Vos bureaux parlent de vous! L immobilier met en scène votre culture d entreprise

Transcription

1 Vos bureaux parlent de vous! L immobilier met en scène votre culture d entreprise

2 Vos bureaux parlent de vous! 2 Remerciements Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobiliers de leur entreprise : Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour donner naissance à un nouveau business model ; Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une nouvelle culture commune ; Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ; Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ; Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme de "Wellbeing@Work" d'atos, démontrant la force d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans humains et économiques ; Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer, pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à son identité profondément collaborative.

3 3 Vos bureaux parlent de vous! Avant-propos La culture d entreprise peut être définie comme un système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet ensemble véhicule des règles de comportements, connues de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au sein de l organisation. La culture est ainsi structurante : à la source du style de management, elle conditionne une grande partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles aux plus stratégiques. Pourquoi s intéresser à la culture? Dans un environnement hautement concurrentiel et en proie à des changements rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs, au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'engagement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'entreprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement organisationnels, répond à ce besoin d approche «systémique» : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions superficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut plus se réduire à ses dimensions purement économiques et techniques : elle doit s'appréhender comme un système social, un tissu de relations interindividuelles. Les règles et les procédures laissent place à un besoin inédit de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des fondamentaux économiques devient intimement liée aux fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En créant les conditions d un management par les valeurs, elle fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective. Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de mobilisation pour l entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en faveur de l attraction et de la rétention des talents. Flore Pradère-Saulnier, Responsable Recherche Entreprises Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit, elle est fréquemment citée comme cause... et comme remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résistance au changement)... tantôt facteur de mobilisation. La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une double facette probablement en rapport avec son caractère implicite, qui fait d'elle l un des actifs de l'entreprise les plus déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent inconsciente. «La culture fonctionne comme la quille d un grand voilier. On la voit si peu qu on pourrait en oublier l existence ; c est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l équipage de tenir son cap, c est elle qui» facilite la remontée au vent même par gros temps. Marc Lebailly et Alain Simon, Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique, Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environnement de travail, en ayant le pouvoir de donner à «voir» et à «vivre» la culture de nos entreprises, constitue une intéressante ressource productive, à condition d'en comprendre les implications et de le manier avec adresse. Car, à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent aujourd hui leur mue : d espaces purement «mécaniques», ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur humain et évoluant à mesure que l entreprise se transforme. Désormais, les environnements de travail «mettent en musique» la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau moyen de modeler les modes d organisation et de management : la localisation et l architecture du bâti deviennent porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'entreprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc. En voici la démonstration...

4 Vos bureaux parlent de vous! 4 Table des matières Culture et Image d'entreprise : les enjeux... 5 étymologie... 5 HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE?... 5 DéFINITION DE LA CULTURE... 6 PéRIMèTRE ENJEUX DE PERFORMANCE UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT Témoignage Entreprise : LA FNAC. L invention d un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation. L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L ESPACE L espace s apprend...18 L espace se ressent...18 L espace forge chez chacun de nous une carte mentale...18 Application à l environnement de travail : de l exploration du territoire à son appropriation...19 DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES L'adresse, une carte de visite...19 Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises. Le bâtiment comme emblème Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux L aménagement, reflet de la culture d'entreprise...24 Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés. L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L ORGANISATION Modes d organisation Place de la hiérarchie et styles de management Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité. Le statut et les attributs de pouvoir Conditions de travail Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où «il fait bon travailler», afin d impliquer et d engager. En bref : l environnement de travail est un inestimable outil pour révéler l identité de l entreprise, afin de séduire, en interne et en externe Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale. Conclusion... 42

5 5 Vos bureaux parlent de vous! Culture et Image d'entreprise : les enjeux étymologie A l origine, le mot «culture» fait référence au travail de la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte d'une intervention de l'homme visant à «modeler» la donnée de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il applique, il manifeste son identité. L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle, elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en créant une identité qui lui est propre. HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE? Le concept de culture d entreprise naît avec la prise de conscience que l organisation ne peut plus se réduire à une «machine à produire» ; cette dernière est également appréhendée comme un espace social, où se créent des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles que l on cherche à contrôler... Une notion récente, née d une profonde remise en question La notion de «culture d entreprise» ne se développe véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous la puissante influence des modèles américains (la culture, nouvel instrument de gestion et de performance économique) et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect). Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise l'économie, les «sciences du management» industrielles sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan- gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste, encore appelé école des Relations Humaines 1, développe une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu a une place centrale. L emphase précédemment mise sur les processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation : phénomènes de groupe, d autorégulation, de résistance au changement, questions d identité au travail, jeux de pouvoir, etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture d entreprise, une nouvelle vision «organique» de l'entreprise émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que l entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépendance des aspirations individuelles et des rapports que les collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s envisage plus comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là. Désormais, le mot «diriger» renoue avec son étymologie : diriger, cela devient «donner du sens». C'est cet éclairage social de l organisation, ancré dans une attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l éclosion formelle du concept de culture d entreprise. Ce dernier apparaît nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occasion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence 2. Désormais, on est convaincu que l entreprise repose sur un délicat équilibre entre : Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et tout ce qui a trait au mode opératoire ; Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance générale, les systèmes de régulation sociale et les interactions. 1 Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme. Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow. 2 Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986

6 Vos bureaux parlent de vous! 6 DéFINITION DE LA CULTURE Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique Afin de comprendre l engouement pour la culture d entreprise, et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise économique des années Face à l évolution brutale des marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout décisif dans la course à la «qualité totale» et au «juste à temps». Il faut inventer un nouveau mode de management des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entreprise. De même que l'on fait évoluer les modes de recrutement et de licenciement, les modes de rémunération et de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur le «projet d'entreprise», désormais vu comme un moyen d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisationnels. En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant de l école Managériale, qui fait de la culture d entreprise une solution aux problèmes de management 3. L'Europe en construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre des importants changements que connaissent ses entreprises, lancées dans une dynamique nouvelle d internationalisation. Les travaux de recherche se penchent notamment sur la question de l'influence des cultures nationales sur les organisations 4. Ils cherchent à identifier les similitudes et les différences entre les modes de gestion européens, chinois, soviétiques et américains. Dans l ensemble, les résultats démontrent que les cultures locales et nationales exercent une influence sur le développement des valeurs et des croyances organisationnelles. L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées. A l origine d une façon bien particulière d aborder le monde, ces repères communs modèlent et régulent les actions et les comportements dans l organisation. La culture organisationnelle est ainsi vecteur d identité et de différenciation. La culture, fondement de l'identité de l'entreprise... La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivité d'individus. Même si cette notion est variable d'un théoricien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre d éléments 5 : une culture fournit un ensemble de points de repères : des modèles, des règles de conduite et des modes de résolution des problèmes, permettant d'organiser et de réguler les rapports au sein d'un groupe ; une culture est le plus souvent implicite ; une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ; une culture est le produit d'une histoire et se transmet dans le temps ; à une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes, tabous, etc.). De la même façon, en sociologie des organisations, la culture revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle est source de différenciation. 3 Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000

7 7 Vos bureaux parlent de vous! PArOLES D EXPErT : Eric Delavallée, La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002 «La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture.»

8 Vos bureaux parlent de vous! 8...A l'origine d'attitudes et de modes de fonctionnement uniques Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de représentations, de sentiments et de tabous communs à tous les salariés dans leur contexte de travail. Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client, esprit Orientation d'équipe, individuelle convivialité, & Compétition confiance, simplicité, innovation, ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et d'action «habituel» : une manière commune d aborder les problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché, qui doit l'accepter et se l'approprier. Orientation communautaire & Coopération Ce Cadre «mode imposé opératoire & Refus de culturel l incertitude» de l entreprise fournit finalement les réponses à certaines Confiance questions & Lâcher fondamentales prise 6, qui distinguent l entreprise de ses concurrentes : Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération Rationalité & Pragmatisme Cadre imposé & Refus de l incertitude Protection vs. le monde extérieur Discipline & Respect des règles Affect & Intuition Confiance & Lâcher prise Ouverture à l extérieur Rapports horizontaux & Autorégulation Prédominance de l économique Rationalité & Pragmatisme Prédominance de l humain Affect & Intuition Protection vs. le monde extérieur Ouverture à l extérieur Prédominance de l économique Prédominance de l humain Il a également un grand impact sur les styles de management : Approche technique (outils de gestion et de mesure) Échanges formels Approche humaine (rôle d accompagnement du manager) Échanges informels Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach Approche technique (outils de gestion et de mesure) Culture pyramidale Approche humaine (rôle d accompagnement du manager) Culture matricielle Échanges formels Échanges informels Vision individuelle Vision collective Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach Culture d objectifs Culture pyramidale Culture de moyens Culture matricielle Culture du lancement (prise d initiative et Vision nouvelles individuelle idées) Culture du suivi (mener Vision collective un projet à terme) Culture d objectifs 6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d entreprise : un actif stratégique, 2008 Culture de moyens

9 9 Vos bureaux parlent de vous! PArOLES D EXPErT : Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985 «La culture est un modèle d assomptions de base, qu un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d adaptation externe et d intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes.» La culture s'incarne au travers de représentations, qui bâtissent l'image de l'entreprise Véritable capital immatériel de l entreprise, la culture organisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués n en constituent généralement qu une infime partie, émanant de la tête de l entreprise ou de sa direction de la communication, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la culture organisationnelle demeure en grande partie intériorisée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d y prêter attention. Les théoriciens de la culture d entreprise tendent ainsi à distinguer trois niveaux de culture organisationnelle 7 : 1 er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de comportement, les représentations, la mémoire collective, les traditions et les récits fondateurs de l histoire de l entreprise. 2 ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore il s agit d éléments invisibles et inconscients, telles que les hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. 3 ème niveau : les artefacts. C est l ensemble des manifestations explicites et tangibles de la culture d entreprise : par exemple, l architecture de l immeuble de bureaux, le logo et la charte graphique, les codes vestimentaires et linguistiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites, les mythes et autres symboles Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle de transmettre les valeurs et les convictions profondes de l entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de l entreprise de décoder certains éléments de sa culture. 7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

10 Vos bureaux parlent de vous! 10 Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels L histoire, les mythes et les héros Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l autodidacte arrivé au sommet, la vente du siècle, l innovation de rupture Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ; Histoire des produits et stratégie de développement ; Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par son style et sa vision (l exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois chez Mac Donald's). Les symboles : des signes chargés d informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à l'entreprise Le logo de l entreprise, la base line, la charte graphique ; La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ; Le règlement intérieur ; Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ; Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à «fixer» la culture d'entreprise. Ils se répètent et se perpétuent. Modes de recrutement et rites d initiation ; Manières de commencer le travail. L exemple type : la gymnastique matinale et l hymne à la gloire de l entreprise au Japon. Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d échelon hiérarchique ; Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement, écrit ou oral ) ; Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine Façons de terminer l année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants Etc

11 11 Vos bureaux parlent de vous! PéRIMèTRE L'intensité et la complexité des rapports humains qui se nouent entre ses murs font de l entreprise une institution culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés de l entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la confrontation du modèle culturel organisationnel avec d autres courants culturels, issus d'institutions et de groupes sociaux environnants, et dont les individus sont les porte-drapeaux. L entreprise se révèle ainsi telle une sphère d influence elle-même sous influence. L entreprise - et par extension la culture organisationnelle - à pour toile de fond une culture sociétale donnée L entreprise est un fait de société, au sens premier du terme : inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques, économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insérée et avec lesquels elle partage une influence réciproque : La culture d entreprise témoigne ainsi des grands changements qui traversent son environnement, tels par exemple les chocs économiques ou l évolution de son marché ; La culture organisationnelle est également sous l influence des cultures nationales, et plus exactement des éléments culturels propres au pays dans lequel l entreprise opère ou à son pays d'origine 8. Une entreprise d origine nord-américaine aura ainsi «culturellement» des réflexes et des codes bien différents de ceux d une entreprise française : la première étant sous l influence d une culture nationale fondée sur le self-made man, la liberté d entreprendre, le faible interventionnisme de l état et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux, quand la seconde sera imprégnée d un contexte national centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs publics, et des rapports humains fortement dictés par le statut hiérarchique La culture d'entreprise coexiste enfin avec un ensemble de sous-cultures métier (ex: les journalistes, les financiers...), socioprofessionnelles (cadres, employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes, enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de groupes humains qui investissent l entreprise avec leurs traits culturels propres, constitués d images, d attentes, de représentations mentales, d opinions particulières La culture organisationnelle s'inscrit dans une dynamique sociale spécifique, établissant un pont entre identités sociale et individuelle A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une réunion d acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une «grande famille», caractérisée par un «esprit maison», voire un certain «esprit de corps». A ce niveau encore, les individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en se laissant influencer par elle : La culture organisationnelle est ainsi le fruit de l impact des collaborateurs sur leur environnement professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du langage technique qu ils utilisent, mais aussi des processus groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et culturel commun. En retour, la culture d entreprise affecte les modes de pensées et les comportements de ses collaborateurs : l'entreprise s impose comme un lieu d'apprentissage culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission par les anciens, la prescription idéologique ou encore les rites d initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre différents sentiments d appartenance, étant tout à la fois partie d une entreprise, mais également d une famille, d une nation, d une association, etc. C est à l issue de ce rapport de forces que l individu forge son identité sociale, arbitrant entre quatre postures : la fusion, la négociation, l affinité ou encore le retrait par rapport au socle culturel organisationnel. 8 Philippe D Iribarne, «Culture et effet sociétal», Revue Française de Sociologie, 1991

12 Vos bureaux parlent de vous! 12 La culture d'entreprise peut se prolonger dans un projet managérial, porté par la direction Le «projet d entreprise» correspond à l action volontaire du management sur la culture d entreprise, afin de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques d'action sont fréquemment adoptées 9 : La mise en avant par la direction de certaines valeurs auxquelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d entreprise passe alors par l'établissement d'une charte d entreprise, qui matérialise l engagement de tous autour de principes communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l identité de l entreprise, une définition de ses raisons d être et des objectifs à atteindre pour guider le passage à l action. La «mobilisation interne» des équipes, visant à créer ou à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au travers de l adhésion à l entreprise, l implication collective au travail, la capacité d adaptation au changement, la prise d initiative, etc. A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comportements attendus, il sera nécessaire de sonder les processus de régulation internes et de les respecter dans la conduite du changement. Sans cela, le projet s apparentera davantage à une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du système organisationnel En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant! La culture d entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique, fruit de l histoire, des hommes et des événements qui la façonnent. La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures d origine des groupes sociaux qui composent l entreprise. La culture d entreprise est dynamique et évolutive. Elle n est pas figée. La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le management.... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence. CULTURE SOCIÉTALE : l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ. Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.) et époque donnée (contexte socio-économique) DYNAMIQUE SOCIALE : l'entreprise, une réunion d'acteurs SOCIAUX hétérogènes. Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles, son histoire, ses attentes, ses appartenances (famille, religion, école, association)... INFLUENCE RÉCIPROQUE PROJET D'ENTREPRISE : l'entreprise, façonnée par le projet MANAGERIAL 9 Pierre de Saint-Georges, «Culture d entreprise, communication interne et stratégies de changement», Communication et organisation, 1993

13 13 Vos bureaux parlent de vous! ENJEUX DE PERFORMANCE Bien qu immatérielle, la culture organisationnelle constitue une source d avantage compétitif de première importance - aux côtés d autres facteurs de performance plus visibles et manœuvrables. En plus de «mettre de l huile dans les rouages» organisationnels et managériaux, elle fournit un puissant outil de communication. Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de réduire les coûts de transaction La culture d'entreprise, c est d abord un mode de fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière d appréhender les situations de la vie courante et de résoudre les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des codes et un langage communs, permettant aux individus de se comprendre de façon univoque. La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne les membres de l'organisation : en mettant en avant certains repères, en définissant et en limitant l éventail des manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant profit des mécanismes souvent inconscients - de pression collective, elle est un inestimable outil d alignement, à la fois souple et efficace. Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels et elle facilite la coopération - même entre personnes ne se connaissant pas. Elle permet à chacun d anticiper les réactions de l autre, parce que «c est comme cela que l on fait dans cette entreprise dans ces cas-là». Elle constitue ainsi un puissant levier de cohérence et de coordination informelle. In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité pour l entreprise : l alignement des modes opératoires et des conduites relationnelles permet de réduire les process et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant ainsi «de l huile dans les rouages», il est indéniable même s il reste difficile de le quantifier de façon précise qu elle réduit les coûts de transaction. Un puissant instrument de management Moyen de cohésion et d'assimilation. L entreprise est une scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d entreprise, en fédérant le groupe autour d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les collaborateurs, l esprit de solidarité et le sentiment de participer à une aventure commune. La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont, dans le recrutement, en permettant de sélectionner les candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques, le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en forte croissance. Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autonomie et à l'implication.

14 Vos bureaux parlent de vous! 14 Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisationnelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attachement à l'entreprise. Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc incontestablement liés. Les classements établis par Great Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes entre culture d entreprise et satisfaction au travail. Certains traits de la culture joueraient en effet très directement sur la qualité des conditions de travail : styles de management (et place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes relationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individualistes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance (exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du secret ou de la transparence, etc.)...

15 15 Vos bureaux parlent de vous! Un efficace vecteur d image et de différenciation Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle relaie, la culture d entreprise crée un «esprit maison». C'est un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa différence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses relations avec l extérieur. Elle pourra avoir un effet d attractivité sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité, non seulement sur la qualité des produits ou des services qu'elles proposent, et sur la relation client qu elles savent établir, mais aussi et plus fondamentalement - sur les valeurs et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de sociétés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient d un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nouvelles des utopies? évoquant l émergence d un monde libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens, qui bénéficient d'un inestimable potentiel d empathie. UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un contexte en perpétuel changement. La culture organisationnelle est ainsi confrontée à un important challenge : elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour épouser les évolutions de l'entreprise et de son environnement. Elle doit être à la fois stable et mouvante. Les deux visages de la culture d'entreprise : performance vs. résistance au changement Indéniable levier d efficacité organisationnelle, la culture d'entreprise peut également être un facteur de blocage et d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à innover. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie envers l environnement. Convaincue de la supériorité de son modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire concentration du marché, nouvelles tendances, internationalisation...) ou de son contexte interne (changement de direction, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur le métier d origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel. Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouvements de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences liées à la nationalité, au secteur d activité ou aux stratégies économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de l organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolutions nécessaires. Mais elle constitue également un important challenge : les différences de cultures d entreprise seraient responsable de l échec de plus d une fusion sur deux 10. Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage l identité, brouille les références collectives et le sens. A l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers des questions d'affiliation, c est la raison d'être de l entreprise qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité de l acquéreuse? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de son futur? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-telle complètement fusionnée? Que deviendront ses modes de fonctionnement et son style de management? En bref : va-t-elle perdre son âme, c est-à-dire sa culture d entreprise? 10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999

16 Vos bureaux parlent de vous! 16 Tentation du clonage et incapacité à se remettre en question. Un autre écueil de la culture d'entreprise réside dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités de confronter le modèle organisationnel à un regard critique. C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent. Les atours trompeurs de l instrumentalisation. La culture d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient à ignorer la dimension organique et vivante de la culture. Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction bien sûr, mais également à l influence des individus, et des rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent inefficace. Parce qu un modèle culturel est d'autant plus fort qu'il est «socialement significatif», c'est à dire qu il véhicule du sens pour l ensemble de ses acteurs (employés, clients, partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de valeurs communes, socialement partagées. L enjeu : se régénérer et identifier les valeurs pivot risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instrumentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos, en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'environnement, qui peuvent faire office de «chocs culturels» bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage (métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la capacité à se remettre en question. Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur, pour pouvoir se projeter dans l'avenir.

17 17 Vos bureaux parlent de vous! TéMOIGNAGE ENTrEPrISE Philippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines L INVENTION D UN NOUVEAU BUSINESS MODEL, EN réponse AU DéFI DE LA DIGITALISATION «Les enjeux d image à la FNAC sont intimement liés au contexte business auquel nous sommes aujourd hui confrontés : la digitalisation. Cette dernière nous impose d effectuer une mue de nos modes d organisation et de management, afin d inventer un nouveau business model. Dans ce contexte, notre environnement de travail peut contribuer à conduire le changement et à incarner, tant en interne qu en externe, la transformation de notre entreprise. Dans cette logique, il constitue indéniablement un moyen de soigner notre marque employeur.» L image d une entreprise peut se décliner à plusieurs niveaux. L aspect le plus facile à appréhender est l image graphique que l entreprise souhaite donner. Une entreprise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de traiter l environnement de travail de son siège de la même façon qu elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes codes couleurs, la même baseline Lorsque vous entrez dans son hall d accueil, vous retrouvez l expérience client que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n a pas spécialement été celui de la FNAC. Mais il existe une dimension de l image qui va bien au-delà de ces considérations de décoration intérieure. La FNAC est aujourd hui confrontée à un défi de taille : la digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celleci impacte nos process et nos modes d organisation. Mais plus que dans les autres secteurs d activité, elle implique un changement de paradigme de notre marché, nous conduisant à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour compenser la perte de chiffre d affaires associée, nous avons introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smartphones, lecteurs de mp3, etc.). conduite du changement. Nos bureaux devront demain nous permettre de travailler de façon plus collaborative et plus transversale. Ils devront permettre à nos collaborateurs de se parler davantage, et surtout d inventer de nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de la performance, elle impose également de mieux prendre en compte les impacts sur l individu - parce que la digitalisation a un impact considérable sur l individu, et parce que ce dernier attend désormais qu on lui réponde de façon individuelle. Ainsi, l implication du collaborateur dans le projet de l entreprise ne se fera qu en échange de la garantie de la prise en compte de ses contraintes individuelles, et de l impact particulier que peut avoir la digitalisation sur lui-même. Par-delà la refonte de notre offre, l enjeu consiste à mener une réflexion globale sur la transformation de notre organisation et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon «concrète» dont on doit travailler à l heure du digital : au siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction. Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement de travail est partie intégrante de notre démarche de

18 Vos bureaux parlent de vous! 18 L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise Face aux enjeux culturels qui animent les organisations actuelles, les bureaux ne peuvent désormais plus se réduire à des espaces «mécaniques». Si la culture est un actif immatériel, elle a plus que jamais besoin de se concrétiser et de se manifester. Culture organisationnelle et environnement de travail sont donc intimement liés. En proie à ce changement de regard, nos bureaux revêtent aujourd'hui une dimension profondément «humaine», arborant les marques physiques de l organisation de l entreprise. Ils sont en capacité de véhiculer des messages symboliques auprès des différents publics, internes et externes, de l entreprise : image de marque, système hiérarchique, mode de valorisation sociale, etc. LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L ESPACE Dans les années 1980, de nombreux chercheurs se sont intéressés aux processus psychosociaux qui régissaient notre rapport à l espace. C est l essor de la psychologie environnementale. L espace s apprend D après ces théoriciens, l adaptation à un environnement passe par l apprentissage de l espace et de ses codes. Cet apprentissage repose sur le «décodage» des informations et des stimulations contenues dans le lieu. L espace dicte de cette façon des conduites bien particulières, qui permettent l intégration sociale de l individu 11. L espace se ressent Mais l espace n est pas qu affaire d apprentissage, il fait également appel aux perceptions et à l affect 12. En évoluant dans l environnement, l individu reçoit en effet une variété d indices sensoriels (visuels, auditifs et tactiles), lui fournissant une abondance d informations. La spécificité de ces indices est PArOLES D ENTrEPrISE Edouard Provenzani, Président «Les enjeux d image, la culture d entreprise et son schéma organisationnel entretiennent un lien de plus en plus puissant. Comment attirer les talents, comment favoriser l'implication des collaborateurs ou encore comment les faire adhérer au projet d'entreprise pour mieux servir sa performance globale... autant de questionnements qui obligent l'entreprise à repenser son approche et à élargir le champ des possibles. Dans ce cadre, l environnement de travail peut devenir un levier original pour exercer une influence positive sur ses collaborateurs.» qu ils sont perçus de façon simultanée par l individu, qui est en mesure de se faire une idée assez précise de l ambiance et de l atmosphère de l environnement dans lequel il est plongé. L espace se révèle ainsi sous ses aspects social (type d échanges qui y sont entretenus), esthétique (harmonie qui s en dégage) et systémique (relations entre les individus et l environnement). Face à ces stimulations, l individu développe une réponse émotionnelle, qui donnera la direction et la tonalité de ses comportements ultérieurs dans ce même environnement. L espace forge chez chacun de nous une carte mentale L organisation de l espace structure les perceptions de l individu selon un système imaginaire et symbolique : la carte mentale. Cette dernière est une représentation de l environnement avec lequel nous interagissons : école, maison, magasin, rues, entreprise, etc. Elle guide l individu dans le contexte habituel de ses activités, lui permettant de forger ses propres cadres de référence. L individu est ainsi en mesure de se situer, de s orienter et de poursuivre ses objectifs 13.Les images mentales d un lieu sont donc très dépendantes de sa «lisibilité». 11 «The psychological representation of molar physical environments», Study, Journal of Experimental Psychology: General, L.M. Ward et J.A. Russell, «Environmental perception and urban experience», Environment and Behavior, W.H. Ittelson, Roger M. Downs & David Stea, Maps in Minds: Reflections on Cognitive Mapping, 1977

19 19 Vos bureaux parlent de vous! Application à l environnement de travail : de l exploration du territoire à son appropriation A la lumière de ces travaux de recherche, on comprend que toute entreprise, au travers de ses lieux, communique. En s appuyant sur les indices qu elle dissémine dans son environnement, elle fournit de précieuses informations quant au type de communications interpersonnelles qu elle entend promouvoir et à la façon dont elle souhaite réguler les interactions sociales. En faisant l apprentissage de leur environnement de travail, les collaborateurs rencontreront en effet de nombreux indices sur la distance appropriée pour les différents types d échanges, sur le statut et sur l identité des personnes qui occupent les territoires de l entreprise. Ainsi, lorsqu un récent embauché fait connaissance avec son nouveau territoire professionnel, il initie une véritable exploration. Tous sens en éveil, il fait l apprentissage des lieux dans lesquels il évolue, facilitant par ce biais son intégration. Cette dernière sera d ailleurs l occasion de rituels «initiatiques», qui permettront à l individu de comprendre les modes de fonctionnement organisationnel, mais aussi la place qu il occupe aux yeux des autres. L adaptation de l individu à ce nouvel environnement passera ensuite par une emprise personnelle sur le lieu et fera naitre un sentiment d attachement à la place qu il s y est fait. PArOLES D EXPErT : Gustave Nicolas Fischer, L'individu dans l'organisation : Les dimensions oubliées, Ouvrage collectif sous la direction de Jean-François Chanlat, 1990 «Toute intégration professionnelle passe par des modalités particulières de relation à l espace, un nouvel apprentissage d un système de lieux que l on cherche progressivement à connaître et à définir. ( ) Nous pouvons l interpréter comme un processus de nidification, c est-à-dire un style d occupation qui transforme un espace donné en un chez soi.» DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES A condition de faire l objet de choix immobiliers judicieux, en ligne avec les fondamentaux culturels de l entreprise, les bureaux constituent un inestimable outil de communication. Au travers de leurs facettes les plus visibles - localisation et architecture comme de leur organisation interne space planning et aménagement ils ont le pouvoir d ancrer la culture de l entreprise auprès de ses différents publics. L'adresse, une carte de visite L image de l entreprise commence par une inscription sur un territoire. A ce titre, l adresse a une portée hautement symbolique, elle peut jouer le rôle d'une véritable carte de visite pour l'entreprise. Par exemple, une entreprise exerçant des activités à l'étranger pourra faire le choix d'une avenue célèbre, afin de signifier son poids sur le marché national. Une entreprise de grande consommation pourra opter pour une localisation en bord de périphérique parisien, pour accroitre sa visibilité. En outre, l'adresse fait référence à environnement particulier, qui peut être lui aussi porteur de sens : le Triangle d'or pour les cabinets d'avocats, le quartier d affaires de La Défense pour les entreprises du CAC Ceci est particulièrement bien illustré par la cas de l entreprise SCA, dont le récent choix de s installer à Saint-Ouen est fortement lié à la volonté de se faire connaitre du grand public et de potentiels investisseurs, en figurant «dans la cour des grands», au plus près d entreprises de grande consommation emblématiques (Danone, L Oréal, etc.) - avec lesquelles SCA ambitionne de partager la même visibilité, la même reconnaissance, les mêmes candidats au recrutement

20 Vos bureaux parlent de vous! 20 TéMOIGNAGE ENTrEPrISE Jean-François Leost, Chef du projet de déménagement et European Product Manager Marc Specque, Directeur de la Communication DONNEr COrPS à UNE CULTUrE COMMUNE AFIN DE FUSIONNEr DEUX ENTrEPrISES «Les enjeux d image et de réputation sont au cœur de notre actualité. D abord, ils font écho à des enjeux internes, s inscrivant dans notre projet "One SCA" visant à faire émerger une culture partagée par nos deux anciennes entités SCA et Georgia-Pacific. Ensuite, ils concernent nos publics externes, auprès desquels nous souhaitons renforcer notre positionnement parmi les leaders mondiaux dans les domaines de l hygiène et des produits de la forêt. Par rapport à ces enjeux d intégration, de développement, de recrutement et de rayonnement, nous sommes convaincus que nos bureaux ont un grand rôle à jouer : en nous permettant de conduire ces évolutions dans un temps réduit, ils font office de "catalyseurs" et "d accélérateurs" de notre transformation.» Notre projet «One SCA» fait suite au rachat des activités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et américain) une seule et nouvelle culture. Le défi consiste à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a rejoint les leaders des entreprises de grande consommation en Europe et dans le monde. C est dans ce contexte que nous avons regroupé l ensemble de nos équipes, auparavant à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à Saint-Ouen (93). Les consommateurs, actuels ou potentiels en répondant à la nécessité d informer et de rassurer sur les pratiques et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque entreprise ; Les talents de demain en leur donnant envie de venir travailler chez SCA, au même titre que dans une autre entreprise de grande consommation réputée ; Les investisseurs. L'enjeu : développer la notoriété et l image de notre marque entreprise. Au départ les origines du Groupe remontent à 1673, SCA était une entreprise de l'industrie du bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt : elle est aujourd hui encore le premier propriétaire forestier privé d Europe. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits de la forêt, nous nous sommes progressivement développés dans les produits d hygiène personnelle (hygiène féminine, incontinence, produits bébé, produits de démaquillage ) et d essuyage papier pour les particuliers et les professionnels. Nous sommes devenus une entreprise de grande consommation, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pourtant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait surtout à travers nos marques consommateurs (Demak'Up, Lotus, Nana, Okay, TENA ). Or, il est devenu indispensable pour nous de développer notre image entreprise et notre capacité d attraction auprès de nos cibles, en particuliers: