SIMULATION DU TRAVAIL EN MODE DEGRADE. Supports : jeux de rôles, et simulation grandeur réelle

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1 SIMULATION DU TRAVAIL EN MODE DEGRADE Supports : jeux de rôles, et simulation grandeur réelle 1 - Description du projet 1.1. Contexte Dans toute entreprise, l organisation peut être amenée à fonctionner en mode «dégradé», c est à dire très fortement perturbé en raison de divers facteurs, qu ils soient internes ou externes. C est le cas par exemple, lorsque survient une panne sur tout ou partie de l équipement de production, (machines, système informatique), une rupture d approvisionnement, un conflit social (dans les transports ), une crise sanitaire comme une épidémie de grippe Si les salariés gèrent des situations d aléas au quotidien, non sans mal, le travail en mode dégradé ne doit pas devenir une norme, et ne pas suffisamment s y préparer peut mettre les salariés dans des situations dangereuses pour leur santé. Fonctionner en mode dégradé peut être source d incertitude, de tensions, de conflits et de stress, surtout lorsque les ressources disponibles ne permettent plus de faire face. Or, bien que les entreprises prennent conscience des enjeux des modes dégradés sur la performance et les conditions de travail, elles ne sont pas toujours en mesure d anticiper et de se préparer à ces évènements, voire d envisager des solutions Le projet En 2007, l ANACT et de l AFSSET engagent une étude action dont l objectif est la mise au point d une méthode de simulation utilisable par les entreprises, afin de les aider à mieux anticiper et prévenir les conséquences des modes dégradés sur la continuité de l activité et les conditions de réalisation du travail. L'étude est réalisée dans la grande distribution, notamment sur le point de vente du groupe Inter Marché - Les Mousquetaires à Grigny (1130 m2), 30 salariés. C est dans ce point de vente qu une simulation en grandeur réelle a été filmée, donnant lieu à un documentaire pédagogique. 2 - La démarche générale de conception dans laquelle s intègre la simulation 2.1. Pourquoi simuler un mode dégradé? L hypothèse centrale est que les enseignements tirés de la simulation de scénarios d organisation, quels qu ils soient, seront utiles en situation réelle lors de la survenue d un événement ou d une crise. Cette démarche doit se concrétiser par la mise en œuvre opérationnelle d un plan d action assurant l objectif de continuité et de préservation de la santé et la sécurité des salariés. La méthode de simulation est à expérimenter dans une situation suffisamment complexe ou inconnue, car alors on pourra ensuite anticiper le travail dans des situations moins complexes ou moins incertaines Choix de la situation à simuler Une pandémie de grippe semble correspondre au critère de complexité et d inattendu recherché ; l absentéisme serait important, aléatoire et durable sur toute la filière économique de production et de distribution. L organisation devrait, dans un tel contexte, être confrontée à de nouvelles questions : - Comment pallier l absence aléatoire et «massive» de personnes et donc de compétences? - Comment assurer la continuité des activités sensibles ou jugées prioritaires?

2 - Comment ne pas accroître l exposition des salariés aux risques professionnels ou générer des conditions de travail «intenables»? 2.3. La méthode de simulation utilisée La simulation s inscrit dans un cadre méthodologique comportant trois étapes - La construction de scénarios organisationnels réalisés à partir d hypothèses de fonctionnement en mode dégradé. - La simulation (jeux de cartes, plan, puis en grandeur réelle) qui permet de tester les scénarios et de formuler un pronostic - Le plan d action destiné à ancrer les décisions prises, suite au pronostic. L objectif est de créer des conditions optimales pour maîtriser l incertitude et bénéficier, en temps réel, de davantage de marges de manœuvre à la fois pour se préserver et assurer une réactivité optimale Le rôle des acteurs Des groupes de travail sont constitués sur chacun des terrains. Par exemple, à INTERMARCHE, les acteurs sont les personnes ressource du Groupe (Risk Manager, Coordinateur QSE) et des interlocuteurs du point de vente même (responsables PDV, épicerie, F&L, boucherie, caissières ). Les intervenants extérieurs sont l'anact et Analusis. La méthode est développée par le Cabinet Analusis qui réalise l étude, anime les groupes de travail d élaboration des scénarios, prépare le scénario de simulation et tirera les enseignements utiles. Ces travaux sont accompagnés par l ANACT qui élabore les cahiers des charges de l étude action ainsi que du film pédagogique. L ANACT anime par ailleurs le groupe de travail de conception du scénario du film et assure le rôle d interface avec le réalisateur. 3 - Description de la méthode, des supports de simulation utilisés La méthode développée s inscrit dans celle de la simulation propre à l ergonomie de conception L analyse préalable L étude préalable, réalisée par les intervenants, permet de constituer les données d entrées nécessaires à la construction des scénarios : - Le plan de continuité d activité existant qui précise les objectifs et les moyens à mettre en œuvre en cas de crise. - Le fonctionnement et l organisation du magasin : repérer les points forts et faibles et ceux qui seraient critiques en cas de déclenchement d une crise. - La définition des activités clés qu il faut préserver, notamment celles qui permettent d assurer l interface avec les entreprises situées en amont et en aval. - Les compétences requises pour assurer ces activités - Des hypothèses sur l'état des clients, des salariés, des fournisseurs et des prestataires, en cas de crise... - L'analyse des caractéristiques de la population salariée (sexe, âge, ancienneté, fonction occupée, enfants à charge, éloignement du lieu de travail) qui permet d étayer un pronostic sur l'absentéisme Extrait du pronostic absentéisme : le graphique ci-dessous croise l éloignement du lieu de travail en kms et l ancienneté des salariés. Les points entourés représentent les salariés qui habitent à 30 km ou plus du lieu de travail ayant entre 1 et 14 ans d ancienneté.

3 Parmi les personnes susceptibles de rencontrer des difficultés pour se rendre au travail liées à la distance entre leur domicile et la base de Reyrieux, 35 ont entre 1 et 14 ans d ancienneté Un premier niveau de simulation : jeu de cartes Un premier niveau de simulation consiste à jouer des scénarios à partir des données d entrée et de les imaginer concrètement à l aide de jeux de rôle et de simulations papier. A partir d un tirage au sort pour imaginer les absents, le groupe de travail tente de répartir l'effectif disponible sur les différentes activités à maintenir, en fonction des compétences de chacun. L idée est de simuler des scénarios de fonctionnement en mode dégradé afin d enrichir le contenu du PCA, de la tâche, et de préparer les acteurs de terrain au déploiement des moyens limités dont ils disposeront pour faire face à la crise. Exemple du Point de vente : le jeu consiste à répartir l'effectif disponible sur les différentes activités à maintenir, à réaffecter les salariés du fait de la fermeture des rayons traditionnels, définir des zones de stockage des produits fournis sur palette, élaborer un plan de transport, réorganiser les espaces du point de vente, l'accueil des clients mais aussi imaginer comment prévenir le risque de contamination. Les supports utilisés pour les simulations sont du type check liste et plan. Le plan du magasin, la liste des produits de première nécessité et leur distribution par zone, ainsi que le tableau d affectation des salariés constituent les trois principaux supports élaborés durant la phase de préparation. Résultat du jeu de rôle avec l affectation des salariés (initiales en gris) dans les différentes zones du magasin.

4 Résultat de la simulation des flux marchandise et client selon scénario de fonctionnement avec grippe aviaire et mode dégradé. Marchandise : R = Réception stockage en réserve et chambres froides. La totalité de la marchandise est réceptionnée côté réception des produits frais. A = Approvisionnement des zones D = évacuation des Déchets M = Maxi surgelés (stockage chambre froide) PF = Produit Frais (stockage chambre froide crèmerie) Clients : Orientation vers zones 5, 3 et 4 : barrage matérialisé. IS = Issue de secours = entrée, sorties (2), réception marchandise La simulation en grandeur réelle Le premier niveau de simulation détaillé ci-dessus permet d envisager et de tester différents scénarios de réponse organisationnelle aux hypothèses envisagées. Un des scénarios, retenu par le dirigeant, a par la suite fait l objet d une simulation en grandeur réelle. Ce scénario comportait plusieurs volets majeurs : La logistique marchandise : identification des produits de première nécessité (PPN), décision prise de vendre les produits sur palettes (et non sur rayon), condamnation de certains rayons (viandes, poissons, boulangerie, textiles, légumes ), Fournisseur : les livraisons auront lieu selon des horaires aléatoires, pendant l ouverture, d où l impossibilité de prendre des rendez vous et un réapprovisionnement selon des plages horaires inconnues. De plus, pas de vigile disponible Un salarié devra donc exercer cette mission pendant la durée de la crise Clientèle : on envisage de segmenter le flux d entrée car on imagine 200 clients qui viendront à l ouverture, angoissés, voire agressifs (car crainte de contamination, de pénurie ). Des salariés tenteront de rationner les clients compte tenu de produits manquants. Organisation du travail avec 50 % présents : le personnel affecté à la vente de produits frais sera réaffecté. Il faudra former au moins une salariée à la caisse, le boucher sera affecté à la sécurité du magasin et des personnes Pour rassurer et orienter les clients, il faudra renforcer l accueil client = + 1 personne et les salariés devront jouer un rôle sur la régulation du flux client La plage horaire d ouverture sera allongée de 8H30 à 19h30. Réaménagement de l espace du magasin : il faudra, avant ouverture à la clientèle, démonter un banc de légumes et des têtes de gondoles pour faciliter la circulation et la fluidité. Le choix des

5 emplacements des palettes dans l espace du magasin correspondra à ce qui a été élaboré en groupe de travail Ce sont donc ces éléments de scénario, complètement liés aux hypothèses qui sont retenues par le magasin, qui sont simulés en grandeur réelle. Pour cette étape, des figurants sont sollicités afin de correspondre aux hypothèses, notamment celle du flux massif de clients à l ouverture. Des ergonomes sont également présents sur les lieux afin de réaliser des analyses d activité destinées à enrichir la réflexion et les scénarios organisationnels jusqu alors élaborés. 4 - Mise en garde et précautions quand à l usage de la méthodologie La mise en place de scénarios d organisation en mode dégradé peut avoir des incidences économiques et sociales, notamment sur la vie hors travail des salariés. C est le cas, dans l exemple d une crise sanitaire, lorsqu il y a des modifications des horaires de travail ou du contrat de travail qui sont envisagées. Aussi on veillera à impliquer les salariés dans les groupes de travail, et surtout associer des représentants du personnel, afin que ceux-ci puissent jouer leur rôle consultatif. D autre part, animer une simulation du travail suppose des compétences en analyse de l activité, des connaissances sur le fonctionnement de l homme au travail. La capacité spécifique à construire et à faire construire des hypothèses sur les modes dégradés apparaît être incontournable. Une posture de conseil interne ou externe à l entreprise est préférable pour pouvoir dérouler l ensemble de la méthodologie.. La logique de déni des risques peut prévaloir à la logique de mise en visibilité des situations de travail en dégradé ; c est pourquoi un regard extérieur peut être mieux à même de révéler ou faire révéler les questions de travail en mode dégradé. 5 - Bénéfices obtenus : performance et conditions de travail 5.1. Bénéfices de la préparation et de la simulation «jeux de rôle» Les entreprises qui souhaitent anticiper les modes dégradés n ont pas toujours la possibilité de mettre en place une simulation en grandeur réelle. Dans ce cas, elles peuvent s interroger sur l intérêt d une demi-mesure consistant à «se limiter» au premier niveau de simulation sous la forme de «jeu de rôle». L utilité des supports produits par les jeux de rôle. Le plan du magasin, la liste des produits de première nécessité et leur distribution par zone, ainsi que le tableau d affectation des salariés ont montré toute leur utilité. L utilité des réunions organisées avec les salariés. Les réunions organisées avec les salariés pour les informer de ce qui les attendait, avec la simulation en grandeur réelle, ont participé à leur préparation psychologique, notamment vis-à-vis d une possible agressivité ambiante des clients. Une condition nécessaire est une animation qui facilite la mobilisation des connaissances et expériences de l encadrement de proximité et des salariés Les enseignements de la simulation en grandeur nature (échelle 1) L analyse des observations réalisées pendant la simulation, permet de pointer les difficultés rencontrées, les questions à traiter et les enseignements qui peuvent en être tirés en termes d organisation. A- La sécurité des personnes et des biens. La simulation a montré le besoin en moyens et en compétences pour gérer les problèmes de sécurité du magasin ; tous s accordent à dire que cette mission doit être renforcée. Les situations difficiles, telles que segmenter les entrées, éviter des départs sans payer, intercepter des voleurs auraient nécessité un ou deux agents de sécurité.

6 B- Exemples d activités dans le point de vente La fluidité des clients aux caisses Affecter du personnel en sortie caisses pour fluidifier le passage n avait pas été prévu dans le scénario. Les besoins sur les lignes de caisses ont été sous estimés lors de la préparation de la simulation L accueil et information aux clients Durant la simulation, les 2 salariées à l accueil ont manqué de remontée d informations : «le problème est qu on n était pas informées des palettes qui se vidaient. Or c est important pour bien informer les clients» (état des stocks à la vente en temps réel). Sur la base de ce constat, le directeur a décidé qu un autre salarié resterait dans les rayons pour faire remonter périodiquement les informations à l accueil. C- Compétences en situations inédites Polyvalence et gestion des compétences La polyvalence du personnel du supermarché de Grigny est davantage développée que dans un hypermarché compte tenu de la taille du magasin. La simulation a montré néanmoins des besoins d anticipation en la matière de développement de la polyvalence. Par exemple : - La formation à l utilisation du matériel. Par exemple, la maîtrise du transpalette électrique demande un apprentissage pratique et pas uniquement la connaissance de son fonctionnement. - La formation de caissières. La vendeuse du rayon frais a été formée à la caisse le matin, avant l ouverture.tenir sa tâche a été «difficile et lourde» pour elle. En effet, sa tâche comportait deux dimensions à gérer : le stress face au comportement des clients (le plus dur selon elle) et l apprentissage de l utilisation du système de caisse. «Même si la responsable des hôtesses de caisse me l a montré le matin je ne me rappelais plus de la procédure des factures, faire les réductions, multiplier, etc. Je ne me suis pas aperçu que le système est passé de mode école à mode normal». La relation aux clients La principale inconnue qui pouvait difficilement être appréhendée lors des phases en amont était «les clients». La simulation a permis de savoir (un peu) à quoi s attendre : «s il arrive quoi que ce soit je saurais comment faire.» (L agent d accueil). Le vécu de la simulation fait apparaître une divergence de point de vue entre les salariés et le directeur concernant l état des clients dans la réalité. Le directeur dit avoir sous-estimé la virulence des «clients», mais pour lui, la réalité sera moins intense. Pour les salariés, dans la réalité, ça serait deux fois pire. La simulation a permis d identifier des savoir-faire requis pour faire face à une telle situation. Ces savoir-faire portent sur l adaptation de son action et de son discours à des personnes angoissées, perdues, voire agressives. Rassurer, informer, raisonner, expliquer, réconforter, moraliser, calmer la clientèle sont autant d actes d interaction avec celle-ci qui exigent de lui tenir un discours qui répond à ses préoccupations. Ces compétences ne sont pas inexistantes chez les salariés du magasin eu égard à l expérience acquise dans des situations passées. D- Le rôle du dirigeant La délégation La simulation a permis au directeur de préciser son rôle de supervision, de gestion des priorités par rapport à la disponibilité des ressources face aux événements, et de délégation. Par exemple, le directeur a pris conscience qu il devrait s appuyer davantage sur ses deux adjoints et sur les personnes ressources ; la responsable des hôtesses de caisses, l agent d accueil et les salariés prévus en renfort (second boucher et salarié polyvalent)

7 Entre prises d initiative et consignes précises Le gérant a laissé aux salariés la possibilité de prendre des initiatives, ce qui explique en partie que le collectif ait pu fonctionner aussi bien lors de la survenance d aléas. Les résultats de la simulation montrent toutefois qu il est à la fois nécessaire de développer un esprit d initiative et de donner des consignes particulières et très claires à chacun. Le directeur a rappelé avant l ouverture du magasin la répartition du personnel selon les zones du magasin, avec certains référents en cas de questions (les deux adjoints). Mais le contenu des consignes doit être davantage explicite (par exemple, préciser le contenu de la consigne «rassurer et renseigner», «demander de faire preuve de civisme» ). E- Les expositions aux risques professionnels Les risques psychosociaux La simulation fait apparaître le risque psycho social comme principal risque (gérer le stress des clients et éviter les situations de tensions pour les salariés), le risque de contamination, bien réel lui aussi, étant un facteur aggravant du stress. Les salariés interrogés signalent que pour tenir, il faut prendre sur soi ; ce qui suppose d avoir des moyens, d acquérir des compétences, pour gérer la charge psychique induite par une telle situation. Les risques liés aux manutentions Des difficultés d acheminement des marchandises ont été observées du fait du matériel utilisé, des conditions d utilisation et de l encombrement ; ce qui est de nature à accroître la charge physique. A l issue de la simulation, le directeur décide que le déchargement de la marchandise doit avoir lieu magasin fermé et que la totalité de la marchandise doit être disponible avant l ouverture du magasin. Le démontage des têtes de gondole (TG) a engendré des contraintes physiques aggravées par des contraintes temporelles, le travail en caisse est également plus physique que d habitude. Le risque de contamination. Les trois principales mesures de prévention pour les salariés sont le lavage fréquent des mains, le port du masque et la distance sanitaire à respecter. La fréquence des pauses a déterminé celle du lavage des mains. Le port du masque, engendrant, comme beaucoup d équipements de protection individuelle des contraintes, a été mis en oeuvre. Par contre, la distance sanitaire de deux mètres préconisée n a absolument pas pu être respectée. 5-3 Les questions qui restent en suspens La simulation laisse un certain nombre de questions en suspens. Par exemple, la polyvalence dans le domaine du management n a pas pu être testée. En cas d absence du directeur, est ce que les deux adjoints peuvent le remplacer? Qui peut remplacer l un des deux adjoints? Une autre question est la possibilité, pour les salariés, de travailler en mode dégradé dans la durée. La simulation a été réalisée sur deux temps d 1h15. Qu en serait-il, ne serait-ce que sur une demijournée entière? Devant cette interrogation, le directeur a décidé de revoir ses choix concernant la durée du travail et les moyens pour en maîtriser l intensité. Les plages horaires d ouverture du magasin. Le principe que le magasin reste ouvert toute la journée a été remis en cause afin de réduire la durée journalière de travail pour tenir compte des risques psychosociaux et physiques. Les pauses et leur fréquence. Des pauses durant la journée et un débriefing à la fermeture du magasin pour décompresser, s exprimer, se réorganiser le cas échéant, font partie, comme l a montré la simulation, de l organisation de la journée de travail. Conclusion Il est important de préciser que les enseignements d une telle simulation ne permettent pas uniquement de tester des scénarios d organisation. Au delà de la référence à cette organisation prescrite, la simulation révèle le fonctionnement humain d un collectif confronté à une expérience

8 unique. Elle a également, semble-t-il, permis un effet «formateur» au sens où cela peut prendre le statut «d entraînement». Le fait d avoir participé à la simulation pourrait permettre aux salariés d être plus à même de faire face à une situation inédite, à gérer les clients dans un contexte particulier et en ressources limitées. Rappelons cependant que le scénario qui a été testé ici avait pour objectif de répondre aux hypothèses qui avaient été retenues par le directeur. En l occurrence, ces hypothèses auraient pu être tout à fait différentes (clients calmes, absentéisme de 20%, adjoints absents, pas de perturbations chez les fournisseurs ) ; le scénario testé aurait été complètement modifié ainsi que les enseignements certainement! Enfin, la simulation révèle un point fort : la présence d un collectif solidaire qui apparaît bien avoir été l atout majeur du point de vente. Les salariés ont tous joué le jeu consistant à essayer de maîtriser la situation, en s entraidant. Ce qui, a contrario, conduit à s interroger sur la possibilité de fonctionner en mode dégradé, dans les entreprises où le modèle de management des hommes fait prévaloir l individualisation voire la mise en tensions concurrentielles des salariés entre eux.