WHERE CAN YOU GO, AND WHAT CAN YOU DO, WITHOUT CULTURAL INTELLIGENCE?

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1 WHERE CAN YOU GO, AND WHAT CAN YOU DO, WITHOUT CULTURAL INTELLIGENCE? Think local, act global! Especially in business. This is Geert Hofstede s suggestion - in complete contrast to IBM s previous think global and act local motto making us aware of the fact that no one can think largely, globally, as we all are anchored to and confined within our own local contexts. We understand the signs (words, gestures, drawings, objects ), narratives, stories and chronicles (with their characters and heroes ) because they talk about us, to us as part of a certain context and they inspire us and give special meaning to our actions, discussions and decisions (even beyond our own intentions and awareness). Cultures are made up of values. The first things that a child learns, often not consciously but indirectly, are values. Many Development Psychologists believe that tenyear olds already have their value systems in place and it is difficult to change them after this age. And it is precisely because they are acquired at such a young age that many values remain subconscious. They cannot be put into words or, therefore, put under discussion by the person who, often, is fully unaware that he is being driven by a set of reference values. In most cases they can only be deduced through how people act in different situations, how they confront, discuss, qualify and resolve situations contrary to the values given. Cultural Intelligence help us to recognise the reference values which guide, inspire and influence other people s behaviour. Cultural intelligence, like anthropology in general, introduces us to important dimensions not only in terms of understanding and analysis of the world in which we live, but also directly in terms of management and business development. This is the key that allows us to listen and understand habits, behaviour, contexts and markets that are different to ours - especially if we work in international-level companies and organisations, if we are part of work groups with different conceptions of service, teamwork, hierarchy, time, quality, etc.. Cross-cultural intelligence is necessary for effective global business. You need the ability to really get to grips with the local context and thought processes: realising that our messages mean what the receiver perceives them to mean, which may be totally different

2 to how we intend (the receiver, not the sender, defines communication). What we need are ways of thinking and acting that help us understand and get on with the many peculiarities, contrasts and singularities that characterise the numerous local markets of our increasingly-global world. The culturewheel can be a useful tool for this very reason: referring to it in those situations in which we are face to face with cultures that are different from our own will help us develop our cultural intelligence. Fernando Salvetti - Anthropologist and Executive Trainer. Managing partner of LKN. Professor of Cultural Intelligence at LUISS Business School in Rome, Executive Master in Business Administration (EMBA). Professor of Communication at the University of Milan Bicocca, Master in Sustainability and Communication of the Science (MACSIS).

3 MA DOVE VAI E QUALE BUSINESS FAI, SE L INTELLIGENZA CULTURALE NON CE L HAI? Pensa locale, agisci globale! Soprattutto nel business. E una massima proposta da Geert Hofstede, contraria al think global and act local della IBM di qualche anno fa, che ci aiuta a tener conto del fatto che nessuno di noi può pensare in grande, globalmente, in quanto siamo tutti ancorati e vincolati ai contesti locali in cui siamo immersi. I simboli (parole, gesti, disegni, oggetti ), le narrazioni, le storie e le cronache (con i loro personaggi ed eroi) sono comprensibili perché parlano di noi, parlano proprio a noi che siamo parte di un certo contesto e ci parlano, cioè ispirano e conferiscono significati particolari alle nostre azioni, ai nostri discorsi, alle nostre decisioni (anche al di là delle nostre intenzioni e consapevolezze). Il cuore di una cultura è costituito dai valori. I valori sono una delle prime cose che i bambini apprendono, nella maggior parte dei casi non consapevolmente ma indirettamente. Molti psicologi dello sviluppo sostengono che, attorno ai dieci anni, la maggior parte dei bambini hanno già il loro solido sistema di valori di base e che dopo quest età è difficile cambiarli. Proprio perché sono stati acquisiti così precocemente, molti valori restano inconsci. Dunque non possono essere verbalizzati e quindi non possono essere messi in discussione dai diretti interessati, che spesso non sanno di essere parlati ed agiti da un certo set di valori di riferimento. Nella maggior parte dei casi possono essere solo dedotti dal modo in cui le persone agiscono in circostanze diverse, dal modo in cui affrontano, discutono, qualificano e risolvono situazioni di contrarietà ai valori dati. L intelligenza culturale ci aiuta a renderci conto dei valori di riferimento che guidano/ispirano/condizionano i comportamenti degli altri. La cultural intelligence, così come l antropologia della conoscenza in generale, ci apre a dimensioni di grande rilievo non solo in termini di comprensione e analisi del mondo in cui viviamo, ma direttamente in termini di management e business development. E la chiave che ci consente di ascoltare e comprendere abitudini, comportamenti, contesti e mercati diversi dai nostri. Soprattutto se lavoriamo nelle aziende e nelle organizzazioni attive a livello internazionale, facciamo parte di gruppi di lavoro nei quali le concezioni di servizio, di team-working, di gerarchia, di tempo, di qualità, etc. sono le più diverse. Per fare global business in modo efficace serve molta cross-cultural intelligence, capacità di far presa a livello profondo con il contesto locale e i sistemi di pensiero più diffusi: con la consapevolezza che il significato dei nostri messaggi è quello percepito da chi li riceve, che può essere molto diverso da quello che noi gli

4 attribuiamo intenzionalmente (the receiver, not the sender, defines communication). Ciò di cui abbiamo bisogno sono modi di pensare e di agire capaci di farci comprendere e frequentare le molte particolarità, contrasti e singolarità che caratterizzano i molteplici mercati locali del nostro mondo sempre più globale. La culturewheel può essere uno strumento utile proprio in questa direzione: compilarla in occasione di momenti particolarmente significativi di esposizione a culture diverse dalla nostra ci aiuta a sviluppare la nostra intelligenza culturale. Fernando Salvetti, antropologo ed executive trainer. Managing partner LKN e docente LUISS Business School.

5 WOHIN GEHT MAN, WELCHES BUSINESS ÜBT MAN AUS, WENN MAN KEINE KULTURELLE INTELLIGENZ BESITZT? Denke lokal, handle global! Vor allem im Business. Das ist ein großartiger Vorschlag von Geert Hofstede und steht im Gegensatz zum Motto think global and act local, das von IBM vor einigen Jahren aufgeworfen wurde und hilft uns, den Umstand zu bedenken, dass niemand im Großen, global, denken kann, da wir alle inmitten lokaler Kontexte verankert und angebunden sind. Die Symbole (Worte, Gesten, Zeichnungen, Objekte ), die Erzählungen, die Geschichten und das Zeitgeschehen (mit seinen Persönlichkeiten und Helden) sind begreifbar, da sie von uns sprechen und sie sprechen uns direkt an, uns, die wir Teil eines gewissen Kontextes sind und sie sprechen mit uns, das heißt, sie inspirieren und verleihen unseren Handlungen, unseren Gesprächen, unseren Entscheidungen eine besondere Bedeutung (auch jenseits unserer Absichten und unseres Bewusstseins). Das Herz einer Kultur besteht aus Werten. Die Werte sind eines der ersten Dinge, die Kinder erlernen, in den meisten Fällen nicht bewusst, sondern indirekt. Viele Entwicklungspsychologen behaupten, dass ungefähr mit zehn Jahren der Großteil der Kinder bereits ihr eigenes festes System an Grundsatzwerten hat und dass es nach diesem Alter schwierig ist, diese Werte zu ändern. Gerade weil sie so früh erworben wurden, bleiben viele Werte unbewusst. Daher können sie nicht protokolliert und folglich auch nicht von den direkt Betroffenen in Frage gestellt werden, die oft nicht wissen, dass sie von einem gewissen Set an Bezugswerten gesprochen und erörtert werden. In den meisten Fällen können sie nur von der Art und Weise abgeleitet werden, in der die Personen unter unterschiedlichen Umständen handeln, von der Art und Weise, in der sie bewältigen, diskutieren, bezeichnen und Situationen der Missbilligung der eigenen, gegebenen Werte lösen. Die kulturelle Intelligenz hilft uns, uns der Bezugswerte bewusst zu werden, die das Verhalten der anderen führen/inspirieren/konditionieren. Die cultural intelligence, so wie uns die Anthropologie des Bewusstseins im Allgemeinen für Dimensionen großer Bedeutung öffnet und das nicht nur in Hinsicht auf das Verständnis und die Analyse der Welt in der wir leben, sondern direkt in Hinsicht auf das Management und Business Development. Das ist der Schlüssel, der es uns gestattet zuzuhören und Gewohnheiten, Verhalten, Kontexte und Märkte, die anders als die unsrigen sind, zu erfassen. Vor allem wenn wir in Unternehmen und Organisationen arbeiten, die auf internationalem Niveau tätig sind, sind wir Teil von Arbeitsgruppen, in welchen die Auffassungen von Dienst, Team-Working, Hierarchie, Zeit, Qualität, etc. so unterschiedlich wie nur möglich sind.

6 Um auf effiziente Weise Global Business tätigen zu können, bedarf es einer großen Cross-Cultural Intelligence, der Fähigkeit Eindruck zu machen auf tiefgründigem Niveau mit dem lokalen Kontext und den diffusesten Gedankensystemen: Mit dem Bewusstsein, dass die Bedeutung unserer Mitteilungen jene ist, die von denjenigen wahrgenommen wird, die aufnehmen, was sehr verschieden von dem sein kann von dem, was wir der Mitteilung absichtlich beimessen (the receiver, not the sender, defines communication). Das was wir brauchen, sind Denk- und Handlungsarten, die dazu geeignet sind, uns zu verstehen und die vielen Besonderheiten, Kontraste und Einmaligkeiten frequentieren zu lassen, die die vielfältigen lokalen Märkte unserer immer mehr globalen Welt charakterisieren. Das Culture-Wheel kann gerade in dieser Richtung ein nützliches Instrument sein: Es bei der Gelegenheit von besonders signifikanten Momenten zu erstellen, in Momenten des anderen Kulturen Ausgesetztseins hilft uns, unsere kulturelle Intelligenz zu entwickeln. Fernando Salvetti, Anthropologe und Executive Trainer. LKN Managing Partner und Dozent der LUISS Business School.

7 MAIS COMMENT SAVOIR LA MARCHE À SUIVRE ET COMMENT DÉVELOPPER SES ACTIVITÉS SANS INTELLIGENCE CULTURELLE? Penser au niveau local, agir au niveau mondial! Surtout dans le monde de l entreprise. Telle est l idée exceptionnelle proposée par Geert Hofstede, à contre-pied du slogan «think global and act local» (penser global, agir local) proposé par IBM il y a quelques années : ce principe nous permet de tenir compte du fait que personne n est capable de penser «en grand», au niveau mondial, car nous sommes tous ancrés et liés aux contextes locaux dans lesquels nous sommes immergés. Les «symboles» (mots, gestes, dessins, objets ), les récits, les histoires et les chroniques (avec leurs personnages et leurs héros) ne sont compréhensibles que parce que nous parlons de nous-mêmes, que nous nous adressons à nous-mêmes, en tant que partie intégrante d un certain contexte qui nous «parle», qui nous inspire et confère un sens particulier à nos actes, à nos discours et à nos décisions (au-delà même de nos intentions et de notre conscience). Le cœur d une culture repose sur un ensemble de valeurs. Les valeurs constituent l un des premiers éléments de l apprentissage des enfants, la plupart du temps sans intention directe et sans même en avoir conscience. De nombreux psychologues du développement soutiennent que, vers les dix ans, la plupart des enfants possèdent déjà leur propre système de valeurs de base, difficile à changer par la suite. C est justement parce que ces valeurs sont acquises si tôt qu un grand nombre d entre elles demeurent inconscientes. Elles ne peuvent donc être ni «formulées», ni mises en doute par les personnes en question, qui, le plus souvent, n ont pas conscience de parler et d agir en fonction d un certain ensemble de valeurs de référence. Dans la plupart des cas, ces valeurs peuvent uniquement être déduites de leur manière d agir dans certains cas particuliers, de se comporter, de discuter, de caractériser et de résoudre des situations en contradiction avec ces valeurs données. L intelligence culturelle nous permet d identifier les valeurs de référence qui guident, inspirent ou conditionnent les comportements d autrui. L intelligence culturelle, tout comme l anthropologie de la connaissance en général, nous ouvre à une dimension supérieure non seulement en termes de compréhension et d analyse du monde dans lequel nous évoluons, mais aussi en termes plus directs de gestion et de développement commercial. C est la clé qui nous permet d «écouter» et de comprendre les habitudes, les comportements, les contextes et les marchés différents des nôtres. En particulier dans le cadre de l entreprise et des activités au niveau international, nous faisons tous partie de groupes de travail au sein desquels les concepts de services, de travail d équipe, de hiérarchie, de temps, de qualité, etc. présentent une grande variété. Pour mener des activités commerciales efficaces à l échelle mondiale, une bonne dose d intelligence interculturelle est nécessaire, c'està-dire la capacité de «faire impression» à long terme dans le contexte local et des principaux systèmes de pensée : en prenant conscience que la signification de nos messages est celle perçue par le destinataire, qui peut être très différente de notre intention initiale (c est le récepteur, et non l émetteur, qui définit la communication). Ce dont nous avons besoin, c est un mode de pensée

8 capable de nous permettre d appréhender et de saisir les innombrables particularités, contrastes et singularités qui caractérisent les divers marchés locaux de notre monde d aujourd hui, toujours plus global. La culture-wheel (roue de la culture) peut constituer un instrument utile précisément dans ce sens : à l occasion de moments particulièrement significatifs en matière d exposition à des cultures différentes de la nôtre, compléter la roue de la culture peut nous aider à développer notre propre intelligence culturelle. Facts : Faits Identity & relationships styles : Styles d identités et de relations Rituals & superstitions : Rituels et superstitions Heroes & myths : Mythes et héros Values, norms and world view : Valeurs, principes et visions du monde Thinking & learning styles : Modes de pensée et d apprentissage Symbols : Symboles Taboos : Tabous Communication styles : Styles de communication Organization & work styles : Styles d organisation et de travail Core cultural assumptions : Principaux présupposés culturels Subjective culture : Culture subjective Objective culture : Culture objective My four top tips for doing business with people from. are : Mes trois principaux conseils pour faire des affaires avec des partenaires originaires de. sont Fernando Salvetti, anthropologue et formateur de dirigeants d entreprise. Associé gérant chez LKN et professeur agrégé à la LUISS Business School.

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