique, une instance paritaire de médiation professionnelle pourrait voir le jour, de manière à encadrer le développement rapide de cette pratique 7. Un institut du dialogue social servirait de centre de compétences pour la mise en place de formations au dialogue social et à la performance de l entreprise 7. Sur le modèle tripartite de l Acas (Advisory, Conciliation and Arbitration Service) britannique, dédié à la médiation collective et individuelle. 1 er trimestre