Parcours professionnels Etre ou ne pas être employable? Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail. n 280 Septembre ,34

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1 n 280 5,34 Le mensuel de l Anact et des Associations régionales du réseau Anact ] Organisation ] Performance et conditions de travail La Normandise accompagne sa croissance Economie ] Centres d appels L effervescence organisationnelle Parcours professionnels Etre ou ne pas être employable? Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail

2 Travail & Changement Editorial ] Le mensuel de l Anact et des Associations régionales du réseau Anact Directeur de la publication : Henri Rouilleault Tél. : (04) Directrice de la rédaction : Martine Sibertin-Blanc Tél. : (04) Rédactrice en chef : Béatrice Sarazin Tél. : (04) Rédaction : Chantal Féminier, Béatrice Sarazin Abonnements : Nicole Roux Crozet Tél. : (04) Service lecteurs : Emmanuelle Ducept Tél. : (04) Réalisation : Pleins Titres Tél. : (04) Iconographie : Pleins Titres Impression : Louis Jean Imprimerie Dépôt légal : 3 e trimestre 2002 Numéro de commission paritaire : 1002 B ISSN : Prix : 5,34 le numéro (+1,52 de frais de port en cas d envoi) Couverture : Iconos Travail & Changement Une publication de l Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail. 4, quai des Etroits, Lyon Cedex 05. Tél. : (04) Directeur général : Henri Rouilleault réseau Mettre le travail au cœur du changement Il y a les chiffres, il y a les faits Par François Guérin, directeur général adjoint de l Anact Sans les chiffres, qui rendent régulièrement compte de l état du marché du travail, de ses évolutions par genre, âge, niveau de formation, durée de la période sans emploi, comment orienter les politiques publiques, comment aider à la définition des stratégies des entreprises, des organisations professionnelles et syndicales? Il y a les faits : les personnes qui rencontrent des difficultés dans l exercice de leur emploi, qui en sont privées ou qui peinent à retrouver une activité professionnelle. Entre les deux, il y a un espace pour la réflexion sur une meilleure compréhension de processus qui se construisent largement au niveau des entreprises : c est la question de l employabilité. En effet, qu est-ce qui pourrait expliquer a priori que les salariés âgés, les femmes, les handicapés sont les moins employables, sinon des considérations extra-professionnelles, l expression d intérêts ou de représentations hors du temps de la vie au travail? L employabilité n est pas une caractéristique intrinsèquement individuelle. Elle est une construction qui Salariés conjugue actes de gestion de l entreprise et investissement des salariés. Ces actes structurent des et entreprises ont intérêt à faire croître processus qui marquent les salariés des empreintes du travail et qui contribuent plus ou moins efficacement au l employabilité. développement des entreprises. Les itinéraires de vie professionnelle correspondent souvent à des traversées capricieuses, compliquées, à la gestion d opportunités dont l entreprise et ses salariés ne sortent pas indemnes. En effet, si certaines conditions permettent aux salariés de se construire dans le travail, d autres configurations d emploi contribuent à les marginaliser dans le travail, voire à les exclure de l emploi. Les salariés comme les entreprises ont intérêt à faire croître l employabilité, en transformant les conditions de l attractivité, en faisant évoluer le recrutement de la sélection vers l intégration, en passant de l insertion centrée sur la personne à l intégration orientée vers l organisation, en incitant à la mobilité, en développant et en valorisant les compétences, en favorisant les transitions professionnelles, en privilégiant des modes d organisation permettant l implication et la responsabilisation des salariés. (Voir dossier page 7) Anact 2 Travail & Changement

3 Sommaire ] Agir dans les entreprises ] Dossier ] Echanger les idées ] 4. Organisation Performance et conditions de travail La Normandise accompagne sa croissance La Normandise a initié, en 2000, de nombreux changements d organisation du travail. Pour l aider à parfaire sa démarche, elle a fait appel à l antenne Anact Basse-Normandie et engagé une action globale d amélioration des conditions de travail. 6. Risques professionnels Bazin (Haute-Saône) De la correction à la prévention En 2002, l entreprise Bazin, confrontée depuis quelques années à une augmentation des maladies professionnelles, sollicite l Agefiph Bourgogne-Franche-Comté pour aménager les postes de travail de cinq personnes reconnues handicapées. 7. Parcours professionnels Etre ou ne pas être employable? 8. Employabilité Des enjeux d actualité Le concept d employabilité revêt un sens en pleine évolution. Il devient attractif parce que les enjeux qu il recouvre sont d actualité. 10. Emplois-jeunes La mairie de Lille joue la carte nouveaux services En 2001 et 2002, dans le cadre de conventions avec la DDTEFP du Nord et la Ville de Lille, l Anact et l Aract Nord-Pas-de-Calais ont étudié l organisation du dispositif Emplois jeunes dans cette collectivité locale. 19. Compte rendu Retour d expériences Des outils pour moderniser les entreprises Quelque 200 participants se sont réunis le 18 juin à Roanne, invités par le Pôle productique Rhône-Alpes à débattre autour des nouveaux outils informatiques que sont la gestion de production assisté par ordinateur et les progiciels de gestion intégrée. 12. Liotard-Primagaz Industrie (Indre-et-Loire) Du reclassement individuel au maintien collectif dans l emploi Un absentéisme récurrent, des restrictions d aptitude de plus en plus nombreuses, une baisse d activité qui oblige à réduire le recours aux intérimaires ont, peu à peu, conduit l entreprise Liotard à passer d une politique de reclassement individuel à la gestion globale du maintien dans l emploi. 20. Compte rendu Centres d appels L effervescence organisationnelle Entreprise et personnel et le réseau Anact ont organisé le 20 juin dernier à Lyon un colloque sur l organisation du travail et la professionnalisation dans les centres d appels, qui a permis de faire le point sur les métiers de téléopérateur. 22. Note de lecture Organisation Regards sur l intervention en entreprise C est en 1996 qu une dizaine de sociologues rassemblés autour d un laboratoire du CNRS dirigé par Renaud Sainsaulieu a décidé d entreprendre une recherche sur l intervention sociologique en entreprise. Sous la conduite de Marc Uhalde, ils ont mené une réflexion collective dont ils nous livrent maintenant les résultats. 14. Mobilité professionnelle La qualification en question La précarisation des parcours, qui touche non seulement les jeunes mais aussi les salariés entrés dans la seconde moitié de leur vie professionnelle, impose que l on se saisisse du levier des qualifications pour améliorer leur reconnaissance. Une enquête a été réalisée à la demande du Medef. Elle est synthétisée par Olivier Liaroutzos, chargé d études au Céreq. 16. VAE Valider les acquis, tous les acquis En 2002, la VAP cède la place à la validation des acquis de l expérience (VAE) qui prend désormais en compte sur une période de trois ans au lieu de cinq, tous les acquis, qu ils relèvent d une activité professionnelle ou bénévole 3 Travail & Changement Anact

4 Agir dans les entreprises ] Organisation ] Performance et conditions de travail La Normandise accompagne sa croissance La Normandise est devenue en dix ans le troisième producteur européen d aliments pour chiens et chats. Cette entreprise implantée à Vire (Calvados) a non seulement connu un développement considérable mais a initié, en 2000, de nombreux changements d organisation du travail. Pour l aider à parfaire sa démarche, elle a fait appel à l antenne Anact Basse-Normandie et engagé une action globale d amélioration des conditions de travail. L essor de l entreprise La Normandise, troisième producteur européen d aliments pour chiens et chats, est impressionnant. Avec 9 salariés et un chiffre d affaires de euros en 1992, elle compte aujourd hui 200 salariés pour un chiffre d affaires de 38 millions d euros. La production est ainsi passée de 12 millions de barquettes en 1992 à 120 millions en Le choix de positionnement du produit constitue un élément important de différenciation : fabriqué à partir de viande fraîche, il présente le considérable avantage de supprimer les intermédiaires liés à la congélation et au stockage et garantit un produit de qualité constante. Par ailleurs, depuis l abattoir jusqu aux barquettes, la traçabilité des produits est totale. L entreprise fabrique les produits distributeurs au nom des grandes enseignes du secteur. En 1997 et 1998, elle consent des investissements importants qui vont directement agir sur l organisation et le temps de travail. Pour faire face à sa croissance, l entreprise met en place un fonctionnement en équipes (3 x 8 heures, avec une équipe de nuit permanente) et négocie un accord de réduction du temps de travail. En 2000, après deux années de ce nouveau mode d organisation, la direction et les représentants du personnel constatent que le fonctionnement adopté n est pas satisfaisant. En effet, l entreprise n est pas en mesure de répondre aux exigences de tenue des délais imposés par la grande distribution. C est ainsi Le secteur fabrication DR que, sur ce seul critère des délais, elle va perdre un gros client. Les salariés, eux, expriment des difficultés importantes liées aux conditions de travail : amplitude des horaires de production et de conditionnement, allant de 19 heures le dimanche à 21 heures le samedi ; rythme des équipes avec des enchaînements nuit-matin ; équipes de jours travaillant un samedi sur deux. Sur les conseils de son inspecteur du travail, l entreprise sollicite donc en 2001 l antenne Anact Basse Normandie. Sa demande concerne l organisation des temps de travail, notamment, les horaires d équipes. Après les premières analyses, il est convenu que le champ d investigation sera élargi pour porter sur l organisation du travail et la manière dont elle concilie performance économique et conditions de travail. Une analyse concertée Le diagnostic effectué permet de rencontrer des représentants des différents secteurs de l entreprise (fabrication, conditionnement, maintenance, logistique ) et niveaux hiérarchiques (opérateurs, responsables d équipes, responsable de secteurs). L analyse permet de faire apparaître une forte dépendance du secteur fabrication et du conditionnement. En effet, si les dysfonctionnements divers que connaît la fabrication ne produisent pas d impact sur le secteur conditionnement (en termes d arrêt de lignes), l inverse n est pas vrai. Dans de très nombreux cas, les inci- Anact Travail & Changement 4

5 Agir dans les entreprises ] dents apparus dans le secteur conditionnement obligent la fabrication à s arrêter. Pour moi, confiait le dirigeant, l important, au nom de la qualité du produit, c était la fabrication. Je n avais pas forcément intégré que, dans le cadre de l optimisation de mon process, le secteur étiquetage était l élément clef. Du même coup, les décisions prises en matière d organisation du travail privilégiaient systématiquement la fabrication. En cas de manque d effectifs à la prise d équipe par exemple, la fabrication appelait systématiquement des opérateurs de conditionnement, obligeant les chefs d équipes de ce secteur à redéployer leurs effectifs pour tenter de faire face aux urgences de livraison. A la suite de cette première analyse, un débat a eu lieu au sein d un comité de pilotage comprenant les dirigeants, les représentants du personnel et quelques opérateurs issus des principaux secteurs de l entreprise. Cet échange entre les parties a permis de définir trois axes de travail prioritaires. Pour les traiter, des groupes de travail ont été mis en place avec différentes personnes concernées. Les thèmes abordés portaient sur l organisation de l étiquetage, le tuilage des chefs d équipes et la formalisation de la chaîne de décision. Ces groupes ont affiné les premières analyses et construit des propositions de modification de l organisation. Celles-ci ont fait l objet d une présentation argumentée au dirigeant et d un débat qui ont permis de dégager un certain nombre de décisions. Tout d abord, arrêter de pousser le flux pour le tirer, afin de produire en fonction du besoin client. Ce principe se traduit par une refonte des critères servant de base à la construction des ordres de fabrication et par l arrêt d un fonctionnement basé sur le principe d une polyvalence bouche trou. Des équipes stables ont été constituées comprenant des personnes polyvalentes sur quelques machines clefs. Un fonctionnement en demie, voire quart d équipe, pour être capable de réaliser des extensions d horaires en cas de variation d activité, est mis Les modifications engagées ont été construites dans la concertation. et le conditionnement se sont avérés très dépendants l un de l autre. DR en place. Ce nouveau mode de fonctionnement permet à l entreprise de créer de la souplesse tout en ne dégradant pas les conditions de travail. Quand l entreprise demandait auparavant à une équipe complète de conditionnement de venir travailler un samedi, elle ne sollicite aujourd hui qu un quart d équipe. Au total, elle peut bénéficier d un potentiel de samedis plus importants, tout en mobilisant individuellement moins souvent chaque personne. Ce qui a nécessité un effort important de formation des opérateurs sur la conduite des machines clefs. Par ailleurs, il s agissait de structurer l encadrement. Ainsi, sont créés des postes de responsables d équipes et d adjoints (permettant le fonctionnement lors de la mise en place ponctuelle des demies ou quarts d équipe). En parallèle, ont été initiées une première formation de la maîtrise, des réunions de direction régulières, toutes choses que la croissance rapide de l entreprise n avait pas permis jusque-là d envisager. Enfin, améliorer les conditions de travail constituait un troisième axe important. Il s est traduit par la mise en œuvre d un nouveau fonctionnement horaire évitant, pour une même équipe, les enchaînements nuitmatin et réduisant le travail du samedi (d un samedi sur deux à un samedi sur huit). Enfin, il a aussi permis une meilleure maîtrise des situations de travail les opérateurs, de par l affectation et la formation de chacun sur quelques machines et l élaboration de feuilles de lancement plus précises leur procurant une plus grande visibilité sur le travail à effectuer. Après un an de ce nouveau fonctionnement, les représentants du personnel et les dirigeants ont témoigné d une réelle amélioration des conditions de travail, en particulier pour les équipes de nuit, et d une meilleure tenue des délais client. Ils ont insisté sur l importance de la méthode de travail adoptée : Il ne s agissait pas pour les intervenants d apporter de l extérieur des solutions, mais bien au contraire d engager un processus qui permette à chacun d apporter sa pierre pour construire une solution adaptée. Au début de l intervention, nous étions un peu déconcertés, impatients. Aujourd hui, les modifications engagées, parce qu elles ont été construites dans la concertation, sont réellement mises en place, sans résistance ou crainte. Cette nouvelle organisation est cependant loin d être stable. En effet, le dirigeant concluait : Le marché du pet-food est en constante évolution, l innovation y est importante. Notre entreprise doit continuer à aller de l avant. C est dans cet esprit que nous avons décidé de lancer un nouveau produit qui devrait doubler le chiffre d affaires de l entreprise à terme. Ce dernier a nécessité des investissements considérables. Cette nouvelle ligne de production utilise des technologies différentes et va nécessiter de la part des opérateurs qui souhaiteront y être affectés des compétences nouvelles. On ne peut qu espérer qu au-delà des réponses construites à l occasion de cette intervention, les partenaires se seront appropriés la méthodologie de travail développée à cette occasion et pourront la réutiliser afin d anticiper les impacts de ce changement annoncé sur leur organisation. Catherine Labbé (antenne Anact Basse-Normandie) 5 Travail & Changement Anact

6 Agir dans les entreprises ] Risques professionnels ] Bazin (Haute-Saône) De la correction à la prévention En 2002, l entreprise Bazin, confrontée depuis quelques années à une augmentation des maladies professionnelles, sollicite l Agefiph Bourgogne- Franche-Comté pour aménager les postes de travail de cinq personnes reconnues handicapées. L Agefiph fait elle-même appel à Franche-Comté amélioration des conditions de travail (Fact) pour réaliser un diagnostic portant sur le fonctionnement de l entreprise et sur les conditions de réalisation du travail de deux ateliers de production. Une réactivité constante entraîne un réajustement perpétuel de la planification. L entreprise familiale André Bazin, implantée en Haute-Saône depuis 1968, est spécialisée dans la fabrication de charcuterie et salaisons, fraîches ou surgelées (jambon, lardons ). Elle fournit principalement des clients industriels pour la préparation de plats cuisinés. Ayant connu une forte croissance sur 15 ans, l entreprise a doublé la taille de son effectif et emploie aujourd hui 200 personnes. En production, elle compte 133 salariés occupant majoritairement des postes à faible niveau de qualification puisque seule une petite partie du personnel (8 %) est diplômée d un CAP de boucher. Au cours des trois dernières années, malgré de lourds investissements portant sur l extension des locaux, la modernisation des outils de production et la mise en place de mesures d hygiène et de sécurité, la direction de l entreprise, le CHSCT et le médecin du travail ont constaté une augmentation des maladies professionnelles. L entreprise est ainsi confrontée à la déclaration de six maladies professionnelles dont trois de troubles musculosquelettiques (TMS). Ces troubles semblent concentrés principalement sur deux ateliers de production chez des personnes employées depuis de nombreuses années et reconnues travailleurs handicapés. C est pourquoi l entreprise fait appel à l Agefiph qui, ellemême, demande à Fact de réaliser un diagnostic sur ces deux ateliers. L intervention vise à distinguer les mesures correctives à mettre en place pour compenser le handicap et les mesures à réaliser pour prévenir les risques professionnels. Le diagnostic a permis de faire un état des lieux sur le positionnement de l entreprise vis-à-vis des risques professionnels et des mesures qu elle met en place pour les réduire. Le secteur professionnel de la charcuterie industrielle, de par ses conditions de travail difficiles, est un milieu à risque. Les manipulations manuelles multiples de la viande, les gestes répétitifs dans des ambiances humides et froides, les cadences de travail soutenues, l utilisation du couteau et les déplacements sur des sols humides sont des facteurs propices à la survenue d arrêt du travail ou de maladies profes- sionnelles. Dans les différents ateliers de production, on retrouve une organisation du travail en équipe, une parcellisation des tâches sur chaque poste et une augmentation du tonnage produit. La gestion de la production est soumise à de fortes contraintes, liées aux règles d hygiène mais aussi au caractère imprévisible des commandes des clients. D où une réactivité constante entraînant un réajustement perpétuel de la planification, une charge de travail irrégulière et peu prévisible et peu de moyens pour constituer du stock. Les contraintes physiques sont importantes sur de nombreux postes, notamment pour approvisionner les chaînes en matière première et pour réceptionner les produits. Pour réduire la survenue des arrêts de travail et des maladies professionnelles, l entreprise et le CHSCT avaient déjà mis progressivement en place des mesures d hygiène et de sécurité avec la collaboration de la Cram (réfection des sols, modifications des chariots pour déplacer la viande, port obligatoire de gants de protection). La polyvalence, par ailleurs utilisée pour réduire la répétitivité des gestes et postures, reste un moyen limité compte tenu du fait que les sollicitations sont comparables sur les différents postes. Des aménagements de postes ont été réalisés pour compenser des déficits physiques chez certains salariés. Même si ces solutions techniques ont contribué au maintien des personnes au sein de l entreprise, leur apport reste local et individuel. L entreprise doit donc passer d une logique de correction à court terme à une logique de prévention à moyen et long terme. Cette démarche plus coûteuse oblige à passer au crible l organisation du travail pour parvenir à dégager des marges de manœuvre plus efficaces sur la santé des salariés. Fact a ainsi proposé à l entreprise de s engager dans la réalisation d un plan de prévention des risques professionnels en ayant recours à un cabinet conseil spécialisé en ergonomie et en organisation du travail. Quant à l Agefiph, elle participera financièrement à la démarche. Il s agira d évaluer de manière plus fine les situations à risques et de planifier des actions à court, moyen et long terme en privilégiant, de premier abord, le maintien des personnes en difficulté. Stéphanie Lecot (Fact) La charcuterie industrielle, un milieu propice au développement des maladies professionnelles. ICONOS/REA Anact Travail & Changement 6

7 Dossier ] Parcours professionnels Etre ou ne pas être employable? ] 8 Des enjeux d actualité par Michel Ducotterd ICONOS ]10 La mairie de Lille joue la carte nouveaux services par Florence Loisil et Benoît Grandjacques avec la collaboration de Sabine Hillion ]12 Du reclassement individuel au maintien collectif dans l emploi par Cécile Boisson et Evelyne Escriva ]14 La qualification en question par Olivier Liaroutzos ]16 Valider les acquis, tous les acquis par Béatrice Sarazin et Chantal Féminier Dossier coordonné par Renée Sage (Anact, département Compétences, travail et emploi) et Béatrice Sarazin (Anact, département Information et communication) Pour en savoir plus Travail & changement n 276, avril 2002, dossier Age et travail. Relativement récente, l employabilité est un concept encore fortement en évolution. Longtemps mise au compte de la responsabilité individuelle, elle apparaît aujourd hui comme étant principalement dépendante de l état du marché du travail, voire, plus largement, de la conjoncture économique (voir p. 8-9). Interne à l entreprise ou conçue comme la capacité du salarié à gérer son parcours, elle se conjugue avec la mobilité, géographique ou professionnelle, la transférabilité des qualifications (voir p ) et toutes les initiatives visant à la développer peuvent s avérer bénéfique pour l entreprise : c est le cas à la mairie de Lille où la Ville a souhaité apporter aux emploisjeunes, en les formant, des perspectives professionnelles (voir p ) ou dans l entreprise Liotard-Primagaz qui a adopté une politique globale de maintien dans l emploi (voir p ). Et la validation des acquis de l expérience (VAE), qui entre tout juste en phase de mise en œuvre, devrait encore changer la donne en offrant aux salariés de nouvelles cartes pour exploiter toutes leurs compétences et cultiver ainsi leur employabilité (voir p. 16 à 18). 7 Travail & Changement Anact

8 Dossier ] ] Employabilité Des enjeux d actualité Arrivé dans le langage de la communauté européenne au début de la seconde moitié des années 90, le concept d employabilité revêt un sens en pleine évolution. Il devient attractif parce que les enjeux qu il recouvre sont d actualité, au moment où les difficultés de recrutement se superposent aux situations de chômage et au problème de l âge au travail. L employabilité agace ou irrite dans le paysage économique français. C est cependant un terme usuel dans tout ce qui environne le travail et l emploi. Dans l ensemble, son utilisation courante ne dément pas sa fonction discriminante qui lui donne sa réputation de générateur d exclusion : on est ou on n est pas employable. Le mot employabilité a une histoire indissociable des mouvements et des changements qui s opèrent au sein des organisations économiques L emprunt fait a l anglais employability marque incontestablement la recherche de l optimisation voire l utilisation maximale des potentiels de la population active. Cependant, l employabilité a connu des Il ne s agit plus de faire rentrer dans le moule des emplois des individus prêts à l emploi ICONOS/REA/DECOUT évolutions significatives depuis le début du vingtième siècle. Jusqu aux années quarante, son utilisation permet de séparer ceux qui sont et ceux qui ne sont pas aptes au travail, en fonction des critères essentiels de disponibilité (âge, charge de famille) et d aptitude physique (sexe, état de santé ). Dès les années soixante, on distingue trois types d employabilité* : l employabilité médico-sociale, dont le sens est peu équivoque l employabilité en termes de flux, qui a amené aux questionnements sur la probabilité de garder ou perdre son emploi et enfin, l employabilité au sens des politiques d emploi. Ce troisième type est certainement encore le plus communément entendu, et, au centre des représentations sociales, il demeure le plus générateur de flou. Mesurant la distance entre l individu et l emploi, il induit la notion d emploi normal, il conduit aux programmes d aides financières, d aides par la formation et l accompagnement à l emploi, jugés profitables pour réduire cet écart. Plus précisément, il se focalise sur les sans-emploi en éludant, pour partie, les problématiques d employabilité des en-emploi. Traductions opérationnelles Dans la période actuelle, trois colorations nouvelles arrivent : l employabilité comme performance escomptée vis-à-vis du marché du travail qui vient en parallèle aux pratiques accentuées des contrats à durée déterminée; l employabilité comme capacité d initiative de l individu, en relation avec le développement du thème des compétences et sa notion de capital accumulé ; enfin, l employabilité interactive signifiant la capacité de l individu à obtenir l emploi ou à s y adapter. L utilisation des termes faite jusque-là centre les problèmes à résoudre et donc la recherche de solutions sur l individu. Les orientations arrêtées lors du Conseil européen extraordinaire sur l emploi de novembre 1997 ont ouvert une brèche dans cette vision, en fixant quatre priorités. Deux d entre elles sont définies comme des éléments déterminants de la mission des gestionnaires de la ressource humaine : reconversion et développement des compétences. En reprenant le concept d employabilité, le réseau Anact s engage dans un projet à double objectif : enrichir le concept et poursuivre ses traductions opérationnelles, après en avoir capitalisé les avancées actuelles. Et ce, dans un contexte où la responsabilité des difficultés à trouver ou conserver un emploi est traditionnellement transférée sur l individu, tandis que les statistiques démontrent que l employabilité est principalement dépendante de l état du marché du travail. L employabilité est principalement dépendante de l état du marché du travail. Il devient indispensable de considérer que les modifications structurelles du marché du travail fragilisent ou sécurisent les parcours professionnels selon les cas, et ceci au moment où l on s interroge sur les stauts du salariés, tandis que l accent est mis sur des compétences aux multiples variables. Dès lors, l attention sera plus attirée sur les processus que sur les états de l individu comme de l entreprise difficulté pour l un à trouver ou à garder, difficulté de l autre à recruter ou à faire évoluer, par exemple. Quels processus conduisent aux inégalités, aux maladies, à l inadaptation des compétences? Mais aussi comment outiller l individu et l entreprise pour pallier ces processus et leur substituer des modes de gestion qui conviennent? Ou encore, comment agissent les accélérations de toutes sortes qui touchent à l organisation du travail? Anact Travail & Changement 8

9 Dossier ] L employabilité, c est aussi la capacité d initiative de l individu. Enfin et surtout, qui agit, et comment, sur ces processus? Le cheminement est complexe. Le concept d employabilité apporte un élément nouveau par le fait qu il prend acte de la mobilité des travailleurs. Contrairement aux qualifications, les compétences n existent guère en tant que telles, elles se construisent lors de l insertion dans l entreprise. L un des paradoxes de l employabilité est, en effet, que, dans bien des cas, c est l insertion qui la crée En poussant plus loin le raisonnement, l entreprise, dans son propre intérêt, assurerait l employabilité de ses salariés, quitte à ce qu alors, par principe, elle n en soit pas la seule bénéficiaire. Questions de coopération Constatant les évolutions du concept et au vu des différents constats de l inefficience relative et rémanente des mesures d aide à l emploi, il devient possible d accéder à des approches plus réalistes. Il ne s agit plus de chercher à faire rentrer dans le moule des emplois des individus prêts à l emploi, puisque de toute façon les moules sont de plus en plus mouvants. Il s agit alors bien d apprendre à gérer les deux termes, dans leur capacité mutuelle d inflexion, de développement et de changement. Il importe de situer la place incontournable des politiques publiques de l emploi. ICONOS/IFA En résumé : c est de la gestion de la rencontre qu il est question, et en particulier d être réciproquement prêt à gérer les opportunités rencontrées ou provoquées. Il importe également de situer la place incontournable des politiques publiques de l emploi. Cela renvoie aux niveaux sur lesquels travailler et toutes les hypothèses restent ouvertes autour des problématiques de handicap, gestion des âges, égalité professionnelle ou insertion. Les implications respectives pourront porter aussi bien sur les niveaux de la prévention, de l adaptation que du développement ou de la réparation (de l employabilité bien entendu!). Il est alors question de co-responsabilité dans l adaptation de l employabilité, nous dirons même de coopération. La première des coopérations concerne celle entre l individu et l entreprise. Elle appelle des méthodes, des outillages ouverts et adaptés pour l un et l autre. Il est d ailleurs opportun et capital, à ce stade, de considérer l individu dans sa dimension collective. Nous percevons comment les changements de l organisation ont impacté l employabilité. La proposition s inverse et c est l approche par l employabilité qui influe potentiellement sur l organisation. La seconde des coopérations est celle des politiques publiques avec la première : il s agit alors d une coopération entre trois termes entreprise/individu et son sens collectif/politique publique, nationale et territoriale. Cela amène à poser la question des positionnements des politiques publiques en tant que soutien aux coopérations individu/entreprise, et à mieux cerner leurs investissements : investissements dans l analyse, dans la prospective, dans la fluidité des moyens offerts aux acquisitions de compétences, dans la facilitation des parcours En partant de la difficulté de fédérer des actions et d éclaircir un concept flou pourtant fort utilisé, nous discernons des enjeux et des possibilités. Le travail de démêlage est loin d être terminé : il faut veiller à ce que l approche longitudinale du sujet au travers des actions concrètes aboutisse à mettre à l épreuve un concept précisé et redynamisé et à en tirer des résultats en termes de méthodes et d outillages. Le terme parcours évoluera alors inévitablement pour abandonner ses connotations liées à l exclusion et pour rendre plus justement compte de la gestion de trajectoires dynamiques. Il n est jamais simple de vouloir dépoussiérer d anciennes approches. C est pourtant aujourd hui que la question se pose avec les accélérations multiples que connaissent les champs sociaux et économiques. Michel Ducotterd (Arvise) * Bernard Gazier, rapport établi par la Commission européenne, Travail & Changement Anact

10 Dossier ] ] Emplois-jeunes La mairie de Lille joue la carte nouveaux services L évaluation d actions menées dans le cadre du dispositif Nouveaux services/emplois jeunes (NS/EJ) est l occasion de s interroger sur l intégration de jeunes dans la vie professionnelle. En 2001 et 2002, dans le cadre de conventions avec la DDTEFP du Nord et la Ville de Lille, l Anact et l Aract Nord-Pas-de-Calais ont étudié l organisation de ce dispositif dans cette collectivité locale. Trois services municipaux ont été choisis en raison de leurs effectifs importants de contrats emplois jeunes. Asa création, en 1997, le programme Nouveaux services/emplois jeunes (NS/EJ) a représenté une opportunité pour des jeunes de trouver du travail, si possible durable, puis d acquérir une pratique professionnelle se rapprochant d un métier. Ces jeunes profitent de ces cinq années pour mieux s installer dans la vie, fonder une famille, se marier, louer un appartement, prendre un crédit à la consommation et voient les emplois créés comme un accès privilégié à une embauche pérenne. En place depuis quatre ans à la Ville de Lille, ces salariés occupent, en juillet 2002, 216 des 333 postes créés. 66 % d entre eux sortiront du dispositif en Une étude réalisée par le réseau Anact auprès de trois services municipaux composés d un fort effectif d emplois-jeunes sport, animation et médiation sociale a mis en évidence les apports du dispositif. L activité de ces jeunes, conclut-elle, a produit des prestations de qualité et d utilité sociale, répondant aussi aux attentes des Lillois et rapprochant la mairie des usagers. En marge de l action des personnels titulaires, les salariés sous contrat emploi jeune développent des pratiques professionnelles orientées client. En considérant leurs interlocuteurs dans tout leur environnement, ils débordent le cadre technique, spécialisé et parcellisé, des prestations traditionnelles assurées par les services de la Ville. Trois services aux organisations différentes Pourtant, au départ, il a fallu faire vite. Et les nouveaux services se sont greffés comme autant d excroissances sur l organisation en place. Au sein du service animation, le programme NS/EJ a permis de développer des structures destinées à l accueil périscolaire des enfants de primaire et de consolider un dispositif expérimental d aménagement des Sabine Hillion Responsable, à la Ville de Lille, de la cellule Formation emplois-jeunes DR Point de vue L objectif majeur de la mairie, à travers le programme NS/EJ, est de rendre effective la volonté d être plus proche de la population. Il s agit, aujourd hui, d être réactifs pour répondre à l évolution des besoins des différents publics. La Ville a fait le choix de recruter en majorité des jeunes sans qualification, issus des quartiers. Développer un dispositif d accompagnement conséquent nous a semblé primordial pour inscrire les emplois-jeunes dans un parcours de formation diplômante et leur permettre d allier expérience et qualification. Nous visons, en effet, un double objectif : que les intéressés non seulement s identifient et soient reconnus en tant que professionnels, mais aussi qu ils obtiennent les critères pour intégrer la Fonction publique territoriale (FPT). Pour les aider, le service emploi-insertion de la mairie leur apporte une écoute et des perspectives sur leur parcours de formation et professionnel, sur d éventuelles difficultés rencontrées, voire répond à leur inquiétude sur leur devenir professionnel en terme d intégration. Au départ, les jeunes sont attirés par un emploi qui rencontre leur sensibilité dans un domaine d intervention précis. Grâce au dispositif de formation et d accompagnement, la cellule emplois-jeunes les accompagne dans la construction de leur parcours professionnel. Chacun peut, ensuite, choisir son orientation : intégrer la FPT ou évoluer vers le secteur marchand ou associatif avec un diplôme en poche. Le volet formation est conséquent et comptabilise, à ce jour, 400 formations dont 130 formations qualifiantes et diplômantes, 140 préparations aux concours de la FPT. La volonté de la cellule EJ a été de positionner les salariés en tant qu acteurs et auteurs de leurs parcours de formation, tout en les accompagnant. L importance de ce dispositif de formation se révèle en termes d investissement dans la mesure où il a permis de qualifier les professionnels de demain. Anact Travail & Changement 10

11 Dossier ] rythmes de l enfant. Le service des sports accompagne, dans les quartiers, des activités sportives spontanées vers une pratique dirigée. Enfin, les agents locaux de médiation sociale (ALMS) sont positionnés sur une mission nouvelle comme relais de proximité entre les habitants des quartiers et les services municipaux (repérage des dégradations matérielles, rencontre avec les habitants, vigilance sur des situations sensibles). La question de l encadrement et du développement du professionnalisme s est ensuite posée. Les trois services ont fait des choix organisationnels différents. Au service des sports, la direction a décidé très tôt Intervention dans les écoles, quartier Faubourg de Béthune. Quartier Lille-Sud, action sportive de proximité. DR DR d associer activités sportives classiques et nouvelles, mixant les personnels, statutaires anciens et nouveaux. Dans les deux autres services, les nouvelles équipes sont sous statut emploi-jeune. Les ALMS, encadrés par un responsable d expérience, se construisent autour d un dispositif original d échanges et de mutualisation sur les situations de travail rencontrées. Au service animation, la fonction d encadrement de proximité est aussi assurée par des salariés sous contrat emploi jeune. La mise en œuvre rapide des nouveaux services a aussi révélé des faiblesses sur l organisation en place : le cloisonnement entre services et en leur sein, les conditions de réalisation des missions, les modalités de professionnalisation, l organisation du travail. Pour remplir les nouvelles missions, les personnels statutaires ont été peu sollicités. Ce sont donc les emplois jeunes qui ont La ville de Lille dépassera les limites du dispositif pour pérenniser les nouveaux services. accepté des conditions de travail plus difficiles : horaires fragmentés, décalés, missions hors cadres protecteurs etc. Beaucoup espèrent que leurs contraintes de travail évolueront. Mais l analyse des conditions de travail soulève une question plus générale, commune, à terme, à l ensemble des personnels : peut-on envisager de vieillir dans ces domaines d intervention éprouvants? C est pourquoi, l intégration des nouveaux services dans les structures en place ne va pas de soi. Le service des sports a pris de l avance en intégrant ensemble personnels statutaires et emplois jeunes. Malgré cela, il peine à redéfinir le sens du travail de manière homogène entre activités classiques et nouveaux services, à généraliser les nouveaux acquis et à traduire cette évolution dans l organisation du travail par un partage des compétences et des contraintes. Souffrant d une organisation cloisonnée, le service animation s engage aujourd hui dans une démarche participative associant Les emplois-jeunes assurent aussi l animation en centres de loisirs. l ensemble des salariés aux mêmes enjeux : redéfinir le métier d animateur périscolaire autour de pratiques professionnelles communes, renforcer la présence locale de toutes les équipes par une organisation de quartier. Quelle pérennisation? Dans le cadre du programme NS/EJ, le service insertion-emploi a développé un suivi individuel et pédagogique basé sur un bilan de compétences initial. Le suivi s organise ensuite autour des formations dispensées et d entretiens d évaluation (voir p. 10). Cependant, le volet formation n épuise pas la question de la professionnalisation. La formation doit être relayée dans les services employeurs : par un accompagnement et une réflexion sur les missions et les pratiques mobilisées par les emplois jeunes. Le tutorat, prévu dans le dispositif, permet de réinvestir les apports théoriques au regard de la pratique en situation de travail sur le terrain. Les limites observées sur le tutorat tiennent à la façon dont chaque service définit le cadre et les attendus du tutorat et à la sollicitation du tuteur par l intéressé. Cependant, les pratiques mobilisées par les emplois jeunes sont aussi, et par nature, nouvelles à la mairie. Ainsi engagée, la Ville de Lille dépassera les limites d un dispositif spécifique aux jeunes pour pérenniser les nouveaux services et diffuser les pratiques de proximité. Le dispositif NS/EJ est une entrée possible pour questionner la façon de créer des projets, de les mettre en œuvre avec le personnel dans les services existants. C est une opportunité pour repenser les modalités d ajustement entre l organisation en place, les besoins des projets initiés et les ressources des équipes - emploi jeune ou non - mobilisées. Florence Loisil et Benoît Grandjacques (Anact, département Compétences, travail et emploi) avec la collaboration de Sabine Hillion (Mairie de Lille) DR 11 Travail & Changement Anact

12 Dossier ] ] Liotard-Primagaz Industrie (Indre-et-Loire) Du reclassement individuel au maintien collectif dans l emploi Un absentéisme récurrent, des restrictions d aptitude de plus en plus nombreuses, une baisse d activité qui oblige à réduire le recours aux intérimaires ont, peu à peu, conduit l entreprise Liotard à passer d une politique de reclassement individuel à la gestion globale du maintien dans l emploi. Filiale du groupe Primagaz, l entreprise Liotard fabrique et rénove des citernes et bouteilles de gaz. Son activité connaît à la fois une faible concurrence sur le marché national et une relative stabilité. Ses commandes sont, en effet, passées à l année ou au mois. Pourtant, le site de Saint-Pierredes-Corps (260 personnes) a dû recourir il y a quelques années à du personnel intérimaire afin de répondre à un accroissement d activité et pallier un taux d absentéisme d environ 10 %. Loin d être anodin, cet événement a marqué pour l entreprise le point de départ d une réflexion sur sa pratique de gestion du reclassement. L absentéisme était lié aux caractéristiques de son effectif (âge moyen de 45 ans et ancienneté moyenne de 25 ans), dont près d un cinquième présente des restrictions d aptitude, une partie étant reconnue travailleur handicapé. Mobilisée sur des actions de sécurité et de formation, l entreprise n avait cependant pas encore développé une véritable politique de gestion des restrictions d aptitude, avec aménagement des situations de travail. Elle disposait, en Le personnel intérimaire était affecté aux tâches les plus pénibles. Un dispositif de maintien collectif dans l emploi en région Centre revanche, d un outil informatique facilitant les affectations sur la base des restrictions d aptitude prononcées pour chaque salarié et des contraintes physiques identifiées par poste de travail. Ainsi, dans la pratique, le personnel permanent présentant des atteintes à la santé était reclassé sur des postes moins exigeants physiquement, tandis que le personnel intérimaire était affecté aux tâches reconnues comme étant les plus pénibles, mais aussi, parfois, les plus stratégiques (postes clefs du process, impératifs de productivité et de qualité, compétences et auto-contrôle). Confrontée peu à peu à une baisse d activité, l entreprise a dû réduire le recours aux Lorsque les entreprises sont confrontées à plusieurs cas de maintien dans l emploi de personnes reconnues handicapées ou menacées d inaptitude, la multiplication des approches individuelles peut se révéler insuffisante et nécessiter une approche globale, au-delà des contours physiques des postes de travail. C est ainsi qu a été créé en région Centre un dispositif original qui articule l action de l Agefiph Centre, de l Aract Centre, des opérateurs chargés du maintien et celle du réseau de consultants. Objectif : encadrer le conseil à destination des entreprises se trouvant dans cette configuration. intérimaires et se pencher, plus globalement, sur le maintien dans l emploi de son personnel permanent. En effet, la gestion des restrictions d aptitude, en augmentation constante, devenait critique pour l encadrement, compte tenu du nombre de plus en plus restreint des postes d accueil. Par ailleurs, il s avérait que la population réorientée par le passé n avait pas bénéficié de l actualisation de compétences imposée par l évolution des procédés de fabrication. Il fallait donc passer du traitement de situations singulières à la gestion de collectifs de travail, tout en resituant cette question dans la stratégie de l entreprise. Problème de méthode Pour augmenter les possibilités de reclassement, l entreprise constitue donc un groupe de travail rassemblant des représentants de la direction, du personnel, des méthodes, de la santé et de la sécurité, chargé d instruire les possibilités d aménagement matériel des postes. Il se heurte rapidement à un problème de méthode, ce qui conduit l entreprise à faire appel à l Aract Centre. Celle-ci intervient alors dans le cadre des missions qu elle développe au sein d un dispositif de maintien collectif dans l emploi mis en place avec la délégation régionale de l Agefiph* (voir encadré ci-contre). Dans un premier temps, l Aract Centre identifie le personnel en plus grande difficulté, présentant des risques d exclusion à terme, et cible des situations de travail au regard des besoins et marges de manœuvre de l entreprise (pérennité des postes, possibilités estimées de réaliser des modifications techniques et organisationnelles ). Elle passe ensuite le relais à un consultant, Hassan Khomany, du cabinet Ouest Ergonomie. Pour rechercher les conditions de maintien dans l emploi, ce dernier s appuie sur l analyse des situations de travail ciblées et sur le potentiel du personnel concerné : son potentiel physique, ses compétences, mais aussi ses attentes. Anact Travail & Changement 12

13 Dossier ] L analyse du travail invite à abandonner la notion d aménagement de poste au profit de celle, plus vaste, de situation de travail. Par exemple, au poste de décrochage des chapeaux (parties supérieures des bouteilles de gaz), ces derniers sont acheminées par un convoyeur jusqu à l opérateur chargé de leur transfert. Celui-ci est amené à travailler les bras en élévation et en torsion du rachis. Les solutions qui apparaissent évidentes pour éviter ces gestes à risque consistent à améliorer la configuration matérielle du poste (hauteur et implantation des moyens de travail à disposition). Mais se limiter à cet environnement immédiat reviendrait à ignorer une composante essentielle du travail. Afin de gérer les imprévus et se dégager du temps, l opérateur remonte le convoyeur pour décrocher les chapeaux en amont de son poste. Il restera exposé à des contraintes posturales si cette gestion n est pas permise dans de meilleures conditions. Aussi, envisage-t-on de modifier le parcours du convoyeur par un S de temporisation, tout en respectant les impératifs de production. En croisant ainsi des éléments d analyse de l activité de travail et du potentiel humain, il s agit de dégager un ensemble de conditions permettant au plus grand nombre de tenir les postes identifiés. Cet objectif marque plusieurs évolutions de la réflexion menée jusqu alors : l abandon d une logique singulière, l inversion du point de vue qui consiste à partir des besoins de production et non des restrictions de l individu Cette réflexion a permis non seulement d élargir le champ des aménagements envisagés, mais aussi de détecter des besoins en formation. Démarche collective et prise en compte personnalisée Elle ne peut pas pour autant s affranchir d une prise en compte personnalisée des situations, notamment lors de la recomposition des affectations. Ainsi, un soudeur qui souffre de problèmes lombaires importants occupe, depuis plusieurs mois, un poste avec de fortes contraintes posturales et de manutention. Pourtant, il n est pas motivé pour un reclassement sur un autre poste aménagé. Le forcer risquerait d entraîner des arrêts de travail. Ses problèmes de dos et ses limitations sont, en effet, compensés par la possibilité de mettre en œuvre ses compétences, d être reconnu et autonome. Cette pratique induit une gestion des compétences, des qualifications par la qualité. Les facteurs de type psychosociaux, la reconnaissance, la satisfaction au travail, la motivation, les modalités d intégration en collectif de travail constituent autant d éléments devant guider l aboutissement du projet. Le fait d associer les intéressés mais aussi des conseillers extérieurs à la recherche de solutions est une des conditions de réussite pour l entreprise Liotard, qui a adhéré totalement à la démarche : C est une analyse rationnelle, objective, où est pris en compte également l aspect individuel, commente Jean-Philippe Tosti, directeur industriel du site. Au-delà des effets positifs pour le personnel concerné, cette démarche réinterroge notre pratique de gestion des ressources humaines, et notamment induit une gestion des compétences, des qualifications par la L entreprise a dû se pencher sur le maintien dans l emploi de son personnel permanent. qualité. Dernièrement, nous avons reclassé des personnes du service contrôle à des postes de production en tenant compte de leurs compétences antérieures, ce que nous n aurions pas fait avant. Cette démarche souligne qu une action menée auprès d un public spécifique peut être reconduite auprès de tout personnel en situation de handicap, personnel dans l incapacité de réaliser son travail, reconnu ou pas travailleur handicapé. Traiter de la question du maintien dans l entreprise en l inscrivant dans une logique stratégique autorise un regard sur le fonctionnement de l entreprise, en termes de gestion des ressources humaines mais aussi d organisation du travail, de conception et de conduite de projets. Ce qui augure une gestion plus anticipée des conditions de maintien dans l emploi pour l ensemble du personnel liée à l évolution des compétences, des parcours professionnels et de la prévention des atteintes à la santé. Cécile Boisson (Aract Centre) et Evelyne Escriva (Aract Haute-Normandie) * Association nationale de gestion des fonds pour l insertion professionnelle des personnes handicapées, qui décline en région un programme d intervention composé de 20 mesures pour l emploi des personnes handicapées (www.agefiph.asso.fr) ICONOS/REA/LUDOVIC 13 Travail & Changement Anact

14 Dossier ] ] Mobilité professionnelle La qualification en question La précarisation des parcours, qui touche non seulement les jeunes mais aussi les salariés entrés dans la seconde moitié de leur vie professionnelle, impose que l on se saisisse du levier des qualifications pour améliorer leur reconnaissance. Car les employeurs le savent : le vieillissement des effectifs et chaque reprise économique entraînent des difficultés de recrutement dans certains secteurs, rendant cette question incontournable. L enquête réalisée à la demande du Medef et synthétisée par Olivier Liaroutzos, chargé d études au Céreq, en témoigne (voir encadré ci-dessous). L objectif de professionnalisation contribue à améliorer la viabilité de l entreprise. tion du renouvellement de ces effectifs. Pour y faire face, deux possibilités complémentaires : le recrutement de jeunes et le passage sur les postes à pourvoir de travailleurs expérimentés. La deuxième préoccupation est nettement variable selon les secteurs d activité. La reprise économique, Une enquête au sein de six branches professionnelles Cet article s appuie sur une enquête réalisée par le Centre d études et de recherches sur les qualifications (Céreq) et l Institut de recherche interdisciplinaire en socio-économie (Iris), à la demande du Medef. Il s agissait d examiner la faisabilité d un dispositif paritaire et interprofessionnel de validation des qualifications avec pour objectif, notamment, de chercher à favoriser la transférabilité des qualifications, entre les différents secteurs professionnels et donc la mobilité des salariés. L étude des pratiques de six branches professionnelles en matière de validation (chimie, textile, grande distribution alimentaire, assurances, services à la personne, travail temporaire) a été l occasion de rencontrer des partenaires sociaux, des responsables formation, des dirigeants et des experts. Parallèlement, l élaboration d un projet d ingénierie de validation a consisté à proposer un mode de structuration et de description des activités de travail en cohérence avec une démarche d évaluation. La validation des qualifications : quelle place pour une régulation paritaire et interprofessionnelle?, Liaroutzos O., Sulzer E., Besucco N., Lozier F., Céreq Bref n 177, juillet-août La mobilité professionnelle est fortement dépendante des conjonctures et il est difficile d imaginer infléchir cette tendance qui connaît deux types de mobilité : la mobilité promotionnelle des salariés les plus diplômés et la mobilité contrainte des moins qualifiés, en développement ces dernières années. Pourtant, la question de la qualification par rapport aux objectifs de mobilité est un sujet qui mérite qu on s y arrête. Et ceci, au regard de deux grandes préoccupations des employeurs quant à la gestion de leurs effectifs. La première découle du contexte démographique : pratiquement tous les secteurs d activité sont confrontés à des départs massifs en retraite dans les prochaines années, donc à la questrès attendue, risque d accentuer les déficits de main-d œuvre. Il importe alors, pour les branches professionnelles concernées, d attirer de nouvelles recrues et de fidéliser l ensemble des salariés. Ces deux facteurs invitent à aborder le thème de la mobilité professionnelle en soulevant la question de la traçabilité des qualifications. Les trois enjeux de la mobilité Appelées à témoigner de leurs pratiques en matière de validation des qualifications, entreprises et branches professionnelles n évoquent pas spontanément le thème de la mobilité, chacune raisonnant au niveau de son territoire. Précisément, la mobilité commence dans l entreprise et si l on part de cet espace pour aller jusqu à l intersectoriel, on peut structurer les enjeux qui s y rapportent concernant la gestion de la main-d œuvre : A la mobilité au sein de l entreprise correspond un enjeu de professionnalisation : il s agit d anticiper l évolution des métiers et de renforcer la professionnalité des salariés dans le cadre de leur adaptation à des changements organisationnels et de leur accès à de nouveaux domaines d expertise. Ce terme de professionnalisation signale un effort des employeurs, notamment au niveau de la formation, supérieur à celui de l adaptation au poste de travail, au caractère plus individuel et plus immédiat. Il s agit davantage d un investissement sur le moyen terme appelant des initiatives spécialement adaptées à certaines catégories de personnel. L objectif de professionnalisation contribue alors à améliorer la viabilité de l entreprise qui, grâce à un développement significatif des compétences des salariés, parvient à se maintenir sur un créneau d activité concurrentiel. Quelques PME, par exemple dans le textile et les services à la personne, s inscrivent dans cette perspective. Certaines sociétés d assurances doivent se positionner sur de nouveaux produits. Ce qui les conduit à familiariser des effectifs importants d employés ayant toujours travaillé dans des structures traditionnelles à de nouvelles configurations organisationnelles. Anact Travail & Changement 14

15 Dossier ] Il s agit de préparer le maintien dans l emploi et la reconversion. Dans le textile, dont les effectifs diminuent régulièrement, l objectif est de prémunir les ouvriers les moins qualifiés contre le chômage. A la mobilité au sein de la branche correspond l enjeu d ouvrir des perspectives de carrière : il s agit d offrir une meilleure lisibilité des qualifications dans la branche et de formaliser des parcours évolutifs des salariés pour améliorer l attractivité du secteur. La grande distribution, et dans une moindre mesure la chimie, font valoir les possibilités de bénéficier d une reconnaissance de la qualification en obtenant (par la formation ou la validation des acquis) une certification : diplôme ou certificat de qualification professionnelle (CQP). A la mobilité intersectorielle correspond un enjeu d employabilité : il s agit de préparer le maintien dans l emploi et la reconversion. Cette fois, l on se situe nettement dans la prévention de la mobilité contrainte et du risque de chômage. Cette problématique est aussi celle du textile, secteur dont les effectifs en France diminuent régulièrement. L idée est de prémunir les ouvriers dont les niveaux de qualification sont les plus bas, en les aidant à préparer un diplôme transversal, comme un CAP, qu ils pourraient, le cas échéant, faire valoir dans une autre industrie. De leur côté, les entreprises de travail temporaire se donnent les moyens de valoriser le passage chez elles de nombreux salariés, plus tributaires que les autres des aléas économiques. Ici, il est important de faire valider la capacité d adaptation dont ils ont su faire preuve en changeant régulièrement d environnement professionnel, sachant que cet atout sera très apprécié lors de la recherche d un emploi stable. Des dispositifs incitatifs Cette catégorisation des enjeux de la mobilité repose sur des expérimentations d entreprises et de branches. Si elle est issue ICONOS/REA/GAYARD d une réalité de terrain, force est de constater qu elle ne relève pas de pratiques courantes. Il est vrai que chacune des démarches sous-jacentes requiert des moyens et une conviction infaillible des acteurs. Comment imaginer, par exemple, que l employeur se projette spontanément dans la perspective de développer l employabilité de ses salariés, donc d investir dans des formations qualifiantes, ce qu il peut concevoir comme un facteur incitant les salariés bénéficiaires à partir à plus ou moins brève échéance? Ces trois enjeux ne sont pas isolables les uns des autres et il y a moyen d œuvrer, par exemple, à la fois à la professionnalisation et à l employabilité. Pour développer sa compétitivité, l entreprise peut avoir besoin que ses salariés accèdent à de nouvelles spécialités et à des niveaux supérieurs de responsabilité. Si elle est accompagnée par sa branche, de sorte que les salariés inscrits dans ce processus de professionnalisation se voient reconnaître, par une certification, les savoirs ainsi acquis, elle les aidera en même temps à se doter d un nouveau bagage dont ils pourront se prévaloir en cas de recherche d emploi. Plus ce bagage aura une portée générale, plus, si l avenir devait l imposer, la probabilité de réussir une mobilité intersectorielle sera forte. Ce type de montages appelle des collaborations - entre entreprises, entre branches, entre entreprises, branches et pouvoirs publics - dont on sait qu elles ne se tissent pas aisément. Chercher à dépasser cet obstacle demande de travailler sur deux axes : celui du territoire et celui de la technicité de la validation. Il est nécessaire de travailler sur la mobilité géographique dont on connaît l impact sur la mobilité professionnelle. Ainsi, bon nombre de salariés parmi les plus menacés parce que démunis d une qualification reconnue, ne sont pas prêts à s éloigner du bassin d emploi. Les dispositifs de coopération entre entreprises et entre branches seront donc plus efficaces quand ils seront mis en place au niveaux local et régional. Les diplômes publics comme les certifications de branche ont besoin de délimiter des espaces de qualifications cibles. Ainsi, en suivant des règles communes, les possibilités d instrumenter les mobilités seront plus grandes. Olivier Liaroutzos (Céreq) 15 Travail & Changement Anact

16 Dossier ] ] VAE Valider les acquis, tous les acquis Les décennies 80 et 90 avaient connu la validation des acquis professionnels (VAP), dispositif permettant à tout individu, salarié ou chômeur, ayant 5 ans d expérience, d accéder à un diplôme professionnel de l enseignement secondaire ou supérieur. En 2002, la VAP cède la place à la validation des acquis de l expérience (VAE) qui prend désormais en compte sur une période de trois ans au lieu de cinq, tous les acquis, qu ils relèvent d une activité professionnelle ou bénévole P arce que toute personne engagée dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son expérience en vue de l acquisition d un diplôme, d un titre à finalité professionnelle ou d un certificat de qualification la validation des acquis de l expérience (VAE) est un droit désormais inscrit dans le code du travail et dans le code de l éducation. C est un acte officiel par lequel les compétences acquises sont reconnues grâce à un processus de vérification, d évaluation et d attestation des connaissances et des compétences d un candidat par un jury indépendant et comportant des professionnels. Ainsi le ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité, annonce-t-il l arrivée de la VAE sur le site dédié à ce nouveau dispositif (voir p. 18). Inscrite dans la loi de modernisation sociale du 18 janvier 2002 par ce ministère, la VAE constitue désormais la troisième voie d accès à l ensemble des certifications nationales aux côtés de la formation initiale et de la formation continue, annonce sans ambiguïté Bernard Decomps, professeur émérite à l Ecole normale supérieure de Cachan, dans un rapport au Premier ministre sur la VAE* ( ) Au-delà des similitudes avec le dispositif qu elle est chargée de remplacer, la validation des acquis de l expérience porte en elle une véritable révolution, dans la conception des certifications, dans la pratique de l accompagnement des postulants, dans le fonctionnement des jurys. Et dans la conception même du parcours conduisant à une qualification professionnelle : La VAE est un droit individuel, mais elle peut aussi se concevoir comme un accompagnement de La VAE constitue désormais la troisième voie d accès à l ensemble des certifications nationales. collectifs, remarque en effet Anne-Marie Charraud, rapporteur général suppléant de la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP) depuis mai L analyse des situations de travail propres à une entreprise au regard de celles repérées et identifiées dans des référentiels de certification constitue un objet d expertise qui devrait se développer. La VAE peut être ainsi un instrument de construction du parcours, individuel ou collectif, conduisant à la qualification professionnelle. Ancienne conseillère d orientation, chargée d études au Cereq puis appelée à la Direction générale de l emploi et la formation professionnelle (DGEFP), Anne-Marie Charraud a travaillé sur deux axes particuliers, mais non des moindres, du dispositif VAE : l élaboration de la loi et le développement d un dispositif expérimental pour le ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité. Elle analyse ainsi l évolution du dispositif : L idée d une validation des acquis professionnels et de l expérience n est pas nouvelle puisque, dès le milieu des années quatre-vingt, les universités utilisaient ce principe. Un décret de 1985 précisait que dans le champ de la formation continue, un candidat pouvait s inscrire dans une formation universitaire sans pour autant avoir les titres requis pour y entrer. Autant dire que ça n a pas fait beaucoup de bruit à l époque! A la fin des années quatrevingt, l idée est enfin admise que l expé- VAE/VAP : quelle différence? Durée d expérience : pour postuler à la VAE, trois ans sont nécessaires au lieu de cinq pour la VAP. Toute l expérience du postulant est prise en compte : professionnelle salariée, non salariée ou bénévole (action militante, associative ). La VAE permet d obtenir tout ou partie d une certification et non d être dispensée d une partie des épreuves permettant son octroi, comme le stipulait la loi de 1992 sur la VAP. Si le jury estime l expérience insuffisante, il peut prescrire d apporter des éléments complémentaires de connaissances ou de compétences. Ceux-ci peuvent être fournis par une formation ou par une nouvelle expérience. L obtention du diplôme dans le cas de validation partielle doit être conclue au terme d une échéance de 5 ans. De nouveaux outils sont, en outre, créés pour la mise en place de la VAE : une Commission nationale des certifications professionnelles (CNCP), un Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), des cellules régionales inter-services d information conseil en VAE, etc. Anact Travail & Changement 16

17 Dossier ] Un maçon peut construire son parcours professionnel en acquérant au fil du temps les 7 certificats de compétence qui composent cette qualification. ICONOS/DEMOLIN-LELEU rience peut être formatrice au point d être à l origine, en 1992, d une loi élargissant le principe aux diplômes du secondaire et des ministères de l Agriculture puis de la Jeunesse et de Sports. Mais, jusqu à une date très récente, on ne raisonnait qu en termes d objectif de formation, et très peu en termes de certification. L approche en termes de certification devrait accentuer l implication du monde des entreprises dans la construction des références et les décisions des politiques en ce domaine Une certification novatrice Avec la loi du 18 janvier 2002, cette certification peut désormais être obtenue en prenant en compte l expérience professionnelle, qu elle soit ou non salariée (les stages, par exemple, pourront être comptabilisés, si tant est qu ils n auront pas été effectués dans le cadre de la préparation d un titre ou d un diplôme) mais aussi, et c est une grande nouveauté, les activités bénévoles. Sont toutefois exclus du dispositif les diplômes ou titres professionnels faisant l objet de réglementations particulières qui supposent que l acquisition des compétences et savoirs attendus ne peut se faire par l expérience (dans les domaines de la santé, de la sécurité ou de la défense). Autre innovation : la durée de l expérience requise pour postuler à la validation est ramenée de 5 à 3 ans. Enfin, le dispositif VAE permettra d obtenir tout ou partie d un diplôme (la loi de 1992 indiquait que la VAP dispensait de toutes les épreuves permettant l octroi d un diplôme, sauf une). Ce qui est novateur, analyse encore Anne- Marie Charraud, c est l accent mis sur la certification. La loi autorise tous les certificateurs à développer des dispositifs de validation d acquis de l expérience en fonction des objectifs poursuivis. Ainsi une certification du ministère de l Emploi et de la Solidarité permettra essentiellement d attester l opérationnalité immédiate, puisque tel est le but, notamment dans le cadre de l insertion des demandeurs d emploi. Le dispositif qui a été conçu visera donc à construire des références permettant d identifier les expériences vécues sur la base des activités réalisées. Or on sait que certains salariés peuvent ne pratiquer qu une activité, et ce, durant plusieurs Rhône-Alpes : la concertation d abord En Rhône-Alpes où un séminaire de réflexion sur la VAE a réuni le 8 juillet à l initiative de la Région 150 acteurs concernés, la concertation semble être la règle face à cet instrument dont chacun mesure toutes les potentialités, mais aussi tous les risques de dérapage. Riche d une solide expérience dans la mise en place d outils d insertion - par exemple, le Plan d accès à une première expérience professionnelle (Papep) - d orientation (par exemple, le Pôle Rhône-Alpes de l orientation) ou de formation, la deuxième région de France compte sur les relations partenariales qui unissent ses acteurs - Région, Etat, partenaires sociaux - pour assurer sa mission dans l organisation du dispositif. Il lui faudra : informer les entreprises et surtout les salariés pour que seuls quelques privilégiés ne bénéficient pas de la démarche ; favoriser la mise en place de formations adéquates - pour les postulants comme pour les membres des jurys ; faciliter la composition des jurys ; prévoir l accompagnement des postulants - une tâche trop lourde pour les entreprises ; enfin, attribuer et programmer un financement. Si la volonté politique est bien réelle, tout reste à faire et c est bien sur des mesures concrètes que se pencheront à nouveau, courant septembre, les partenaires rhônalpins, réunis, cette fois, en comité restreint. 17 Travail & Changement Anact

18 Dossier ] années. Ainsi la qualification de maçon a-telle été définie sur la base de 7 activités types qui, elles-mêmes, renvoient à 7 certificats de compétence professionnelle. L idée est de permettre à des salariés d en acquérir 2 ou 3 autres, en leur reconnaissant aussi celle déjà pratiquée depuis des années. Puis de construire un parcours les menant jusqu à la qualification complète par cumul des certificats au fil du temps. HERVÉ HUGUES Plusieurs repères sont pertinents pour donner le signal d une même qualification. En 2002, on identifie trois grands registres de certificateurs potentiels : le ministère de l Education nationale, qui délivre ses diplômes, les autres ministères, les établissements consulaires et divers établissements publics ou privés qui donnent, eux, des titres dits homologués, enfin, les certificateurs des branches professionnelles qui ont créé les certificats de qualification professionnelle (CQP). La loi met en évidence que plusieurs repères sont pertinents pour donner le signal d une même qualification professionnelle. Chaque certificateur a le soin de décrire ses références et de signifier ses objectifs puis de développer son dispositif de validation des acquis, après formation comme après expérience, en cohérence avec ce qu il atteste. La VAE va ainsi être un facteur de régulation et de lisibilité. La loi laisse également entendre qu il y ait des passerelles entre ces certifications. Un dispositif à installer Pour l heure, une fois le principe accepté, il s agit d asseoir le dispositif au plus près des futurs utilisateurs. Au niveau national, l information sur la VAE relève des grands organismes et établissements publics dont la mission est d informer les publics et les entreprises sur la formation professionnelle et les qualifications. Les enjeux sont considérables dit encore Bernard Decomps, Si le jury estime l expérience insuffisante, celle-ci peut être complétée par une formation ou par une nouvelle expérience. tant par le nombre et la très grande diversité des demandeurs potentiels que par l impact du dispositif sur le marché du travail. Aussi, la loi a-t-elle créé deux outils qui permettront de guider les certificateurs et les partenaires sociaux : le Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) qui va rassembler l ensemble des certifications nationales et mettre à disposition de tous les informations essentielles sur les activités professionnelles visées et les compétences certifiées ; la Commission nationale des certifications professionnelles (CNCP), chargée d élaborer le RNCP en organisant l inscription de droit des certifications élaborées sur un principe de consultation entre l Etat et les partenaires sociaux et en formulant des avis pour l inscription sur demande. La CNCP est, par ailleurs, garante de la cohérence et de l accessibilité du système. Au niveau local, les Régions et services déconcentrés de l Etat seront en première ligne, en tant qu informateurs et organisateurs du dispositif d information. Ils y participent également en tant que financeurs. Avec chaque conseil régional qui le souhaitera, l Etat créera une cellule régionale inter-services d information conseil en VAE, en s appuyant sur l ensemble des services déconcentrés des ministères valideurs et les structures régionales ou locales déjà impliquées dans le conseil et l information sur le sujet. Quelques régions ont déjà engagé la réflexion sur ce terrain, dont Rhône-Alpes qui a même fait le choix politique de lancer, en concertation avec l Etat et les partenaires sociaux, une expérimentation sur la mise en place de la VAE (voir encadré p. 17). Béatrice Sarazin (Anact DIC) et Chantal Féminier, journaliste * La validation des acquis de l expérience et le dispositif associé, Bernard Decomps, rapport au Premier ministre, 5 avril Le site rassemble toutes les informations législatives, mais aussi pratiques, sur la VAE. La rubrique expériences vécues, qui présente des études de cas, éclaire notamment l internaute à l aide d exemples concrets. Qui est concerné? Quelle expérience est prise en compte? Quelle certification viser? Comment y accéder? A qui faut-il s adresser? Qui finance la VAE Autant de questions auxquelles répond le site. Anact Travail & Changement 18

19 Echanger les idées ] TIC ] Retour d expériences Des outils pour moderniser les entreprises Quelque 200 participants se sont réunis le 18 juin à Roanne, invités par le Pôle productique Rhône-Alpes à débattre autour des nouveaux outils informatiques que sont la gestion de production assisté par ordinateur et les progiciels de gestion intégrée. Compte rendu. En introduction du colloque qui s est tenu le 18 juin à Roanne, le Pôle productique Rhône-Alpes, organisateur de cette manifestation, a présenté les résultats d une enquête conduite auprès de 29 petites ou moyennes entreprises sur la pratique d utilisation des outils de gestion intégrée. Face à l offre éclatée et pléthorique, ces PME expriment des difficultés de choix. La plupart d entre elles lancent un projet de progiciel de gestion intégré (PGI), en anglais entreprise ressources planning (ERP), sous contrainte d un groupe, donneur d ordre ou client. Mais avec une volonté de modernisation. Presque toutes se font accompagner par un intervenant externe, voire plusieurs. Les entreprises implantent rarement tous les modules, mais choisissent en priorité de rationaliser la fonction achats en relation avec les fonctions stocks et gestion de production. Moins de la moitié communique avec le personnel, lors de la phase d avant-projet, notamment sur le cahier des charges. La moitié des projets dépasse de 5 à 6 mois la durée prévue. Les effets positifs constatés sont d abord l identification et la traçabilité des données et, ensuite, la disponibilité et la fiabilité de ces données. Atouts et limites des PGI Trois entreprises ont présenté leur propre expérience en la matière : deux grandes que sont Alcatel, fabriquant de pompes à vide (750 personnes) et Giat industrie (7 000 personnes) et une PME : Banides Pourquoi des PGI en entreprise? Arrivés dans les années 90, les PGI/ERP ont pris le relais des progiciels de gestion de la production. Du point de vue de leurs concepteurs, ils simplifient l interfaçage avec les autres applications de gestion. Les PGI/ERP visent à gérer avec une seule et unique base de données, toutes les fonctions de l entreprise. et Debeaurain, fabrique de robinets (200 personnes). Les trois cas présentés ont tous mis en évidence une forte structuration du projet (planification, groupe de décision, utilisateurs-clés chargés du paramétrage ). Le risque de sous-évaluation du temps consacré par les ressources internes a été largement mis en évidence, en particulier par la PME, qui estime qu un jour de consultant mobilise cinq jours de l entreprise : Mon projet a nécessité 250 jours de consultant, soit jours de travail de mes équipes internes. D où la nécessité de prévoir et d affecter des moyens humains supplémentaires (CDD, intérimaires ), recommande le dirigeant de cette PME. Les grandes entreprises craignent moins, semble-t-il, de mobiliser des ressources internes. Elles procèdent plus volontiers à l implantation d un PGI d un seul coup par une opération dite big bang, qui nécessite des tests d intégration poussés avec les utilisateurs. Tous se retrouvent cependant sur un point : un des critères d efficacité du PGI réside dans le fait qu il ne doit pas nécessiter de développements spécifiques. Or toutes les expériences présentées ont mis en évidence : soit des développements spécifiques (ex : interface de sorties d éditions) ; soit l achat d un logiciel complémentaire (ex : gestion et suivi statistiques de ventes) ; soit la nécessité de conduire en parallèle un nouveau projet (gestion de programmes de montage). D où la question : Quel est le retour sur investissement? à laquelle seules des réponses qualitatives ont pu être faites : Le PGI nous a permis de passer d une gestion artisanale à une gestion industrielle, de reprendre la main sur les indicateurs de gestion, de clarifier des métiers, de remettre à plat nos processus de travail, de faire émerger une nouvelle fonction : la logistique, de créer un référentiel de données partagées (produits, fournisseurs ). Consultants et responsables d entreprises soulignent quant à eux d une même voix deux conditions de réussite : l implication de la direction est indispensable, non seulement dans la définition des cibles et objectifs, mais aussi pour participer aux modules de formation ; l insuffisance de mobilisation et de disponibilité des ressources internes constitue la principale cause d échec de projets de PGI/ERP. Odile Rocher (Anact, département Innovations technologiques et travail) 19 Travail & Changement Anact

20 Echanger les idées ] Economie ] Centres d appels L effervescence organisationnelle Entreprise et personnel et le réseau Anact ont organisé le 20 juin dernier à Lyon un colloque sur l organisation du travail et la professionnalisation dans les centres d appels. En présence d une centaine de personnes intéressées par ce thème, salariés, chefs d entreprise, consultants cette journée a permis de faire le point sur les métiers de téléopérateur et de mieux cerner le paysage d un secteur complexe et diversifié. Compte rendu. L es centres d appels sont-ils une mine d or ou une mine de sel?. Ainsi s interrogeait Martine Le Boulaire, directrice à Lyon d Entreprise et Personnel, centre de ressources en management et GRH, s inspirant d une contribution de Jean-Baptiste Stuchlik à l Ecole des Mines, en introduction du colloque organisé à Lyon par l Anact et Entreprise et Personnel*. La question est bien légitime tant il est vrai que l on hésite encore à situer ce nouveau mode d organisation (voir aussi Travail et Changement N 273). Car là est toute la complexité : les centres d appels, qui relèvent du secteur des services, instaurent, bien souvent, des formes de travail dignes du secteur industriel. On y trouve encore, en effet, des organisations dites tayloriennes où le téléopérateur est soumis à une cadence de travail élevée avec des appels qui se succèdent à la chaîne. Aussi, le risque est grand pour Martine Le Boulaire de tomber dans deux pièges : Penser le service comme l industrie et tenter d y dupliquer les concepts de productivité et d efficacité, avec leur cortège d indicateurs de mesure de flux et de débit ; renoncer, à l inverse, à la rationalisation de ce secteur par méconnaissance de la dynamique d amélioration de la qualité de service. On parle volontiers d effervescence organisationnelle des centres d appels. L expression exprime bien les interrogations qu amène la double problématique économique et sociale posée par ce type de structure : quelle professionnalisation? Quels impératifs pour que les conditions de travail deviennent leviers de la performance? Quelles perspectives d avenir pour les salariés? Des organisations controversées Premier exercice incontournable pour répondre à ces questions : celui de la définition. Pour Denis Bérard, chargé de mission à l Anact et Patrick Perrier, directeur d études à Entreprise et Personnel, le centre d appels qualifie communément une structure basée sur le téléphone et l informatique, qui permet une communication directe et à distance entre des clients et un téléopérateur, afin de répondre à un besoin et développer la relation clientèle sous toutes ses formes. Son utilisation est souvent planifiée et contrôlée. Plusieurs caractéristiques permettent de différencier les centres d appels selon qu ils pratiquent les appels entrants ou sortants, selon le degré de complexité à laquelle sont confrontés leurs salariés dans leurs relations avec les clients, le type d activité (sondage d opinion, action courte, action longue ). Un point est cependant commun à tous les types de structure : une présence hiérarchique forte. Les organisations de travail se caractérisent, en effet, par une dominante taylorienne et un mode de management où le salarié peut être fortement autonome, mais aussi fortement contrôlé. Quant aux conditions de travail, ce sont les horaires flexibles et atypiques qui sont le plus souvent cités en termes de contraintes. La CFDT a tenté d en savoir plus à travers son enquête Le travail en question dans les centres d appels, qui a permis La relation client est complexe à gérer, le travail, souvent routinier. de recueillir l expression des salariés de plusieurs secteurs d activité sur leurs conditions de travail. L enquête a commencé en 2000 et s est terminée cette année. Séverine Romanovski, secrétaire confédérale de ce syndicat, en a présenté les grandes lignes durant le colloque. Un profil général se détache de cette enquête menée auprès de salariés : un personnel jeune et sans enfant (à 60 %), des niveaux d études assez élevés (25% supérieurs à bac +2), une rémunération faible (entre 760 et 915 euros mensuels), une organisation du travail atypique (75 % travaillent le samedi), des horaires flexibles (29 % sont en horaires décalés ) et un taux de féminisation assez élevé (68 %). La CFDT note également que 41 % des téléopérateurs déclarent savoir être écoutés et 32 % n être jamais prévenus lorsqu ils le sont ; 29% estiment leur travail répétitif et monotone ; enfin, 50 % des salariés jeunes se plaignent de problèmes de santé. Des chiffres confirmés par le Dr Michel Pittaco, médecin du travail depuis 20 ans à Air France, qui dénonce une exposition à des risques de maladie et d altération de la santé assez inquiétante. Même constat du côté de la faculté de Nancy où Estelle Mercier, maître de conférence, et Loris Guéry, doctorant, ont mené une étude sur la flexibilité et la gestion de l emploi dans trois centres d appels de France Télécom (Orange, Wanadoo et le 12). Là encore, la relation client se révèle complexe à gérer, le travail est le plus souvent répétitif et routinier, et la politique de GRH est parfois insuffisante. Pas question pour autant de faire le procès des centres d appels. Car il existe aussi, dans ces plates-formes téléphoniques, des organisations du travail qui apportent satisfaction à leurs salariés. Comme l a Anact Travail & Changement 20

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