ENG 111 Alexis Fattarsi. Les méthodes Agiles sont-elles efficaces?

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2 ENG 111 Alexis Fattarsi Les méthodes Agiles sont-elles efficaces?

3 PLAN La gestion de projet Les méthodes Agiles Les réussites Les échecs Conclusion 3 / 36

4 Définition Historique 4 phases Cycles Selon PMI : «project management institut» : Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique 4 / 36

5 Définition Historique 4 phases Cycles Début XXe : Frederick Taylor 1910 : Henry Gantt 1950 : Projet Polaris 1970 : Cycle en cascade 1980 : Cycle en V 1988 : Cycle en spirale 2001 : Planification ascendante 5 / 36

6 Définition Historique 4 phases Cycles Conception : Déterminer le but Choisir le chef de projet Planification : Détailler les coûts et les délais Découper en tâches Réalisation : Mener à bien Piloter Terminaison : Engranger du savoir-faire 6 / 36

7 Définition Historique 4 phases Cycles Norme ISO Cycle en cascade Cycle en V Cycle incrémental Cycle en spiral Cycle itératif, incrémental et adaptatif 7 / 36

8 PLAN La gestion de projet Les méthodes Agiles Les réussites Les échecs Conclusion 8 / 36

9 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes 1992 : Premiers travaux sur des méthodes itératives incrémentales 1995 : Premières publications 2000 : Trop d'échecs de projets informatiques 2001 : 17 experts informatiques se réunissent Le manifeste Agile 9 / 36

10 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L adaptation au changement PLUS QUE PLUS QU' PLUS QUE PLUS QUE Les processus et les outils Une documentation exhaustive La négociation contractuelle Le suivi d un plan 10 / 36

11 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes «Une méthode Agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu'il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l'évolution des besoins clients.» Véronique Messager-Rota «Gestion de projet Agile» 11 / 36

12 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes 12 / 36

13 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes Mais / 36

14 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes 14 / 36

15 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes Mais / 36

16 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes 16 / 36

17 Historique Les valeurs Définition Itératif Incrémental + Méthodes 17 / 36

18 PLAN La gestion de projet Les méthodes Agiles Les réussites Les échecs Conclusion 18 / 36

19 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report Visual studio : Les risques : 3 ans de développement Offshore Les plus : Forte communication Validation hebdomadaire des itérations S'adapter en fonction du contexte 19 / 36

20 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report Site pour B2B 1 projet => 2 méthodes de réalisation : 20 / 36

21 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report Client au cœur du projet Communication importante avec tous les acteurs Outils d'animation et de contrôle de qualité de code 21 / 36

22 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report Oui mais le Chaos report? 22 / 36

23 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report 23 / 36

24 Microsoft Lafarge En Angleterre le Chaos report Pourquoi? 24 / 36

25 PLAN La gestion de projet Les méthodes Agiles Les réussites Les échecs Conclusion 25 / 36

26 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote SCRUM DAY 2011 Alexandre Boutin Coach Agile Kelkoo, Yahoo, Orange et bien d'autres / 36

27 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Contexte : Choix du projet Agile par la direction Equipe formée et expérimentée en Agile Coach pour apporter de la performance Mais : Directeur technique pas dans l'esprit Agile Court-circuitage des processus Volonté d'avoir toujours le dernier mot Conclusion : Projet arrêté à 30 % 27 / 36

28 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Le casting du «product owner» (chef de projet en Agile) Recrutement : OK Formation : OK Bon état d'esprit : OK Mais : Choix de tout contrôler Gestionnaire plutôt que visionnaire Étouffement de l'équipe Conclusion : Abandon du projet par l'équipe 28 / 36

29 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Contexte : Offshore «Product owner» en offshore Mais : Mauvais choix de contrat Mauvaise stratégie Conclusion : Projet à effet tunnel : 4 fois plus de temps 29 / 36

30 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Contexte : Equipe Agile Bon contrat Mais : Gestionnaire avec l'esprit d'un développeur Vouloir trop en faire Conclusion : Retard de livraison 30 / 36

31 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Contexte : Choix de 3 visionnaires pour le projet Les responsabilités sont définies Mais : Manque de positionnement Mauvaise communication entre les responsables Conclusion : Retards Ambiance pesante 31 / 36

32 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Projet planifié sur un an Chef de projet choisi Acceptation du projet par le chef de projet Conseils à un coach Agile «Ne choisis pas les méthodes Agiles, choisis le modèle en cascade. En cascade l'échec du projet sera montré au bout d'un an, en Agile on s'en rendra compte au bout de quelques mois. Tu sera au chômage moins rapidement.» 32 / 36

33 Scrum day Etat d'esprit Le casting Le contrat Les Dev Multiresponsables Le projet impossible Le projet pilote Contexte Projet pilote pour tester Agile 10 % de l'équipe maîtrise 50 % de l'équipe connaît Mais : Une semaine après lancement Mélange de gestion Agile avec du «fait maison» Conclusion : Pilote arrêté : Agile n'est pas assez efficace pour nous 33 / 36

34 Conclusion Adoption des méthodes Agiles par : Google, Amazon, Facebook L'open source Angleterre, États-Unis Satisfaction salariale et du client Rentabilité Efficacité 34 / 36

35 Conclusion Pour moi : Ce n'est pas une solution miracle Ce sont des méthodologies Si le contexte est adapté : Réponse parfaite à l'évolution de l'entreprise Informatique au cœur de l'entreprise pour le bénéfice de l'utilisateur 35 / 36

36 Merci de votre attention 36 / 36

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