Comment développer le revenu et accroître la rentabilité des services chez les Industriels

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1 Comment développer le revenu et accroître la rentabilité des services chez les Industriels Janvier 2013 Conseil en Management, Organisation et SI 1

2 Agenda 1. qui sommes-nous? 2. Le benchmark des activités de service réalisé en Comment développer le revenu des services? 4. Comment améliorer l efficacité et la rentabilité des opérations dans les services? 5. Les modes d accompagnement de nos Clients 6. Annexes Conseil en Management, Organisation et SI 2

3 Agenda 1. qui sommes-nous? 2. Le benchmark des activités de service réalisé en Comment développer le revenu des services? 4. Comment améliorer l efficacité et la rentabilité des opérations dans les services? 5. Les modes d accompagnement de nos Clients 6. Annexes Conseil en Management, Organisation et SI 3

4 Qui sommes-nous? est un cabinet de conseil en management, organisation et système d information Nous accompagnons les dirigeants, les managers et leurs équipes dans la l amélioration de leurs performances et la transformation de leur activité La recherche de solutions privilégiant la créativité du groupe et l innovation dans le respect de la culture d entreprise Une mise en œuvre par expérimentation et pilote, recourant fréquemment à des outils d évaluation ou de simulation. Pour impulser cette dynamique, nous privilégions des interventions ciblées, menées directement par les associés, visant des résultats rapides et concrets Conseil en Management, Organisation et SI 4

5 Qui sommes-nous? Nous mettons nos savoir-faire et notre expérience à la disposition de deux grandes catégories d entreprises Les industriels et distributeurs de biens d équipement et de consommation Les opérateurs de services et notamment les organisations qui développent, installent, gèrent et maintiennent des équipements ou des systèmes Conseil en Management, Organisation et SI 5

6 Qui sommes-nous? Natures d intervention Notre mission Accompagner les dirigeants et les managers dans la transformation de leur domaine, pour préparer les performances de demain - Décliner une stratégie d entreprise en plans opérationnels - Anticiper les changements ou/et s adapter aux évolutions d environnements (règlementaires, concurrentiels, ) - Améliorer les pratiques et les performances opérationnelles - Mieux piloter - Tirer parti des opportunités et des ruptures technologiques Audit opérationnel, Diagnostic et plan d amélioration des performances Elaboration des plans de transformation (vision, cadrage, trajectoire) Pilotage et accompagnement à la mise en œuvre de chantiers complexes (Organisation, Processus, SI, RH) Assistance à Maîtrise d Ouvrage et à Maitrise d Œuvre Conseil en Management, Organisation et SI 6

7 Extrait de références Organisation Descriptif de la mission Gestion à l affaire et Field Service Cadrage des processus et du SI (animation d un séminaire Managers) Achats et Field Service Animation de séminaires Managers Marketing Produits Benchmarking et amélioration du catalogue des Offres Conception du SI des Services Reconfiguration des processus et du SI Etrali Service après-vente Conception et mise en œuvre des processus et du SI pour les équipements de salles de marché Conseil en Management, Organisation et SI 7

8 Extrait de références Organisation Descriptif de la mission Field Service Schéma Directeur et Pilotage des projets Métiers (Processus et SI) Benchmark des performances Service Conseil en Management, Organisation et SI 8

9 Agenda 1. qui sommes-nous? 2. Le benchmark des activités de service réalisé en Comment développer le revenu des services? 4. Comment améliorer l efficacité et la rentabilité des opérations dans les services? 5. Les modes d accompagnement de nos Clients 6. Annexes Conseil en Management, Organisation et SI 9

10 Introduction La complexité élevée des biens d équipement, impose pour leur usage des compétences pointues. Le Client cherche à acquérir une solution lui apportant simplicité, sécurité et tranquillité. Le développement des services accompagnant une offre de biens industriels est un facteur : d image, de croissance, de compétitivité, de fidélisation, et de différenciation. L entreprise qui développe des services va prendre une part plus importante de la chaine de valeur et donc de chiffre d affaires. Conseil en Management, Organisation et SI 10

11 Introduction Les Industriels misent sur le développement des Services autour de leurs Produits pour générer des nouveaux relais de croissance profitables et fidéliser leur Clientèle. Cependant, l effort d adaptation et les investissements sont importants et la rentabilité n est pas toujours au rendez-vous! Maîtrise des composantes de l offre, des Ressources, Contrôle de performance Investissement commercial/ marketing Changement de culture en interne Investissements technologiques, hains, organisationnels Potentiel de profitabilité Valorisation de l image de l entreprise Fidélisation accrue des clients/contrats longue durée Offre différenciante/ nouveaux clients Source : Ministère de l Industrie Conseil en Management, Organisation et SI 11

12 Le Benchmark Méthodologie Comment développer et améliorer la performance des activités de service chez les industriels et fabricants de biens d équipement? Tel était le thème de notre enquête menée en 2010/2011. Advis, a conçu un outil de diagnostic et d évaluation à 360, permettant d apprécier et de comparer les pratiques et les performances des activités de service mises en œuvre par les Industriels. Cet outil s appuie sur un questionnaire précis, construit à l aide du retour d Expérience des Associés du cabinet ainsi que sur les analyses développées par le «Aberdeen Group» auprès de 300 organisations au plan International. Conseil en Management, Organisation et SI 12

13 Le Benchmark Méthodologie Ce questionnaire comprend 280 items regroupés sur 10 domaines : Caractérisation de l activité Services Stratégie de Services et Marketing des Offres Innovation / R&D Gestion de la relation Clients Développement Commercial Organisation et Ressources Haines Gestion des Opérations Performances et profitabilité Gestion administrative et financière Systèmes d Informations Cf. thèmes d analyse en annexe Conseil en Management, Organisation et SI 13

14 Le Benchmark Méthodologie Sur les 50 Organisations contactées en France, nous avons pu exploiter 15 réponses, issues des secteurs High-tech, Médical, Aerospace, Biens d équipements Professionnels et Grand Public. La part du CA services / CA total varie de 1% (Equipements Grand Public) à 30/40% (Distributeurs équipements médicaux, Façonniers); la moyenne se situe à 8%. Ventilation des Organisations selon leur CA total inférieur ou égal à 200 M de 201 à 500 M de 501 à 1000 M supérieur à 1000 M La gamme de services développée est représentative des offres potentielles d un Industriel : Degré d intrusion dans les processus du Client Conduite de l'équipement Contrat de performances de Entretien / MCO Dépannages sur sites Réparations / rénovations en ateliers Pièces de Rechange Extensions de garantie Garanties Formation, Montage & Mise en service 0% 20% 40% 60% 80% 100% Autonomie de l activité services / activité Produits Conseil en Management, Organisation et SI 14

15 Le Benchmark le panel étudié Le panel étudié Equipement électrique Equipement mécanique Equipement de process Conser electronics Medical HVAC Installateurs / équipementiers Conseil en Management, Organisation et SI 15

16 Le Benchmark Diagramme Diagramme de maturité des Organisations Service étudiées Conseil en Management, Organisation et SI 16

17 Le Benchmark Indicateurs Performances des Organisations Service étudiées Conseil en Management, Organisation et SI 17

18 Les niveaux de maturité Niveau 1 Initiation : Les processus sont ad hoc et spécifiques à chaque cas. Le business est chaotique et opportuniste. Les personnels sont des caméléons capables de faire de l avant-vente un jour, de trouver des solutions de contournement, et de délivrer le Service un autre jour. Le résultat dépend de la compétence des personnels et non de performance de process éprouvés, d outils ou de méthodes. Les systèmes de contrôle des temps et des dépenses sont rudimentaires; les systèmes de capture des données et la facturation sont construits sur tableurs; les contrôles financiers, le contrôle de gestion et de rentabilité ne sont pas encore formalisés. L organisation de service est pilotée comme un cost-center et peut être mixée avec l avant-vente, le support et l engineering. Niveau 2 Phase pilote : Les processus commencent à devenir reproductibles, quelque que soient la géographie, les conditions. Ils ne sont pas encore complètement docentés et codifiés sur l ensemble de l organisation. Des basiques ont été introduits pour gouverner les piliers fondamentaux mais ils ne sont pas encore adoptés universellement. Les systèmes de mesure de la performance et de reporting sont en cours de développement, mais ne permettent pas encore le contrôle financier de l activité. L organisation est maintenant considérée comme un centre de profit à valeur ajoutée. Des frictions peuvent apparaitre ou persister avec d autres domaines de l entreprise ou avec des partenaires. Conseil en Management, Organisation et SI 18

19 Les niveaux de maturité Niveau 3 Déployé : L organisation a mis en place une bible de processus standard et de modes opératoires, mais des réfractaires continuent à opérer. Les objectifs de performance opérationnelle, financière et de qualité de service sont fixés. La distinction entre le niveau 2 et le niveau 3 réside dans l étendue des standards, la formalisation des processus et des modes opératoires : au niveau 3, ils sont publiés et des structures sont chargées de les définir, les diffuser, et de vérifier leur application sur le terrain. Les mesures et les contrôles sont en place pour enregistrer les temps, les dépenses et la facturation. Un catalogue de rapports de management est largement utilisé; l organisation est profitable. Une activité de conseil tournée vers les clients peut être en cours de développement. Les contrats sont rapidement mis en œuvre sur l ensemble des engagements. Conseil en Management, Organisation et SI 19

20 Les niveaux de maturité Niveau 4 Institutionnalisé : Utilisation de mesures précises, de métriques et de contrôles, docentées. L organisation fixe des objectifs quantitatifs et qualitatifs d acquisition de nouveaux clients, de fidélisation et de pénétration de nouveaux marchés, en plus des objectifs financiers de pilotage opérationnel Le Business est devenu prévisible et profitable Des centres d excellence se sont développés ainsi que des expertises horizontales ou verticales. Des structures matricielles interdépendantes peuvent être en place selon la complexité des services offerts et la taille de l organisation. L organisation peut apparaître hiérarchique et complexe et il peut devenir difficile d innover ou d improviser. Niveau 5 Optimisé : L organisation a mis en place des process d amélioration continue et est devenue auto-apprenante Des objectifs d amélioration sur les process sont établis et révisés en permanence. Ils permettent de «monitorer» la performance et le degré d innovation du management opérationnel De nouvelles initiatives apparaissent pour améliorer la qualité et la satisfaction clients, l efficience opérationnelle, la performance financière, le développement du Business Les interfaces entre les fonctions, les expertises, les spécialités sont optimisés pour assurer une réponse rapide aux nouvelles demandes, sans fonctionnement en silos ni bureaucratie. Source : Aberdeen group Conseil en Management, Organisation et SI 20

21 Les niveaux de maturité des services chez les industriels 5 -Optimisé 4 - Institutionnalisé 3 -Déployé 2 -Phase pilote 1 -Initiation Conseil en Management, Organisation et SI 21

22 Agenda 1. qui sommes-nous? 2. Le benchmark des activités de service réalisé en Comment développer le revenu des services? 4. Comment améliorer l efficacité et la rentabilité des opérations dans les services? 5. Les modes d accompagnement de nos Clients 6. Annexes Conseil en Management, Organisation et SI 22

23 Revenu des services Matérialité des services Le Marketing des services est moins efficace que celui des produits! Image Confiance Réactivité Compétence Qualité Personnalisation Choix Solution Prix Engagements Problème Besoin L offre de Service doit répondre aux Attentes et Besoins des Clients selon les usages spécifiques du produit ou de l équipement. Le service délivré doit être à la hauteur de la promesse. Conseil en Management, Organisation et SI 23

24 Revenu des services Stratégies possibles Apport de Valeur (+) Relationnel (+) Conseil en Management, Organisation et SI 24

25 Revenu des services Stratégies possibles Potentiel de différenciation + Le gradient de développement des services pour l Industriel Lié à la pression concurrentielle Le service associé au produit Concurrence des professionnels de service Les services complémentaires Fidélisation / performances Externalisation d une fonction du Client - Intensité des barrières à l entrée + Conseil en Management, Organisation et SI 25

26 Revenu des services Stratégies possibles Niveaux des activités de service dans l Industrie Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Services complémentaires ou associés au produit Services support Stratégie de Services offreurs du produit service dans de solutions l Industrie Exemples Logistique, Transport, Livraison, Exemples SAV, Maintenance, Exemples Bureau d étude Ingénierie Conduite d équipements Exemples Sous-traitance de fonction ou de process Clients Source : étude ministère de l Industrie «Orientation services des Industriels» Conseil en Management, Organisation et SI 26

27 Revenu des services Constats (benchmark) L activité Services est bien reconnue chez la plupart des Industriels, mais la stratégie Services reste embryonnaire 80 % des entreprises interrogées considèrent que : la stratégie de Services est formalisée dans un Business Plan. la charte de Services est largement diffusée et supportée par l Organisation et son Management. l activité Services dispose d un P&L indépendant. L activité Services dégage une rentabilité meilleure que l activité industrielle core-business, même si les voles sont encore limités (8% du C.A. en moyenne). Mais le développement d offres de services structurées et rentables n est pas immédiat. Cela suppose le franchissement de certains seuils : entité dédiée, révision de la politique de rémunération des commerciaux, professionnalisation des actes,... Conseil en Management, Organisation et SI 27

28 Revenu des services Constats (benchmark) Le catalogue et la segmentation des offres La segmentation des offres en fonction des attentes et des usages Clients est loin d être la règle. Le plus souvent, le catalogue ne met pas en évidence la différenciation entre les offres : standard, options et offres «plus», offres premi, offres personnalisées, L existence d offres prévoyant une part de revenu indexée sur la performance du service délivré ou sur la performance de l équipement pris en charge, n est présente que dans 20 % des cas étudiés. Les offres de facturation à l Usage («Pay per Use») n apparaissent que dans 20 % des organisations consultées. Conseil en Management, Organisation et SI 28

29 Revenu des services Politique de tarification Des questions récurrentes Faut il faire payer le service? Savoir distinguer et mettre en avant les services de base associés à la vente du produit (non facturables) des services additionnels apportant une valeur complémentaire au Client! (dépend du contexte marché) Lorsque les services sont facturés, le prix doit il couvrir tous les coûts et permettre de dégager une marge? La facturation des services doit elle être indépendante ou facturée à travers un package produit*service? Quelles sont les unités d œuvre de facturation (approche prudentielle ou volontariste)? Conseil en Management, Organisation et SI 29

30 Revenu des services Constats (benchmark +) La politique et le niveau de tarification sont influencés par 4 grands facteurs Enjeux pour le Client, criticité et valeur d usage Pratiques sectorielles et des concurrents Position concurrentielle Performance, qualité et technicité du produit Dépendance / équipement (cas des consommables) Conseil en Management, Organisation et SI 30

31 Revenu des services Constats (benchmark) La politique de prix est clairement établie et diffusée, mais les conditions commerciales restent floues La politique tarifaire est formalisée et affichée; cependant les conditions commerciales ne le sont que dans 75 % des cas. Seulement 50 % des entreprises s avouent capables de valoriser leurs offres en fonction des engagements ou SLA demandés par les Clients. Mais on observe une forte variation sur les politiques de «pricing» et les unités d œuvre utilisées : «Cost plus» pour les pièces Prix de marché (forfait) ou «Cost Plus pour les heures, Valeur d usage ou prix de marché (forfait) pour les contrats de maintenance et d entretien, Prix de marché ou «Cost-plus» pour les travaux hors contrats. L offre étant peu segmentée en fonction des besoins / attentes et usages Clients, il est difficile de faire payer le Client en fonction de la valeur qu il accorde aux services. Conseil en Management, Organisation et SI 31

32 Revenu des services Constats (benchmark) Il est difficile de valoriser les options et les services complémentaires autour des offres de base Le risque est alors de vendre les offres «plus» au prix des offres standard. Conseil en Management, Organisation et SI 32

33 Revenu des services Constats (benchmark +) Pratiques de tarification constatées Les études amont ne sont que très rarement facturées (sauf grosses études avec essais complexes) L offre globale, la maitrise d ouvrage est rarement rémunérée en tant que telle (sauf à travers le mark-up ou les remises accordées par les fournisseurs de produits complémentaires ou les sous-traitants) Les frais de livraison, installation, mise en service sont facturés (mais le prix ne couvre pas forcément les frais) La docentation technique n est jamais facturée; la formation parfois. Le dépannage et la maintenance hors garantie le sont toujours. La gestion des stocks sur les pièces de rechange ou de sécurité est facturée dans le cadre de contrats globaux. La recherche de financements, le prêt de matériels, ne sont pas facturés en tant que tels. (+) : étude HEC Conseil en Management, Organisation et SI 33

34 Revenu des services Constats (benchmark) Avantages et risques de la facturation indépendante des services par rapport aux produits Avantages Risques Facturation indépendante Mieux suivre et contrôler la rentabilité Eviter de subventionner les coûts des services entre segments de Clientèle compétitivité del offre produits Développer la conscience des Clients sur le coût des services consommés Favoriser l offre produits banalisée par les prix Facturation groupée Déplacer / enrichirl offre pour éviter la concurrence frontale sur les coûts S applique plus particulièrement aux produits sophistiqués, moins sois à la pression concurrentielle. Conseil en Management, Organisation et SI 34

35 Revenu des services Constats (benchmark) La remontée d informations via les circuits commerciaux ou la force d intervention sur le terrain est jugée efficace, mais le questionnement sur les attentes Clients et les expériences développées par les compétiteurs restent embryonnaires. Les enquêtes de satisfaction remontent des mauvais indicateurs sur les usages et la valeur que les services apportent aux Clients. Dans certains cas, la préoccupation de la satisfaction Clients, n est pas encore rentrée dans les mœurs (aucune anticipation sur le risque encouru par une panne du matériel en place sur les processus du Client); il reste alors beaucoup de chemin à parcourir en ce qui concerne la maturité du Service rendu et avant que de nouvelles propositions de valeurs ne soient faites. Conseil en Management, Organisation et SI 35

36 Revenu des services La force de vente Veiller à 2 points! Le contrôle de la rentabilité des devis (alertes automatiques, autorisations, ) Le système d intéressement : il est illusoire d espérer développer le CA services, si l intéressement n est pas en place. Les Best performers consacrent 7 % de leur budget de dépenses marketing / vente à promouvoir les services et le support. Conseil en Management, Organisation et SI 36

37 Revenu des services Les étapes du développement Actions à mener pour «créer de la valeur» avec les services Concevoir uneoffre de services segmentée selon les usages et attentes clients Faire percevoir la valeur créée au Client Tester et ajuster l Offre Délivrerle service de manière efficiente Conseil en Management, Organisation et SI 37

38 Revenu des services Les étapes du développement Actions à mener pour «créer de la valeur» avec les services Etapes Concevoir uneoffre de services segmentée selon les usages et attentes clients Tester et ajuster l Offre Actions à engager Connaître les besoins du client, ses processus, la chaine de valeur, ses modes de travail,.. Être physiquement chez le Client et comprendre les motivations des acteurs clé Savoir détecter le potentiel d améliorations apporté par les services Apprendre au Client à raisonner en coût complet d usageet le sensibiliser aux risques de ne pas faire Structurer une offre de services segmentée en fonction des Catégories Clients, des Usages identifiés et des attentes Clients en termes d engagement (SLA) Penser et tester la politique de tarification adaptée aux cas d usage et aux SLA Modéliser les services aux plans opérationnel et financier, et formaliser le Business Plan «Recruter», motiver etformer la première équipe Monter un «prototype» rapide des services délivrés sur la base installée ou sur un segment de Clients / Prospects ciblé et accessible Délivrer les services sur un périmètre réduit et capitaliser le REX Ajuster lespratiques, les process, les SI selon le REX «Coacher» l équipe Conseil en Management, Organisation et SI 38

39 Revenu des services Les étapes du développement Actions à mener pour «créer de la valeur» avec les services Etapes Délivrerle service de manière efficiente Faire percevoir la valeur créée au Client Actions à engager Regrouper les activités de service et les professionnaliser (procédures, qualité, SI, gestion de la connaissance, développement de la culture services, spécialisation du personnel, ) «Recruter», former, «coacher» les renforts Animer le REX Choisir des services démontrables, matérialisables, (veiller à respecter les engagements de moyens : visites préventives, ) Communiquer, expliciter la valeur créée Choisirun mode de facturation favorisant la perception du service par le client (engagements de performances sur indicateurs, ) Conseil en Management, Organisation et SI 39

40 Agenda 1. qui sommes-nous? 2. Le benchmark des activités de service réalisé en Comment développer le revenu des services? 4. Comment améliorer l efficacité et la rentabilité des opérations dans les services? 5. Les modes d accompagnement de nos Clients 6. Annexes Conseil en Management, Organisation et SI 40

41 Efficacité et rentabilité Les points structurants Réalisation en propre ou sous-traitance? Une Organisation des ressources et des processus adaptée à la valeur d usage et au prix vendu! Importance et progressivité de l investissement Capitalisation et Retours d Expérience Terrain Automatisation et intégration des technologies de l information Professionnalisation des équipes Motivation des personnels Contrôle de performances Conseil en Management, Organisation et SI 41

42 Gestion en propre ou sous-traitance? Peut être analysée par offre ou segment de marché! Rapidité de mise en place Concentration sur le Métier de base Economies d investissement Manque à gagner (si véritable stratégie de développement) Perte de contrôle sur la qualité du service délivré Perte de maîtrise de la relation et de la connaissance Clients Les critères de choix : - Géographie Clients - Délais d intervention et SLA - Criticité pour le process Client - Technicité de l équipement - Types de services délivrés (ateliers, sur sites, ) - Méthode de dépannage (composants, sous-ensembles,..) - Valeur des pièces de rechange -. Existence de réseaux de prestataires structurés Mixtes possibles Conseil en Management, Organisation et SI 42

43 Gestion en propre ou soustraitance? (benchmark) Une sous-traitance fortement intégrée mais avec un contrôle qualité opéré de manière occasionnelle 60 % des entreprises ont mis en place une forte intégration de leurs processus avec leurs sous-traitants. Mais très peu ont développé un programme d Assurance Qualité avec eux; les contrôles sont occasionnels dans 70 % des cas, systématiques dans 20 %. Un niveau élevé de reporting est demandé. Conseil en Management, Organisation et SI 43

44 Une Organisation et des processus adaptés L organisation, les moyens mobilisés et les processus doivent être adaptés à la valeur d usage pour le Client, aux engagements (SLA) et au prix vendu! Standardiser ce qui peut l être : simplification des processus, mutualisation des coûts, Différencier de qui doit l être : focalisation sur certains segments de clients, potentiel de revenu direct ou indirect Source externe Conseil en Management, Organisation et SI 44

45 Une Organisation adaptée constats (benchmark) REX : Une organisation opérationnelle construite sur la proximité Clients mettant progressivement à profit les technologies de pilotage à distance Le critère de l expertise est modérément pris en compte pour organiser les équipes sur le terrain (problème de taille critique des équipes). La géographie est le premier critère pris en compte pour organiser la force d intervention (75 % des cas). Dans la même proportion, les équipes sont organisées sur le terrain selon une segmentation Maintenance/entretien préventif, Dépannage, Travaux d amélioration. 60 % des organisations disposent en 3 niveau d un Centre de support national organisé par spécialités. 50% des répondants déclarent avoir recours à des techniques de télégestion / télésurveillance, pour la maintenance, l entretien et la conduite des équipements. Ils utilisent des techniques de maintenance prédictive ou conditionnelle dans la même proportion (mais seulement 35 % considèrent tirer pleinement profit de ces techniques). Les techniciens sont associés à l organisation / la planification de leur activité dans 35 % des cas. La méthodologie de travail et d intervention est fortement codifiée et respectée dans 75 % des cas. Les organisations Service consultées sont certifiées à 90 %. Conseil en Management, Organisation et SI 45

46 Une Organisation adaptée constats (benchmark) Une vraie capacité à prévoir, budgéter et planifier l activité sur le terrain Le parc des équipements pris en charge est docenté dans 70 % des cas; il est systématiquement audité dans 60 % des cas. 75 % des organisations se sont dotées des outils/méthodes leur permettant de vérifier l adéquation entre la charge planifiée et les capacités disponibles, de simuler différentes hypothèses d organisation des ressources. La planification est faite à la journée dans 70 % des cas, en temps réel (sur évènement dans 15 % des cas ou à la semaine (15 %). La planification fait appel à des bibliothèques de gammes opératoires dans 75 % des cas. 60 % disposent des outils leur permettant d optimiser le planning des techniciens selon les SLA Clients, en tenant compte des compétences requises, des calendriers de ressources et en mettant en œuvre des techniques de massification. 65 % des organisations échangent les plans de travail et les compte-rendus d interventions avec leurs techniciens par une communication sur mobile ou une synchronisation de données par PC; 35 % recourent encore à un échange de docents papier. 85 % des répondants estiment disposer d une organisation optimisée pour les approvisionnements en pièces, outils et consommables. ils assurent avoir les moyens de vérifier la disponibilité des pièces nécessaires aux interventions avant de lancer les travaux. Toutes s estiment en mesure de gérer de manière satisfaisante les RDV Clients. Conseil en Management, Organisation et SI 46

47 Une Organisation adaptée constats (benchmark) Des processus de gestion administrative fiables sur la couverture contractuelle, mais incomplets et non intégrés pour les dépannages et travaux hors contrat Le délai de recouvrement des factures est inférieur à 50 jours (40 % des cas), compris entre 50 et 75 jours (15 %), entre 75 et 100 jours (30 %), supérieur à 100 jours (15 %). La facturation des contrats est annuelle (60 %) ou mensuelle (40 %). La très grande majorité déclare être en mesure de contrôler / maîtriser l exhaustivité de la facturation et en capacité de planifier le revenu avec une bonne fiabilité. La facturation des contrats est automatisée à plus de 80 %, alors que celle des travaux hors contrat ne l est qu à 20 %. Conseil en Management, Organisation et SI 47

48 Le support des TI Constats (benchmark) Large diffusion des Technologies de l Information pour la gestion opérationnelle de l activité Services Géo-localisation des équipements Mobile Field Service Extended warranty management system Remote service monitoring Knowledge & docentation management Web based support tools Analytics Workorder & Workforce management system ERP Contract Management system CRM system 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Conseil en Management, Organisation et SI 48

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