Maintenance du système d information des Points de vente

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1 Maintenance du système d information des Points de vente Serge Yablonsky Florence Houdot SYC Consultants V1 Octobre 2013

2 Retail et maintenance du SI point de vente Page 1 INDEX REMERCIEMENTS 2 1. INTRODUCTION 3 2. DES SPECIFICITES DU «RETAIL» 3 3. A QUI S ADRESSE-T-ON? 3 4. LE CONTEXTE EN RESUME 4 5. LA STRATEGIE 4 6. LA TACTIQUE OU OBJECTIFS STRATEGIQUES 5 7. LES PROCESSUS OPERATIONNELS 6 8. LES RESSOURCES 7 9. LE PILOTAGE EXTERNALISER OU OPERER EN INTERNE? L IMPACT DU NUMERIQUE DEFINITIONS / GLOSSAIRE (EN COURS DE REDACTION) REFERENTIELS POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE 11 ANNEXE : QUESTIONNAIRE SUR L ORGANISATION DU SUPPORT. TENDANCES ET CONSTATS MOYENNES 15

3 Retail et maintenance du SI point de vente Page 2 Remerciements Nous tenons à remercier les personnes qui nous ont apporté des témoignages opérationnels et professionnels précieux, et notamment : Georges EPINETTE, DSI groupement des Mousquetaires, PDG de la STIME Gérard NAYAGOM, responsable support client de la STIME, groupement des Mousquetaires Jean Claude BLANGERO, précédemment PDG de Resoserv Alain FOUGERET, directeur technique, STRATOR, ALTADIS Michel MAZINGUE, SO-RETAIL, prestataire IT spécialisé dans le «retail», Vincent DONNE, Chef de projets support magasin, PIMKIE Bertrand BLASSELLE, Chargé de Support IT & Exploitation, Tape à l œil Franck FOURCADIER, Direction des Grands Projets, Responsable du Domaine Déploiement Industriel, SYSTEME-U Frédéric JOLY, prestataire IT spécialisé dans les IMAC pour le «retail», AMIX TPV Bruno DUVAL, Coordination SI Market, CARREFOUR Market

4 Retail et maintenance du SI point de vente Page 3 1. Introduction Les lignes qui suivent sont des bonnes pratiques relevées lors d un benchmark sur une douzaine de grands comptes. La volonté derrière ces pages est de remercier ceux qui ont bien voulu nous faire part de leurs expériences. Ces pratiques sont anonymes puisque moyennées. A noter aussi que ce n est pas sur le support et la maintenance du système d information que les enseignes se font de la concurrence. La structure de l étude a été inspirée du guide «La gouvernance d entreprise, une vision globale du management» 2. Des spécificités du «retail» Le retail est un monde spécifique car toute interruption du SI est susceptible de provoquer une perte immédiate de chiffre d affaires non récupérable Dans le secteur du retail, les commerçants sont très nombreux et sont soit indépendants soit franchisés. Ces commerçants veulent des solutions robustes, simples et pas chères. Les magasins quels qu ils soient ont des plages d ouverture très larges et les jours de week-end sont souvent des jours de forte recette. Ils ont des périodes de pointe selon les métiers. Dans les points de vente, le personnel est exclusivement orienté sur la vente et de ce fait il n y a aucune disponibilité et souvent pas de compétences pour s intéresser à l informatique. 3. A qui s adresse-t-on? 3.1. Les acteurs de la maintenance, Ils sont nombreux : Les hotliners qui sont souvent mainteneurs aussi Les mainteneurs pour les interventions. A noter un taux de défaillance très fort dans ce métier. La plupart des entreprises sont nées sur les cendres d une précédente. Les installateurs spécialistes du point de vente, des équipes spécifiques intégrées ou non aux mainteneurs Les stockeurs logisticiens pour les matériels à déployer et les échanges standard, intégrés ou non à un autre métier, loueur ou mainteneur Les fournisseurs informatiques qui assurent la garantie Les fournisseurs d équipements spécifiques vers qui il faut parfois escalader les incidents Chacun de ces métiers peut être externalisé. Certains intervenants externes regroupent plusieurs métiers pour répondre à l attente de certains groupes qui ne veulent voir qu une tête. D autres groupes préfèrent sélectionner les meilleurs dans chaque métier et gérer les relations.

5 Retail et maintenance du SI point de vente Page Au delà des acteurs de la maintenance Ce sont les responsables des points de vente qu ils soient salariés ou franchisés selon les enseignes et le personnel commercial. Ils sont les «clients» du SI. Et évidemment la DSI qui peut être une direction de l enseigne ou une SSII interne ou un GIE ou un mixte de ces solutions. 4. Le contexte en résumé La maintenance est un domaine des plus ingrats, les «clients» n y ont recours que lorsqu ils ont des incidents qui, selon eux, ne devraient pas arriver généralement. Les acteurs doivent résoudre des incidents dans des plages de compétences aussi larges que la complexité du SI. Dans ce contexte, tout est toujours trop long, trop cher, trop compliqué. La valeur ajoutée du maintien en conditions opérationnelles (MCO) n est pas facile à mesurer et c est pourtant le vrai challenge. 5. La stratégie Dans ce contexte, quelle stratégie adoptée pour répondre au mieux aux attentes des acteurs, à commencer par les clients. La vision pour les points de vente : Fournir un système d information qui pilote la vente, l encaissement et le back office, disponible à 100% particulièrement pendant les périodes de pointe et avec un plan ORSEC quand il y a un incident et ce pour un coût très maitrisé. La vision pour la Direction générale Fournir un système d information couvrant tous les processus de vente et de back office identique pour tous les points de vente, robuste, garantissant la sécurité, et donnant des avantages par rapport à la concurrence, le tout dans le respect du budget. La vision pour l équipe maintenance Eviter les bugs, éviter les pannes prévisibles du fait notamment de l obsolescence ou des incompatibilités, améliorer la productivité par des outils numériques évolués, avoir et conserver les compétences. Ces différentes visions du même système d information ont heureusement plusieurs points communs, notamment celui de voir mettre en exergue le système d information (SI) dans son ensemble. L heure n est plus d investir dans un serveur ou dans une caisse, mais dans un système de composants connectés formant un seul ensemble et qui doit être en fonctionnement à chaque fois que nécessaire. L heure est à l économie de l usage : l idée est de ne plus acheter des équipements et des logiciels mais d acquérir ou de

6 Retail et maintenance du SI point de vente Page 5 disposer? La fonction qu ils remplissent en acquittant une redevance globale pour les équipements, les logiciels, l installation et la maintenance. Certains font référence à la notion de «full service». Cette stratégie s inscrit dans l ère numérique, le CLOUD, le SAAS, le IAAS appellent au paiement à l usage. 6. La tactique ou objectifs stratégiques Pour mettre en œuvre cette stratégie de l économie d usage, plusieurs objectifs stratégiques sont à définir : Financer les équipements, les développements logiciels et les services d installation. C est un réel changement de business model. Par exemple, les éditeurs aujourd hui, louent leurs logiciels ou les mettent à disposition en mode SAAS (software as a service) au lieu de vendre des licences et une redevance de maintenance. L impact de l économie d usage sur leur trésorerie est vertigineux. Aujourd hui pour les points de vente qui sont susceptibles de financer directement leurs investissements, notamment informatiques, l économie de l usage renvoie le financement des investissements informatiques en central. Selon les cas, un GIE ou une coopérative représente en général les points de vente et centralise le besoin de financement qui est couvert le plus souvent soit par de la location financière soit par de l autofinancement. Gérer minutieusement ces actifs et ces services et les configurer pour les facturer C est une contrainte de mettre en œuvre une gestion de parc par numéro de série. Ceux qui l ont fait ont mesuré les coûts et les gains et finalement ont constaté un gain et surtout ils ont constaté que la gestion de parc est un support essentiel pour toute démarche qualité et pour toute opération de facturation. Cette base est d abord opérationnelle et accessoirement comptable, il faut donc organiser les actifs en unités opérationnelles pour les achats (KIT) et les échanges standard d une part et pour les facturations (pack) d autre part. Gérer le parc suppose un progiciel de gestion d actifs connecté à l outil de gestion de parc du logiciel de suivi des incidents et à l outil de supervision. Piloter l ensemble des services et donc des acteurs intervenant pour les packager dans un service global. Il n y a que très peu d acteurs qui offrent toute la palette de services recherchés, à savoir le financement, la hot line, la logistique, les installations, la ou les maintenances, le recyclage De ce fait avoir une politique multi-acteurs est incontournable. Pour ce faire, il faut une entité qui «achète» et/ou qui rend tous les services et qui les «vend» aux points de vente. La solution en général est un GIE dédié ou la DSI si celle-ci est organisée en SSII ou l enseigne elle-même. Gérer le risque de défaillance d un des acteurs qui sera vu comme une défaillance du service global. C est aussi une des raisons d une politique multi-acteurs. Le taux de défaillance est très anormalement élevé pour les entreprises de maintenance en général. La faute probablement à des appels d offres serrés et à une absence de mesure adéquate de la rentabilité des contrats par les mainteneurs.

7 Retail et maintenance du SI point de vente Page 6 Gérer le risque peut être de partager le parc sur 2 prestataires et prévoir la bascule en cas de défaillance, ce peut être aussi de former une équipe de réserve en interne ou chez un prestataire externe avec un processus en mode dégradé ou d assurer la continuité du contrat avec un prestataire de back up. Vendre le full service Selon l organisation de l enseigne, c est un exercice plus ou moins facile. Dans certains cas, on peut imposer, mais dans d autres il faut séduire. C est le cas notamment lorsqu il y a des franchisés dans des réseaux en franchise. Les réticences viennent du coût de financement par rapport à un autofinancement individuel et au coût de services négociés au cas par cas avec des acteurs historiques. Dans les cas analysés, le succès est total, à savoir que l avantage d un SI unique, d un taux de disponibilité du SI en croissance et d une baisse sensible des coûts des services font que tous les points de vente se rallient progressivement à la solution full service. Dans les cas analysés, la baisse des coûts globaux a été mesurée au moins à 20 à 25% sur une durée de 4 à 5 ans. Pour l organisation de la vente de services, les cas existent d une redevance globale reprenant les services communs à tous et des redevances additionnelles pour des équipements et services complémentaires. Des cas existent aussi de pack de services, l ensemble des services est réparti dans des ensembles compréhensibles sur le terrain, exemple un pack monétique, un pack réseau, La montée en charge est faite aussi pack par pack et à l occasion d évolutions de versions majeures. 7. Les processus opérationnels Les processus peuvent être cartographiés comme suit au niveau macro : Fourniture)du) service)/)ges0on) des)incidents) Ges0on)des) appels)4)plateau) )Créa0on)0cket) d incident)et) qualifica0on) Résolu0on)en) ligne,)prise)en) main)à)distance) Clôture)0cket) ou)escalade) niveau)2) (mainteneur))) Planifier) l interven0on) sur)site) Clôture)0cket) ou)escalade) constructeur)/) développement) Suivre)la) résolu0on)et) Clôture)du) 0cket)) Fourniture)du) service)/)ges0on) De)la)demande) Etablir)les)devis) pour)le)hors) contrat) Planifier) l interven0on) Installa0on)et) paramétrage) ReceKer) Clôturer)la) demande)/) 0cket) Facturer)selon) devis) Fourniture)du) service)/)ges0on) des)pièces) Affecter)les) pièces) Gérer)les) retours)de) pièces) Réparer)les) pièces) Suivre)les) garan0es) fournisseurs) Approvisionner) les)pièces) Suivre)le)stock) de)pièces) détachées)par) lieu) Fourniture)du) service)/)ges0on) des)projets) Etablir)les)devis) Planifier)les) projets) Approvisionner) Réaliser)) ReceKer)) Facturer)selon) devis) Décisionnel) Sta0s0ques) SLA) Epidémie,)taux) de)panne) %)disponibilité,) durée)moyenne)

8 Retail et maintenance du SI point de vente Page 7 Cette vue macro permet de cerner le périmètre et de se poser, étape par étape, les questions des gains de productivité réalisable et des indicateurs de performance et d atteinte des objectifs qui sont nécessaires à l optimisation. On identifie pour chaque étape les acteurs qui varient selon les macro processus (Business Process Management) 8. Les ressources Les processus font appel aux ressources internes et externes et les gains se réalisent beaucoup en optimisant l usage des ressources. Les principales ressources sont : Des ressources humaines Pour les différents métiers à couvrir Pour la supervision et le contrôle Pour le back office administratif Des ressources informatiques L outil de ticketting Le centre d appels couplé à l outil de ticketting et les outils de supervision du plateau L outil de gestion de parc connecté à l outil de ticketting L outil de supervision qui partage les données de parc et qui génère des tickets de manière pro-active L outil décisionnel et toutes les données des incidents y compris télécom (datawarehouse provenant de l outil de ticketting) L outil de gestion commerciale (ERP) en liaison avec la gestion de parc. Des ressources financières Pour financer l acquisition des matériels et des logiciels avec un amortissement classique sur 3 à 5 ans 9. Le pilotage Le pilotage regroupe les outils de gestion tel que tableaux de bord et indicateurs. Les objectifs sont, au delà des SLA qui mesurent la qualité des services rendus dans le cadre d engagements contractuels, d évaluer : L atteinte des résultats (taux de disponibilité du SI par exemple) La performance des processus (durée moyenne de résolution des incidents par exemple) Le taux d utilisation des ressources (taux d abandon, taux de rappels automatiques par exemple) La qualité des ressources L atteinte des objectifs stratégiques (le nombre de points de vente qui n adhèrent pas au full service) Le suivi des risques identifiés (solidité financière des acteurs externes par exemple)

9 Retail et maintenance du SI point de vente Page Externaliser ou opérer en interne? Tous les services peuvent être externalisés, même la supervision et le contrôle de l exécution, sous réserve de respecter des séparations de tâches essentielles. La tendance est à externaliser ce qui est le plus loin des métiers de l enseigne et à conserver éventuellement ce qui touche à la relation client et au contrôle. Ainsi, les interventions dans les points de vente ainsi que les installations de nouvelles générations d équipements et les installations à l occasion de nouvelles ouvertures sont systématiquement externalisées (REMODEL / IMAC). L externalisation des plateaux niveau 1 reste une question ouverte, certains considèrent que le premier contact est un maillon trop important de la relation client pour être externalisé. De même, nombreux sont ceux qui évoquent des pourcentages importants de questions métiers posées via le plateau pour lesquelles la réponse appartient à l enseigne et non à la technique informatique. La gestion des stocks est généralement externalisée chez le mainteneur pour les pièces détachées et chez l installateur pour les équipements et la masterisation. 11. L impact du numérique Au delà de l impact sur le business lui-même et sur le système d information lui-même, l impact du numérique est déjà très fort dans les métiers du support informatique et va évidemment continuer. Quelques pistes sont en cours de développement : Forum, blogue, FAQ, réseaux sociaux privés : une des valeurs premières de l ère numérique est le partage. Du travail reste à faire dans ce domaine. Cloud, SAAS : des solutions de ticketting, gestion de parc et centre d appels, le tout couplé existent maintenant sur le marché. Ce sont des solutions à analyser lors d évolutions. Virtualisation : virtualisation des postes client et des serveurs se développent. Cela permet un redémarrage ou reprise plus rapide voire un changement de certains disques sans interruption. Par contre, la virtualisation ne peut se faire pour tout sur des serveurs centralisés car la dépendance accrue aux liaisons télécom présenterait trop de risque. Les points de vente doivent détenir des applications en local et d'autres peuvent être hébergées en central (data center interne ou externe). Mais d'autres services peuvent être délocalisés du point de vente comme la sauvegarde. Cette approche a un intérêt dans le cadre des PRA (Plan de Reprise d'activité) en cas de crash majeur, car les utilisateurs en point en vente ne sont pas toujours assidus sur ce périmètre. La question qui semble être un des enjeux stratégiques pour le SI de demain est ce qui doit rester en point de vente au final hormis la partie front office avec naturellement les impacts sur la maintenance (coût de la maintenance plus faible en centralisé). Le coût des licences est aussi une limite à la virtualisation. Réaction et évaluation quasi systématique des clients : «j aime» de Facebook ou les étoiles attribuées avec commentaires par les consommateurs. 12. Définitions / glossaire (en cours de rédaction) MCO : Maintien en Conditions Opérationnelles IMAC : Install, Move, ADD and Change. Installation de nouveaux équipements SDA en téléphonie: Sélection Directe à l'arrivée (ou DDI en Europe) SVI : Serveur Vocal Intéractif CTI : Couplage Téléphonie et Informatique

10 Retail et maintenance du SI point de vente Page 9 SLA : Service Level Agreement SSO : Single Sign On SPOC : Single Point Of Contact SI : Système d Information MOA : Maîtrise d OuvrAge MOE : Maîtrise d œuvre CLOUD computing: utilisation de systèmes informatiques «basés dans les nuages» maintenu par un fournisseur et utilisé en libre service via Internet. SAAS : Software As A Service. Utilisation d un logiciel à distance moyennant une redevance. IAAS : Infrastructure As A Service. Utilisation de ressources informatiques à distance moyennant une redevance. BPM : Business Process Management. Gestion basée sur les processus opérationnels Relookage / Remodel : rénovation. Remise aux nouvelles normes et nouveau design d un point de vente 13. Référentiels Les référentiels clés auxquels on peut se reporter pour vérifier les bonnes pratiques : ITIL, incontournable pour la définition des services et des SLA (Service Level Agreement). escm, excellent guide pour l externalisation des services informatiques et la définition des rôles et responsabilités, tant fournisseur que client. CobiT, la référence en matière de gouvernance de la fonction informatique. Les normes 2700X relatives à la sécurité du SI points forts Une gouvernance et un management bien compris. Les bons équilibres sont connus en matière de gestion de l informatique : MOA, une maitrise d ouvrage responsable et disponible face à la MOE, une maitrise d œuvre compétente, organisée et gardien de l ensemble du SI. Des «clients» exigeants face à une direction informatique dirigée par un patron Un seul numéro d appel (SPOC) pour toute question informatique, un centre d appels avec un accueil très court et sympathique, une priorité pour les vraies urgences significatives, la possibilité de laisser un message ou un mail, voire demander à être rappelé (en dehors des heures de pointe) Une approche multicanal et dans les 2 sens : évidemment on est en appels entrants en matière de maintenance, mais cela ne doit pas limiter tout échange et ce par tout plusieurs canaux, internet, messagerie, chat, Par exemple, le point de vente peut ouvrir un ticket par internet, notamment en dehors des heures d ouverture du plateau. Il peut aussi valider la clôture d un ticket par mail et donner une appréciation, il peut aussi consulter ses statistiques d incidents Un inventaire permanent ou gestion du parc d équipements et de logiciels. Cette connaissance du parc est essentielle pour gérer les renouvellements et les évolutions, suivre les générations d équipements, mesurer l impact des changements du catalogue d équipements et de logiciels et facturer. Deux notions importantes à gérer pour les équipements, les «KITS» et les «PACKS». Le kit est en général l unité d achats, par

11 Retail et maintenance du SI point de vente Page 10 exemple une caisse avec son tiroir et ses câbles de connexion forme un kit de caisse. Le pack est en général l unité de facturation, par exemple un kit de caisse avec son logiciel, son installation et son service de maintenance. Cette étape de configuration est essentielle pour la qualité et la productivité de la gestion des équipements Un outil de gestion des incidents (ticketting) avec la gestion de parc intégrée pour faire le lien incidents / équipement ou logiciel. Tout appel, incident, intervention ou visite préventive est enregistré Une liaison centre d appels et outil de gestion des incidents (CTI) afin de stocker les données télécom propres à chaque incident et aussi, grâce à la reconnaissance des numéros appelant, charger automatiquement la fiche du point de vente sur l écran du technicien. A cela s ajoute l enregistrement des conversations à des fins de contrôle qualité, sur une durée compatible avec les préconisations de la CNIL Un ou plusieurs plateaux qui regroupent les différents niveaux (N1, N2, N3) avec les différentes compétences pour faciliter les escalades inter niveaux, pour gagner en réactivité et pour gagner en partage de compétences. Un même plateau peut gérer les installations si l on veut une unicité de contact vis à vis du point de vente. Le fait d avoir 2 plateaux au lieu d un seul peut être du fait d avoir 1 plateau interne et 1 plateau chez un prestataire hotliner, ou 2 prestataires ou pour des répartitions géographiques du fait de langue ou de raisons de sécurité Un plateau avec des techniciens bien formés. Le retail utilise beaucoup de logiciels spécifiques ou de progiciels très personnalisés pour la vente comme pour le back office. De ce fait, les techniciens doivent être formés au préalable à l utilisation et à l exploitation de ces logiciels propres et cela conduit à des plateaux dédiés Des plateaux en France pour les clients finaux localisés en France et de préférence en province? C est une tendance qui semble se répandre pour éviter les différences culturelles d une part et pour limiter la rotation du personnel d autre part Des SLA qui portent notamment sur la durée totale de résolution des incidents et sur le taux de disponibilité du SI, en plus des taux d abandon, etc. En cas d escalade, les SLA doivent aussi être appliqués aux autres intervenants. Evidemment, qui dit SLA, dit pénalités et aussi bonus pourquoi pas? Des outils décisionnels pour attaquer la base des incidents et rechercher les épidémies, calculer les taux de panne, identifier des TOP 10 parmi les points de vente, calculer les SLA automatiquement Des outils de supervision pour mettre en place des alertes préventives, détecter des défaillances au plus tôt et lancer automatiquement un script de mise à niveau ou déclencher une intervention. Ces outils sont mis en œuvre soit par l enseigne, soit par les prestataires en accord avec l enseigne La virtualisation des serveurs et des postes qui permet des remplacements à chaud de disques par exemple et des réinitialisations rapides La rotation des matériels gérée de manière centralisée et le respect des durées de vie optimum Des taux de panne sur la durée de vie normale des équipements négociés avec les fournisseurs lors des mises au catalogue. Au delà des taux de panne négociés, le fournisseur prend en charge la résolution des pannes.

12 Retail et maintenance du SI point de vente Page Le contrôle des mises en production et l utilisation d un robot de déploiement. Le réseau de points de vente n est pas un utilisateur classique qui fait ses propres recettes de SI. D où l importance de tests par le support avant déploiement pour éviter les crises dues à des problèmes suite aux mises en production. De même, rien de pire que de gérer des déploiements avec des versions différentes ; un robot saura gérer et anticiper les versions. Enfin, un représentant des mainteneurs doit suivre les projets afin d anticiper les formations et informations des plateaux La maturité des points de vente en matière informatique joue beaucoup sur le nombre d appels, même si on ne peut en vouloir au personnel des points de vente si ce n est pas leur force. La maturité, c est être exigeant pour être bien servi, c est bien expliquer l incident après l avoir analysé, c est refaire le même test si l incident s est déjà produit, Les écarts significatifs dans le nombre d appels d un point de vente à l autre méritent d être analysés et les meilleurs peuvent être récompensés ou avoir un statut particulier car cela signifie qu il y a derrière des personnes motivées qui peuvent aider à faire évoluer le SI et les services associés La bourse aux idées : comme toujours, il faut être à l écoute des idées. C est du terrain que viennent de nombreuses idées d amélioration porteuses de gain de productivité et de qualité. Il faut aussi impérativement entendre les réclamations et les traiter avec suivi et retour et l enregistrement des conversations téléphoniques est à cet effet. Le suivi des réclamations est aussi une source d idées très importante Un budget est nécessaire pour mettre en œuvre les idées, un % du budget total de la maintenance est à réserver pour les améliorations Rendre compte : un tableau de bord mensuel (1 page A4) et un compte rendu semestriel ou annuel sur l utilisation du budget, la disponibilité du SI, la qualité des services points de vigilance Un patron et un seul pour le SI mais rendant comptes, négociant son budget, mesurant la valeur ajoutée et responsable de la qualité et de la sécurité Des prestataires durables : la disponibilité comme la qualité du service dépend de la santé financière, de l éthique et de la gestion des ressources humaines du prestataire, tout comme la qualité de sa gestion : un prestataire qui ne sait pas calculer la rentabilité contrat par contrat a toutes les chances de conclure des contrats à perte avec les conséquences en terme de qualité et de pérennité. A l inverse, une santé financière trop voyante ébranle la confiance et donne l apparence de contrats mal négociés L indépendance vis à vis des prestataires : dans un monde idéal, un seul prestataire peut couvrir tous les services moyennant une redevance unique. Un seul interlocuteur responsable et disponible. La réalité est aujourd hui différente car il y a très peu d offreurs à même de fournir ce service et que la dépendance risque d être trop forte pour pouvoir gérer dans la durée la qualité et le prix. Les offreurs d un service global sont soit d origine fournisseurs de solutions d encaissement, soit d origine financeurs. Dans le premier cas, la tendance peut être de s enfermer dans les solutions de ce seul fournisseur, dans le second, la tendance peut être de progressivement s enfermer dans un cycle d encours financiers dont on ne peut sortir. La solution est probablement dans le multi prestataire, même si l un a le rôle de coordinateur. Le multi prestataire peut être

13 Retail et maintenance du SI point de vente Page 12 dans un assemblage de prestataires pour des métiers différents et complémentaires, ou plusieurs prestataires pour les mêmes métiers, en répartissant les points de vente La réversibilité : c est à dire sortir d un contrat avec un prestataire pour un autre ou pour ré internaliser. Les écueils ou risques? toujours nombreux doivent être listés au départ, les solutions décrites, les délais calculés et le coût identifié et réparti. Le fait que l outil de ticketting et le centre d appels appartiennent à l enseigne facilite le transfert et la continuité de l information L international : le support pour une enseigne internationale peut couvrir plusieurs pays, plusieurs langues, plusieurs réseaux horaires et plusieurs cultures. L importance de chacun de ces différents aspects est à mesurer et à prendre en compte pour localiser un ou plusieurs plateaux, fixer les horaires et obtenir les ressources humaines adéquates Le catalogue de services est une définition et une liste de tous les services rendus ou exclus. C est donc la définition de base qui doit être commune à tous sur les services rendus de support et de maintenance. Les incidents traités doivent être rapportés à ces services catalogués aux fins de statistiques. Parmi ces services, il y a par exemple les services propres au suivi des appels, des incidents et des demandes, aux installations, aux ouvertures de point de vente, à la gestion de la connaissance, aux changements de version, avec au niveau fin par exemple la gestion en «échange standard» ou la répartition géographique des stocks Un contrat évolutif mais pas trop : le contrat avec les prestataires sera, selon les enseignes, soit un contrat global, soit un contrat cadre global et un contrat d application par point de vente. La durée du contrat est en général de 3 ans, engagement moral ou contractuel, afin d amortir les coûts de mise en œuvre (recrutement, formation, procédures, stocks, ) côté enseigne comme côté prestataire. Les conditions sont revues en fonction des évolutions : nouvelle génération d équipements et de logiciels, nouvelles ouvertures et éventuellement, améliorations des performances. Comme souvent, il s agit d évolutions programmées ou constatées, la révision est annuelle et non à chaque événement. Concernant l amélioration des performances, notamment du fait du cycle d amélioration continue conduit en commun avec le prestataire, il arrive de trouver dans les contrats une règle de partage qui permet de sensibiliser le prestataire en lui réservant une part et de motiver l investissement par l enseigne en lui octroyant un retour normal sur investissement. Le contrat doit être le reflet de l appel d offres complété par les clauses juridiques essentielles en terme du droit des contrats, du droit du travail, du droit de l informatique et du droit des données personnelles et la référence aux référentiels de bonnes pratiques. Le contrat devra définir, sur la base du catalogue de services, les prestations attendues et les SLA correspondants. Il devra reprendre les engagements correspondants à la plupart des points évoqués dans le présent document et notamment l utilisation obligatoire des outils de l enseigne, la référence à la gestion du parc, le rôle en amont dans les projets de développement logiciel pour préparer les équipes et la documentation, voire pour participer à la recette Une responsabilisation des mises en production. Aujourd hui, les pannes matérielles nécessitant des interventions sur place ne représentent plus que quelques pourcentages des incidents. La télémaintenance permet de résoudre nombre de pannes logicielles d exploitation et d application. Le retail fait appel à une part importante de logiciels spécifiques ou très adaptés. Il est fréquent que les appels à la maintenance explosent lors de la mise en production d une nouvelle version. A qui la faute? Mauvais

14 Retail et maintenance du SI point de vente Page 13 développement ou mauvaise recette? La vérité est au milieu, un bug est un mauvais développement qui aurait du être filtré lors de la recette. Les points de vente ne sont pas ceux qui font la recette, au mieux un site pilote fera une recette finale avant déploiement. Il faut donc une procédure et une équipe pour jouer, pour compte des points de vente, tous les tests de recette. Si celle-ci n est pas sur pied, le service support peut / doit prendre ce rôle de maître d ouvrage délégué aussi. Il est un des premiers touchés. Les entreprises de l économie numérique font des mises en production souvent tous les 15 jours, les mises à jour d applications d APPLE ne plantent pas les Iphone! Donc recetter est possible pour limiter une cause d incidents souvent sensibles. Il est donc important que les responsabilités soient clairement réparties et que les outils et procédures existent et soient incontournables Un reporting et un tableau de bord et une instance pour analyser et réfléchir aux améliorations continues : trois axes à suivre pour l analyse des données : les équipements et logiciels / les services rendus / les points de vente. Pour les équipements et logiciels, l analyse des incidents de la période permet de calculer les taux de panne et de rechercher les épidémies éventuelles. Il peut être mis en évidence les 10 meilleurs et les 10 pires. Il peut aussi y avoir une analyse du parc par âge ou par génération. Pour les services, le reporting portera principalement sur le calcul des SLA par rapport aux contrats. Il sera aussi privilégié la durée totale de résolution des incidents, moyenne et maximale. Pour les points de vente, les analyses porteront sur le nombre d appels sur la période avec, pour les 10 plus critiques, une analyse de la cause : équipements, services ou points de vente. Pour l ensemble, ce sera le taux de disponibilité du SI point de vente, point de vente par point de vente et tous points de vente confondus avec éventuellement un calcul spécifique pour les périodes de pointe. Le reporting a un format assez constant période après période et comprend tous les indicateurs majeurs retenus. Il peut y avoir des changements car un zoom sur un type d incidents peut être utile uniquement pendant la durée d une crise. Son usage est entre les acteurs directs. Le tableau de bord doit tenir sur une page A4, A3 au maximum. Il doit être coloré en vert, orange et rouge. La moitié du tableau de bord peut / doit varier d une période à l autre en fonction des bonnes et mauvaises nouvelles, des évolutions notables et des dégradations à déplorer. L autre moitié reste fixe et reprend quelques indicateurs clés tels que le taux de disponibilité total, la durée moyenne de résolutions et quelques top 10 significatifs. Il ne doit pas refléter que les problèmes, il doit aussi vraiment mettre en exergue «les trains qui arrivent à l heure». Le tableau de bord est à destination de représentants désignés parmi des points de vente, voire de tous les points de vente. Une réunion mensuelle d analyse des résultats sur la base du reporting entre prestataires et responsables support est essentielle. Les pénalités sont discutées à cette réunion. Cette même réunion ou une autre spécifique au moins trimestrielle doit recueillir et analyser les idées d évolution et faire le suivi des projets lancés à cet effet avec bilan à l issue, dans le cadre des processus d amélioration continue Ne pas généraliser : les points de vente sont différents les uns des autres du fait de leur taille mais surtout du fait de leur patron et de leurs employés. Les implications face à l informatique sont plus ou moins développées. Mettre tout le monde au même niveau avec le même service, c est niveler vers le bas. Or il y a parmi ceux qui s impliquent des sources d idées d évolutions qu il faut savoir saisir. Pour ceux-là, on peut créer un club utilisateurs, diffuser de l information sur les projets en cours et gérer une bourse aux idées et aux astuces. On peut même adapter la tarification des services s ils pratiquent

15 Retail et maintenance du SI point de vente Page 14 l autodiagnostic selon un script disponible sur l intranet ou s ils assurent l installation et le renvoi des équipements dans le cadre d échange standard.

16 Retail et maintenance du SI point de vente Page 15 ANNEXE : Questionnaire sur l organisation du support. Tendances et constats moyennés Périmètre de la prestation entre externe et interne 1/2 Plateau d assistance Niveau 1 Plateau d assistance Niveau 2 Plateau de déploiement sur site pilote Test utilisateur avant mise en production Accompagnement utilisateur Moyenne Dans 2 cas sur 3, le plateau niveau 1 est externalisé 50% externe et 50% interne Dans 2 cas sur 3, en interne Grande majorité en interne Grande majorité en interne commentaires Les entreprises qui internalisent mènent souvent une réflexion pour passer à l externalisation. Et globalement ceux qui externalisent vers l étranger (exemple Tunisie) sont moins satisfaits que ceux qui externalisent en France. Installation et masterisation 50% externe et 50%interne Une partie des entreprises qui internalisent, mène une réflexion pour passer en externe Gestion stock spare (rechange) Grande majorité en externe

17 Retail et maintenance du SI point de vente Page 16 Périmètre de la prestation entre externe et interne 2/2 Moyenne commentaires Maintenance matériel Maintenance logiciels standard 100% externe 2 cas sur 3 en externe Maintenance logiciels maison 50% externe et 50% interne Maintenance monétique 100% externe Maintenance réseau 2 cas sur 3 en interne Escalade pilotée vers fournisseurs (garantie ou maintenance spécifique) Autres fonctions des plateaux (marketing, service clients, ) 100% oui Eventuellement à la charge du mainteneur externe Grande majorité de non Modes d intervention Moyenne commentaires Prise de commande à distance Intervention sur place Echange standard 100% oui 100% oui Majorité de oui Visite préventive Tous disent NON La maintenance préventive, «jamais plus!» Ou «c est trop cher!» ou «non si elle n'est pas suivi d effet (faut-il contraindre?) Ou mieux «ce n est pas vraiment de la maintenance préventive qui est utile, mais des visites de conformité des équipements et de leur utilisation» Technico logistique («livreur techniciens» Assez partagé entre oui et non

18 Retail et maintenance du SI point de vente Page 17 Contrats points de ventes Contrat avec les points de ventes Contrat unique quelque soit le point de vente Participatif (autodiagnostic) Premium - VIP Moyenne Grande majorité de oui Grande majorité de non Grande majorité de non commentaires Mais dans la moitié des cas, la facturation est forfaitaire au point de vente et dans l autre moitié au nombre de caisses Facturation prestataire directe au point de vente ou central? Obligatoire ou optionnel dans le réseau? Obligation d évolution des configurations (nouvelle caisse, maj, soft, ) Central quasi unanimement Tous d accord pour obligatoire Que des oui Une moitié précise que l obligation ne s applique pas aux franchisés Une petite moitié précise que l obligation ne s applique pas aux franchisés Contrat cadre groupe Moyenne commentaires Personnel plateau dédié? Dans 2 cas sur 3, oui Tendance à se généraliser Stocks obligatoire? 100% oui selon les cas Formation obligatoire? Grande majorité de oui Avec pour une moitié des oui en interne Prise en compte des évolutions: renégociation en cours de contrat? Tendance au oui Le plus souvent on attend la période de renégociation prévue par le contrat en général une fois par an

19 Retail et maintenance du SI point de vente Page 18 Gestion des tickets Outil mainteneur ou donneur d ordre? Ouverture: Appels/mails/ sms/site web. Clôture : par qui? Si escalade, qui suit? Mobilité/ téléphone Moyenne Pour la majorité outil propre à la société lié à son CTI que l on impose à son mainteneur Assez partagé à l exception des sms qui ne sont pas utilisés Dans 2 cas sur 3, par le plateau externe Dans 2 cas sur 3, par hotliner ou plateau externe et 1/3 par plateau interne Grande majorité de Non commentaires Permet les statistiques en propre et facilité le transfert Souvent un appel complété ou pas par un mail et pour certain un plateau dans leurs outils internes. Avec une tendance assez partagée à aller vers le mail pour le futur. Base de connaissances FAQ utilisateurs Autodiagnostic Document pour mainteneur ou installateur Forum Moyenne Assez partagé entre oui et non Assez partagé entre oui et non Unanimement oui Unanimement non commentaires Les utilisateurs sont là pour vendre et non pour bricoler l IT Réseau social Majoritairement non Mais il existe un intranet en général qui lui est utilisé

20 Retail et maintenance du SI point de vente Page 19 Tendance du marché Externalisation du plateau en dédié ou chez l éditeur principal du logiciel d encaissement Aspect logiciel de supervision qui teste les différents équipements de nuit et qui remonte au mainteneur avec création d un ticket pris en charge dès l ouverture du point de vente On met en place une routine de contrôle qui déclenche des alertes sur des dysfonctionnements matériel ou logiciel Il y a donc anticipation des points de panne par alertes pro-actives : supervision distante des équipements clés des points de vente avec diagnostics automatisés ; ces alertes automatiques permettent de déclencher automatiquement une routine de mise à niveau et de créer un incident. Ceci doit être notamment le cas dès lors qu un problème de fermeture des caisses empêchant l ouverture du lendemain a été identifié. Une homogénéisation du parc et plus de standardisation Privilégier les logiciels du marché et non ceux spécifiques à la marque Faciliter ou anticiper la réversibilité afin de pouvoir changer de prestataire sans jamais de coupure, ni de coût exorbitant, ni même de baisse de qualité pendant la période de changement. Le but ultime étant de garder liberté et indépendance face aux mainteneurs, un des moyens étant que les outils et données appartiennent à l enseigne. Mettre en place des CTI convergence téléphone informatique pour plus d efficacité et de personnalisation Aujourd hui les entreprises du réseau «retail» tendent à se diriger vers ce que l on appelle le full service le plus souvent lié à une location financière et à engagement de résolution 24h/24 pour les incidents bloquants.. Avoir l exigence que les plateaux des mainteneurs soient en province plutôt que dans les grandes villes ou à l étranger, l avantage étant que la rotation du personnel des plateaux est plus limitée en province que dans les grandes villes et ont des compétences et une culture plus en adéquation avec le service recherché que si le plateau est à l étranger. Ceci est d autant plus important qu en général la rotation est très forte dans le personnel des enseignes, que ceci est renforcé par la pratique des contrats à temps partiels et qu il y a une volonté affirmée de focaliser le personnel sur la vente et non le support. Il est donc important que l expertise du SI soit véhiculée par les intervenants.

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