Point 2. Les orientations stratégiques RH de la future Cog : point d étape

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1 Point 2 Les orientations stratégiques RH de la future Cog : point d étape INC du 17 novembre 2017

2 La branche Famille a entrepris des travaux thématiques visant à identifier, domaine par domaine, les grandes orientations stratégiques de la prochaine Cog. En matière de politique Ressources Humaines, ces travaux ont principalement eu lieu dans le cadre d une instance, le Comité de Programme n 5, réunissant la Cnaf ainsi qu une représentation de Directeurs et d Agents Comptables du réseau. Une consultation plus élargie des Caf a eu lieu sous forme de visioconférence à grande échelle, le 09 octobre Ces travaux ont permis de dégager les orientations possibles de la politique RH de la prochaine période conventionnelle. Le présent document présente l état de cette réflexion, qui sera complétée et précisée en fonction des négociations Cog. 1/ Contexte La Cog s inscrit dans le Plan Stratégique de long terme de la branche Famille qui vise à faire de la Branche un acteur toujours plus efficient dans la mise en œuvre de la politique familiale et de solidarité, exerçant les quatre rôles d opérateur, de régulateur, d évaluateur et d investisseur social. La Branche considère la compétence et l engagement des salariés comme des facteurs clés de réussite, au côté de de la bonne allocation des ressources, de la qualité des organisations et des processus, ou de la performance du système d information. C est pourquoi depuis plusieurs années et au travers de son précédent Schéma Directeur des Ressources Humaines (SDRH), la branche Famille a clairement affiché son ambition en matière d accompagnement des Ressources Humaines de son réseau. La politique Ressources Humaines a pour objet de développer et adapter les compétences des salariés, de favoriser l engagement de ceux-ci en créant un cadre où le sens et les valeurs qui guident l action sont clairs, où la contribution individuelle de chacun est reconnue. Dans ses objectifs, la politique RH de la Branche rejoint pleinement celle du Régime Général, orientée vers le développement des compétences des collaborateurs, l attention portée à la Qualité de Vie au Travail (Qvt) et à l accompagnement des salariés dans le changement. 1 1 «Orientations stratégiques pluriannuelles du Régime Général de Sécurité Sociale et matière de gestion des Ressources Humaines et de formation professionnelle», Ucanss,

3 Les défis que la branche Famille doit relever sont nombreux : la Branche doit assurer ses missions dans un contexte d efforts de gestion accentués, qui la poussent à réinterroger son organisation. Elle doit intégrer la révolution numérique afin d en faire une opportunité. Elle fait face à un renouvellement générationnel important, qui pose la question de son attractivité en tant qu employeur, de la qualité du recrutement et de l intégration des salariés, de leur formation initiale et continue. Elle doit bâtir des collectifs de travail efficaces, où la motivation des salariés pourra s épanouir. Elle doit enfin être capable d accompagner des salariés qui connaîtront au cours de leur carrière de multiples changements. La politique Ressources Humaines a donc pour objectif de contribuer pleinement à la réussite des objectifs de Branche. Les axes stratégiques de cette politique RH sont fondés sur un état des lieux, sur des études et réflexions prospectives, et sur un travail de concertation avec le réseau. 3

4 2/ Axes stratégiques envisagés Cinq axes stratégiques sont envisagés : 1- Mettre les compétences des collaborateurs au service de la réussite de la Branche 2- Réussir la transformation numérique 3- Soutenir les managers 4- Faire de la Qualité de vie au travail (Qvt) un facteur d engagement des salariés 5- Mobiliser la fonction RH au service de la stratégie Objectif n 1 : Mettre les compétences des collaborateurs au service de la réussite de la Branche. Cet axe part du constat que la branche Famille va faire face à un véritable défi démographique, marqué par un fort renouvellement de ses effectifs. L enjeu est quantitatif, car quel que soit le taux de remplacement, c est probablement plusieurs milliers de collaborateurs qu il faudra recruter dans les 10 années à venir. L enjeu est également qualitatif, car l étendue et les niveaux de compétence attendus des nouveaux collaborateurs sont de plus en plus élevés. Les candidats détenant des compétences à la fois cognitives et relationnelles sont sollicités par de nombreux univers professionnels (banque, assurance, tertiaire de service au sens large). Ces secteurs d activité recrutent également sur la période ce qui créera une concurrence sur les meilleurs profils. La Branche doit travailler sur sa visibilité et sur son attractivité en développant une politique de marque employeur. D ores et déjà, les caisses indiquent avoir des difficultés à effectuer certains recrutements tels que gestionnaire conseil allocataire ou gestionnaire recouvrement de créances 2. Face à ces éléments d état des lieux, le premier axe de la politique RH de la branche Famille est tourné vers l identification, la recherche, le développement des compétences et la fidélisation des talents. 2 Source : enquête recrutement,

5 Pour atteindre ce résultat, la Branche développe une politique globale articulée autour des étapes suivantes : avoir un regard prospectif sur les métiers, assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, recruter, intégrer, former, faire évoluer. Objectif n 2 : Réussir la transformation numérique Les outils numériques se développent très fortement, dans l environnement externe comme dans la Branche. La stratégie numérique de la Branche restructure la relation de service en direction des clients et des partenaires. Cet état de fait va s amplifier du fait de la mise en place du nouveau modèle de production. Dans le même temps, le développement d outils collaboratifs en interne modifie les façons de travailler et de manager. Le BSI a montré que la stratégie numérique portée par la Branche n a pas encore convaincu chacun de nos salariés sur sa capacité à produire de la qualité de service (45% des salariés pensent que les nouveaux outils ont un impact négatif sur la qualité du travail) 3. Certains y voient un risque d éviction du service d une partie de nos allocataires. Par ailleurs, les usages personnels du numérique sont contrastés en fonction des salariés : à une extrême, les «digital natives» (nés après les années 2000) ont une pratique aisée de ces outils ; à l autre extrême, certains salariés n ont pas de réflexes d usage de ces mêmes outils. Afin de faire de chaque salarié un «promoteur» de la stratégie numérique, la Branche se donne pour objectif de faire progresser la culture et la maîtrise du numérique de chaque salarié. Objectif n 3 : Soutenir la fonction managériale Le manager, qu il soit de proximité, de niveau intermédiaire ou qu il exerce des fonctions dirigeantes, joue un rôle crucial dans la performance de l organisation. Il est en effet chargé de : - garantir l atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs assignés à son unité de travail ; 3 Source : BSI BF

6 - participer au développement des compétences de ses collaborateurs par l évaluation qu il en effectue et par les actions d appui qu il met en place (formations, tutorats, partage d informations techniques ) ; - relayer les orientations stratégiques de l organisme et de la Branche, dans un environnement marqué par les incertitudes et l accélération des changements. Les travaux conduits dans le cadre de l Observatoire des métiers ainsi que les enseignements tirés des Baromètres sociaux institutionnels ont mis au jour différentes problématiques affectant les managers : les attentes des directions par rapport à leurs managers pourraient être encore mieux explicitées, les articulations entre les strates hiérarchiques mériteraient d être clarifiées ; une moindre attractivité de la fonction, et une difficulté des directions pour recruter notamment sur le management de proximité ; une difficulté à gérer des équipes hétérogènes sur le plan culturel et générationnels, ou éclatées géographiquement ; l émergence d outils numériques, à la fois en externe dans la relation client et en interne via la diffusion d outils collaboratifs, encore à accompagner ; une fonction dont la pyramide des âges montre un fort renouvellement dans les années à venir, ce qui constitue à la fois un risque et une opportunité : un risque d une chaîne managériale affaiblie si le renouvellement se passe dans des conditions dégradées (postes durablement non pourvus, recrutements par défaut ) mais aussi une véritable opportunité de s assurer de l adéquation des nouveaux managers aux compétences de demain. Ces raisons conduisent la Branche à développer un axe spécifique de politique RH en direction des populations managériales. Objectif n 4 : Faire de la Qualité de Vie au travail un facteur d engagement des salariés Plusieurs signaux faibles invitent à développer un axe spécifique de politique RH autour de la Qualité de Vie au Travail (Qvt): en effet le Baromètre Social Institutionnel 2016 montre une certaine 6

7 érosion de la satisfaction au travail (59% de satisfaits contre 63% en ), et confirme l enseignement des enquêtes précédentes d une moindre motivation après cinq ans d ancienneté (- 31% de satisfaits entre la première année d activité et la période «5 à 9 ans d ancienneté : de 89% à 58%, stable ensuite) 5. Fait nouveau, le turn-over externe du Régime général est en augmentation constante : situé à 3,95% en 2014, il a augmenté à 4,73 % en 2015 puis 4.98% en Le taux d absentéisme maladie courte durée, quant à lui, a également connu deux années d augmentation consécutives pour s établir 1.21% en 2016), et 5.46% d absences maladie rémunérées toutes durées 7. Par ailleurs, les salariés ont exprimé dans le BSI leur attention portée aux conditions de travail, aux possibilités de concilier vie familiale et professionnelle. La culture des salariés de la Branche semble empreinte d une demande de bienveillance envers les personnes, de reconnaissance des individus 8, de soutien en cas de difficulté. La Branche cherche donc à développer une politique de qualité de vie au travail reposant sur plusieurs axes : l affirmation d une identité d employeur socialement responsable, la sécurisation des changements, l animation des collectifs de travail au quotidien Objectif n 5 : Mobiliser la fonction RH au service de la stratégie La fonction Ressources Humaines évolue de plus en plus d une fonction support gérant des relations individuelles ou collectives de travail et des processus (recrutement, formation, paye) vers une fonction de partenaire des directions métier. Elle apporte, par une série de services appelant des compétences spécifiques, une contribution essentielle au pilotage des organismes et à la réalisation des projets de transformation. Dans le premier rôle d aide au pilotage, la capacité à produire des données pertinentes est essentielle. L extension du SIRH engagée dans la branche Famille permet d enrichir les données disponibles. Ces «data» peuvent ainsi être exploitées, non seulement au profit d un contrôle de gestion sociale plus rigoureux (masse salariale, ETP, absentéisme ) mais aussi mises au service du 4 Source : BSI BF idem 6 Source : Tableau de bord de la performance sociale, Ucanss 7 Source : décisionnel RH 8 La non reconnaissance au travail est le premier motif de stress, cité par 40% d entre eux. Source : BSI BF

8 cœur de métier. Ainsi l Outil de Pilotage des Ressources Productives de la branche Famille (OPRP) s appuie-t-il sur une série de données RH. Dans le second rôle, l appui aux projets de transformation, les fonctions RH doivent être de plus en plus en mesure d anticiper et d accompagner les changements dans leurs impacts potentiels sur l humain. Ces nouveaux rôles appellent de nouvelles compétences et de nouvelles postures pour les fonctions RH. L enjeu de la prochaine Cog sera de consolider le service de base tout en permettant aux fonctions RH d apporter cet appui renforcé à la mise en œuvre de la stratégie de l organisme et de la Branche. Ces orientations stratégiques ont vocation à nourrir la fiche Cog relative à la gestion des Ressources Humaines, ainsi que le futur Schéma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) de la branche. L étape suivante consiste à tenir compte des avancées de la négociation Cog, puis à dégager les principales actions venant à l appui de cette stratégie, leurs échéances et leurs modalités d évaluation. 8