SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Le Sustainable Supply Chain Management : Une première étape de modélisation Joëlle MORANA LET (Laboratoire d Economie des Transports), Université de Lyon, CNRS, ENTPE, France. Résumé L objet de cette communication est de poser une réflexion sur la notion de Sustainable Supply Chain Management (SuSCM). En effet, pour les entreprises, le SuSCM va faire parti des démarches stratégiques qui assureront la pérennité de ces dernières. Ainsi, pour être pérennes, les entreprises doivent évoluer, notamment en apprenant et en pratiquant un SuSCM. Pour cela, et dans un objectif de facilitation, cette communication propose d énoncer les éléments de chaque dimension du SuSCM. En cela, le Supply Chain Management est vu comme la réponse économique au SuSCM, le Green SCM comme réponse environnementale et le Social SCM comme réponse sociale. Afin d évaluer le SuSCM, l auteur préconise la mise en œuvre d un Sustainable SCM Balanced Scorecard, construit sur la base des trois axes du Développement Durable. Au final, l auteur fait toutefois remarquer que ce travail ne peut être considéré comme «figé» du fait de l évolution naturelle de toute structure. Mots clés: Sustainable Supply Chain Management, Supply Chain Management, Green Supply Chain Management, Social Supply Chain Management, modélisation, Sustainable Supply Chain management Balanced Scorecard. 0

3 INTRODUCTION La présente communication part du constat que les entreprises prennent de plus en plus conscience de l ampleur du «Développement Durable» (DD) (ou Sustainable Development) et, de fait, de la nécessité de se donner les moyens de le mettre en pratique. Bien que, pour les entreprises, mettre en œuvre un tel concept ne semble pas si aisé que cela car la conjugaison de l économique, de l environnemental et du social -les trois dimensions du DD- n a pas toujours des intérêts communs. Quoiqu il en soit, le DD devient «un maître mot» et les entreprises entérinent (ou cherchent à entériner) un «label DD». Dans cette lignée, se pose alors l intérêt de rechercher les composants d un Supply Chain Management Durable ou Sustainable Supply Chain Management (SuSCM). Le SuSCM fait depuis peu l objet d un intérêt dans la littérature en logistique. A ce titre, Seuring et Müller (2008) le définissent as the management of material, information and capital flows as well as cooperation among companies along the supply chain while taking goals from all three dimensions of sustainable development, i.e., economic, environmental and social, into account which are derived from customer and stakeholder requirements 1 (p. 1700). Bien qu assez généraliste, cette définition a pour vertu de montrer le lien entre logistique et DD, bien qu il convient de se poser la question de «l extraction» du client des parties prenantes, alors que la Théorie des Parties Prenantes l insère dans le même ensemble (Hill et Jones, 1992 ; Donaldson et Preston, 1995). Dans cet ordre d idée, la question pour les entreprises est donc d apprécier une représentation d un SuSCM qui leur permettent facilement d avoir les éléments à mêmes de configurer, voire de reconfigurer leur logistique, ainsi que celle de leurs partenaires. L objectif général de ce travail est donc d investiguer en ce sens, en vue de proposer dans le futur des matrices et/ou grilles d audit/diagnostic qui faciliteront le travail du chercheur et du manager dans une logistique qui s enrichit -et donc se complexifie- chaque jour. 1 «comme la gestion des flux de matières, information et financier aussi bien que la coopération entre les firmes tout au long de la chaîne d approvisionnement, en prenant pour but l ensemble des trois dimensions du développement durable, i.e. l économique, l environnemental et le social ; et en considération des attentes du client et des parties prenantes» (traduction personnelle). 1

4 Pour ce faire, et dans un premier temps, nous proposons une grille de lecture qui pose un regard sur les dimensions et sous-dimensions d un SuSCM. Pour cela, la réflexion est alors d associer à chaque dimension du DD son pendant en termes de logistique. La figure 1 suggère cette représentation. Figure 1. Les premières dimensions d un Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Sustainable Supply Chain Management DD Dimension E i Dimension Environnementale Dimension Sociale Supply Chain Management (SCM) Green Supply Chain Management (G SCM) Social Supply Chain Management (S SCM) Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard En tout état de cause, il nous paraît possible de relier chaque dimension du DD aux travaux émis en logistique. Dans cette perspective, nous proposons un découpage tel que suit : - la dimension économique du Développement Durable sied particulièrement aux écrits sur le Supply Chain Management (SCM) ; - la dimension environnementale du Développement Durable converge avec le Green SCM (GrSCM) ; - la dimension sociale du Développement Durable trouve place dans un Social SCM (SoSCM). Néanmoins, quelques remarques s imposent d ores et déjà. Tout d abord, il convient de souligner et de rappeler que sur ces trois éléments, l élément «transport» au sens transport de marchandises et de personnes est évidemment un point focal des réflexions en termes de «soutenabilité» ou «durabilité» en logistique! Ensuite, même si la mesure de performance 2

5 apparaît dans chacune de ces dimensions, il nous semble plus opportun d établir une consolidation «finale» d un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard qui consoliderait via des Key Performance Indicators adaptés la mesure de ces dimensions. Cette communication se présente en cinq parties. Après avoir rappelé ce en quoi consiste le Développement Durable, les trois sections suivantes s intéressent successivement aux dimensions économique, environnementale et sociale du Sustainable Supply Chain Management. La cinquième section s intéresse à l ébauche d un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard, ébauche car définir une liste à la fois exhaustive et courte d indicateurs constitue un travail important puisqu il est possible d affirmer qu à ce jour aucun Balanced Scorecard ne fait encore l objet d un consensus. La conclusion rappelle que cette modélisation ne peut être figée dans le temps et s enrichit de l évolution «naturelle» de toute organisation, de toute chaîne logistique et de toute nation. 1. RAPPEL HISTORIQUE SUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE Le Développement Durable (DD) ou Sustainable Development est apparu pour la première fois en 1980 dans un programme intitulé «World Conservation Strategy: Living Resource for Sustainable Development», cosigné par l Union Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN), le Programme des Nations Unies pour l Environnement (PNUE) et l organisation non gouvernementale World Wildlife Fund (WWF). Sa pratique nécessite de penser sur un horizon générationnel (à plus de 25 ans) et, pour cela, de joindre trois axes consubstantiels, à savoir l économique, l environnemental et le social : l axe économique favorise une création de richesse pour tous par une utilisation raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux dans les prix des biens et des services ; l axe environnemental tend à préserver, améliorer et valoriser l environnement naturel par une gestion durable des ressources naturelles, un maintien des grands équilibres écologiques (climat, océans, etc.), et une prévention et une réduction des risques environnementaux ; enfin, l axe social cherche à pourvoir aux besoins humains avec un objectif d équité sociale en vue de satisfaire les besoins essentiels des populations, lutter contre 3

6 l exclusion et la pauvreté, réduire les inégalités et respecter les cultures (Depoers, 2005). Bien que d une logique macro-économique, au-niveau de chaque nation, la pratique du DD concerne aussi l industrie, ainsi que la recherche de partenariats public-privé. A ce titre, l entreprise institue des chartes éthiques, des codes de bonne conduite. Elle préconise l application de normes, sociales type SA8000 et environnementales type ISO qui conduit à la certification ISO Dans cette optique, le guide SD21000 impulsé par l AFNOR fournit des recommandations quant à la prise en compte du DD dans la gestion des entreprises. Sur un plan partenarial, l entreprise cherche à parvenir à un modèle de rationalité multiple (Martinet et Reynaud, 2004), qui procure un avantage concurrentiel et/ou un avantage de stratégie industrielle sur le long terme et/ou un avantage moral et politique. Le DD a également une influence sur l ensemble des parties prenantes (ou stakeholders) participant à la stratégie d une entreprise. Pour Dontenwill (2005) qui effectue un rapprochement entre la Théorie des Parties Prenantes et le DD, il est possible de rapprocher le volet économique aux parties prenantes suivantes : les actionnaires et les clients, le volet environnemental aux Organisations Non Gouvernementales ou aux collectivités territoriales et le volet social aux salariés et associations de défense des droits de la femme, par exemple. Cette configuration de relations (multiples) amène à réfléchir sur la relation entre chaînes logistiques et DD. De ce point de vue, nous proposons un cadre permettant de positionner un Sustainable Supply Chain Management, qui argumente d une déclinaison fine sur les trois dimensions économique, environnementale et sociale du DD. 4

7 2. LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION ECONOMIQUE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Pour rappel, la dimension économique du DD a pour vertu de favoriser une création de richesse pour tous par une utilisation raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux 1 dans les prix des biens et des services (Depoers, 2005). Sur un positionnement entrepreneurial, ceci peut s interpréter par la constitution d un ensemble d équipements, d infrastructures et de technologies productives ainsi que d outils, méthodes et méthodologies à mêmes de les administrer au mieux. Ce point s exprime également dans une volonté de partage entre partenaires de type «gagnant-gagnant». A ce stade, nous retrouvons tous les éléments qui fondent le Supply Chain Management. En effet, le "Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies. 2 " (Gibson et al, 2005, p. 22 : issue d un questionnaire effectué auprès des membres du Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)). A noter que sur le site du CSCMP 3, cette définition est enrichie par : Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology. 4 1 Concernant la notion de coûts sociaux et environnementaux et pour un meilleur suivi, nous pensons plus approprié d établir -dans une premier temps- des Key Performance Indicators pour chaque dimension et d élaborer, en conséquence de quoi, un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard. 2 «SCM comprend la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de l approvisionnement, de la transformation et toutes les activités relevant du management logistique. Cela inclut tout particulièrement la coordination et la collaboration entre les partenaires du canal, qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de services et des clients. En soi, le SCM intègre donc le management de l offre et de la demande, au sein et entre les entreprises.» 3 4 «Le Supply chain management est une fonction d'intégration avec comme responsabilité principale de lier des fonctions d'affaires majeures et des processus commerciaux dans et à travers des sociétés dans un modèle économique cohérent et de haute-performance. Il inclut toutes les activités de gestion logistique notées ci- 5

8 Dans une optique de facilitation d appréhension des domaines constitutifs du SuSCM et en partant des éléments ci-dessus énoncés, l exécution d un Supply Chain Management dans sa dimension économique reposerait sur deux sous-dimensions : les collaborations intra et interorganisationnelles et la gestion des Systèmes et Technologies de l Information et de la Communication, sous-dimensions préliminairement reconnues comme prépondérantes par la Direction Générale de chaque organisation inscrite dans une supply chain (Cf. figure 2). Figure 2. Le sustainable Supply Chain Management dans sa dimension économique Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Supply Chain Management (SCM) = Dimension Economique du SuSCM Importance stratégique du SCM Connexions intra/interorganisationnelles Gestion des Systèmes et Technologies de l Information et de la Communication Logistique Amont Logistique Production Logistique Aval Mutualisation des transports Traçabilité Tech. d aide à la décision Tech. d interface Tech. de pilotage Syst. d échange de documents Syst. de communication Syst. de traçabilité Toute entreprise est amenée à interagir, tout d abord, au sein même des différents départements qui la composent ; ensuite, avec d autres entreprises dans le cadre des chaînes logistiques. En soi, ces connexions intra et inter organisationnelles constituent les fondements des trois flux de base qui argumentent la logistique, à savoir les flux de marchandises, les flux d information et les flux financiers (Aurifeille et al, 1997). La gestion des interfaces entre chaque département de l entreprise et chaque entreprise d une chaîne d approvisionnement requiert d adopter des modes d actions intégrés. Ce point de la littérature a fait et fait encore dessus, aussi bien que des opérations industrielles et il conduit à la coordination de processus et d activités avec et à travers la commercialisation, les ventes, la conception de produit, la finance et la technologie de 6

9 l objet de moult écrits et réflexions en ce sens. Bien que certains auteurs réfléchissent plus précisément à l aspect amont, productif ou aval de ces interfaces. La logistique aval, également nommée la logistique de distribution, est la «partie» de la logistique qui a fait très tôt l objet de travaux (Colin et Paché, 1988 ; Fabbe-Costes et al, 2000). En cela, il faut voir simplement la recherche d une satisfaction du client final. Le fondement est de bien placer le produit, ceci afin que chaque consommateur trouve réponse à sa demande, voire à son besoin potentiel. La notion de Juste-A-Temps est un point souvent discuté tant dans la logistique aval, amont que de production (Giard, 2003). La recherche constante de rapidité s accompagne de dispositifs en flux tendu. Ce flux tendu est souvent l apanage du discours du logisticien en production : maximisation de la charge des équipements avec une minimisation de stocks de produits intermédiaires (Paché et Paraponaris, 2006). Enfin, la logistique amont n échappe pas à une dynamique globale de la logistique. Au jour d aujourd hui où chaque acteur doit trouver des économies financières, une attention toute particulière est portée sur la relation qui lie l entreprise au fournisseur (Calvi, 1999 ; Bruel et Petit, 2005). En effet, n en doutons pas, un défaut de qualité ou une pièce manquante dès le début du cycle de production et toute la chaîne se voit ralentie. A ce niveau de réflexion, il convient de ne pas oublier dans le jeu coopératif, la place centrale d une mutualisation des flux de transport identifiée comme «un type de collaboration interentreprise caractérisée par une mise en commun de ressources de deux ou plus acteurs (concurrents ou non) avec l objectif d une meilleure rationalisation des flux de transport. Par rationalisation des flux de transport, nous entendons tout moyen (économique, technologique, humain, organisationnel, etc.) susceptible d améliorer la livraison d un bien et service jusqu à son point de consommation final» (Gonzalez-Feliu et Morana, 2010a, b). Ainsi, le transport s inscrit comme un service dans les chaînes logistiques et joue un rôle de plus en plus prégnant dans les pratiques de durabilité (Blanquart et al, 2010) Ce faisant, quelles que soient les chaînes logistiques dans lesquelles on se situe, la traçabilité est maintenant objet de toutes les attentions (Karâa, 2010). Elle a pour rôle de «retrouver l historique, la localisation ou l utilisation d un produit au moyen d une identification enregistrée» (Norme ISO 8402 :1994). A travers les fonctions de tracking (suivi en temps l'information.» (traduction personnelle) 7

10 réel des flux) et de tracing (mémorisation de ce suivi), elle assure le rappel de produits en cas de défaut et trouve une place de choix dans la guerre aux contrefaçons. Elle est aussi, sur le plan juridique, primordiale car elle permet de déterminer qui est fautif en cas de litige et, donc, qui va assurer les réparations induites (paiement des dommages et intérêts). Par ailleurs, les entreprises sont aidées et accompagnées par des Systèmes et Technologies de l Information et de la Communication (STIC) aptes à faciliter l activité, voire la réactivité et la proactivité issues de toute chaîne logistique (Fabbe-Costes, 2002). Sur le plan économique, la gestion des STIC suppose une maîtrise des coûts, de la qualité, des délais mais également d une fiabilité de l information. Par là, les technologies d aide à la décision (Advanced Planning Scheduling, outils SCM, etc.), d interface (Electronic Data Interchange, Internet, Efficient Consumer Response, Gestion Partagée des Approvisionnements, etc.), de pilotage (Entreprise Ressource Planning, etc.) (Fabbe-Costes, 2000), les systèmes d échange de documents (EDI, Internet, etc.), de communication (terminaux, Interne, etc.), de traçabilité (codification, systèmes vocaux, etc.) (Fabbe-Costes, 2007) s emploient à faciliter ladite maîtrise. Le Supply Chain Management constitue un préalable à la gestion de toute chaîne logistique (Paché et Spalanzani, 2007). Selon nous, il peut -sans contexte- constituer la dimension économique du Sustainable SCM. Le prochain paragraphe est l occasion de s intéresser à l axe environnemental du SuSCM. 3. LE GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GrSCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Présentement, l image de marque de toute entreprise passe par une volonté à agir «vert». Cette «pensée verte» peut être contrainte (à-travers -par exemple- le Décret de retraitement des Déchets des Equipements Electriques et Electroniques : DEEE de 2002) (Noireaux, 2006 ; Monnet, 2007) ou volontaire (par une plus grande création de valeur des ressources utilisées) (Carbone et Moatti, 2008). La recherche d un Green Supply Chain Management (GrSCM) n est pas nouvelle. Dans un travail de synthèse tout à fait intéressant, Svrivastava (2007) cite des travaux dès 1992 (à noter que cette date est également celle de l émergence 8

11 du SCM selon Christopher (1992)!). Bien que Svrivastava (2007) effectue un panorama relativement exhaustif du GrSCM, l auteur met surtout en avant la sous-dimension des Opérations Vertes qui explore le traitement des déchets, la reverse logistics et la production/ re-production verte. A cette sous-dimension, s adjoint deux autres sous-dimensions, à savoir (1) la Conception Verte qui concerne la gestion des risques et déchets, la prévention (sécurité du produit, santé professionnelle et sécurité, pollution) et la conservation des ressources ; et, (2) l importance du GrSCM qui précise l idée stratégique du GrSCM et l implication du Top Management. A ce niveau de notre réflexion, nous estimons que l importance du GrSCM doit être un préalable aux deux sous-dimensions des Opérations Vertes et de la Conception Verte, comme tel est le cas dans sa représentation économique. A la réflexion de Svrivastava, nous adjoindrons toutefois une troisième sous-catégorie qui s intéresse plus spécifiquement à la notion de transport vert. En conséquence de quoi, nous proposons une représentation telle que suit (Cf. figure 3) : Figure 3. Le Sustainable Supply Chain Management dans sa dimension environnementale (adapté de Svrivastava, 2007) Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Green Supply Chain Management (GrSCM) = Dimension Environnementale du SuSCM Importance stratégique du GrSCM Conception Verte Opérations Vertes Évaluation/analyse de cycle de vie Conception consciente de l environnement Production verte et Re-production Traitement du Déchet Transport vert Logistique des retours et Conception du Réseau Légende : sous-dimension rajoutée par l auteur La sous-dimension des Opérations Vertes fait l objet de multiples observations des chercheurs en logistique. Dans le traitement des déchets, des décrets imposent une réduction 9

12 de ces derniers comme tel est le cas du Décret de 2002 sur les DEEE. Toutefois, les entreprises sont invitées à produire le moins possible de déchets ultimes, à savoir ceux qui -ne pouvant être retraités- subissent un enfouissement. Il est commun maintenant d entendre les villages ou villes de France refuser l implantation de déchetteries près de leur commune, ceci au risque d une pollution de la terre mais aussi des craintes sur la santé de la population locale. De même, la pollution par déchet n est plus excusée et excusable (bien qu encore en cours de jugement, le naufrage de pétrolier Erika de 1999 a fait reconnaître par les tribunaux - et ceci pour la première fois de son histoire- la notion de préjudice écologique). En bref, la gestion des déchets est à ce jour considérée comme une véritable problématique stratégique de l entreprise. Cette dernière est souvent liée, ou même incluse au sein de la reverse logistics ou logistique des retours (Rogers et Tibben-Lembke, 2001 ; Lambert et Riopel, 2003). La reverse logistics se justifie pour des raisons commerciales (réparation, remise à neuf, campagne de rappel, excès de stocks, erreur d expédition), des raisons légales (recyclage des produits en fin de vie, emballages et rebuts de production) et des raisons économiques (réutilisation et récupération) (Lambert et Riopel, 2004). A ce titre, il convient donc d envisager une meilleure maintenance des produits et/ou une deuxième vie du produit ou du moins, d une partie la plus large possible du produit. Enfin, l entreprise doit raisonner en production et re-production verte qui se concentre par une utilisation maximale de toutes les ressources de l entreprise. La réussite des Opérations Vertes passe donc nécessairement par une réflexion en amont des processus de production. Ce travail donne lieu à une conception verte qui, par l écoconception, réfléchit dès l origine du lancement du produit à une production raisonnée. Ainsi, pour le service de Recherche et Développement, tout l objectif est d identifier les moyens d utiliser le moins de ressources dans le process de production, tout d abord ; et concevoir ce produit en réfléchissant à une réutilisation maximale des différentes pièces à la fin de son cycle de vie, ensuite (Gherra, 2005 ; ADEME, 2006). Nonobstant, si cette conscience de l environnement s invite lors de l éco-conception du produit, elle est également présente dans la conception même des bâtiments. Rappelons à ce sujet, la démarche Haute Qualité Environnementale : (HQE) qui a pour objet d aider à l intégration de dimensions environnementales et sanitaires, ceci tout au long du cycle de vie d un bâtiment. Aux 14 cibles de cette démarche, il s ajoute en 2009, deux thèmes spécifiques à la logistique proposés par l AFILOG et l ARENE (Antenne Régionale de l Environnement et des Energies 10

13 Nouvelles) et qui concernent les aspects sociaux et management et l adaptation du bâtiment au process (Source : «L ère du développement durable pour la logistique», Transports Internationaux et Logistique, sept. 2009, pp ). La troisième sous-dimension s intéresse au transport dit vert. En effet, le transport ne peut se résumer aux notions de déplacement (coût, qualité, délai) même si ces dernières sont conséquentes (Blanquart et Carbone, 2008). L aspect vert du transport s identifie par une recherche d une diminution des pollutions issues des transports. Certes, ici on se réfèrera à la co-modalité et à une massification du chargement (à l aller et au retour), mais on posera également un regard sur des modes de transports moins polluants, via les véhicules électriques et/ou au GPL qui facilitent une logistique urbaine à tout heure de la journée et non aux heures limitées de livraison (Morana et Gonzalez-Feliu, 2010). Nous pouvons donc dire que le GrSCM est, pour de nombreux chercheurs et professionnels, capital. Pour cette raison, de bonnes pratiques sont proposées pour un respect de l environnement dans la logistique. Tel est le cas de l inventaire des 10 bonnes pratiques qui a été soumis lors du dernier Salon International des Solutions Logistiques par ADEME et le Club DEMETER Environnement et Logistique (Les Echos, 24 mars 2009, p. 30). Ces pratiques concernent la capacité à : - en amont du transport, concevoir autrement les produits : favoriser l éco-conception et le shelf ready packaging (ou emballage prêt à vendre optimisé), suppression des emballages inutiles, améliorer la durée des produits, etc. ; - réorganiser sa production et ses achats : anticiper le pétrole cher, massification des flux, etc. ; - mieux organiser sa logistique et ses transports : audit, planification industrielle, groupage des opérations, etc. ; - lutter contre les kilomètres et vitesses inutiles : gestion des tournées, éviter les transports express, massification, etc. ; - réduire les consommations des moyens de transport : amélioration des véhicules, éco conduite, limiter les déplacements du personnel, etc. ; - massifier les transports pour réduire coûts et émissions unitaires : meilleur remplissage, augmenter la taille des véhicules, etc. ; 11

14 - mutualiser et coopérer entre chargeurs et prestataires : mettre en place un Efficient Consumer Response, l Echange de Données Informatisées, etc. ; - optimiser ses plates-formes de stockage et de distribution : HQE, location vs achat, etc. ; - améliorer les derniers maillons de sa distribution : éviter les bouchons, création de points relais, etc. ; - communiquer pour valoriser les démarches pionnières : tableaux de bord, objectifs de réduction, etc. La combinaison de la dimension économique du SuSCM à-travers le SCM et la dimension environnementale du SuSCM à-travers le GrSCM n est pérenne qu à la condition que le management social soit le plus favorable possible. Loin ici l idée de ne pas considérer le rôle de pouvoir comme axiome aux relations entre chaque acteur (Bonet-Fernandez, 2009), mais une confiance et une reconnaissance du travail de l individu facilitent l adoption et la réussite de stratégies telles que le SuSCM. Le prochain paragraphe pose un regard sur l axe social du SuSCM. 4. LE SOCIAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SoSCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION SOCIALE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Les dimensions humaines sont souvent soulignées dans le SCM et le GrSCM. Par exemple, dans le SCM, certains auteurs parlent du contexte comportemental général à (ré)concilier avec les composants comportementaux et managériaux, d une culture commune, de la définition des rôles, du partage des risques et des primes, du rythme du travail, de la réduction des conflits, de la formation ou encore des boites à idées (GRLT, 1995 ; Cooper et al, 1997 ; Bowersox et al, 1999 ; Lambert et al, 1998, 2005 ; Mentzer et al, 2001 ; Min et Mentzer, 2004). Au sein du GrSCM, Svrivastava (2007) souligne la santé professionnelle et la sécurité. Egalement en 2007, dans un article de vulgarisation sur le lien SCM et Gestion des Ressources Humaines, Emeric Levy du CPIM-APICS (Logistiques magazine, n 222) remarque que si le facteur humain est ignoré, les organisations se bloquent dans leur évolution du fait d une organisation inadaptée, de processus défaillants, de dysfonctionnements non identifiés et d équipes démobilisées. La recherche de la motivation 12

15 et de la loyauté des employés est un élément à ne pas négliger. Pour exemple, Ciliberti et al (2008) passent par une Corporate Social Responsability (CRS) qui dans une supply chain suppose deux facteurs : (1) une conformité aux exigences qui s apprécie par des documents écrits et une évaluation de la performance et, (2) une capacité de construction qui envisage une construction consciente et une formation. De fait, il devient maintenant opportun de clairement identifier un Social SCM. Sur ce plan, certains travaux se consacrent aux spécificités d un acteur : définition des compétences génériques du responsable logistique (Bironneau et Le Roy, 2007) ou la formation des acheteurs (Nollet et al, 2007). Parfois, l intérêt se porte sur la définition des compétences dans un secteur d activité comme le transport (Camman et Livolsi, 2008). Un essai de définition du Social SCM est présenté par Morana et al (2008), point qui -selon nousnécessite d être enrichi. En bref, les ressources humaines exercent un rôle central dans et hors de l organisation. Du point de vue du DD, Gond (2006) considère que ce dernier ne peut se développer que par les Ressources Humaines, tant sur le plan de l individu (salarié) que sur le plan de l ensemble des parties prenantes. Sur ce point, une importance littérature académique en Gestion des Ressources Humaines et en Stratégie s intéresse à la notion de Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises (RSE) (Igalens et Joras, 2002). Toutefois, il convient de noter que ce concept intègre des préoccupations sociales et environnementales, parfois économiques. Manifestement, la RSE procure une littérature riche d enseignements et fait maintenant l objet d adaptation dans la littérature en logistique (Senkel, 2009). Mais, bien qu il soit évident de lier économique, environnemental et social, il convient -autant que faire se peutde préciser de manière spécifique chaque domaine du SuSCM, ceci afin de fournir aux chercheurs et aux managers des pistes d actions les plus distinctes possibles. Prenant acte de l importance de déterminer un SocialSCM, nous proposons de nous appuyer sur le modèle de Gond (2006) pour préciser les sous-dimensions le composant. Gond (2006) retient trois leviers de développement de la performance des RH dans le cadre du DD. Ceuxci sont (a) le leadership transformationnel et sensemaking, (b) la performance RH du point de vue interne, et (c) la performance RH du point de vue externe. Dans le cas du SoSCM, le levier (a) trouve place dans un cadre Importance du SoSCM comme il a été préalablement 13

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