Le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire. L entrepreneuriat social en Europe. Regards croisés, regards d ailleurs

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1 Le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire L entrepreneuriat social en Europe. Regards croisés, regards d ailleurs Dossier thématique constitué à l issu du colloque du 16 & 17 Sept 2013

2 2 Etre entrepreneur social, c est... «C est le fait de réaliser un projet, une activité utile au collectif, qui soient porteurs de valeurs» «C est travailler à développer l humain et la dynamique sociale» «C est construire ensemble avec une gouvernance participative.» «C est une démarche citoyenne visant à utiliser les outils économiques d une entreprise traditionnelle pour les mettre au service de la «C est répondre à un besoin non satisfait par les pouvoirs publics»

3 3 Sommaire Introduction 5 Remerciements 9 Partie I Des projets innovants au cœur de l économie sociale en Europe Chapitre 1 : 12 Réflexions théoriques et scénarios pour l avenir 1. L économie sociale comme innovation sociale Associations : quels scenarios pour l avenir? 20 Chapitre 2 : 26 Le processus d hybridation dans les coopératives sociales italiennes 1. Hybrid enterprises of cooperative origin Monographies de cooperatives sociales italiennes 40 Bottega informatica 41 Gruppo Elefanti-Volanti-Andropolis 46 Ecopolis 51 Chapitre 3 : 54 L entreprise sociale en Hongrie : des Fondations à dominante publique 1. The employment of the disabled people Monographies de fondations hongroises 66 Blue Bird 67 Hold my Hand 72 Retextil 77

4 4 Chapitre 4 : 82 Entreprises sociales en Andalousie 1. Social Enterprises in Andalusia 83 Partie II L entrepreneur social en France et en Europe: un choix de vie, des compétences et des projets Chapitre 1 : 94 Synthèse des ateliers d écriture des porteurs de projets 1. Paroles intimes Des femmes et des hommes qui innovent en Europe 98 Chapitre 2 : 107 Expérience et analyses 1. Eksuna, la motivation de l entrepreneur, un choix de vie Entreprendre dans l ESS, une demarche qui prend 115 du temps Chapitre 3 : 122 Répertoire de projets d entrepreneurs sociaux 1. Totem, de la rue au logement Clairefontaine, prise en charge du handicap rare Le festival des arts urbains de Chirens ACTIS, Alliance Citoyenne et Territoire pour l Inclusion Sociale L entrepreneuriat féminin en Europe «Famille gouvernante» de l UNAF : vers un modèle européen de logement accompagné? 141 Conclusion 145

5 5 Introduction L entrepreneuriat social suscite, depuis ces dernières années, un intérêt grandissant auprès des décideurs publics 1, des chercheurs 2, des créateurs d entreprises sociales et du grand public. Grâce à l innovation sociale qui le caractérise, il constitue un outil essentiel pour aborder les défis économiques et sociaux actuels. Le Parlement européen lui-même indiquait dans sa résolution du 19 février 2009 l objectif suivant : «Inscrire l économie sociale et solidaire comme acteur clé pour la réalisation des objectifs de la stratégie de Lisbonne, en matière d emploi, de cohésion économique, sociale, territoriale et environnementale». Comment le management des structures de l économie sociale et solidaire et de projets européens dans ce domaine peut-il contribuer à relever ces enjeux? Ce dossier thématique sur le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire (ESS) est conçu avec et pour des entrepreneurs sociaux. Il témoigne d expériences acquises : au niveau européen par des partenaires rompus au management de projet européen (coopératives sociales italiennes, fondations hongroises, entreprises sociales andalouses) au niveau national par de «jeunes pousses» ayant finalisé leur projet de création et qui, pour certaines, se sont inspirées de modèles européens. Ce dossier témoigne de la richesse du travail et des échanges réalisé dans le cadre du projet Léonardo EMISE (European Manager in Social Economy), dont les partenaires sont présentés plus bas dans les remerciements. A partir d articles, d études de cas, de monographies, de témoignages, l objectif est de rendre compte de la réalité et de la diversité de l entrepreneuriat social. Il s agit également d interroger certaines questions transversales : Quel périmètre caractérise l entrepreneuriat social en France et en Europe dans l ESS? (1) L Economie Sociale dans l Union Européenne, Rapport du CIRIEC pour le Comité Economique et Social européen, 2012 (2) Entreprise sociale et insertion une perspective internationale, sous la direction de L. Gardin, J.L. Laville et M. Nyssens, Desclée de Brouwer, 2012.

6 6 Comment l innovation dynamise le développement de ces entreprises? Quelle logique d intervention renforce la cohésion sociale des territoires? Quels profils caractérisent ces entrepreneurs? A partir des critères de définition de l entreprise sociale proposés par le réseau EMES, les expériences présentées nourrissent la réflexion des différents articles au vu de leur projet économique, de leur finalité sociale et de leur mode de gouvernance spécifique. Le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire sera analysé dans ce recueil autour d un triple enjeu : 1. Cerner les conditions de performance de l entreprise sociale, - par la réponse à de nouveaux besoins sociaux, - par la mise en évidence de formes efficientes d organisation. 2. Mettre en valeur l émergence de nouvelles formes de solidarité, - contribuant au développement économique local, - favorisant la cohésion sociale des territoires. 3. Interroger les compétences managériales des entrepreneurs sociaux en Europe, - dans leur capacité à articuler projet de vie et projet social, - dans leur capacité à manager des projets à dimension européenne. La première partie de ce dossier thématique présente une série d analyses et d articles portant sur divers projets innovants au cœur de l économie sociale en Europe. Le premier chapitre propose un cadrage théorique concernant l économie sociale. Universitaire hongroise, Janka Teodóra Nagy inscrit la fonction d innovation sociale de l économie sociale comme la clef d une «troisième modernisation», en référence à la notion d économie substantive proposée par Károly Polányi.

7 7 Jean-Louis Laville, professeur au CNAM, s interroge pour sa part sur trois scénarios d avenir qui s offrent aux associations. A l instrumentalisation par l Etat ou par le marché s oppose la perspective de l épanouissement d une socio-économie plurielle. Le chapitre 2, consacré aux coopératives sociales italiennes, analyse le processus d hybridation au niveau des ressources, des activités et de la prise en compte des parties prenantes à la gouvernance. Ce processus explique pour partie l efficience du modèle d organisation porté par le CGM, Gruppo Cooperativo de Milan, décliné dans trois monographies. Les initiatives récentes en Hongrie montrent une intervention encore marquée des pouvoirs publics pour soutenir l innovation, la création et le fonctionnement des entreprises sociales. Présenté par les partenaires hongrois d EMISE, le chapitre 3 retrace la trajectoire de trois fondations sociales. La seconde partie du dossier thématique propose différents éclairages sur l entrepreneuriat social en France et en Europe, à partir de témoignages d entrepreneurs et de projet concrets Le premier chapitre présente le travail réalisé avec de jeunes créateurs d entreprises sociales dans des ateliers d écriture. Isabelle Cartellier expose comment ce travail de réflexion a permis à ces porteurs de projet d exprimer leurs interrogations et leurs engagements. Des caractéristiques communes se dégagent, dans une synthèse qui souligne les compétences clefs mises en jeux lors du processus de création.

8 8 Le chapitre 2 présente le témoignage de ces porteurs de projets, dans une parole qui articule la réalité du processus de création et les choix de vie des entrepreneurs sociaux. Enfin le chapitre 3 donne des exemples de projets concrets à dimension européenne élaborés dans le cadre de la formation de manager de projet européen. Souhaitons que ce dossier thématique sur le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire inspire et suscite de nouvelles dynamiques! François ROSANVALLON Président du Centre Ressources AROBASE Jeanine VERNA Responsable de projet, enseignant-chercheur

9 9 Remerciements Ce dossier thématique sur le management de projet européen dans l économie sociale et solidaire présente une partie des résultats du travail mené depuis 2011 dans le cadre du projet EMISE, European Manager in Social Economy. Financé par le programme Léonardo da Vinci, transfert d innovation ( FR1-LEO ), le projet EMISE porté par le Centre Ressources Arobase a engagé de nombreux partenaires. Ce dossier thématique, comme l ensemble des actions du projet EMISE, n aurait pu être réalisé sans l implication constante des partenaires et des financeurs publics : qu ils en soient ici chaleureusement remerciés. Un remerciement tout particulier doit également être adressé aux entrepreneurs sociaux qui se sont engagés dans les ateliers d écriture, ainsi qu aux créateurs qui, en France et en Europe, présentent leurs projets au fil de l ouvrage. Ce dossier thématique reprend et complète une publication présentée lors du colloque «l entrepreneuriat social, levier du développement?», organisé les 16 et 17 septembre 2013, en collaboration avec l IAE Lyon, Ecole universitaire de management Université J. Moulin de Lyon III et le Centre de Recherche Magellan. Cet événement, organisé à l occasion du séminaire transnational final du projet EMISE, a permis d assurer une large diffusion des enseignements relatifs au management de projet européen dans l économie sociale et solidaire. Partenaires et financeurs EMISE, European Manager in Social Economy Porteur du projet : Centre Ressources AROBASE, association de formation et d études sur l Economie Sociale et Solidaire Partenaires : La Ligue de l'enseignement de Bourgogne Les structures de la Ligue de l Enseignement fédèrent et coordonnent dans chaque département français des associations de jeunesse, d éducation populaire, de sport, de culture et de loisirs, dont le but est d agir de manière complémentaire à la mission éducative de l école publique.

10 10 Centre de Recherche et d'intervention pour la Démocratie et l'autonomie CRIDA Association de recherche non lucrative qui rassemble des économistes et sociologues avec pour objectif de favoriser les contacts, les dialogues et les productions permettant de renforcer les relations entre sciences sociales et société civile. Gruppo Cooperativo CGM Consortium de coopératives qui comprend 81 consortiums locaux de toutes les régions italiennes, qui associent plus de 1100 coopératives sociales. Gruppo Elefanti Volanti Andropolis GEVA Coopérative sociale italienne composée d un consortium de 3 coopératives de type A, de 3 coopératives de type B et d une association de solidarité familiale qui intervient sur le territoire de la province de BRESCIA. Universidad de ALMERIA Etablissement d enseignement supérieur de la province d Almeria (Espagne) Diputación provincial de Almería Administration publique locale, responsable des prestations et des services des 102 municipalités que composent la Province d Alméria. Pécsi Tudományegyetem (University of Pécs) Etablissement d enseignement supérieur regroupant 10 facultés sur le région de Pècs (Hongrie) Baranya Megyei Kormanyhivatal Munkaügyi Központja (NFSZ/ BAMKHMK) La NFSZ est une agence gouvernementale pour le travail et l emploi dans la province de Baranya Financeurs : Cette publication s inscrit dans le cadre du programme LEONARDO- Transferts d innovations 2011/2013 financée par l Union Européenne. Partenaires et financeurs INES Porteur du projet : Centre Ressources AROBASE, association de formation et d études sur l Economie Sociale et Solidaire Partenaire : Réseau des coopératives d activité COPEA Financeurs : Fond Social Européen, Axe, Mesure Région Rhône-Alpes (dispositif CARED) Préfecture de Région

11 11 Partie I Des projets innovants au cœur de L économie sociale en Europe

12 12 Chapitre 1 Réflexions théoriques et scénarios pour l avenir

13 13 1. L économie sociale comme innovation sociale

14 14 L économie sociale comme innovation sociale, ou la possibilité d une «troisième modernisation» au début du troisième millénaire Auteur : Janka Teodóra Nagy 1 Le concept de l innovation est souvent utilisé en relation avec l économie sociale et les entreprises sociales. La présente étude examine les possibilités d interprétation et les formes de mise en valeur de l innovation et de la modernisation, plus particulièrement dans le contexte d une «troisième modernisation», c est-à-dire celui de l innovation économique et sociale. 1. Innovation dans l innovation : le concept de l innovation et ses nouvelles possibilités d interprétation L innovation est une idée créative, et notamment le processus de réalisation de cette idée. Les fondements théoriques apparaissent pour la première fois dans l étude de Schumpeter 2 en 1934, à partir de laquelle la science économique distingue les types suivants de l innovation : introduction de nouveaux produits, introduction de nouveaux modes de fabrication, ouverture de nouveaux marchés, acquisition de nouvelles matières premières ou de produits semi-finis, nouvelles formes d organisation industrielle. La première étape de l innovation est la créativité, une nouvelle idée, une nouvelle conception qui peut servir de base à tout développement. La créativité devient innovation lorsqu elle devient réalité, c est-àdire si l idée est mise en application dans la pratique quotidienne, si la créativité devient donc un produit innovant. Le concept de l innovation ne peut pas être dissocié d une part de la modernisation, d autre part de la question de la durabilité. Tandis que la réforme signifie en règle générale le processus global, au niveau macroéconomique de la modernisation, l innovation veut dire la réalisation occasionnelle, de niveau microéconomique de la modernisation Janka Teodóra Nagy Dr. habil. PhD professeure d école supérieure, directrice d institut, vice-doyenne de l Institut de Travail Social et de Politique Sociale de la Faculté Illyés Gyula de l Université de Pécs 2- Schumpeter, J. (1971) : The instability of capitalism. In: Rosenbert, N. [ed.]: The economics of technological change. New York Schultz, Th. (1971) : Investment in Human Capital: The Role of Education and of Research, New York: Free Press, Mergel, Th. (2011): Modernization, Mainz: Institute of European History, retrieved: July 11, 2012.

15 15 D après l hypothèse de Garai László 4, l innovation, en tant que modernisation de niveau microéconomique, faisant partie du processus de modernisation de niveau macroéconomique, peut être une «première modernisation», soit une innovation technique (18 e -19 e s.) et une «deuxième modernisation», soit l innovation des ressources humaines (20 e s ). Ce dernier s explique par le fait qu au niveau macroéconomique les conditions humaines sont désormais «produites» (capital humain), parallèlement avec les conditions matérielles du fonctionnement du système économique. 5 Garai évoque la possibilité et la nécessité d une «troisième modernisation» (21 e s.), dont il considère «l identité sociale», donc un nouveau type d innovation sociale, comme notion-clef. Nous pouvons considérer comme paradoxal le fait que ce sont les contradictions de la production de ces conditions humaines, rendues nécessaires elles-mêmes par la modernisation technique produite en faveur de la croissance économique qui provoquent cette situation. Car au début du troisième millénaire il devient clair qu au terme de la modernisation technique et des ressources humaines, de moins en moins de personnes ont accès au travail dans le premier et le deuxième secteur, et «le plein emploi devient un produit de luxe» 6. L impact social négatif de l objectif économique positif (production rentable, de haut niveau technologique et humain et réalisée avec moins de travail humain) produit dans le cadre de «l économie formelle» 7 devient de plus en plus évident. Pour la durabilité sociale, il est donc nécessaire de créer, dans le cadre de la troisième modernisation, les possibilités et les formes de l innovation sociale en dehors de l innovation technique et des ressources humaines. Parmi les fonctions de l économie sociale, considérée comme faisant partie du tiers secteur, la fonction emploi a été particulièrement valorisée dans le cas des personnes exclues du monde du travail dans le premier et le deuxième secteur, dû à la modernisation technique et des ressources humaines produite dans le cadre de «l économie formelle» et au cours de la «deuxième modernisation». Toutefois, lors de 4-Garai, L. (1988) : Emberi potenciál, mint tőke. («Potentiel humain comme capital» Aula Kiadó, Budapest, Garai, L. (2004) : Tézisek a második modernizációról és egy harmadikról. («Thèses sur la deuxième modernisation et sur une troisième») Közgazdaságtudományi Társaság. 5--Voir le concept du «capital humain»! 6-Vobruba, G. (2000) : Alternativen zur Vollbeschäftigung, Die Transformation von Arbeit und Einkommen, Suhrkamp, Frankfurt am Main 7- Polányi, K.(1976) : Az archaikus társadalom és a gazdasági szemlélet. («Société archaïque et approche économique.») Gondolat Kiadó, Budapest

16 16 Nous souhaitons maintenant formuler quelques idées et points de vue invitant à la réflexion commune au sujet du rapport de l économie sociale et de la modernisation et plus particulièrement la modernisation sociale, ainsi que sur le plan des dilemmes relatifs à la réglementation. Dans le cadre de cette étude nous faisons abstraction des dilemmes en matière d interprétation de l économie sociale, en acceptant la définition de la Commission européenne Le rapport général de l économie sociale à la modernisation Les conditions générales de la modernisation sont également valables pour l économie sociale: un niveau de développement économique donné et la structure économique appropriée aux caractéristiques de la société qui permettent la croissance des différents secteurs sont nécessaires ; un certain niveau de développement technologique dans l industrie, dans l agriculture et dans le tiers secteur, auquel nous pouvons adapter le développement des ressources humaines (première et deuxième innovation) ; organismes capables de s adapter à un environnement changeant ; développement infrastructurel convenable, particulièrement dans les domaines de l enseignement, de la santé publique, du transport et des médias, qui engendre d autres besoins de développement ; système politique flexible institutions, normes, façons d agir assurant un fonctionnement efficace des éléments modernes, et des spécificités de conscience (psychiques, en matière de valeurs etc.) aptes à assimiler tous ces éléments ; disparition ou transformation des éléments et des liens contraignants du mode de vie traditionnel, ce qui ne veut pas dire nécessairement la disparition des valeurs traditionnelles, mais signifie certains changements dans les mentalités et le mode de vie Initiative pour l Entrepreneuriat Social. Construire un écosystème pour promouvoir les entreprises sociales au cœur de l'économie et de l'innovation sociales. COM(2011) 682 final. -eurlex.europa.eu/lexuriserv/lexuriserv.do? Kulcsár K. (2009) : A modernizáció, a rendszerváltozás és a magyar valóság. («La modernisation, le changement de régime et la réalité hongroise») Társadalomkutatás 27 (2009) 4,

17 17 3. Le rapport spécifique de l économie sociale à la «troisième mo dernisation» 3.1 La situation de l économie sociale dans le tiers secteur D après l interprétation acceptée par l Union européenne, l économie sociale fait partie d un troisième secteur se situant entre le secteur marchand et le secteur public. Ce tiers secteur se compose 1. de l économie sociale, 2. de l économie communautaire (les organismes caritatifs) et 3. de l économie informelle (l économie de l ombre comprenant les activités familiales qui assurent l autosuffisance). Les changements survenus ces derniers temps montrent toutefois clairement que certaines formes organisationnelles de l économie sociale, principalement les entreprises sociales, peuvent être de plus en plus considérées comme des formes intersectorielles, puisqu elles agissent dans le secteur marchand au cours de la réalisation de leur mission sociale, et c est justement leur rentabilité qui garantit leur durabilité à long terme 3.2. Mission sociale durabilité économique (L économie substantive comme modèle possible?) La caractéristique distinctive la plus importante des entreprises sociales, comme formes actuellement favorisées par l Union européenne en matière d innovation sociale, est la mission sociale comme un but entrepreneurial. La résolution de la Commission européenne (2011) la considère également comme une des plus importantes caratéristiques dans sa définition de l économie sociale («les problèmes sociaux : particulièrement la lutte contre la pauvreté et l exclusion sociale»), aux côtés de l innovation et de la nouveauté, en d autres termes, «l innovation sociale». Cette innovation sociale, dont certains domaines sont précisés par la résolution (elle contribue par exemple à la concurrence efficace sur le marché, elle introduit une nouvelle approche relativement aux formes d entreprises et d emploi, elle favorise la création d emploi, elle satisfait de nouveaux besoins, son fonctionnement se base en majeure partie sur les activités réalisées par les membres, elle demande la participation citoyenne et le travail bénévole, elle renforce la solidarité)10, elle n est pas possible sans une certaine innovation 10- Csoba, J.-Frey, M.-G.Fekete, É.-Lévai, M.-Soltész, A : Szociális gazdaság kézikönyve («Manuel d économie sociale») (Frey Mária dir.). OFA, Budapest

18 18 Etant donné que nous sommes confrontés au cours du processus de la «troisième modernisation» au caractère non durable de «l économie formelle» tant au niveau microéconomique que macroéconomique, le modèle de «l économie substantive» (économie intégrée à la société globale), proposé par Károly Polányi mérite d être un sujet de réflexion scientifique et publique. D où l actualité de la question suivante : l économie sociale/l entreprise sociale peutelle être «l économie intégrée» et l innovation économico-sociale du troisième millénaire? Figure n 1 : Les spécificités de l économie formelle et substantive 11 Critères Économie substantive Économie formelle 1 L objectif de l économie 2 La motivation du travail 3 La fonction du travail 4 La nature du travail 5 L indépendance de l économie 6 Rôles producteurconsommateur Présence de l utilitarisme 8 Systèmes d intérêts 9 Le degré de la solidarité La satisfaction des besoins ; l économie n est pas une fin en soi Multiplicité des motifs, des éléments stimulants et des buts Le travail est un mode naturel de l existence Priorité du contenu social du travail L activité économique n est pas devenue autonome, elle est tissée de rapports sociaux Le producteur est aussi un consommateur Le calcul et le sentiment de l équité la caractérisent L intérêt de la communauté est prioritaire La communauté est responsable de l individu La croissance de l économie Seuls le bénéfice et la croissance Le travail est un moyen et une fin Mise en avant du contenu économique du travail L activité économique devient autonome, c est un soussystème autonome Le producteur et le consommateur se distinguent Une mentalité calculatrice et la quantification du bénéfice la caractérisent L intérêt individuel est prioritaire Individualisme croissant 11- Polányi, K. (1976), Csoba, J.-Frey, M.-G.Fekete, É.-Lévai, M.-Soltész, A. (2007).

19 19 4. Récapitulatif Dans notre court article nous avons souhaité inviter les chercheurs et les agents de terrain travaillant dans le domaine de l économie sociale et des entreprises sociales à mener une réflexion commune A propos de l innovation, considérée comme le plus important attribut de l économie sociale et de l entreprise sociale, celle-ci étant l une des formes organisationnelles sur laquelle l Union européenne met l accent, nous avons abordé la question : les changements en cours dans ce domaine indiquent-ils une nouvelle étape de la modernisation, c est-à-dire la modernisation sociale? 4.2. Nous avons posé la question si, au cours de la troisième modernisation du troisième millénaire, une approche de l économie sociale à travers l adoption d un modèle «substantif» de l économie propose une réponse possible aux problèmes de plus en plus brûlants de «l économie formelle», en considérant l innovation économique et sociale comme indissociables.

20 20 2. Associations : quels scénarios pour l avenir?

21 21 Associations : quels scénarios pour l avenir? Auteur : Jean-Louis Laville, professeur du Cnam, «La gouvernance des associations» (Erès), «Politique de l association» (Seuil), «L association, sociologie et économie» (Fayard) L hétérogénéité des associations est souvent constatée. Mais derrière la variété des situations peuvent être identifiés un certain nombre de lignes-force qui structurent la situation présente. Partant de celles-ci le texte se propose de soumettre à la réflexion des responsables associatifs trois scénarios pour l avenir. L hypothèse sous-jacente est qu un effort prospectif peut clarifier les enjeux du monde associatif. Après la Seconde Guerre mondiale, la société a été appréhendée à partir de la simple addition du marché et de l Etat social. D une certaine façon, les associations sont devenues des prestataires des pouvoirs publics. Elles ont été enrôlées dans les politiques sociales et n ont plus eu véritablement d identité propre. Les intégrations associatives se sont donc accentuées avec le temps. Les politiques mises en œuvre depuis quelques décennies, en limitant les interventions publiques pour endiguer les déficits étatiques, aggravent encore la dépendance à des moyens devenus plus rares au moment où augmentent les besoins sociaux avec l extension des inégalités et des pauvretés. Toutefois ces évolutions qui font peser de nouvelles contraintes sur les fonctionnements associatifs et atténuent toujours plus leurs spécificités, coexistent avec la résurgence inattendue d un associationnisme solidaire. Avec la succession de crises, culturelle dès les années 1960, économique depuis les années 1980, se sont manifestées de nouvelles initiatives dans le commerce équitable, la consommation alternative, les circuits courts, les services de proximité, les monnaies sociales, les finances solidaires Se reconnaissant dans plusieurs continents sous l expression générique d économie solidaire, elles renouent avec un questionnement politique du système dominant par la promotion d activités sociales à orientation économique selon les termes de Max Weber ; autrement dit des activés qui tiennent compte dans leur déroulement de traits économiques mais qui se rapportent à des finalités d un autre ordre (social, environnemental, culturel ).

22 22 La situation contemporaine est donc marquée par des ambivalences associatives. Pour rendre compte de celles-ci, trois scénarii peuvent être dégagés à partir des tendances récupérables aujourd hui, une telle présentation n ayant d autre objet que de susciter la discussion. Le premier scénario est celui de la continuité, il confirme le contrôle des associations. Leur instrumentalisation au service d objectifs fixés par les tutelles publiques peut dans ce cas se coupler avec la mise en place d un secteur public au rabais, les associations avalisant le désengagement de l Etat. Dans ce scénario, la valorisation de la société civile cache une volonté de diminution de l intervention publique. La modernisation de l Etat implique de rationaliser les associations par leur regroupement, ce qui va de pair avec leur confinement dans une fonction de prestataires de services, de plateforme technique. La baisse des coûts est l objectif prioritaire et l évaluation est rabattue sur la standardisation des résultats, ce qui n autorise plus guère les associations à innover ou à co-élaborer l intérêt général. Un deuxième scénario se distingue du précédent. L instrumentalisation des associations n est pas dans ce cas engendrée par l Etat social, mais par le capitalisme à la recherche d une relégitimation. Il est en train de se créer un nouveau discours sur les associations. Elles devraient se professionnaliser en matière de gestion pour devenir des social business 1. Dans ce modèle, les associations seraient en retard en matière de management par rapport aux entreprises privées, il faudrait qu elles adoptent toutes leurs techniques pour aboutir à ce professionnalisme qui lui permettrait de mieux assurer leur fonction sociale. Cette option traduit une croyance dans le management grâce auquel les associations arriveraient à remplir un nouveau rôle. Cette conception est très séductrice pour un certain nombre de responsables associatifs qui se sont engouffrés dans ce «managérialisme» 2 pour améliorer leur fonctionnement. A cela s ajoute la théorisation d une nouvelle philanthropie. Une venture philanthropy 3 comme ont dit aux Etats-Unis, voit le jour, c est-à-dire une philanthropie qui elle-même deviendrait efficiente parce qu elle adopterait les techniques du management les plus modernes. 1- Selon M. Yunus, Vers un nouveau capitalisme, Paris, Le livre de poche, A ce sujet, consulter P. Avare et S. Sponem, «Le managérialisme et les associations», in C. Hoarau, J.L. Laville, La gouvernance des associations, Eres, 2011, p Voir M. Abélès, Les nouveaux riches. Un ethnologue dans la Silicon Valley, Paris, Odile Jacob, 2002

23 23 Ce scénario met les associations au service d un capitalisme moralisé. Il propose donc un horizon pour les associations qui mélange une option moralisatrice évoquant le XIXème siècle avec une nouvelle idéologie, qui fait de l entreprise la forme universelle d action collective légitime. Il y a également un troisième scénario qui peut être identifié, celui d une socio-économie plurielle. Il repose d abord sur la reconnaissance d un troisième pôle économique qui peut se structurer à partir du regroupement entre économie sociale et économie solidaire, l expérience de l entreprise collective propre à l économie sociale se combinant avec le souci du changement démocratique réaffirmé dans l économie solidaire. A l évidence, cette économie sociale et solidaire en devenir ne constitue pas un secteur à part. Elle n a de portée que si elle est en mesure de peser sur la conception même de l économie : après une période où la société a été sacrifiée au capitalisme dérégulé, l enjeu est le rééquilibrage en faveur d une économie au service des populations, ce qui suppose des alliances avec des composantes de l économie marchande plus territorialisées, plus attentives aux besoins locaux et moins obnubilées par la maximisation du retour sur investissement. Dans une perspective pluraliste, l économie sociale et solidaire peut s articuler avec une économie marchande régulée mais elle peut aussi contribuer à une reconfiguration du social. Dans cette option, les associations ne pallient pas le désengagement de l Etat, au contraire elles questionnent le service public dans le sens d un renouvellement de ses modalités d intervention, garantissant la professionnalisation des emplois mais faisant plus de place à l expression des usagers et à l engagement des bénévoles. Néanmoins, c est l autre exigence de ce scénario, toutes ces transformations de l économie et du social ne peuvent advenir que si les associations se revendiquent comme espaces publics de la société civile. L architecture institutionnelle qui a cloisonné économie et social en privilégiant le capitalisme marchand et l étatisme non marchand ne peut évoluer sans que des forces sociales ne contrecarrent les clientélismes et les lobbies qui confortent les inégalités sociales et les atteintes à l environnement. Les associations ont une activité économique. Mais elles ne sont pas seulement des entreprises. Elles sont aussi des lieux d expression. La prise de conscience de cette dimension politique parfois oubliée les amène à infléchir leur fonctionnement interne pour mieux faire apparaître cette dimension et mieux la porter à l extérieur.

24 24 En Amérique du Sud, un certain nombre de dynamiques associatives jouent sur ce levier. Les associations de ce continent ont ouvert des forums, des arènes au niveau territorial pour rentrer en dialogue avec les pouvoirs publics. L idée est qu une politique publique ne se construit pas uniquement à partir du sommet, elle se construit dans un dialogue à la fois conflictuel et constructif avec les associations de la société civile. Tout un ensemble d expériences permet d aller dans le sens d une co-construction des politiques publiques à partir d associations dont l activité délibérative est assumée. Il s agit qu elles se rassemblent et prennent la parole plus fortement pour un nouveau dialogue avec les pouvoirs publics. Leur expression peut alors rencontrer les interrogations des responsables publics concernant les incertitudes démocratiques. Les chercheurs ne sont pas absents de ces débats. La pensée de l association suppose une interrogation épistémologique et méthodologique. Aborder l association amène à penser le lien social au-delà du contrat, donc à se revendiquer d un anti-utilitarisme. En prenant l ensemble de la sociologie, on peut dire que l anti-utilitarisme réfute deux postures symétriques: une sociologie qui avalise l ordre existant en négligeant les forces instituantes promotrices d une plus grande justice d une part, une sociologie focalisée sur la critique qui s arroge le monopole de la lucidité d autre part. En effet la première aborde les associations uniquement comme des organisations privées dans lesquelles l analyse des stratégies d acteurs occupe toute la place au détriment de la reconnaissance de l expression politique comme de la dimension publique de l action collective. Quant à la seconde, elle fait preuve d un étatisme affiché ou implicite quand elle dénonce le monde associatif comme un service public au rabais. A l inverse de ces sociologies du soupçon, l approche de nouvelles sociologies au sens où elle met l accent sur la réflexivité des sujets. Elle souligne que l analyse du phénomène suppose une interrogation sur l agencement des sphères économique et politique ainsi qu une histoire du présent. 4 Une place doit donc être laissée à la critique de la sociologie critique pour retrouver une perspective de changement social démocratique. Cette perspective critique doit être enrichie d une perspective possibiliste 5 qui passe par l étude des expériences associationnistes. 4- Au sens de R. Castel, Les Métamorphoses de la question sociale, Paris, Éditions Fayard, (1995) 5- Selon A.O. Hirschman, «In Defense of Possibilism», dans Rival Views of Market Society and Recent Essays, New York, Viking-Penguin editions, (1986)

25 25 Prônées hier par Mauss, cette étude est aujourd hui recommandée avec force par des sociologues comme de Sousa Santos. 6 Selon ce dernier, les intégrer à l analyse c est éviter de retomber dans le scientisme. C est faire un choix épistémologique qu il estime impérieux aujourd hui, celui de sciences sociales ouvertes aux émergences, qui ne les condamnent pas au motif de leurs insuffisances mais au contraire, sont attentives à leurs potentialités. Cette attention à la création institutionnelle va de pair avec un approfondissement de l originalité des structures associatives. Il s agit d entamer une démarche allant dans ce sens. Le thème des fonctionnements associatifs, pris entre changement et reproduction, entre normalisation et reconnaissance, constitue à la fois un objet de recherche et un enjeu de société. Il importe de procéder à une analyse de ces fonctionnements qui étudie leurs relations aux entreprises et aux pouvoirs publics sans les absorber dans ces autres réalités privées et publiques. 6- B. De Souza Santos, A Critica da razao indolente : contra o desperdicio da experiencia, Porto, Ediçones Afrontamento, 2000

26 26 Chapitre 2 Le processus d hybridation dans les coopératives sociales italiennes

27 27 1. Hybrid enterprises of cooperative origin

28 28 The hybridization components in the National Cooperative Group CGM 1 Auteur : Gruppo Cooperativo CGM Milan Introduction There are at least two medium-term trends that guide the development of the social enterprise in Italy. The first trend is the enlargement. That is to say that, even in this period of crisis, the number of organizations that produce goods and services with a high "social impact" is constantly growing. The second is the internal segmentation, determined by the increase of organizational forms that qualify themselves, for various reasons, as social enterprises. The effects of this dual dynamic are visible especially when looking at the non-profit sector that, even today, is the major base of social entrepreneurship. It is in this area, in fact, that the social enterprise has been created and has gradually established itself through processes, both transformational and start-up ones, which have influenced associations, cooperatives, foundations, etc.. in developing a specific approach to business management, in order to pursue their social mission in new ways. Recently, a minority -but still active- part of for-profit entrepreneurship is showing a growing interest in social enterprise. This is an evolution of the traditional social responsibility policies, as it is becoming increasingly clear to these companies that it s now a need to incorporate social and environmental aspects in the chain of value production. This value is increasingly "shared" by multiple parties often located beyond the boundaries of proprietary systems. The phenomenon is especially common in the Anglo-Saxon countries and it matched with the gradual adoption of regulatory tools (eg. Benefit Corporation in some U.S. states or Community Interest Company in the UK) which are promoted through interesting experiments in the voluntary regulation thanks to the use of brands and certifications. 1- Excerpt from the(soon to be published) research paper "Hybrid Organizations. Hybrid Companies of cooperative origin. Detection within the network CGM National Cooperative Group" by Aiccon, mentioned in the bibliographic references

29 29 Moreover, transformations in the field of for-profit contribute to focus the attention on the processes through which the so called "hybrid" organizational models can be generated; here the social impact is increasingly linked to economic resources resulting from commercial activities. It s still a niche market phenomenon, but that might be an important element of innovation concerning business models and management, and generally the enhancement of the institutional framework according to a renewed representation of the market economy. Otherwise, the combination between non-profit and for-profit continues to be interesting also for non-profit actors. In this case it is a "system upgrade" that is using new legal-organizational conformations rather than most established and widespread ones, and they often regard different sectors of activity in comparison to those who traditionally perform a significant number of these subjects. In this sense the case of the Co-operative Group CGM is emblematic. This group is in fact a network of social enterprises (with its 26 years of activity) historically characterized by a significant homogeneity of the business model (the social cooperative) and the areas of activity (production of social services - through the so-called type "A" cooperatives - and pathways into work - with cooperatives of type "B"). This homogeneity is reflected in the organizational model and network governance (which has its pivot in a further unitary element: the local consortium), but also closely affects identity and organizational culture. In the most recent phase of CGM s network life cycle the number of firms which, for legal status and area of intervention, are located in divergent dominant areas, than to the most traditional ones, has increased within the network CGM. These initiatives are promoted in order to pursue some purposes: to structure network ties more stringently, penetrate new markets, offer product innovation, restructure traditional services and their supply chains, to implement community development projects, etc. The purposes and the organizational solutions (network contracts, new social enterprises from commercial, etc..) are different but they brought together by the research for new explanation of what a "perfect hybrid" is as pointed out by the researchers of the Stanford University.

30 30 Hybrid Organizations Hybrid organizations are organizations that are placed on both sides of the dividing line between profit and non-profit, this means that they reduce the boundary taking on characteristics that belong to both profit and non-profit subjects: they undertake social missions as non-profit entities but produce income from a business in order to pursue their mission, as for-profit enterprises. The common denominator of the action of hybrid organizations is the pursuit of sustainability, the attempt to create social and environmental systemic improvements through their action (provision of services or marketing of products). So the organizations experiment new combination of entrepreneurial activities characterized by innovative elements to reach strong impact in terms of social change. Hybrid organizations are characterized by long-term action, which is given by the specific mission statement they decide to adopt as well as positive leadership models. Moreover, innovate developing new or mixed models of governance, fundraising, management and organization. In terms of relationship, hybrid organizations establish close trust relations where they work, by employing people in the area, involving the community in the decision-making process and by participating in training activities on specific issues related to the social mission pursued. Moreover, in the course of time, hybrids try to expand consensus on their business model towards economic institutions and markets in which they work, by explaining and spreading their working procedures so that they can be reproduced by other companies to raise the level of welfare in the society. The need to adapt governance systems to new forms of hybrid organization necessarily introduces innovative elements which may include : the need for greater transparency in terms of work accountability (with particular reference to business activities and social nature activities);

31 31 the development of ways of involving more heterogeneous categories of stakeholders; the introduction of new forms of incentives linked to performance; a better management of information and new models of risk sharing. The multi-stakeholder governance that characterizes hybrid stake its shape - since its definition- during the process of business model design, starting from those who are defined key partners, which, together with the customers/ users categories, create the relationships network with which the hybrid organization must confront and whose interests should be represented in terms of governance. In hybrid organizations, business asset may have a mixed nature, which could come from the sale of products/ services to customers/ users, from public subsidies linked to their social mission or from private donations. Internationally is becoming more and more important a new form of financial support together with the traditional grant; it s the so called impact investing : one form of socially and responsible investing aimed not only at earnings, but also (and especially) at creating a social and environmental impact. This activity is declined in two main types: debt or investment in the form of loan, a sum of money lend on the condition that it is repaid in the future, usually with interest; equity, such as financial products (for example, social impact bonds) and investment vehicles. In this case, in view of investment, business quotation are sold. There are also additional methods of funding entities belonging to the category of social entrepreneurship; such as patient capital, generally in the form of structured investments whichpledges the organization the time to develop and grow; social venture capital, i.e. venture capital funds allocated to organizations which pursue explicit social and environmental objectives; venture philanthropy, which has as its main objectives the offer, the retrieval or the provision of financial resources and managerial investments, aimed at helping the organization to define and enforce its strategic plan through the strengthening of the entire organizational structure in terms of quality, efficiency and effectiveness.

32 32 Hybrid models of cooperative origin Together with the evolution of social needs and the resulting need to provide new solution in terms of welfare services there are two evolutionary trends that we must face today from a business point of view (and in particular of social entrepreneurship): on the one hand, the growth of the tertiary sector in economy, and on the other hand the industrialization of social services. The first trend is linked to the growing importance of the services market (tertiary sector) in Italy. Even the trend of world experiences of cooperation (both in terms of business ventures and employment) reflects the composition of Italian entrepreneurship (60.1% of the cooperative world is engaged in this area of activity, employing 79 2% of the total working force). Secondly, it is increasingly evident that there is an industrialization in the field of services, a trend that has been creating situation in which more and more social cooperatives are working with no margin or with very low income, and sometimes below cost. Moreover, the trend towards industrialization is supported by the need to introduce the supply chain logic in order to diversify and optimize the response to territorial social needs through the collaboration between different offering subjects (think, for example, to the supply of healthcare services that is growing in Italy). From this point of view, the challenge for social cooperation is to find a balance on the one hand with its multi-stakeholder dimension (and, therefore, the maintenance of the link with the territory that provides benefits while reading emerging social needs), and on the other hand with economic efficiency ( necessary to compete with other entrepreneurial figures on the market) which, however, must necessarily pass through a rethinking of the production model of services driven by the logic of the supply chain in order to continue to be efficient. The resulting process of hybridization is linked both to changes in the welfare system -and consequently to changes in the process of services delivery- and to the changes related to concept and practices of entrepreneurship s development,

33 33 which increasingly highlight the need to bring the social dimension within the economic one (and sometimes also within the financial one), as it originally was. In addition to exogenous factors, the process of hybridization is also affected by the occurrence of specific internal dynamics, often linked to attempts to develop innovation processes rather than the presence of particular features that characterize human capital in an organization. Among the different types of innovation that can be defined, the classification of Osborne et al. identifies four different types, two of which are particularly well suited as keys in the understanding of process of organizational hybridization, since they appear to be most incisive in dealing with the changes in our society and the growing demand of diversification of social needs. The first one is the so-called 'Evolutionary' innovation made through the delivery of new services responding to the evolution of classical problems; the second one is the so-called "Total" innovation that goes through new ways of intervention in response to new social risks (for example, youth and / or long-term unemployment, socially vulnerable people, etc.). Social cooperation, since its origin, is considered even by literature, as one of the most important forms of hybrid organization, under two main conditions: first, because it has been always adopted a multi-stakeholder governance structure, and secondly, because it has been using different kind of sources. Thanks to the elements and processes of innovation it is possible to identify a further level of organizational hybridization than the original hybridization we reached by social cooperation and, generally, for social entrepreneurship. Thanks to the high degree of opening to the outside that characterizes the promoters of hybrid organizations, social cooperation stands in front of the changing scenarios of our time undertaking a proactive role in activating the processes of generative innovation, that is to say, processes introducing innovative elements in the entire system in which these entities operate and are able to approach even those realities which were previously more distant.

34 34 Survey on the component of hybridization conducted in the national CGM s network The research, conducted over , has studied 73 subjects that can be classified as hybrid models of cooperative origin, because they meet at least one of these 5 characteristics: they have a different legal form from the social cooperative and the consortium of social cooperatives ones; they work in different sectors other than those provided by the law on social cooperation; they work in markets not only in public markets; they do not live only on internal funding; they employ or research skills outside the non-profit and social cooperation sectors (at the level of management and board). The geographical location variable of the studied hybrids highlights an important aspect : there is a clear positive correlation between the presence of these subjects and the availability of a consortium structured network, both at a micro-level (sub-provincial, metropolitan, community), and meso level (regional and / or geo-community). This is an indicator about the role of "incubator" carried out by consortia and, specifically, by the network of local consortium in the processes of birth giving and, in different ways, "accelerating" the development of new subjectivities of social enterprises. Even though they can be labeled as hybrid models, these subjectivities, if compared to more established ones, arise from cooperative nodes of the network which represent the element of identity and the lintel of the cooperative group CGM s governance. Most hybrids identify the local dimension as their main area of intervention. They can be considered as organizations whose mission is to strengthen the practicality in restricted territorial contexts that has historically characterized social enterprises part of the CGM network. Yet, a remaining part of them finds room for action in wider contexts, undertaking infrastructural activities in a vertical sense within local social enterprises. About half of this part in particular, is proposed to work in regional contexts, or within institutional configurations characterized by an increasing growth of responsibilities and managerial powers to

35 35 which often we should add problems related to the restructuring of state power and redistribution of public resources that nourish the delivery of services in environments where numerous social cooperatives and consortia often operate. There is also a noticeable percentage of hybrid subjects who claim to work on a national level, thus outlining the emergence of an ecosystem of national agencies involved in different sectors of activity. Consortiums and cooperatives represent the legal form assumed by 65% of hybrid organization. The remaining part, still substantial, is divided into two subgroups. The first is represented by models which, even though they not assume the legal form of cooperatives, explicitly adopt the statute of social enterprise under the law (Legislative Decree no. N. 155/06), opting however for legal forms of commercial type (Ltd. Inc. ) then adapted to the constraints of the law. The picture is completed with a multi-verse of legal forms, where it is possible to find foundations, but mostly for-profit companies who have not acquired qualifications in a social sense, thus appearing as lucrative businesses which work outside any regulation scheme of social legislation business. Data on the life cycle of these organizations seem to indicate the presence of an "accelerated" process of growth, in contrast to what happens instead if you look at the traditional forms of social enterprises inside and outside CGM s network (social cooperatives and consortia) where rather slow start up paths, characterized by a long "pre entrepreneurial incubation period prevail. With referring to the activity sector in which they operate, first of all it is possible to notice that the health sector represents an area of investments for the development of the CGM s network, not only as far as product innovation is concerned but also for the forms of organization and production management. Secondly, there is a significant number of activities linked to a classical field of intervention of social cooperatives : the employment of disadvantaged people. On a more detached position it is possible to find areas of services, rather than real sectors, such as : social welfare (which includes a residual part of corporate welfare) ; social education and training ; green activities (although in very diverse

36 36 sectors within it : green agriculture, renewable energy and environment) ; local handicraft and food and wine productions ; local development agencies. The activities of the hybrid organizations can be further summarized into three main areas that correspond to the responses that these new forms of business are designed to provide to specific social and environmental problems. The first one is, in order of importance, the need for care. This field includes actions in health and social initiatives and social welfare interventions, but also activities in the field of education. The second concerns a number of interventions that, directly and indirectly, aim at consolidating the level of social cohesion of territories through tourism, cultural production, the enhancement of food and wine and craft sectors, agriculture, social housing and the infrastructure of local policies with specific agencies. Finally, there are answers to problems of social inclusion through work. In this case, in addition to the already established initiatives in the field of work integration of disadvantaged people, training, environmental activities, logistics and transport should also be mentioned. It can therefore be noticed quite clearly that hybrid organizations have to be considered vehicles of "radical" innovation given that the majority of them proposes objectives of total innovation and a significant part of them proposes evolutionary innovation. In other words, they are subjects which introduce elements of discontinuity with respect to the incremental paths aimed at optimizing production processes and products/relatively consolidated services. They therefore appear to be subjects particularly adapt to act during specific periods and socio-economic contexts characterized by challenges that include important elements of systemic change. If we consider the total innovation, the innovation aimed at identifying new service models to meet the needs of new need holders, the presence of a particularly significant percentage of hybrid subjects operating in health (87% of the total area) stands out. Moving to the field of evolutionary innovation, which try to find new solution for already known subjects, a certain importance is assumed by the sector of work placement (to which relevant data of agriculture and green can partly be associated).

37 37 Finally, even if considering that it is scarcely reported option, we can observe an over-representation of hybrids in the field of education with regard to the expansive innovation, which is the one aiming to expand the range of action of established service models. In other words, the utility function of hybrids does not seem to affectif not in a small part- the construction of new prototypes, but rather the infrastructure of production processes and organizational models needed to consolidate and disseminate specific goods and services. They are therefore organizational forms whose added value is to be found in the experimenting of new business models and management solutions. Therefore the need is to build a model of services and sustainability that highlights the added value of social entrepreneurship and, in particular, of the CGM s network in a context characterized by a plurality of competitors. This is what characterizes the "hybridization" process carried out by these new organizational subjects which are called to embrace new products, combining them with the typical values of the entrepreneurial form that generated them. In most cases, members of hybrid enterprises are not individuals but other organizations. In other words, this emerging form of social enterprise can assume the role of the subnet. While noting the presence of a segment with an average mix of representation, the trend is clear; the hybridization of the governance systems is designed to looking for an homogeneous owners system, at least judging by looking at the legal form of the members. A further characteristic of hybrid organizations regards their networking action, which is not finalized at the classical representation, coordination and advocacy activities, that have characterized much of the initiatives undertaken so far by the most established network models such as consortia, federations, forums, etc. These new hybrid models point towards building networks that allow for commercial exchanges of goods and services produced, thus enriching the definitional framework of hybrids as business entities which can structure production processes and distribution networks.

38 38 The calculations performed on the main market shows a clear shift towards demand from private citizens, as compared to other institutional clients (particularly public administration in particular). Hybrids thus contribute to accelerate a significant distance from the historically dominant model in the field of social entrepreneurship, based on a role of subcontracting the demand of individual citizens who acquire needed goods and services to public subjects (and therefore at the presence of a third paying party) that use external suppliers, or co-finances, turning to accredited providers on the basis of some organizational and structural constraints. The importance assumed by the markets where the supply of hybrids is called upon to meet the needs of individuals who act as customers (subsidized or not by paying third parties) overshadows the specific importance of commercial trade with other agencies, both public and private. If it is true that the percentage of hybrid subjects which draw resources from relationships with public is much more limited than what usually happens with the social co -operatives, it is equally true that the proportion represented by market transactions with businesses - thus contributing to the design of the so-called "second welfare" - does not reach acceptable levels capable of generating a critical mass of activities and resources in the event of a material impact on this front. Looking at hybrid subjects beneficiaries, which are often customers, the most relevant trend consists on the "dilution" of the traditional types of entities to which usually social cooperatives and other forms of social entrepreneurship nonprofit turn to. Undifferentiated typologies such as citizens, families and, in some ways, the very young population prevail. Moreover typical categories of beneficiaries of social cooperatives and their consortia are not missing even if they stand in a position of secondary importance. The range of beneficiaries is segmented into two substantially equivalent parts. On the one hand there is an audience composed of citizens and families with respect to which there are no explicit situations of hardship and social fragility. On the other hand, there is an equally significant audience of subjects who, for various reasons, are users of the services produced by the hybrids as they are bearers of needs related to their state of health, age, position in the labor market, etc. Almost negligible, even if it is a nonetheless significant fact, is the percentage of beneficiaries who are not individuals but institutions and

39 39 Compared to the financing sources we can see that, on the one hand, there is nearly marginal percentage resources given for "free" (grants and other grants) and, on the other hand, there is a preponderance of resources acquired through financial products. The financing through equity instrument which in other sectors (eg ICT) plays a dominant role -especially when it comes to projects of a highly innovative (and therefore risk) remains in an intermediate position. A final aspect covered by the research regards professional skills used in hybrids. The long list obtained from the survey can be summarized in a single, clear trend, namely in the search for profiles with managerial technical skills rather than broadly entrepreneurial ones. In other words, the effectiveness and sustainability of hybridization processes is particularly related to the ability (and possibility) to take advantage of specialized skills that, in large part, relate to the management of the company, creating thereby a real organizational layer composed of middle managers.

40 2. Monographies de cooperatives sociales italiennes 40

41 41 Bottega Informatica Secteur d activité Créée en 1986, la Bottega Informatica est une coopérative italienne de Type B qui vise à intégrer les personnes en difficulté dans le monde du travail. Conformément à l Article 5 de la Loi 381 (1991), la coopérative exerce une activité de production de services dans le but de créer des emplois pour les personnes défavorisées telles qu énumérées en son l Article 4(1). En 1991, la Bottega Informatica a développé son activité afin de répondre aux besoins du marché et au potentiel de sa main d œuvre. L intérêt était de développer des activités à haute valeur ajoutée (et non pas pour les bas niveaux de qualification comme on peut le voir en France dans le domaine de l insertion). La coopérative s est dirigée vers des activités informatiques, plus particulièrement la gestion électronique des données et a décidé d investir dans la formation et les technologies informatiques de pointe. Avec cette évolution technologique, la Bottega Informatica a su apporter une posture de flexibilité et s adapter aux besoins du marché. En quelques années, la mise en place de cette activité s est révélée être bénéfique à la fois pour les personnes défavorisées réintégrées à l emploi mais également pour les établissements hospitaliers, principaux clients, qui ont vu en la Bottega Informatica un partenaire idéal. Public cible Les personnes en difficulté concernées par cette coopérative sont variées. Le public cible comprend à la fois des personnes souffrant de handicaps physique et intellectuel, de handicap sensoriel, psychique ou présentant des conduites addictives.

42 42 Une dimension économique au service d un objectif social La Bottega informatica est une coopérative sociale qui possède trois secteurs d activité : Une gestion des services de contravention de la ville de Brescia, qui consiste à rentrer des données dans un logiciel permettant la facturation La Gestion Electronique des Données (GED), activité pour laquelle les clients peuvent aussi bien être des entreprises privées que des hôpitaux ou des administrations La gestion d un centre d appel pour les services de milieux hospitaliers. Il s agit d activités de sous-traitance en raison de l externalisation de certains services hospitaliers (prise de rendez-vous, facturation). Avec le contexte de crise économique actuel et la concurrence sur le marché, la Bottega Informatica a cherché à innover et à développer son activité en investissant des ressources importantes dans l activité de sous-traitance pour les établissements hospitaliers. En effet, la coopérative sociale a investi dans des infrastructures télématiques permettant ainsi d externaliser certaines tâches administratives et opérationnelles des hôpitaux. Il ressort du Bilan Social de 2012 qu un peu plus de 99% des ressources financières de la Bottega Informatica proviennent de l activité de production de services (84% des établissements publics et sanitaires, 15% des entreprises privées). En revanche, seulement 0.05% des ressources financières proviennent de subventions gouvernementales. 13 Cette indépendance économique de la Bottega Informatica de l Etat est à l image de la volonté de détachement de la sphère politique des coopératives sociales italiennes, indépendance résultant du contexte politique italien. Comme dans toute coopérative sociale italienne, les personnes défavorisées embauchées ont le statut de salarié et perçoivent une rémunération. 13- Bilan Social de la Bottega Informatica, disponible sur pp (p.45)

43 43 Toutefois, bien que l activité économique soit utilisée au service de l objectif social, en raison d un marché très concurrentiel, c est la qualité du service qui prime. En ce sens, et une fois de plus comme toute coopérative sociale italienne, la Bottega Informatica fonctionne comme les entreprises dites «classiques» notamment parce qu elles sont en concurrence sur le même marché. La rentabilité de la Bottega Informatica conditionne la réalisation de l objectif social, il va donc de soi que pour faire face à la concurrence et garantir sa crédibilité sur le marché entrepreneurial, la Bottega Informatica doit veiller à la qualité de ses services. Par ailleurs, le contexte économique actuel impose à la Bottega Informatica de porter son attention sur la valeur ajoutée de l activité économique plus que sur le niveau de qualification des personnes en difficulté embauchées. Une dimension sociale, raison d être de la Bottega Informatica A l origine, la Bottega Informatica a été créée dans l objectif d intégrer des personnes défavorisées sur le marché du travail par des activités économiques accessibles telles que la restauration et la menuiserie. L esprit de travail de la Bottega Informatica met l accent sur les personnes et leurs compétences. Stimuler ainsi la motivation des salariés optimise l efficacité et la qualité du travail produit. A l image de toute coopérative sociale italienne, la Bottega Informatica fonctionne selon le principe de la mixité salariale. Ainsi, les salariés classiques travaillent avec les salariés dits «en difficulté» ce qui permet d optimiser les ressources humaines et d intégrer de manière effective et concrète les personnes en insertion. Les salariés classiques ne sont pas nécessairement là pour encadrer le travail des personnes en insertion. Au contraire, réalisant le même travail, ils peuvent apporter du soutien aux autres salariés. Pour acquérir le statut de coopérative sociale, la Loi 381 de 1991 impose un seuil de 30% de salariés handicapés ou en insertion. En 2011, la Bottega informatica comptait 213 salariés comprenant 80 personnes en difficulté c est-à-dire 64% des salariés. La Bottega Informatica répond ainsi largement au seuil de 30% imposé par l Article 4(2) de la Loi 381 (1991).

44 44 Parmi les personnes en difficulté : 62% sont des personnes souffrant de handicaps physique et intellectuel dont 6% des salariés souffrent de handicap sensoriel 20% sont des personnes handicapées psychiques 12% rencontrent des problèmes de dépendances Par ailleurs, tout salarié confondu, on compte 72% de femmes et 28% d hommes. Dans un contexte économique en crise, la Bottega Informatica fait preuve d une capacité d adaptation en formant ses employés aux nouvelles technologies et en répondant aux exigences du marché. En effet, à l origine, toute personne en difficulté pouvait travailler au sein de la coopérative sans restriction particulière. En moyenne, sur 20 candidatures reçues, 10 sont retenues et suivent une formation de 6 mois à la suite de laquelle 5 sont officiellement embauchées dans la coopérative. Ces exigences et cette rigueur sont justifiées compte tenu d une demande de professionnalisation de plus en plus forte. A l heure actuelle, la Bottega Informatica réfléchit à de nouvelles solutions pour permettre d intégrer le public cible en difficulté plus largement et plus efficacement. Cette situation fait émerger de nouvelles problématiques auxquelles les coopératives doivent faire face : gérer à la fois les aspects professionnels et les aspects sociaux. Cela présente le risque pour les personnes qui sont le plus en difficulté de ne plus pouvoir s intégrer dans le travail. Concernant les bénéfices de l exercice de l activité économique (environs 2% du chiffre d affaire), ils sont intégralement réinvestis dans la Coopérative. 14 En consultant les données de la table de répartition des richesses économiques du Bilan Social de 2012, on remarque que la plupart de ces richesses sont distribuées aux employés (sociétaires ou non) sous forme de salaires ou charges sociales à hauteur de 95% du chiffre d affaire Bilan Social de la Bottega Informatica, disponible sur news.asp?id=29, pp (p.47) 15- Bilan Social de la Bottega Informatica, disponible sur pp (p.48)

45 45 Structure de gouvernance Comme toute coopérative, la Bottega informatica est dirigée par une Assemblée Générale. Celle-ci est composée de 117 sociétaires (102 salariés et 15 bénévoles). Environs 71% des salariés-sociétaires sont des femmes ce qui démontre la dynamique féminine de cette coopérative. En revanche, la proportion des salariés non sociétaire s élève à 40% pour les femmes et 40% pour les hommes. Le réseau prend une place importante si ce n est primordiale dans l exercice de l activité de la Bottega Informatica. Les coopératives sociales sont, certes, concurrentes mais elles sont aussi capables de mutualiser leurs moyens en adhérant au consortium national ou territorial. En effet, l Assemblée Générale de la coopérative sociale désigne ses représentants au consortium territorial qui désigneront les représentants au consortium national. Ce phénomène de consortium s est d autant plus développé que les rapports entre les coopératives sociales et la sphère publique ont changé. En effet, la sphère publique a su séparer ses activités de celles des coopératives les obligeant à s organiser. Conformément au principe de démocratie participative, propre à toute coopérative, tous les employés sociétaires ou non issus de tous les postes sont impliqués dans le fonctionnement de la coopérative. Contacts Sites internet: Adresse : Via Buffalora 3/h, Brescia, Italie Tel : +39 (0)

46 46 Gruppo Elefanti-Volanti-Andropolis Secteur d activité Depuis Janvier 2010, les deux consortiums de coopératives sociales Gruppo Elefanti Volanti et Gruppo Andropolis se sont associés. Suite à cette fusion, le consortium est connu sous le nom de Gruppo Elefanti Volanti Andropolis (Gruppo EVA). Fusionner une coopérative de type A (Gruppo Elefanti Volanti) et une coopérative de type B (Gruppo Andropolis) a permis d optimiser les ressources et de réduire les coûts. Actuellement, le Groupe est composé de 3 coopératives sociales de type A (Elefanti Volanti, Mondotondo et Ipotesi) et de 3 coopératives sociales de type B (Andropolis lavanderia, Andropolis ambiente et Solidarietà attiva) ainsi que d une association de solidarité familiale. On retrouve chez Gruppo EVA les principes directeurs propres à toute coopérative sociale italienne auxquels s ajoute la propre histoire du groupe. Ainsi, le Gruppo EVA porte une attention tout particulière à sa relation avec le territoire pour répondre au mieux aux besoins de la communauté. Public cible Le public accueilli ou salarié est très varié. La branche coopérative de type A accueille des enfants, des adolescents, et des familles. La branche coopérative de type B accueille un public défavorisé conformément à l Article 4(1) de la Loi 381 de 1991.

47 47 Une dimension économique Gruppo Elefanti-Volanti-Andropolis (Gruppo EVA) est un consortium regroupant des coopératives qui exercent des activités de production de services dans les domaines de la petite enfance (Elefanti), le service éducatif (Volanti) et la blanchisserie (Andropolis). Il regroupe des : services sociaux, soins à domicile résidentiel sociaux et de santé, services de soins ambulatoires services d éducation et de scolarisation, la formation professionnelle services de blanchisserie et de nettoyage industriel. A l origine, Gruppo Elefanti Volanti et Gruppo Andropolis étaient deux entités distinctes. Créé en 1991, le Gruppo Elefanti-Volanti avait officiellement acquis le statut de coopérative sociale en Il s agissait, initialement, d un centre social pour jeunes qui fonctionnait en collaboration avec la municipalité et les bailleurs sociaux. En 1993, une crèche a été créée marquant ainsi le début du développement de l activité. Même si le secteur de prédilection de cette coopérative sociale reste la petite enfance avec le développement des ludothèques et des centres sociaux, en 1999 elle a élargi son spectre d action en intégrant une activité de blanchisserie avec Andropolis (Val Trompia), coopérative de type B. Ce fût l occasion pour EVA d offrir des opportunités d embauches à des personnes en difficulté. En 2000, deux nouvelles coopératives ont vu le jour ; Scholante active et Il Sopro. La première donne du travail aux personnes en difficulté, la seconde met en place un service de recherche de logements pour personnes en difficulté. Le contexte économique italien avec la fin de l Etat providence et la crise économique actuelle fait qu il est primordial et vital pour les coopératives sociales, en particulier celles de type A, d innover et de se développer.

48 48 En 2002, Elefanti Volanti a démontré sa capacité d essaimer son activité en cette période de restructuration des consortiums territoriaux. Ils ont donc cherché à installer leur activité au plus près des besoins. Aujourd hui on fait face au phénomène inverse : la mutualisation puisque les coopératives sociales cherchent à se regrouper. Ceci marque un changement structurel. La sphère publique a hiérarchisé ses interventions laissant de côté certaines activités désormais à la charge de coopératives sociales. Avant, le système était basé sur des coopératives disséminées sur le territoire et appartenant à un consortium national. Aujourd hui, on constate de plus en plus un désintérêt pour les consortiums territoriaux au profit des groupes de coopératives poursuivant le même objectif. Et ce, dans une logique purement économique. En 2010, Gruppo Elefanti Volanti et Gruppo Andropolis fusionnent dans l optique de répondre à ces évolutions. Ces deux coopératives ont la même couverture territoriale. Pour autant, conclure cette fusion était le seul moyen pour l une et l autre de continuer leur activité. Toutefois, mis à part le périmètre de leurs actions, ces coopératives sont différentes en terme de catégorie (Elefanti est une coopérative de type A alors qu Andropolis est une coopérative de Type B) et en raison des activités exercées. Pour ces raisons, à l heure actuelle les deux types de «pensée coopérative» A et B peuvent entrer en contradiction. Cette évolution identitaire, liée à la fusion du 9 juillet 2013, est difficile à intégrer pour la sphère publique qui différencie encore les deux coopératives (Elefanti ou Andropolis). A contrario, les communes, qui travaillent plus en proximité avec ces deux entités ont rapidement assimilé cette coopération entre Andropolis et Ecopolis puisqu elles exercent la même activité, à savoir, une activité de blanchisserie industrielle. Toujours dans cette logique de répondre au mieux aux besoins du marché et de faire face à la concurrence, Gruppo EVA a su intégrer une dimension marketing, stratégie mise en place pour développer la communication sur l ensemble de l activité.

49 49 En effet, de manière générale, les consortiums se sont institutionnalisés et bureaucratisés s éloignant ainsi de la réalité des besoins du territoire. L idée était donc de sortir du système du consortium tout en construisant une dynamique collective, le travail d équipe étant important pour se construire une identité. Comme dans toute coopérative sociale italienne, les personnes défavorisées embauchées ont le statut de salarié et perçoivent une rémunération. A ce jour, l effectif salarial est de 600 employés. La dimension sociale Les coopératives du Gruppo EVA ont été toutes deux créées dans un objectif : répondre à un besoin existant sur le territoire non satisfait par la sphère publique. Cette nouvelle coopération par la fusion permet d enrichir la compréhension des besoins sociaux locaux et ainsi d y apporter une réponse efficace. Cette volonté d agir sur une sphère locale renforce l ancrage territorial de ce groupement. Gruppo EVA met en avant la mixité salariale. Les personnes défavorisées réinsérées travaillent avec les salariés «classiques». Il n y a pas de séparation entre les deux publics. Plusieurs mesures ont été prises dans ce sens telles que la flexibilité dans les heures de travail, la stabilisation des contrats de travail et l'égalité des chances. 17 La structure de gouvernance Dans une logique de cohésion sociale et conformément au principe de démocratie participative des coopératives, Gruppo EVA veille à ce que sa gouvernance garantisse la démocratie interne. La coopération et les échanges avec les différentes parties prenantes multistakeholders (les employés sociétaires ou non, les bénévoles, les citoyens, les usagers) sont organisés par : la mise en place d une gestion transparente, le développement de moyens de communication interne 17- REPERTORIO BUONE PRASSI AZIENDALI allegatiprassi/ _160224_gruppo_elefanti_volanti.pdf

50 50 De plus les salariés ont la possibilité d émettre des idées, suggestions pour le développement de la coopérative dans la Newsletter du Gruppo EVA. Le travail d équipe est au cœur de la gouvernance du Gruppo EVA où l esprit de coopérative est combiné à un esprit d entreprise privée afin de garantir la viabilité de l activité. Ainsi, lorsque Gruppo EVA répond à un appel d offres, les idées sont mises en commun lors de séminaires d échange organisés avec les employés (sociétaires ou non, salariés ou encadrant). Cette capacité pour une coopérative de type A d avoir un esprit de coopérative de type B fait la force de Gruppo EVA. Par ailleurs, le réseau est également un élément indispensable au bon fonctionnement de l activité. Contacts Sites internet: Adresse : Via Enrico Ferri, 99, Brescia, Italie Tel : +39 (0)

51 51 Ecopolis Secteur d activité ECOPOLIS est une coopérative italienne de type B qui exerce une activité de blanchisserie industrielle. Le 9 juillet 2013, ECOPOLIS a conclu un accord de fusion avec la blanchisserie Andropolis et ainsi intégré le consortium Gruppo Elefanti-Volanti-Andropolis (Gruppo EVA). ECOPOLIS et Andropolis sont deux coopératives sociales qui exercent une activité économique identique (blanchisserie industrielle) mais sur deux territoires géographiques différents. Public cible Conformément à l Article 4(1) de la Loi 381 de 1991, ECOPOLIS accueille des personnes en invalidité physique et des détenus. Dimension économique ECOPOLIS exerce une activité de blanchisserie industrielle. Il s agit d une activité de sous-traitance pour laquelle les établissements hospitaliers sont les principaux clients (clients à la fois publics et privés). Les hôtels et restaurants font également partie de leurs clients mais dans une proportion plus faible. Il ressort du Bilan Social de 2011 qu un peu plus de 84% des ressources financières de la coopérative proviennent de l activité de production de services de blanchisserie industrielle (42% des établissements publics et sanitaires, 42% des entreprises privées). En revanche, seulement 2% des ressources financières proviennent de subventions gouvernementales. 16 ECOPOLIS est en concurrence avec de grosses entreprises privées et doit ainsi garantir un service de qualité pour décrocher les appels d offres. Si les clauses sociales de marché public étaient auparavant profitables aux coopératives, force est de constater qu aujourd hui, leur nombre se restreint fortement. 16- Bilancio Sociale ECOPOLIS 2011, p.56

52 52 Par conséquent, c est le prix et la qualité de l offre qui priment. Bien qu elle bénéficie d exonérations fiscales sur les cotisations et les retraites cela ne suffit pas à ECOPOLIS pour résister aux conséquences de la crise et la fin de l Etat Providence. C est pour faire face à ce contexte et renforcer la performance de la structure que la fusion avec Andropolis a été conclue. Elle permettra de mutualiser les moyens et d augmenter les chances de décrocher des contrats. ECOPOLIS emploie 40 salariés avec une proportion de 40% de personnes défavorisées. Les salariés handicapés ont exactement le même contrat et le même salaire que les autres salariés. In fine, le salaire d une personne handicapée est plus élevé car elle bénéficie de certaines exonérations. D une position hiérarchique à l autre, le salaire subit une faible variation (un dirigeant de coopérative sociale est payé 1550 et un salarié/ sociétaire 1200 ). Toutefois, les salaires d entrée peuvent être différents pour une personne handicapée dans un souci d adaptation du nouveau salarié. Dimension sociale L incapacité des pouvoirs publics à satisfaire la problématique de l emploi des personnes défavorisées a été à l origine de la création de la blanchisserie ECOPOLIS. Cette coopérative sociale fonctionne selon une logique de mixité salariale. Les salariés valides n ont pas de fonction d encadrement. Ils travaillent aux côtés de travailleurs en situation de handicap ou défavorisés. Il existe néanmoins un système de tutorat sans pour autant qu il soit formalisé. Les bénéfices issus de l activité de blanchisserie sont réinvestis en totalité pour le développement de la coopérative.

53 53 Structure de gouvernance Comme dans toute coopérative sociale italienne, c est l assemblée des sociétaires qui prend toutes les décisions, assemblée dans laquelle, le président de la coopérative n a pas de pouvoir hiérarchique. L assemblée est composée de sociétaires, de salariés et de bénévoles. Elle est donc multi-parties prenantes (multistakeholders). Par ailleurs, elle travaille avec toutes les personnes impliquées dans l activité économique de la coopérative. (en construc- Contacts Sites internet: tion) Adresse : Via Buffalora Brescia (BS), Italie Tel : +39.(0)

54 54 Chapitre 3 L entreprise sociale en Hongrie : des Fondations à dominante publique

55 55 1. The employment of the disabled people

56 56 The employment of the disabled people and people with changed working abilities in the light of practice of Retextil and Hold my Hand foundations from a legal point of view (Hungary, Pécs) Authors: dr. Kitti Maros PhD, dr. habil. JankaTeodora Nagy, Gábor Sasvári 1 Keyword : innovation Nowadays in Hungary the employment of a disabled person and person with changed working ability can be imagined as a 5-step process : employment in social institution (Therapy- and workhome of the Hold my Hand foundation), protected employment, supported employment,( Special Pécs of the Hold my Hand foundation) accredited rehabilitation employment ( Retextil Foundation), employment on the open labour market. The authors of this present essay do not intend to give an exhaustive and comprehensive overview considering how broad the topic is. The purpose of this paper will be limited to the analysis of the structure and operation of the system in light of the foundations experiences. More precisely, focus will be made on innovation and the legal background. The characteristic features of social employment The first stage of the system is the social institutional employment, purpose of which is to put the underprivileged people of social institutions into an employment form in compliance with their abilities. In this context, opportunity of the lifelong learning as well as promotion and development must be provided. Within the framework of social employment, people with changed working abilities will have the possibility to develop special skills and techniques in order to have the opportunity to shift from protected to integrated employment positions after a certain lapse of time. 1- dr. habil. Janka Teodora Nagy and dr. Kitti Maros PhD are lecturers of the Illyés Gyula Faculty of the University Pécs, Gábor Sasvári is vice leader at the Labour Center of the Government Office of Baranya County

57 57 Two forms of employment are possible : the work-rehabilitation, which can take place through an agreement between the institution on the one hand and the development-preparatory employment on the other hand. Due to the labour nature of the relation, the agreement takes the form of a labour contract as per Act I. of 2012 of the labour Code. These tasks are performed by the Therapy- and workhome of the Hold my Hand foundation. Hold my Hand Foundation 2 offers the opportunity for mentally disabled people over 16 years, who have met their study-duty obligation to adopt a normal way of living in the spirit of empowerment. This service is allinclusive, with differential employment helps to discover and develop their capabilities and skills according to their somatic and mental stage and age. Some of the main goals of the Foundation are to develop the skills of communication (expansion of vocabulary and notion), movement and big- and finemotorics (by movement therapy and everyday work), to ensure musical experiences and art training, and to help them to spend their leisure time usefully. The leaders of the Foundation realised that the creative activities are not merely therapic tools for development purposes of youngsters. On top of that, they can be beneficial within an employment position. They made a professional visit to one of today's most well-known ART BRUT Center, Institute of Gugging, where the Haus der Künstler has prompted them to give professional support for talented mentally disabled youngsters in the day care center, so they could develop in many aspects and areas of art. Consequently, in January 2013 the independent art workshop in the day-care center was created. Their next goal will be to create an ART BRUT Centre and independent gallery in the center of Pécs. Employment within the institution related to art, candle making, paper, and creative workshops take place in two forms : Developement-preparation employment in which 14 people participate and Work-rehabilitation employment comprising 22 persons. 2- ( )

58 58 The products hereby created result from thoughtful and planned process. Launching a marketing plan for the development of the products was a prerequisite in order to guarantee their marketability. This preliminary step was of crucial importance as the institution s sutainability is highly dependent upon the income resulting from the sale of the products. Supported employment by Special Pécs Cluster of Hold my Hand Foundation Based on extensive cooperation and innovative model in Pécs and its surroundings, this service effectively facilitates the integration of people with disablities in several areas of social life: culture, services, education, health, labor, employment, leisure, for a whole lifetime. An alliance, formed by organisations and individuals interested in disability issues, using their relations and connections, sharing their knowledge and with its continuous improvement promote the inclusion of people living with disabilities in Pécs. Supported employment is a system 3 of support for people with disabilities with respect to ongoing employment in integrated settings. Supported employment provides assistance such as job coaches, job development, job retention, transportation, assistive technology, specialized job training, and individually tailored supervision. Supported employment often refers to both the development of employment opportunities and on-going support for those individuals to maintain employment. The concept of supported employment has made it possible for individuals with moderate-to-severe levels of disabilities to become active, wage-earning members of the workforce. Supported employment is defined as a scheme that supports people with disabilities or other disadvantaged groups in obtaining and maintaining paid employment in the open labour market. Supportive measures must include assistance to the employee before, during, and after obtaining a job as well as support to the employer. The key to this is the job coach function. 3- ( )

59 59 The target group is the jobseekers, who have the official certificates of disability, which are required to be entitled for the supported employment programmes. According to respondents, about 150 new person with disabilities move into the services in the country every year. Approximately 200 of these are employed in the open labour market. Supported employment services in Hungary are mainly supported by national public funding. There is an annual budget for people with disabilities and related support programmes. Why supported employment remunerative is for enterprises and companies? Because of the Hungarian taxation system enterprises must pay a rehabilitation fee if the numbers of employees are over than 25. In the other hand, if they apply a person with any kind of disability, they pay reduced taxation and affix in a year. Supported employment services help people with disabilities find jobs in the open market. The average ratio of successful placement is about 40%. It seems that Supported Employment is the only effective method in assisting people with disabilities to enter the open labour market. A number of accompanying measures are applied in practice to increase chances of employers and employees with disabilities meeting in an open market. However, some measures are not accessible to most people with disabilities. The coverage of Supported Employment is very limited, implying that only a small number of jobseekers with disabilities receive services from Supported Employment projects. The disadvantage of the programme is lack of professional capacity and lack of general monitoring and general coordination at national level. The quality of Supported Employment services in the countryside is fairly poor. There are many funds in the area, but the money has not been used effectively due to lack of general monitoring and coordination among governments and NGOs.

60 60 The Blue Bird Foundation (Szekszárd) was founded in 1997 by a senior educator. Since 2001 the organization has been rated as an organization of outstanding public utility. The Foundation assists disabled people by training them, creating conditions suitable for them and also giving them the necessary support so they can manage in the labour market and find relevant job opportunities. It provides preventive and corrective services for children and their families so they could stay within their families, grow up and achieve an optimal individual development. The services of Blue Bird Foundation Ízlelő -family friendly restaurant is a social enterprise, a family conscious restaurant in order to create employment for handicapped people. Three hearing-impaired cooks prepare the meals under a master chef s control. They also have a woman with learning difficulties who secures all kitchen activities and the meal is served by the three disabled waiters. They aim to present to society that these people are able to show a very high quality of work if we provide the environment that suit them. The Foundation provides a family-friendly environment. This means for example indoor playing area for small children, feeding chairs, children sets, baby room etc. Play house and family daycare - The target groups : parents involved in higher education, parents getting or seeking job before their children reach the age of 3 years, parents with special shift work, single mothers, children who cannot be integrated in normal groups (diseases, disabilities, different development, immature social relationships). Supported employment - The goal is to provide individual help for the handicapped people /at present mostly mentally disabled/ so that keeping their human dignity they could perform successfully in long-term jobs according to their needs.

61 61 The target groups : mentally disabled, those who completed elementary or special school, those suffering from epilepsy, those with hearing deficiencies, those with part-skills deficiencies.) A special method is established for the clients who consult us in the frame of the Supported Employment. The steps are : assessment (visiting the families), preparation (an important element is work test), job search, training and follow-up. Transit employment - In the frame of this service we support unemployed people or those with low educational level or non-marketable qualifications and people with amassed disabilities, or living with handicaps to enter to the labour market and to integrate to the society in Szekszárd-Tolna region. After enrollment to a training provided by the foundation the participants are put to a special work place where our social attendants can observe them for a while and when they are ready we integrate them to the labour market. The aim of the service : to give the members of the target group marketable qualifications and key-skills required by the primary labour market. Special labour market services ( ) - 36 people got involved in the program, 33 of them finished the training successfully, and 29 of them got integrated to the primary labour market. The projects of Blue Bird Foundation Fruitful Social Enterprises (Gyümölcsöző Társadalmi Vállalkozások ) This social enterprise trains and prepares disabled people for long-term employment : the production of cosmetic products, vegetable and fruit jams or hand-made chocolates. Programs for women ("Children and career" 2007) : the Foundation helped the women with low educational level, who dropped out of jobs because of their children to get back to the labour market. The participants could choose from 3 different trades (social attendant, social assistant, shop assistant). They were provided with psycho-skill development, psycho-social support, practice-oriented training, and also with child-care so they could remain in the program and establish a job.

62 62 Programs for women ("minőség" ) : The goal of the program : to support women who aimed to start a business enterprise or already had one and wished to improve it. The project provided a complex strategy that included individual help to increase women s chance in the business and to give them special knowledge in this field. Supporters and partners of Blue Bird Foundation : the European Union, Hungarian Government, National Employment Public Foundation, Tolna County Labour Centre, NESsT, National Civil Found. Acreditated rehabilitation employment The aim of the employment rehabilitation is the creation of the essential criteria for the integration to the labour-market for those living with disability or changed working abilities. On the side of the employees is stake, on the side of the employers is receptive attitude presumed. The aim of the system is that even more and more disabled person and person with changed working ability could integrated, or if it is not possible, than at least segregated become an employee.

63 63 A social enterprise : the Retextil Foundation The Retextil Foundation is a great example for the realisation of the main goals of the employment rehabilitation, namely : improving the quality of life of people with changed working ability by offering workplace and community for them (community-based rehabilitation). The speciality of the foundation which is important to emphasize is that art and therapy are inextricably linked in this method. The name Retextil comes from the denomination of the technology making textile thread from waste-cloths by using old procedures like spinning, weaving and knotting. The Retextil technology is a Hungarian invention, which is on the one hand a sort of sociotherapy where community work is being done by disabled people involving the Retextil technology, on the other hand Retextil is a product of arts that materialises in furnishing, clothing and accessories. 4 Retextil is proud about their Re- Form Community Enterprise which is an innovative experimental model of employment creation. In the leadership of the Foundation there is an artistic and a financial leader cooperating with a management of 7, but before decision-making they listen to the worker s opinion on the regular therapeutic home-meetings. The economic sustainability of the enterprise will be ensured by the sale of products created by the community and the dissemination of the technology: anyone can take part on the so called open-workshop of the Foundation on each Thursday afternoon. Reform of the 2012 rehabilitation employment regulation Finally, this paper will introduce the regulation of the rehabilitation employment which is of crucial importance as it outlines future changes. Indeed, after 2015, the rehabilitation employment will replace the developer-preparatory employment. In November 2012 a new system-converter change was introduced in the rehabilitation employment regulation. The government distinguished 2 types of employment by accredited employers in Regulation 327/2012 (XI.16.) dealing with the accreditation of the employers for person with changed working abilities : long-lasting and transit employment.

64 64 The regulation defines the content of these two notions as follows : the long-lasting employment means the preserving development of the work-skills, health condition, corporal and mental abilities of the person with changed working abilities in protected circumstances and in labour relations ; the transit employment means preparation for those who can be rehabilitated in protected work circumstances beside the assurance of the productive and provider practice. The legislator similarly to the former regulation- prescribes the participation in the rehabilitation accreditation procedure carried out by the National Rehabilitation and Social Institute for the firms, which proceed with the application process for the rehabilitation certificate. Accordingly, the employer will get the rehabilitation certificate if the number of its employees with changed working abilities employed in labour relation reaches 30 people, or its rate exceeds the 25%. The firm must have a rehabilitation professional program and is responsible for the completion of the personal rehabilitation plan. The firm further has to guarantee the requisition opportunities of the helping services defined in the personal rehabilitation plan. It has to provide rehabilitation mentor and consultant, and for the aim of a successful and effective rehabilitation the firm itself assures the needed training or cooperates with an adult-educational institution. 5 The employer can get wage subsidy and additional cost subsidy for the employment of the person with changed working abilities, (thereby it can reach a better market position) which source is in the central budget, administering body is the National Rehabilitation and Social Office /21012 (XI.16.) Kormányrendelet a megváltozott munkaképességű munkavállalókat foglalkoztató munkáltatók akkreditációjáról, valamint a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásához nyújtható költségvetési támogatásokról 2. (1) 6-237/21012 (XI.16.) Kormányrendelet 20. a, b

65 65 The Minister of the social equality invites application to the rehabilitation tender until 10th of September each year, in which only the accredited employers can take part. The tender procedure will be carried out by the National Rehabilitation and Social Office. 7 Summary The social and health care system has been socialising many generations to a passive, handicapped carrier. We can say that the functioning of the system is pathological, but the situation is here also double-edged. The social-political trends outlined by political interests, aiming to embellish the unemployment rate, the social and health care system made it possible for a special mentality to be formed, which characterises the person inside the system. The solution to this standoff is unimaginable without the change of the mindset as a society, or even the responsibility-taking as individual and as a society. Nowadays this process is at its premise, and we have to face difficulties from both sides. With respect to the regulation, a conciliation issue occurs between the political will and the professional point of view on the one hand and the legal regulation as it is time-consuming. From an individual s perspective, starts a new, insure period in their lives, filled with hopelessness, where the feeling of safety is lost. The valid regulation offers many opportunities for disabled people and people with changed working abilities, by which their active participation in the society will be normalised /21012 (XI.16.) Kormányrendelet 20. a, b 7-237/21012 (XI.16.) Kormányrendelet 26.

66 66 2. Monographies de Fondations Hongroises

67 67 BLUE BIRD FONDATION Kék Madár Alapítvány Secteur d activité Blue Bird existe depuis 1997 et a été créée à l initiative de 3 volontaires. Depuis 2001, Blue Bird est reconnue comme une organisation d utilité publique. La fondation Blue Bird se décompose en trois pôles : Une crèche familiale créée en 2001 Le restaurant Tit Bit ouvert en 2007 qui se qualifie d entreprise sociale Les services liés au marché du travail. La branche «Service- Emploi» a été mise en place en 2002, suivie par le Programme d emploi temporaire en Une rénovation de l ensemble des bâtiments a eu lieu en 2005 donnant une image moderne de la fondation et mettant à disposition du public cible, un cadre de vie et des infrastructures de qualité. Aujourd hui, Blue Bird possède 52 employés dont 25% sont des personnes en situation de handicap. Public cible Déficients mentaux et handicaps légers. Personnes rencontrées Victoria REGI Directrice du Service-Emploi Agnes BODNAR Gestionnaire de projet Noémi KIRY AMBRUS Gestionnaire de projet

68 68 Une dimension économique présente et en plein développement La branche «Service-Emploi» de la fondation Blue Bird prévoit un service d assistance et d aide à l embauche auprès de leur public cible, à savoir, les personnes handicapées mentales, physiques et psychiques. Ce service est gratuit et dépend avant tout des aides de l Etat. Les subventions allouées au Service-Emploi de Blue Bird sont soumises à l atteinte de résultats. Outre ce service, Blue Bird a également ouvert un restaurant, seule activité économique de la fondation. Au vue des bénéfices dégagés par cette activité, un projet de franchise du restaurant est en cours. L objectif serait de vendre le concept de mixité dans le milieu du travail, à savoir, intégrer des personnes vulnérables dans une équipe de salariés «valides». Les entreprises achetant la franchise devront respecter cette organisation ainsi que les valeurs inhérentes à ce modèle porté par le Restaurant Tit Bit. La prise de risque économique n est pas négligeable. Même si à l heure actuelle, la fondation se voit allouer des subventions de la part des autorités publiques nationales, locales et de la part de l Union Européenne ou d autres organisations, ce n était pas le cas au lancement de l activité. En effet, les fondatrices ont investis personnellement à l ouverture de cette structure. Si la fondation venait à faire faillite, le remboursement des dettes serait à leur charge. Dans le cas contraire, si l activité de restauration a un résultat excédentaire, les bénéfices sont intégralement réinvestis dans la fondation.

69 69 La fondation existe depuis 1997 mais c est seulement en 2001 que les fondatrices ont pu recruter du personnel. Pendant les trois premières années d existence de la structure les trois fondatrices ne pouvaient prétendre à une rémunération. Depuis, des personnes compétentes ont été embauchées pour s occuper des enfants dans la structure d accueil. Il en dépendait de l équilibre des enfants. Faire appel à des volontaires aurait impliqué un taux de roulement trop important impactant l équilibre et le bien-être des enfants accueillis. Ce personnel qualifié garantit la stabilité de l environnement dans lequel les enfants évoluent. Une fois les subventions accordées, il a été possible pour les fondatrices de se rémunérer. Une dimension sociale véritable raison d être de la fondation Blue Bird A l origine, la fondation Blue Bird avait pour but d aider les enfants et leurs familles. Au lancement du projet, les trois instigatrices ont évalué l importance et l impacte de l équilibre professionnel dans la vie des parents et sur l épanouissement familial. Une part importante de l activité était centrée sur les orphelins et les enfants avec des difficultés d apprentissage. Par la suite, la Fondation Blue Bird est allée plus loin dans sa démarche en mettant en place un Service d aide à l emploi. Que ce soit dans le cadre du Restaurant ou du Service-Emploi, l objectif reste le même, à savoir intégrer les personnes reconnues comme handicapées dans un milieu professionnel égalitaire. Le Restaurant Tit Bit de la fondation Blue Bird en est un exemple concret puisque les employés handicapés sont intégrés à une équipe de professionnels «valides». Analyse empirique de la structure de gouvernance Bien que dépendant des subventions de l Etat, le Service-emploi est complètement indépendant dans sa prise de décision. Les autorités publiques fixent les objectifs à atteindre ; la fondation restant

70 70 autonome et indépendante dans la mise en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs. Il faut noter que Blue Bird possède un Conseil d Administration (CA) qui est là pour gérer le budget. La Fondation a par ailleurs développé son service ressources humaines afin d optimiser l organisation de la structure. Blue Bird fonctionne en étroite collaboration avec différents partenaires marquant son ancrage territorial. Il s agit notamment de : L Union Européenne et le Gouvernement Hongrois La Fondation Nationale pour l Emploi La Bourse du travail du Comté de Tolna NESsT Le Fond National Civil La participation des membres de la fondation est fonction des thématiques soumises à approbation. Pour toutes décisions relatives au fonctionnement interne, le mode de gouvernance se déroule selon une logique de démocratie participative, l ensemble du personnel étant impliqué. En revanche, toutes décisions relevant de l avenir de la fondation ou d éventuels projets de développement relèvent du Conseil d Administration et des fondatrices. Toutefois, la fondatrice n est pas pour autant destituée de sa capacité de prise de décision. Cette dernière reste libre de ses choix du moment qu elle en informe le CA et que les décisions prises ne remettent pas en cause la survie de la fondation. Les trois fondatrices ont dirigé ensemble la fondation jusqu en Depuis, Andrea MESZAROS assure seule cette fonction. Actuellement, 4 managers principaux sont sous sa responsabilité.

71 71 En fin d année et dans le but de favoriser une cohésion dans la fondation, toute l équipe participe à une sortie collective (sous réserve d un budget suffisant). Ce moment convivial est l occasion pour les employés de faire un retour sur le fonctionnement de la fondation et d être force de proposition pour l année à venir. Contacts Sites internet: (général) (Tit Bit restaurant) Adresse: Szekszárd, Bartina u. 12/a, HONGRIE Tel: +36.(0)74/

72 72 Hold my Hand Foundation Fogd a Kezem Alapítvány Secteur d activité Hold My Hand Foundation a été créée en 1991 à Pécs à l initiative de Margit SZVACSEK-JAHN. Il s agit d une fondation qui exerce son activité dans le secteur du handicap. Les activités de cette structure s articulent autour de 3 pôles : le centre d accueil de jour, le centre vie et le Service-Emploi créé en Ce dernier est un service d aide à l emploi des personnes handicapées qui agit comme intermédiaire entre le public cible et les entreprises afin de favoriser leur insertion ou réinsertion sur le marché du travail. La création de ce service à Pécs est d autant plus significative que cette région compte le plus fort taux de chômage suite à la fermeture des mines dans les années En 2010, et pour des questions d ordre légal, le service-emploi est devenu une entité indépendante de la Fondation mère. Il existe, désormais, de manière indépendante sous le nom de «Special Pécs Foundation for Disabled People». Il ne s agit que d une séparation juridique puisqu en pratique les membres de la fondation continuent de travailler en étroite collaboration. Le centre d accueil de jour existe depuis la création de la fondation et permet aux personnes handicapées dotées de capacités intellectuelles suffisantes, d exercer une activité artistique (création de bijoux, bougies et sacs) dont la production est vendue soit à des magasins ou en réponse à des commandes spécifiques. Le centre de vie, créé en 1999, héberge 8 personnes handicapées autonomes afin de développer leur indépendance, étape importante dans le processus de réinsertion. Public cible Hold My Hand s adresse uniquement aux personnes en situation de handicap (physique, mental ou psychique). Personnes rencontrées Zoltan KISPETER, sociologue et dirigeant du Service-Emploi de la

73 73 Une dimension économique presqu inexistante Le Service-Emploi de la fondation Hold My Hand 11 exerce une activité continue de services à destination des personnes handicapées. L objectif principal est de soutenir ce public cible dans les démarches vers l emploi et de les mettre en relation avec des entreprises. Il est intéressant de noter que ce public cible est associé à une relation de clientèle avec les membres de la fondation. Ils parlent de «client» et non de «candidats» ou «public défavorisé». Le public cible étant généralement peu qualifié, le service emploi met en place des formations préalablement à la prise de poste et en adéquation avec les besoins. Il s agit d un service complet ne s arrêtant pas à la simple aide à la recherche d emploi mais qui se poursuit 6 mois après la prise de poste. Ce service gratuit est ouvert à toute personne présentant un handicap physique, mental ou des problèmes psychiques. En plus de cette aide à l embauche, le Service-Emploi met à disposition de ses clients une aide juridique gratuite assurée par une juriste pour tout renseignement d ordre légal. Modalités d accueil et d accompagnement L accompagnement et la prise en charge débute par un premier entretien avec un encadrant. Ce dernier prend ainsi connaissance du parcours professionnel du client et évalue l étendue des opportunités sur le marché du travail en adéquation avec les capacités du client. Le client est ensuite invité à participer à des ateliers méthodologiques sur la rédaction de son CV et de sa lettre de motivation ainsi qu à assister à des modules de formation sur la posture professionnelle. Dans l exercice de ces activités, le risque économique est presqu inexistant. En effet, le Service-Emploi dépend à 100% de fonds publics. Il n y a pas d investissement financier personnel de la part des membres du Service emploi. 11- Pour plus d informations sur le Service-Emploi de cette structure, voir

74 74 Chaque année, le gouvernement octroie des fonds public spécifiquement destinés aux services-emploi réservés aux personnes souffrant de handicaps. Le gouvernement contrôle, semestriellement, l activité mensuelle de ces services retranscrite dans un rapport. Par ailleurs, le gouvernement impose un objectif de placement que la structure doit atteindre pour prétendre à une subvention. Le seuil minimal est de 18 clients placés en entreprise entre le 1 er Avril 2013 et fin Mars Cette obligation de résultats est une conséquence de la pression de l UE exercée sur le gouvernement hongrois en matière d insertion professionnelle des personnes vulnérables. Il est ainsi difficile pour ces services d envisager des développements sur le long terme. De plus, si l objectif n est pas atteint, le service se verra refuser la subvention pour l année suivante et sera dans l obligation de rembourser les fonds alloués pour l année écoulée. A contrario, aucune augmentation de subvention n est versée en cas de placements supérieurs au seuil fixé par le gouvernement. A ce critère s ajoute une autre condition, celle de signer des contrats avec 60 personnes impliquées dans le service en tant que formateur. A côte de cette activité de service qui s apparente plus à une défense d intérêts plutôt qu à une activité d entreprise sociale, il y a le «Workhouse» du centre d accueil de jour. Pour tous les «clients» n ayant pas pu trouver de travail sur le marché de l emploi hongrois mais disposant de capacités au travail manuel, le «Workhouse» prévoit des ateliers artistiques au cours desquels les clients confectionnent des bijoux, bougies ou sacs. Ces derniers sont ensuite vendus. La production de ces biens résulte d un processus murement réfléchi. Préalablement au développement du produit, une étude de marché est menée dans le but de garantir leur commercialisation. Dans cette logique, il est également important de constituer les groupes de travail en fonction des capacités des employés potentiels. Concernant le centre d accueil de jour et le workhouse, les ressources financières sont plus hybrides avec : 5% des revenus issus de la vente des produits. En raison de la crise économique, ce poste de ressources a fortement diminué.

75 75 10% des ressources financières sont issues des cotisations payées tous les mois par les parents des enfants accueillis 85% sont des subventions du gouvernement Ainsi, même si les deux pôles de la fondation tirent profit de leur activité économique, cela ne suffit pas à garantir la viabilité de la structure qui reste très dépendante des fonds étatiques. Toutefois, malgré le faible pourcentage du chiffre d affaire dans les ressources financières de Hold My Hand, cette activité n en reste pas moins l un des piliers de cette structure. Le Service Emploi compte 6 employés ; un chargé des finances, deux travailleurs sociaux, deux psychologues et un sociologue dont les salaires sont versés annuellement par les autorités publiques. Le Workhouse compte 8 encadrants pour 36 employés handicapés. Ces derniers perçoivent un salaire versé par le gouvernement. En plus des employés, la fondation accueille des volontaires en Service Volontaire Européen. A l heure actuelle ils sont au nombre de 7 pour des missions de 10 mois. Une dimension sociale prépondérante Selon la loi, la masse salariale des entreprises hongroises de plus de 25 employés doit compter 5% de personnes en situation de handicap sous peine d une amende d 1 million de Florins (env ). En 2003, la loi sociale hongroise a été réformée ce qui a eu un impact sur les Services- Emploi présents dans 8 organisations en Hongrie. Avant 1996, les Services-Emploi pour personnes en situation de handicap n existaient pas car cela était à la charge des autorités publiques. Cependant, le gouvernement s est rendu compte qu il n était pas possible de remplir cette obligation légale et a décidé de la laisser à la charge de la société civile (ONGs). C est dans ce cadre que les Services-Emploi ont émergé. C est en 1996 avec la Salva Vita Foundation que le premier service de ce genre a été mis en place. Par ailleurs, l adhésion de la Hongrie à l UE en 2004 a ajouté une pression supplémentaire. En effet, l UE a développé des politiques en faveur de la protection des personnes handicapées et impose aux Etats membres d adopter une politique en faveur de l intégration

76 76 de ce public sur le marché du travail. Par conséquent, la Hongrie a desinstitutionnalisé le système dans le but de mieux intégrer les personnes handicapées. Au sein du Service-Emploi, il n y a pas de préoccupation concernant la redistribution des bénéfices puisqu il s agit d un service gratuit. Les subventions des autorités publiques constituent la seule source de revenu. La structure de gouvernance du Service-Emploi Bien que dépendante des subventions étatiques, le Service-Emploi n en demeure pas moins indépendant dans sa prise de décision. Dû à son statut juridique et en tant que fondation, les décisions sont prises par la dirigeante de la Fondation, Margit SZVACSEK-JAHN ainsi que les managers du centre d accueil de jour, du centre de vie et du Service Emploi. Hold My Hand possède un conseil d administration qui est légalement responsable du fonctionnement de la structure mais qui ne prend pas les décisions. Chaque année, dans le Service Emploi, les «clients» remplissent une fiche de satisfaction portant sur la qualité du service rendu par la structure. Cette fiche de satisfaction est prise en compte par le gouvernement au moment de l attribution des subventions. Dans le Workhouse, une réunion mensuelle a lieu et permet aux personnes handicapées travaillant pour le centre d exposer leurs idées et suggestions d activités. Contacts Site nternet:

77 77 RETEXTIL FOUNDATION Retextil Alapítvány Secteur d activité RETEXTIL Foundation est une fondation hongroise créée à l initiative Edit KOVACS en Cette dernière a mis au point une technique visant à reconstituer du fil textile à partir de vêtements usés grâce à d anciennes techniques de tissage, filature et nouage. Une fois le fil textile reconstitué, l étape suivante consiste à créer de nouvelles pièces et ainsi redonner vie et utilité à un matériau initialement destiné à être jeté. En plus d être une innovation hongroise, cette activité favorise l insertion par le travail car elle est exercée par des personnes handicapées. Ainsi, cette structure combine avantages sociaux et environnementaux en exerçant une activité artistique. Cette technologie unique fonctionne selon une logique de recyclage respectant l environnement qui se transforme en un objet thérapeutique. Public cible RETEXTIL entreprend des activités de production de biens et de service dans le domaine artistique et poursuit un objectif thérapeutique pour les personnes souffrant de handicaps (mentaux, physiques ou psychiques). Ces dernières perçoivent une indemnité pour le travail effectué. Personnes rencontrées Angéla THIESZ Directrice Artistique Anita ROMSITS Gestionnaire opérationnelle

78 78 Une dimension économique tremplin inscrivant RETEXTIL dans une démarche d entrepreneuriat social RETEXTIL exerce une activité économique au service de l utilité sociale. Son activité économique est double puisque RETEXTIL vend des biens (confection de bijoux, vêtements, chapeaux etc. avec les tissus recyclés) mais également des services puisque cette technique de tissage est essaimée lors d ateliers organisés au cours de festivals. Une nouvelle technique a été mise au point par la directrice artistique, Angéla THIESZ, qui vise à recycler des produits textiles usagers. Les pièces de tissu récupérées sont découpées en lanières pour être ensuite torsadées puis tissées et ainsi créer un nouveau vêtement ou tapis. Ces produits textiles recyclés sont ensuite revendus soit à des particuliers, soit à des groupes de théâtre ou autres entreprises travaillant dans le domaine artistique. Cette activité présente l avantage de présenter un coût de production faible puisque la matière première est gratuite. En effet, en Hongrie, les entreprises qui souhaitent se débarrasser de matières textiles doivent payer une taxe en raison de la toxicité de certains composants. La fondation récupère donc tous les invendus ou autres textiles destinés à être jetés. Cet état de fait présente un double avantage pour RETEXTIL qui se fournit gratuitement en matières premières tout en contribuant à la préservation de l environnement. A côté de cette activité de production, Angéla, au travers de RE- TEXTIL, cherche à faire connaître cette technique de tissage innovante en mettant en place des ateliers d apprentissage pour communiquer et diffuser cette technique. Ouverts à tous, ces ateliers ont lieu soit au sein de RETEXTIL ou lors de festivals. De plus, un site internet a été créé dans le but de favoriser la communication sur le sujet. 12 La dimension économique de RETEXTIL, la diffusion d une technique de recyclage textile innovante, s allie à la dimension sociale : un atelier de rééducation à valeur thérapeutique envers les personnes handicapées désormais rejetées du système hospitalier et qui se retrouvent dénuées de tout encadrement. 12- Pour plus d information, visiter le site internet (en Hongrois, Allemand ou Anglais),

79 79 Lors de la création et encore aujourd hui, la fondatrice Edit KOVACS ainsi que la directrice artistique Angéla THIESZ ont pris des risques financiers et économiques. En effet, même si la fondation perçoit des subventions de la part des autorités publiques, pour autant, Edit et Angéla ont dû engager des ressources personnelles. Angéla reconnaît qu il s agit d un véritable miracle que sa fondation existe encore aujourd hui. En ces temps de crise économique, beaucoup de fondations disparaissent. RETEXTIL dépend beaucoup des subventions nationales et européennes. Toutefois, l objectif sur le long terme serait de pouvoir atteindre plus d autonomie financière par une activité commerciale rentable. La structure a reçu pour une période de 15 ans. De manière générale, les ressources de RETEXTIL sont réparties comme suit : 50% des ressources financières proviennent de subventions nationales 50 millions de Florin (env. 1.1 millions ) de la part du Fond Social Européen 10 millions de Florin (env ) de la part du National Réhabilitation and Social Office (de la part de l état) 8 à 10 millions de Florin (env à ) de revenus annuels issus des activités de production et de service de RETEXTIL Au niveau organisationnel, RETEXTIL s apparente à une véritable entreprise où des employés, pour majorité valides, ont en charge un département : direction artistique, gestionnaire opérationnelle, animation d ateliers, développement de produits, finances, comptabilité, communication, direction marketing/ventes, designer, Community manager, thérapie du mouvement. Plus l employé assume de responsabilités, plus son salaire sera élevé, toutes proportions gardées au vue du secteur d activité. Afin de garantir le versement des salaires, une partie des fonds est bloquée par le gouvernement.

80 80 En plus de l équipe de direction et du personnel handicapé, beaucoup de volontaires anthropologues français et allemands travaillent pour la fondation. Des stagiaires sont également envoyés par le Bureau du Travail Allemand afin de se familiariser avec cette nouvelle technique. Une dimension sociale marquée, l essence même de RETEXTIL La création de RETEXTIL en 1998 s est inscrite dans une dynamique de développement économique local. Ce fut une initiative propre au créateur, les politiques gouvernementales n ont pas servi de tremplin. A cette époque, le gouvernement développait une politique en faveur des mères de famille sans emploi qui souhaitaient retrouver une situation professionnelle. L innovation artistique technique et l identification d un besoin social sur le territoire sont à l origine de RETEXTIL. Pour répondre à cette politique le public visé initialement était les mères de famille sans emploi. En pratique, il s est avéré que cette activité de travail d insertion intéressait majoritairement des personnes porteuses de handicaps. Ainsi, par pure coïncidence et au vue de la réforme de la politique sociale hongroise, RETEXTIL est devenue un lieu de travail thérapeutique. Dans le but d acquérir de l expérience et de s immerger dans ce secteur qui lui était jusqu à présent inconnu, Angéla a passé du temps en Allemagne où elle a appris comment travailler avec des personnes souffrant de handicaps. De ces expériences, Angéla a su en retirer les bonnes pratiques et les mettre au service de son projet. Le modèle organisationnel mis en place ne reflète pas un modèle européen existant. Au contraire, il correspond plus à un mélange d expériences vécues. Comme toute entreprise sociale, tous les bénéfices issus de la production des biens et services sont réinvestis dans l entreprise dans le but de développer de nouvelles activités.

81 81 Une volonté de présenter une logique participative dans son mode de gouvernance RETEXTIL fonctionne selon une gestion participative, tous les mercredis se réunissent l ensemble des membres de la structure : salariés et personnes en insertion. Cette réunion mensuelle a autant une fonction thérapeutique qu un rôle de démocratie participative. L organisation interne générale est le sujet central de ces réunions. Différents partenariats sont mis en place avec des coopératives, des festivals et des théâtres permettant ainsi de développer sa notoriété et d élargir son panel de clients. Contacts Site internet: Adresse: 4. Szent István Square, 7621 Pécs, HUNGARY Tel: +36.(0)72/

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