ETUDE DE CAS : les stratégies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et Renault

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1 ETUDE DE CAS : les stratégies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et Renault Vous faîtes partie d un cabinet de conseil et de veille en stratégie spécialisé dans le secteur automobile. Nous sommes à la fin du mois de mars 1999 et Renault vient d annoncer l acquisition de Nissan. Vous devez réaliser une première note de synthèse pour le directeur du cabinet de conseil sur les motifs et les répercussions de cette décision. Le directeur souhaite en particulier une comparaison de la stratégie choisie par Renault avec celle d un de ses concurrents européens : VAG. A partir des documents fournis, vous rédigerez cette note de synthèse qui pourra aborder les points suivants : 1. Quelles sont les spécificités actuelles du secteur automobile? 2. Quelles sont les forces et faiblesses de VAG et de Renault (avant l alliance)? 3. Caractérisez les stratégies imaginées par VAG et Renault (objectifs poursuivis, moyens privilégiés, intérêt de l alliance avec Nissan)? 4. Repérez les actions menées par les deux constructeurs sur les activités de la chaîne de valeur (présentée en annexe 3). Mettez notamment en évidence les activités créatrices de valeur pour le client et celles permettant la réduction des coûts. Attention, dans ce genre de travail, il vous est demandé de rédiger une véritable note de synthèse et non de paraphraser les articles fournis. Ce cas a été conçu à partir des articles suivants : «Volkswagen, toujours plus gros, toujours lus fort», Capital, n 100, janvier 2000, p «Audi en forme olympique», Capital, n 87, décembre 1998, p «Constructeurs automobiles : qui mangera qui?», Capital, n 85, octobre 1998, p «Volkswagen est-il gourmand?», L Essentiel du Management, n 42, août 1998, p L évolution récente du secteur automobile En mai 1998, l annonce du «mariage» entre l allemand Daimler (Mercedes) et l américain Chrysler a fait l effet d une bombe. Un véritable monstre est en effet né : 540 milliards de francs de chiffre d affaires. Ce rapprochement entre deux géants du secteur illustre à merveille la course à la taille qui secoue l automobile. Depuis quelques années en effet, la mode est au «plus on est gros mieux on se porte». Pour le consommateur, la nouvelle est plutôt bonne. Qui dit concentration dit économies d échelle, gains de productivité et prix bas. «Les voitures n ont jamais été aussi bien équipées et aussi peu chères. A l avenir, l automobiliste en aura toujours plus pour son argent», déclarait en 1998 Jean-Marc Nicolle, le Directeur de la Stratégie de PSA. La nouvelle 206 de Peugeot est pourvue en série d airbags, d un antidémarrage et de la direction assistée pour un prix inférieur à F. Il y a encore 4 ans, ces équipements étaient réservés aux berlines de luxe. De même, la Twingo 2 de Renault est dotée de 15 % d équipements de plus que le modèle précédent et coûte près de 10 % moins cher. Enfin le prix des monospaces a chuté en deux ans de près de 20 %. 2

2 1.1. Qui mangera qui? Cette course au gigantisme semble irrésistible. Toyota a racheté Daihatsu, un autre constructeur japonais, Volkswagen regarde du côté de BMW, Ford, (qui a déjà récupéré Volvo, Jaguar et Mazda), et General Motors (GM) cherchent des opportunités chez les constructeurs asiatiques... Pour Richard Donnelly, patron de GM Europe, «la conjoncture n a jamais été aussi favorable à la concentration. Les constructeurs européens et américains ont du cash (GM, Ford et Chrysler totalisaient en 1997, 90 milliards de francs de bénéfices) et les asiatiques sont fragilisés même s ils conservent un énorme potentiel. Il y a des affaires à saisir...» Pourtant, des constructeurs comme Fiat et PSA se positionnent à contre courant en récusant, tout au moins officiellement, toute idée d alliance. Un pari osé quand on sait que la surproduction menace. Selon les cabinets d études, elle devrait atteindre 27,5 millions de véhicules en l an 2000! Et l histoire ne plaide pas en faveur des petits constructeurs. L Europe comptait 50 constructeurs en 1945 contre une quinzaine aujourd hui. En France, l hécatombe a été encore plus impressionnante : 300 constructeurs en 1914, 30 en 1945, 3 depuis 1975 (Matra, PSA, Renault). Autrefois, la plupart des marques proposaient un ou deux véhicules sur un ou deux marchés nationaux. Un succès leur permettait de vivre, un échec les condamnait. Mais finalement, la situation a-t-elle vraiment évoluée? Pas sûr... La Peugeot 206 a pour mission de faire aussi bien que la 205 qui avait sauvé le groupe PSA de la faillite au cours des années 80. La Punto représente le tiers des immatriculations de Fiat... Pour beaucoup de spécialistes, ces deux constructeurs ont trop peu de modèles, et a fortiori de marques, sur des marchés trop étroits. L avenir de ces «petits» constructeurs peut paraître d autant plus sombre qu une nouvelle déferlante venue d Orient se prépare. Pour pallier l effondrement de leurs marchés domestiques, les japonais et les coréens ont fait de l Europe de l Ouest une cible privilégiée. Avec 34 usines implantées dans 25 pays, Toyota est le leader de cette offensive. «En l an 2000, nous vendrons 6 millions de véhicules dans le monde contre 5 millions aujourd hui» assurait en 1998 Akira Yokoi le vice-président international de Toyota, en ajoutant : «L Europe est notre cible prioritaire. Nous espérons y écouler voitures en 2005 (contre en 1997). Dites à vos compatriotes que nous avons une énorme envie de développer l amitié entre nos deux peuples...» Grâce à son trésor de guerre estimé à 230 milliards de francs, - de quoi s offrir PSA, Renault et Volvo réunis -, le groupe japonais est passé à l attaque. Sur le plan de l innovation d une part, avec le lancement de la Prius, la première voiture «hybride» combinant deux moteurs, un à essence, l autre électrique. Sur le plan de l internationalisation d autre part, avec une percée impressionnante aux Etats-Unis (sa capacité de production y est maintenant de 1,2 million de véhicules) et de grands projets en Europe (avec déjà des usines en Grande Bretagne et en France, à Valenciennes). Champion de la gestion de production, Toyota cherche encore à produire moins cher et plus vite que les autres. Ainsi, la dernière Corolla est dotée d un moteur comportant 23 % de pièces en moins que la génération précédente. Plus léger de 25 %, ce moteur consomme aussi 5 % d essence en moins et coûte 10 % moins cher. A l avenir, le groupe japonais espère abaisser encore de 30 % le prix de revient de ses modèles en réduisant de 12 à 7 le nombre de ses plates-formes (ensemble châssis-roues-transmissions). 3

3 1.2. Les motifs de la course à la taille Dans l industrie automobile, les coûts fixes, tant au niveau des achats que de la recherche deviennent exorbitants. En Europe, la conception d un nouveau moteur coûte 5 milliards de francs. Les grand constructeurs qui disposent de plusieurs marques peuvent mieux négocier avec les équipementiers et amortir leur recherche sur ou véhicules, alors qu un constructeur moyen doit les amortir sur ou Par exemple, chaque année Mercedes et Chrysler achètent ensemble pour 350 milliards de francs. S ils parviennent, comme ils le souhaitent, à obtenir 5 à 10 % de rabais auprès de chaque soustraitant, ce sont entre 17 et 35 milliards qu ils réussiront à économiser! Pour un constructeur, grandir à un autre intérêt : lui permettre de se diversifier géographiquement. Alors qu en 1998, Renault et Peugeot réalisaient plus de 80 % de leurs ventes en Europe de l Ouest, Ford et GM, prédisant un prochain retournement de conjoncture du marché nord-américain, commençaient à jouer les prédateurs en Asie. Cette course aux alliances exacerbe une concurrence déjà terrible entre constructeurs. Régulièrement, des rumeurs d alliances et de rachats circulent. En attendant ces prochains mouvements, tous les constructeurs restent engagés dans une chasse effrénée au gaspi : externalisation (Toyota et Renault sous-traitent 70 % de la fabrication de leurs véhicules), réduction du cycle de développement (Chrysler et Honda conçoivent des nouveaux modèles en 24 mois), coupes claires dans les coûts et les effectifs (fermeture de l usine Renault à Vilvoorde). Ces bouleversements ont bien sûr des répercussions sur les partenaires industriels. De plus en plus, les fournisseurs interviennent comme des acteurs à part entière dans le développement des nouveaux modèles. Leurs rôles ne se limitent plus à la réalisation de pièces sur commande du constructeur, ils deviennent aussi des «co-concepteurs» de l innovation. Associés dès les phases amont, ces fournisseurs de premier rang disposent eux mêmes d un réseau d entreprises appelées fournisseurs de deuxième rang. L organisation générale du système est ainsi de forme pyramidale. Initié au Japon, et en particulier par Toyota, ce nouveau type de relation permet le partage des risques, l augmentation de la qualité des prestations, la réduction des frais de logistique et une diminution du temps nécessaire au développement des nouveaux modèles. Par exemple, pour le développement de la Clio 2, Johnson Control a fournit les sièges «clé en main» alors qu auparavant Renault réalisait lui-même le montage de ses sièges, en achetant l armature métallique, la mousse de garnissage, le tissu à différents sous-traitants. Cet élargissement du rôle du fournisseur s est traduit également par une participation active à l élaboration du cahier des charges techniques (conception, spécification, validation) dès l amont du processus d innovation. Ce nouveau type de relation clients/fournisseurs a permis de diminuer le temps de développement de la Clio 2 (de 54 mois pour la Clio 1, il est passé à 40 mois) ainsi que son temps d assemblage (passé de 20 à 17 heures). Même les réseaux de distribution sont sur la sellette. Aux Etats-Unis, les réseaux multimarques à prix cassés, où l on vient réceptionner sa voiture après l avoir commandé sur Internet, enregistrent des résultats probants. A terme, les métiers de constructeurs et de loueur pourraient même fusionner. On n achètera pas une voiture, on louera un service avec possibilité de changer de véhicule selon les saisons : cabriolet l été, monospace l hiver et 4X4 le week-end... 4

4 Nul ne sait ou s arrêtera cette course au gigantisme. Pour Louis Schweitzer, le PDG de Renault, seulement une douzaine de constructeurs passeront le cap de l an Richard Donnelly, le patron de GM, va dans le même sens, du haut de ses 8 millions de voitures fabriquées par an. «Nous ne sommes pas dans une industrie différente de la chimie ou de la sidérurgie. Le nombre des acteurs va baisser, c est inéluctable». Certains analystes vont même jusqu'à envisager un secteur automobile où seuls 5 à 6 groupes seront présents. 2.La position de deux constructeurs européens 2.1. La situation de Volkswagen En 1967, le trio BMW-Mercedes-Volkswagen produisait 1,7 million de berlines par an contre 1,5 million pour Renault-Peugeot-Citröen. Mais depuis, le fossé n a cessé de s agrandir. En 1997, 9,2 millions de voitures sont sorties des usines des constructeurs allemands contre à peine 4 millions des usines françaises. Ces dernières années, chaque fois qu une opportunité s est présentée les allemands, Volkswagen (VAG) en tête, ont raflé la mise. Depuis 1970, VAG a racheté successivement Audi, Seat, Skoda, et pour la seule année 1998 : Bentley, Lamborghini et Bugatti! «Ferdinand Piëch a perdu la tête» commentaient en 1998 les ouvriers de la gigantesque usine VAG de Wolfburg en Basse-Saxe. «Quand rachètera-t-il une marque de voitures miniatures pour occuper le segment des moins de 15 ans?» déclarent en plaisantant certains analystes allemands. De son côté, Piëch affirme que ces spectaculaires acquisitions sont totalement cohérentes avec la stratégie multimarque mise en œuvre depuis 1993 et qui a conduit à un repositionnement très calculé des 4 marques Volkswagen, Audi, Seat et Skoda. Si le grand patron allemand a souhaité ajouter d autres noms dans son portefeuille, c est aussi parce qu il a entrepris une profonde transformation du groupe : unification en amont de la R&D et de la production et différenciation de plus en plus poussée en aval, au niveau du marketing, de la communication et de la distribution. Dès son arrivée en 1993, le dirigeant s est fixé une priorité : il faut construire autour des 4 marques des gammes cohérentes, qui ne se font pas concurrence mais qui utilisent des socles communs et l image allemande du groupe. Pour cela, chaque marque doit avoir un concurrent particulier bien déterminé... Cette stratégie est finalement celle que PSA n a jamais réussi à mettre en place, en ne donnant pas à chacune de ses deux marques, Peugeot et Citröen, une image forte et distincte... Dans l esprit de Piëch, Volkswagen concurrencera Mercedes, Audi visera BMW, Seat prendra la place d Alfa Romeo et Skoda celle de Volvo! Deuxième marque du groupe, Audi a été celle sur laquelle les efforts les plus spectaculaires ont été réalisés. Une véritable image élitiste lui a été donnée au prix de 5 milliards de francs et de 15 ans d efforts. Comme toute stratégie, celle de VAG se fonde sur une vision de l avenir : «Au siècle prochain il ne restera pas plus de 10 constructeurs automobiles» déclare souvent Piëch. Dès lors, il s est attaqué depuis plusieurs années au deuxième volet de sa stratégie : repenser complètement la fabrication des véhicules. Il est ainsi considéré comme le père fondateur de la stratégie des «plates-formes» que lui envient bon nombre de constructeurs européens. L idée de départ est simple : il faut concevoir tous les nouveaux modèles avec un maximum d éléments communs aux quatre marques. En effet, la plate-forme compte pour 70 % dans la valeur du véhicule. En 1998, VAG possédait encore une vingtaine de plates-formes et l objectif du dirigeant est de ramener ce chiffre à 4 à l horizon Sur le créneau des 5

5 berlines, la nouvelle Volkswagen Passat est bâtie sur la même base que l Audi A4 et l A6. Pour les petites voitures, la Polo est maintenant la sœur jumelle de la Seat Ibiza. C est en visitant les usines que la réalité saute aux yeux : dans l usine espagnole de Martorell, les chaînes d assemblage convient l une derrière l autre une Polo noire, une Seat Cordoba verte, une Seat Ibiza bleue... Pour la nouvelle Seat Toledo, la logique de la plate-forme a été poussée jusqu au bout. Voiture de taille moyenne, la Toledo est positionnée sur le segment le plus porteur du marché européen (4.3 millions de voitures vendues en 1997). La concurrence est féroce. On trouve la Renault Megane, la Peugeot 306, la Ford Escort, l Opel Astra... Pour tirer son épingle du jeu, la nouvelle Toledo partage la même plate-forme que la Golf 4, l Audi A3, la Skoda Octavia et la New Beetle! L ensemble des véhicules fabriqués à partir de cette base représente une production de 2 millions par an! Les modèles ayant une durée de vie de 7 ans, cela fait 14 millions de voitures pour une plate-forme! On peut imaginer l impact de ces chiffres dans la négociation avec un fournisseur... En rationalisant ainsi la production, VAG espère ainsi réduire les coûts et les temps de développement des nouveaux produits. Mais ce système des plates-formes est difficile à mettre en place. Engagée en 1993, la refonte du système de production n est pas encore achevée. Elle ne pourra l être que quand tous les modèles auront été renouvelés et que le schéma «une usine-une marque» aura été définitivement abandonné. De plus, ce système rend plus difficile la définition des nouveaux modèles. Créer une carrosserie suffisamment différenciée pour que le client n y voit que du feu et ne perçoive pas les similitudes entre les modèles est un exercice de haute voltige! Comment laisser de l autonomie aux créatifs tout en coordonnant leur action? 2.2. La situation de Renault Il y a encore peu de temps, la firme au losange faisait partie des «bons à croquer» en compagnie de Fiat et PSA. Mais, alors qu en 1996 Renault affichait 6 milliards de pertes et 6 milliards de dettes, la bourse lui tire aujourd hui son chapeau. La Scenic, la Kangoo et la Clio 2 ont été des succès indiscutables et la firme est aujourd hui saluée par le public et les spécialistes pour son audace et sa créativité (l Espace, la Twingo, la Scenic et la Kangoo ont véritablement renouvelé le «concept automobile»). Renault possède indiscutablement aujourd hui des compétences distinctives dans le domaine du design et de la conception. Mais l innovation ne peut plus être l unique pilier de la stratégie de l entreprise. Pour Carlos Ghosn, le numéro 2 de Renault, ces succès ont redressé l entreprise mais Renault reste un colosse aux pieds d argile. «L imagination doit être au pouvoir mais il faut admettre que la taille constitue un formidable édredon pour amortir les chocs!» En faisant l acquisition de 36,8 % du capital de Nissan, Renault a donc cherché à devenir un constructeur de taille mondiale. Nissan est réputé pour ses compétences dans les moteurs et la transmission. En pénétrant dans le sanctuaire de l industrie nippone, Renault vient de frapper un grand coup mais les experts s interrogent : Etait-il judicieux de s allier avec une entreprise croulant sous plus de 200 milliards de dettes? Renault aura-t-il les reins assez solides pour redresser son partenaire? Les différences culturelles entre français et japonais ne faciliteront pas la tâche... Le second constructeur japonais a enregistré six années de pertes pendant ses sept derniers exercices. C est d ailleurs sa fragilité financière qui l a obligé à chercher un partenaire. Sa 6

6 gamme de produits, à l exception des fameux 4X4 qui restent des références sur ce créneau porteur et des «pick-up» qui se vendent très bien sur le marché américain, est devenue moins attrayante en raison d un manque de créativité et d anticipation face aux évolutions de la demande. Hors de ses frontières, Nissan a obtenu des résultats très mitigés. Ses berlines sont considérées comme ayant peu de personnalité même si le public leur reconnaît des qualités de tenue de route et de fiabilité. Mais ces atouts n ont pas suffi ces dernières années face à des concurrents proposant des modèles aux lignes innovantes. 7

7 ANNEXE 1 Extraits de La Tribune mars 1999 : «L alliance Renault - Nissan est scellée!» Louis Schweitzer, PDG de Renault, et Yoshikazu Hanawa, son homologue de Nissan, ont scellé samedi à Tokyo l alliance entre les deux constructeurs. Trop petit, trop français, trop européocentré, en quasi-faillite il y a quinze ans, Renault vole aujourd hui au secours du deuxième constructeur automobile japonais. «Cette date est un moment historique pour Renault», affirme Louis Schweitzer. Aux termes de l accord, Renault investira près de 33 milliards de francs en prenant 36,8 % du capital et des droits de vote correspondants de Nissan Motor, et 22,5 % de celui de sa filiale poids lourds (à 39,8 %) Nissan Diesel. Nissan pourra également, à terme, entrer dans le français, «... le plus tôt possible», souligne Yoshikazu Hanawa. Avec 4,8 millions de véhicules, et 9,1 % du marché planétaire, le nouvel ensemble se hisse au quatrième rang mondial de l industrie automobile. Objectif : au moins 5,3 millions d unités dans cinq ans. Après l échec final de la reprise de l américain AMC en 1987, celui de la reprise de Skoda au début de la décennie, et la fusion avortée avec Volvo le 2 décembre 1993, cette quatrième tentative d alliance internationale de Renault sera-t-elle la bonne, en dépit de l endettement de Nissan, évalué à 216 milliards de francs et des différences culturelles? La firme au losange dispose aujourd hui de bons atouts pour réussir : l apprentissage... dû à l expérience des mésaventures passées, une bonne offre de produits, un management efficace, une situation financière saine avec 51,5 milliards de francs de capitaux propres. Echanges de véhicules, mise à disposition d usines à travers le monde, plates-formes et moteurs communs, les synergies annoncées sont ambitieuses. Elles devraient générer, selon les calculs des deux constructeurs, 20 milliards de francs d économies, pour la seule période , dans les achats, la R&D, les frais généraux et commerciaux, les coûts de fabrication, les investissements... Cette alliance est présentée comme une «union stratégique globale», permettant «d accélérer à la fois le déploiement de l activité mondiale de Renault et le plan de redressement de Nissan». A court terme, les deux groupes misent sur une coordination des achats et de la logistique ainsi que sur une coopération dans la R&D, notamment en Europe, mais aussi sur l utilisation par Renault des usines Nissan au Mexique où la firme française commercialisera ses produits et dans le Sud-Est asiatique. A titre de réciprocité, le français mettra à disposition de son partenaire ses sites de production dans le Mercosur (Argentine, Brésil, Paraguay, Uruguay), où Nissan écoulera ses pick-up. Par ailleurs, les concessionnaires Renault distribueront des 4x4 japonais rebadgés, une catégorie de véhicules qui fait défaut à sa gamme et dont Nissan est un grand spécialiste. Renault devrait apposer ainsi son losange sur le futur successeur du tout-terrain Nissan, Terrano II, fabriqué par son allié en Espagne. Nissan commercialisera en contrepartie sous sa marque des Renault Kangoo. Il est également prévu une plate-forme commune pour les prochaines remplaçantes des petites voitures des deux groupes (Renault Clio et Nissan Micra) en Renault y voit des économies d échelle importantes puisque la production cumulée atteindrait 1 million d unités environ par an. Renault pourrait aussi vendre le futur modèle bon marché à francs du roumain Dacia, firme que le français est en train de racheter. Des petits moteurs Diesel seront également développés conjointement. Au niveau des composants, Renault fournira des boîtes de vitesse et Nissan des transmissions automatiques CVT très sophistiquées qu il a présentées en Aujourd hui, Renault dispose de huit plates-formes et Nissan de vingt-six. Le but est d en réduire le nombre total à dix de façon à ce que véhicules soient produits annuellement sur chacune de ces plates-formes contre chez Renault aujourd hui et seulement chez Nissan. Le français compte en outre sept familles de moteurs et Nissan vingt. Là aussi, le nouvel ensemble souhaite en diminuer considérablement le nombre à huit au total, soit véhicules par famille de moteurs. En revanche, dans le camion, l étude des synergies ne devrait véritablement commencer que dans les prochains jours. «Notre connaissance (de Nissan Diesel) est plus faible», reconnaît Louis Schweitzer, «mais l entrée dans le capital de cette filiale était une condition sine qua non d un accord». ANNEXE 2. La Tribune du 12/01/98 Entretien avec Louis Schweitzer, PDG de Renault - Le problème se pose de vos coûts de production et de l'âge moyen de vos salariés... Quelles dispositions peuvent être prises au niveau des entreprises? - Nous faisons tous les ans des plans sociaux qui sont réalisés dans des conditions socialement acceptables. Mais nous avons dû aussi fermer l'usine de Vilvorde, celle de Creil et céder notre usine portugaise de Setubal. Il y a un autre aspect plus positif, c'est celui de la réduction de nos coûts. En mars 1996, nous nous étions fixé comme objectif de réduire nos coûts de francs, en moyenne, par voiture. Cet objectif est aujourd'hui dépassé : nous en sommes à francs. Notre effort n'a pas porté uniquement sur les coûts salariaux, mais aussi sur les achats. - Ces économies ont-elles profité à vos clients? 8

8 - Sur ces francs, francs - soit environ la moitié - ont été rétrocédés à nos clients sous forme d'enrichissement des véhicules. Je ne parle pas des améliorations intrinsèques que nous faisons régulièrement (consommation, sécurité...), mais certaines options ont été intégrées dans le prix de base de nos modèles. Quels sont les autres éléments qui ont permis d'atteindre ce niveau de réduction des coûts? l Ces dernières années, nous avons sensiblement accru l'effort de formation. Celle-ci représente maintenant plus de 5 % de la masse salariale. C'est un gros effort qui permet de mettre en place de nouvelles organisations du travail, de travailler en équipe et de mettre en valeur les suggestions de chacun. Nous avons aussi beaucoup progressé dans l'annualisation du temps de travail et dans des systèmes d'ajustement de la production aux besoins. On ne peut pas fabriquer les voitures pour les stocker. Il faut donc suivre la demande, et celle-ci fluctue en fonction de la conjoncture, des modèles... En conséquence, nous avons signé des accords d'annualisation à Douai, Flins, Maubeuge. Cela permet d'allonger un peu la durée journalière de travail effectif en général sans allonger la durée de présence sur le lieu de travail. C'est un système où tout le monde est gagnant : les salariés parce qu'ils bénéficient d'une réduction de la durée annuelle du travail et l'entreprise parce qu'elle recrute un peu et utilise mieux ses installations. Nous avons aussi mis en place la troisième équipe. Vous fermez Vilvorde, augmentez les capacités en Turquie, investissez au Brésil et en Russie... - Est-ce à dire que l'avenir de l'industrie automobile en Europe occidentale est compromis? - Non. Il est essentiel de comprendre qu'une automobile doit être produite près du lieu de vente. C'est la règle absolue, notamment parce que c'est un produit cher à transporter. C'est pourquoi nous avons décidé de ne pas garder notre usine du Portugal alors que le nord de la France est vraiment au coeur du marché. Cela veut dire qu'on ne délocalise pas si on est près du lieu de vente. Mais cela veut dire aussi que si le marché européen ne croît pas, il n'y a pas lieu d'augmenter les capacités de production en Europe. En revanche, la Turquie est un marché en développement, tout comme la Russie et l'amérique latine le seront. Mais lorsque nous produisons pour vendre sur place, cela n'a rien à voir avec de la délocalisation. - Et les Etats-Unis? - Nous n'irons pas. On ne peut pas être symboliquement aux Etats-Unis. On y est ou on n'y est pas. On n'y gagne pas sa vie avec les berlines, mais avec les light trucks, les 4x4 et les pick-up. Même les constructeurs américains le disent. Or nous fabriquons des berlines. - Par ailleurs, la croissance du marché automobile ne se trouve pas dans cette zone, mais en Asie. Existet-il des surcapacités en Europe et peuvent-elles amener une restructuration de l'industrie européenne de l'automobile? - Oui, il y a des surcapacités, et d'autant plus que nous apprenons à mieux utiliser notre outil industriel quand nous introduisons de la flexibilité ou mettons en place une troisième équipe dans les usines de montage. A nombre d'usines constant, on accroît les capacités de production, sans compter les nouveaux gains. - Existe-t-il un lien entre surcapacités et regroupement de constructeurs? - Non. Nous sommes dans un système où, après quarante ans de hausse continue des prix, on entre dans une période de baisse continue. Cela constitue une rupture. Ceux qui ne s'y plieront pas perdront leur indépendance. Mais au fond, parmi les généralistes européens, je n'en vois pas un qui soit condamné. 9

9 ANNEXE 3. La chaîne de valeur type d un constructeur automobile R&D Conception Composants Assemblage Marketing Distribution Service Activités de Soutien GRH, Approvt, Informatique, qualité... Métaux, plastique, peinture Originalité R&D Nouveaux composants mécaniques Architecture, Design Espace intérieur Mécanique Relations équipementiers Carrosserie Compétence petites et /ou grandes séries, Robotique, Stockage Etudes styles de vie Positionnement, prix, promotion, marque Réseau de concessions SAV, financement, garanties MARGE Les activités principales: ce sont les activités impliquées dans la création du produit, sa vente et son transfert au client et créatrices de valeur. Les activités de soutien:ce sont les activités nécessaires à l accomplissement des activités principales ANNEXE 4 Quelques données sur le marché automobile Ventes mondiales des principaux constructeurs en 1998 (en millions de véhicules particuliers et utilitaires) Parts de marché des constructeurs automobiles au Japon (en pourcentages) General Motors 8,1 Importations 6.5 Ford + Volvo + Mazda 8 Fuji Heavy 4.7 Toyota 5,3 Daihatsu 7.1 Renault + Nissan 4,8 Mazda 5.9 Volkswagen 4,7 Mitsubishi 7.9 Daimler-Chrysler 4,4 Suzuki 8.8 Nissan 2,6 Isuzu 0.1 Fiat 2,5 Toyota 27.8 Honda 2,3 Nissan 16.8 PSA 2,3 Honda 14.4 Renault 2,2 Mitsubishi 1,5 10

10 Répartition géographique des ventes de Renault Répartition géographique des ventes de Nissan 34% 16% 50% Reste du monde Europe occidentale (hors France) France 39% 26% 10% 6% 19% Reste du monde Amérique latine Europe Amérique du nord Japon Nombre de véhicules vendus dans le monde et estimation de 1999 à 2003 (en millions d unités) Classement des usines européennes (octobre 1998) Firme Voitures par employé CA / voitures fab* BMW 9, Fiat 12, Ford Europe 19, GM Europe 22, Mercedes PSA 14, Renault 13, Volkswagen 14, *: ce ratio correspond au CA total divisé par le nombre de véhicules fabriqués Positionnement des marques Etude effectuée auprès de automobilistes européens, sur les raisons de leur choix de voitures neuves, 1996 Lancia Emotion et plaisir de conduite Alfa Romeo Jaguar Lamborghini Rolls-Royce Bugatti Porsche Bon Fiat Rover Citröen Honda BMW Prix Prix Peugeot élevé Hyundai Renault Chrysler Audi Seat Suzuki Ford Mitsubishi Saab Skoda Mazda Volkswagen Volvo Nissan Opel Toyota Qualité et sécurité de conduite Mercedes 11

11 Les stratégies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et Renault Eléments de correction 1. Quelles sont les spécificités actuelles du secteur automobile? De manière synthétique, quatre spécificités peuvent être mises en avant : - La productivité est une variable centrale Tous les constructeurs sont à la recherche de la productivité maximale et de la diminution des coûts (chasse au gaspillage). Il s agit d être capable de dominer par les coûts pour bénéficier des économies d échelle et de répercuter cette baisse des coûts sur les prix de vente des automobiles et sur leur qualité globale (les équipements comme la direction assistée, la ou les airbag(s), etc. se généralisent). - Le recours à la croissance à tout prix notamment via les fusions-acquisitions et les alliances Ces modalités de croissance externe permettent d augmenter la taille (et donc le poids économique et stratégique) des constructeurs : on assiste donc à une logique de concentration du secteur. Cette course à la taille permet notamment une diversification géographique et un partage des coûts fixes (liés à la R&D et aux achats). Plusieurs experts estiment ainsi qu à l horizon 2010, seuls les constructeurs généralistes capables de produire et commercialiser cinq millions de véhicules par an pourront survivre. - Une concurrence très vive Dans un secteur où la surproduction menace, la concurrence est intense. D un côté, on retrouve une logique dominante de domination par les coûts (stratégie de volume) avec la course au gigantisme, de l autre un certain nombre de signaux faibles qui renvoient plutôt à des stratégies de différenciation et de niche qui restent malgré tout possibles : innovation de produit (voiture hybride, voiture biplace (Smart)) et innovation commerciale (réseaux de distribution américains utilisant Internet, système de location de véhicule à l année, etc). - Un marché devenu mondial Dans ce contexte très concurrentiel où le gigantisme domine, le marché gographique pertinent est mondial : il s agit pour un grand constructeur d être présent sur l ensemble de la planète. L Europe de l Ouest reste une cible privilégiée en particulier pour les constructeurs asiatiques dont les marchés domestiques se sont effondrés. Certains prédisant un certain retournement de conjecture du marché nord américain, ils cherchent aussi des relais de croissance potentielle en Asie où le marché automobile commence à se relever. 2. Quelles sont les forces et faiblesses de VAG et de Renault (avant l alliance)? - Renault : un généraliste imaginatif à la recherche de la taille critique Si Renault dispose aujourd hui d une santé financière appréciable et d une image enviée d entreprise innovatrice, il n en reste pas moins que sa taille (2,2 millions de véhicules vendus 12

12 en 1998) reste insuffisante pour rivaliser avec les grands concurrents mondiaux. Très présente sur le marché européen, la firme au losange ne l est pas suffisamment sur le reste des grands marchés mondiaux et notamment en Asie et aux Etats-Unis. - VAG : un portefeuille cohérent de marques bien positionnées La stratégie de VAG est assez subtile : il s agit à la fois de rechercher la productivité maximale (notamment en diminuant de façon drastique le nombre de plates-formes et en instaurant la logique des plates-formes communes entre marques) tout en différenciant ses véhicules en aval. Ainsi, sur le créneau des berlines, les Passat, les Audi A4 et A6 sont bâties sur la même base mais positionnées très différemment et destinées à concurrencer des marques distinctes (Mercedes pour la Passat, et BMW pour Audi) comme le montre la carte de positionnement des marques (annexe 5). Cette rationalisation de la production n est pas sans revers puisqu elle limite la liberté dans la création de nouveaux modèles et reste difficile et longue à mettre en œuvre. Renault VAG FORCES Image positive d entreprise innovatrice.acquisition de compétences distinctives dans le domaine du design et de la conception. Situation financière saine Taille élevée. Portefeuille de marques cohérent. Productivité élevée FAIBLESSES Taille insuffisante. Présence insuffisante sur les marchés américains et asiatiques Mise en œuvre délicate du système des plates-formes. Stratégie de domination par les coûts (en amont) et de différenciation (en aval) qui oblige à un grand écart permanent 3. Quelles sont les stratégies imaginées par VAG et Renault? Si les finalités poursuivies par les dirigeants de ces deux firmes sont globalement similaires, les moyens mis en œuvre diffèrent largement. Des finalités quasi-identiques... Les dirigeants de Volkswagen et Renault parient sur une réduction au siècle prochain du nombre des constructeurs automobiles. Seuls les groupes les plus productifs et évoluant à l échelon mondial pourront survivre. Dès lors, les stratégies qu ils élaborent ont pour but premier d augmenter la taille de leurs entreprises respectives pour évoluer sur les cinq continents et bénéficier d économies d échelle....mais des moyens spécifiques. Volkswagen a lancé depuis plusieurs années une vaste campagne de rachat de constructeurs automobiles destinée à élargir le portefeuille de marques sur tous les segments de produits (du très haut de gamme avec Lamborghini et Bugatti au segment des véhicules bon marché avec Skoda et Seat -voir la carte de positionnement fournie en annexe) et à conforter sa position sur le marché européen (le rachat de Skoda permet notamment une ouverture à l est). C est sur la recherche des économies d échelle que la firme allemande paraît le plus en avance. Indiscutablement, Volkswagen a été la première firme européenne à se lancer dans un 13

13 programme de réduction des plates-formes. Les objectifs sont à ce niveau encore très ambitieux (20 plates-formes en 1998, 4 en l an 2000) et les perspectives de réduction des coûts sont aujourd hui considérable (voir le texte). Au rachat de constructeurs plus petits, Renault a préféré l alliance avec un partenaire un peu plus grand (2,3 millions de voitures vendues par Nissan en 1998 contre 2,2 pour Renault) mais fragilisé par des résultats décevants depuis plusieurs années. L alliance Renault-Nissan est également motivée par des objectifs d élargissement de la zone d activité et de productivité. Sur ces deux points, la complémentarité entre les deux constructeurs paraît exemplaire. On peut en effet mettre en évidence une complémentarité au niveau des compétences distinctives, au niveau des marchés respectifs, au niveau des modèles proposés. Complémentarité des compétences. Renault possède des compétences distinctives dans le domaine du design et de la conception de modèles innovants. Avec les lancements successifs de l Espace, de la Twingo, du Kangoo et de la Scenic la firme française s est taillée une réputation de marque imaginative en avance sur les autres constructeurs. C est justement cette image qui fait défaut aujourd hui à Nissan. Ce constructeur n a pas réussi à rajeunir sa gamme s adapter aux exigences nouvelles de la clientèle. Cependant, Nissan possède d intéressantes compétences techniques, notamment dans les domaines des transmissions ou la firme japonaise apparaît comme particulièrement innovante (voir annexe 1) Complémentarité des marchés. Les répartitions géographiques des ventes des deux constructeurs montrent clairement les avantages de l alliance. Renault évolue essentiellement en Europe (84 % de ses ventes), n est pas présente aux Etats-Unis et a enfin une possibilité d entrer sur le marché japonais. Ce marché, très fermé aux constructeurs étrangers (ils représentent seulement 6.5 % des ventes) est le terrain d action privilégié de Nissan (39 % de ses ventes) qui évolue également en Amérique du Nord. Complémentarité des produits. Là aussi les deux constructeurs semblent parfaitement se compléter. Nissan n a pas de monospace et pourra commercialiser sous sa marque un autre modèle très particulier, la Kangoo. De son côté, Renault pourra bénéficier des 4X4 et des Pick-up de Nissan, deux produits très spécifiques, très en vogue aux Etats-Unis, et considérés comme des références par les consommateurs (voir annexe 1). Pour conclure sur les stratégies des deux constructeurs Indiscutablement, le secteur automobile correspond, selon la terminologie de Porter, à une industrie «mûre» : concurrence intense et internationale pour l obtention de parts de marché, clientèle essentiellement de renouvellement, niveau de capacité de production à atteindre pour être compétitif Dans ce type d industrie, Porter préconise initialement de s orienter de façon claire dans une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. La baisse des coûts relatifs par la recherche d une plus grande productivité, d une réduction des coûts des facteurs et l accroissement de la différenciation par les savoir-faire marketing et technologique sont d ailleurs des objectifs fixés par la plupart des constructeurs (voir texte). Dans la logique de Porter, les stratégies de domination par les coûts et de différenciation sont exclusives. L auteur déconseille de s engager simultanément dans ces deux voies, sous peine «d enlisement dans la voie médiane». L'entreprise doit être capable de se positionner par 14

14 rapport à ses concurrents en privilégiant explicitement l'une ou l'autre de ces deux logiques. Or, il apparaît que dans certains secteurs d'activité, des entreprises ont été capables de surprendre leurs rivales en renouvelant la gestion du couple coût/différenciation. Par exemple Swatch est parvenu à s imposer sur le segment des montres «premier prix» en se constituant une image forte auprès des ans. Manifestement, dans l'automobile, le groupe VAG tente depuis quelques années de concilier une diminution des coûts en amont du processus de production (R&D, conception, assemblage) et une différenciation en aval (marketing, S.A.V.), notamment pour ses marques Volkswagen et Audi. De la même façon, Renault réfléchie simultanément sur les moyens à mettre en place pour diminuer les coûts et créer de la valeur. Pour mieux comprendre comment cette stratégie est possible, pour mieux appréhender le couple coût/valeur il est utile de décomposer l activité des constructeurs en une chaîne de valeur afin de regarder quelle activités sont susceptibles de permettre une économie de coûts et celles qui rendent la différenciation possible. 4. A partir de la chaîne de valeur - type présentée en annexe 4, construisez les chaînes de valeur de VAG et Renault. Indiquez les actions menées par les deux constructeurs sur les activités de la chaîne de valeur. Mettez en évidence les activités créatrices de valeurs pour le client et celles permettant la réduction des coûts. Ces différentes questions sont traitées de manière graphique sous la forme de chaînes de valeur. 15

15 VAG : «Abandonner le schéma une usine - une marque» Centralisation de la R&D, programmes communs à plusieurs marques Quatre plates-formes en 2000 Des chaînes de production uniques pour des produits multiples Quatre marques clairement positionnées:volkswagen, Audi, Seat, Skoda 16 R&D Conception Composants Assemblage Marketing Distribution Service MARGE Activités de Soutien GRH, Approvt, Informatique, qualité... Métaux, plastique, peinture Originalité R&D Nouveaux composants mécaniques Architecture, Design Espace intérieur Mécanique Relations équipementiers Carrosserie Compétence petites et /ou grandes séries, Robotique, Stockage Etudes styles de vie Positionnement, prix, promotion, marque Réseau de concessions SAV, financement, garanties UNIFICATION: économies d échelle DIFFERENCIATION: actions marketing : Différenciation : Diminution des coûts Augmentation du pouvoir de négociation auprès des fournisseurs. Ex: pour les voitures de taille moyenne,1 plate-forme = 2 millions de voitures / an Actions propres à chaque marque (prix, publicité) Séparation des réseaux de concessions

16 Renault / Nissan : «Vers une union stratégique globale» Apport de compétences: Renault: boites de vitesse Nissan: moteurs, transmisions A terme: 8 moteurs communs Entrée, via Nissan, sur les marchés japonais et américain (Nord/Sud) Elargissement de l éventail de produits (4X4, Pick up) 17 R&D Conception Composants Assemblage Marketing Distribution Service MARGE Activités de Soutien GRH, Approvt, Informatique, qualité... Métaux, plastique, peinture Originalité R&D Nouveaux composants mécaniques Architecture, Design Espace intérieur Mécanique Relations équipementiers Carrosserie Compétence petites et /ou grandes séries, Robotique, Stockage Etudes styles de vie Positionnement, prix, promotion, marque Réseau de concessions SAV, financement, garanties Formation Annualisation 3ème équipe «Formules Renault» Rétrocession d 1 partie des baisses de coûts aux clients par augmention des équipements intégrés : Différenciation : Diminution coûts Compétences sur le design, les concepts nouveaux (Kangoo, Scenic...) Projets de R&D communs Mises à disposition d usines, plates-formes communes, moteurs communs,logistique commune, Co-développt Réseaux Nissan/ Renault distincts, Stratégies marketing propres

17 Pour conclure sur le cas Quelques interrogations peuvent être soulignées à la lecture du cas, concernant l avenir de ces deux constructeurs. La stratégie développée par Volkswagen est encore très «européenne». Toutes les marques rachetées jusqu'à présent évoluaient principalement sur ce marché. Le constructeur allemand ne semble pas être tout à fait rentré dans une logique de mondialisation. Ce mode d extension par rachats touche sans doute à sa fin. Tous les petits constructeurs européens ont été rachetés (Saab, Volvo...).Seules PSA et Fiat font encore figure de firmes «achetables» mais VAG a-t-elle la puissance financière suffisante? Le marché européen va être le théâtre d une guerre sans merci entre tous les constructeurs (Toyota notamment mène une offensive sans précédent - voir page 2). Ne faut-il pas envisager d autres marchés, notamment en Asie? La stratégie élaborée par VAG repose sur un positionnement très subtil de ses différents modèles et semble déjà difficile à mener sur le continent européen. Est-elle envisageable à l échelon planétaire? Peut-on marier indéfiniment réduction des plates-formes et différenciation des modèles? Du côté de Renault, la réussite de l alliance avec Nissan est loin d être acquise. La firme française aura-t-elle les reins assez solides pour redresser la situation financière catastrophique de Nissan? Commet se déroulera la collaboration entre français et japonais? Certains font remarquer que la distance culturelle était moins importante avec Volvo et que pourtant les responsables des deux firmes n ont jamais réussi réellement à s entendre... Que deviendra la branche poids lourds de Nissan? Louis Schweitzer reconnaît lui même que l entrée de Renault dans le capital de cette filiale n était pas souhaité mais a été imposé par ses homologues japonais (annexe 1)... 18