Elle a été complétée et confortée par des entretiens collectifs avec des professionnels issus de la formation continue RH.

Transcription

1 Le Manager au cœur de la ualité de ie au ravail exploratoire réalisée par les étudiants du Master 2 «Management stratégique des ressources humaines et performance durable» de l IAE de Tours. Cette dernière repose sur des entretiens en binôme avec des membres issus de nos différents partenariats : ANDRH Touraine, CJD de Tours, DCF Centre, UPA Indre-et-Loire et des représentants des salariés. Elle a été complétée et confortée par des entretiens collectifs avec des professionnels issus de la formation continue RH. Tous se sont exprimés sur le lien qu ils font entre managers et qualité de vie au travail. Expression de la QVT Lors des diverses interviews, certaines expressions récurrentes ont permis de cadrer le champ de la qualité de vie au travail : Conditions de travail Objectif Manager Métier Equipe Entreprise Temps Qualité Sens Salarié Humain Valeur Place Formation Moment Management Collaborateur Bureau Le CJD évoque des notions de reconnaissance, d écoute et d aménagement des conditions de travail. Les DCF parlent de convivialité et d autonomie. Les dirigeants des TPE affirment que le bien-être et le respect sont des éléments de qualité de vie au travail. Un parallèle est fait par les membres de l ANDRH avec l amélioration des conditions de travail. Pour les représentants des salariés, la qualité de vie au travail passe également par des conditions de travail accueillantes et agréables.

2 Les déterminants de la QVT Ces échanges ont permis de faire ressortir des caractéristiques de la qualité de vie au travail, qui peuvent être segmentées en deux familles : l environnement du travail et l environnement de l entreprise. Environnement du travail Environnement de l entreprise Contenu du travail : Tous admettent qu une diversification des tâches permet aux salariés de s épanouir au travail. Contexte économique : Un phénomène est apparu en même temps que la crise économique : la peur des collaborateurs pour leur carrière. Pour certaines personnes, une bonne qualité de vie au travail passe déjà par le fait d avoir un emploi. Les diverses situations auxquelles peuvent être confrontées les entreprises (redressement, carnet de commandes vide, nouvelle concurrence, ) ont forcément un impact sur les salariés. Reconnaissance : Matérielle ou non, quelle que soit sa forme, elle produit du sens au travail. Elle est perçue comme indispensable. Certains groupes englobent la rémunération dans la reconnaissance. Même si cette dernière ne se résume pas seulement à l aspect pécuniaire, la rémunération reste tout de même pour eux un élément fondamental. Développement et épanouissement personnels : Si les membres du panel s accordent à dire que la carrière a un caractère individuel, ils soulignent que l entreprise peut toutefois contribuer au développement des salariés par le biais de la responsabilisation sur leur poste de travail, l autonomie, la flexibilité, le télétravail, Convivialité / ambiance : Il est convenu par tous qu un climat agréable et convivial est plus propice à la productivité des individus. Santé des collaborateurs : Le travail, sous son aspect social, contribue à la construction (soutien de collègues) ou à la dégradation (conflits) de la santé. Conditions matérielles : Selon les personnes interrogées, la qualité de vie au travail dépend aussi du bon fonctionnement du matériel mis à disposition. La promotion de l équité et la lutte contre les privilèges (place de parking réservée, taille du bureau, ) ont également été énoncées. «Les individus e reconnus ont besoin d êtr sinon plus rien par leurs pairs, s ne fonctionne dan l entreprise.» Territoire : L attractivité et les services proposés par le territoire sur lequel l entreprise est établie : facilité et temps d accès sur le lieu de travail par exemple ou dispositif de garde d enfant (de type crèche pour répondre à des horaires atypiques, ) sont également des facteurs de qualité de vie au travail. Il faut être attentif à ces derniers car ils peuvent être critères de séduction pour les futurs collaborateurs et facilitateurs quant à la fidélisation des salariés. Conciliation vie professionnelle /vie personnelle : Aujourd hui ce souhait de concilier vie professionnelle et vie personnelle est récurrent, que l on soit salarié ou manager. En effet, pour une grande majorité, la qualité de vie au travail passe par un équilibre entre ces deux sphères. En aidant à lever les contraintes de la vie quotidienne, l entreprise permet aux salariés de se focaliser sur leurs missions et objectifs, sans se soucier d éléments annexes. «Il y a un besoin de compréhension mutuelle, d entente avec ses collègues, d échanges avec son chef.»

3 Les indicateurs de la QVT La qualité de vie au travail, bien que soumise à la perception et à la subjectivité des acteurs, doit faire l objet de mesure. Alors comment apprécier cette démarche? Par le biais de dispositifs exclusivement quantitatifs? Quels autres outils qualitatifs mettre en place? Le ressenti, l observable peuvent également être pertinents pour évaluer la QVT. Les participants ont évoqué un certain nombre d indicateurs afin d obtenir une vision globale de l état de la qualité de vie au travail. Indicateurs quantitatifs : Dégradation des conditions de travail : Ceux jugés les plus efficaces étant le taux d accidents du travail, le taux d absentéisme, ou encore le turnover, les alertes du CHSCT et de l inspection du travail. Qualité de l emploi : La question de la précarité à laquelle les salariés peuvent être soumis a également été évoquée. Indicateurs qualitatifs : Enquêtes : Pour le panel, la remontée d informations reste l une des sources de mesures les plus fiables. Les enquêtes de type baromètre social, questionnaire de satisfaction et climat social... constituent une base de données intéressante reflétant la qualité de vie au travail perçue par les collaborateurs. Faciles à mettre en place, elles peuvent être, de plus, reconduites régulièrement pour suivre l évolution des résultats. Degré d autonomie ressentie : L autonomie et la responsabilisation sur son poste de travail sont des déterminants de la qualité de vie au travail. Pour certaines entreprises, il est intéressant d essayer d évaluer la perception de chaque collaborateur afin de déterminer son engagement ainsi que la pertinence de l organisation et/ou du contenu du travail proposé. La Qualité de vie au travail : une coresponsabilité d acteurs? Le panel fait ressortir une nouvelle dimension : la coresponsabilité. En effet, chaque individu est acteur non seulement de sa propre «La QVT est qualité de vie au travail mais aussi de celle des autres salariés. Dans cette approche, le travail n est pas perçu exclusivement influencée par les comme une relation de subordination mais comme une dirigeants et les salariés approche gagnante-gagnante. sent les équipes.» «La qualité de vie au travail est l affaire de tous.» qui compo Du côté des salariés : Selon la majorité des participants, la conciliation vie professionnelle/vie personnelle est un point essentiel de la démarche qualité de vie au travail. Certains vont encore plus loin en faisant le parallèle entre le respect de cet équilibre et la performance de l entreprise. «La vie privée a une interaction sur le comportement du salarié.» Du côté des entreprises : Par son rayonnement interne mais aussi externe, la qualité de vie au travail peut favoriser l attractivité de l entreprise. Stratégie de l entreprise : les salariés ont besoin de comprendre les choix stratégiques de l entreprise afin de les accepter et de les mettre en œuvre. Si tel n est pas le cas, cela peut représenter un facteur de désengagement. Image de l entreprise : la qualité de vie au travail est un véritable outil de marketing RH.

4 La place des managers dans la mise en œuvre de la QVT Ses qualités L enquête met en avant les qualités d un manager idéal. Avant de détailler les résultats recueillis, il est essentiel de rappeler, afin de ne pas tomber dans le mythe du «super héros» ou du «mouton à cinq pattes», que le parfait manager n existe pas. Elles sont à corréler avec le contexte de l entreprise, son organisation, sa stratégie, sa culture. Les qualités les plus citées ont été les suivantes : Courage Ecoute Disponibilité Compétences techniques Charisme Visionnaire Qualités humaines La place du manager dans l organisation (DRH, dirigeant, manager de proximité, ) va également impacter le style du management que l on recherche. Par exemple, les qualités de visionnaire et le charisme seront plus recherchés pour un profil de dirigeant, tandis que les qualités d écoute et les compétences techniques seront davantage attendues pour un profil de manager de proximité. Son rôle À travers les différents entretiens, il ressort que le rôle du manager s organise autour de 4 axes. À l intérieur de ces derniers, il est intéressant de noter que des «missions» dédiées «qualité de vie au travail» ont été citées. Décideur Garant du sens Communiquant Arbitre Manager Manager Acteur de la santé Fédérateur Soutien Développeur de compétences Décideur mais aussi arbitre. Le travail ne doit pas être un lieu de conflit, c est au manager d intervenir, de créer un climat de confiance. Chacun doit avoir une place au sein de l équipe. Fédérateur mais aussi soutien pour réguler le travail. La proximité permet de se rapprocher des salariés et donc d améliorer leur qualité de vie au travail par une meilleure connaissance et prise en compte de leurs difficultés, de leurs attentes et de leurs besoins. Développeur de compétences mais aussi acteur de la santé. Le manager doit porter une attention particulière aux tâches quotidiennes du salarié pour prévenir, par exemple, des souffrances au travail. Le manager est ainsi le garant de l employabilité et des conditions de travail de ses collaborateurs. Communiquant mais aussi garant du sens. C est au manager d identifier en amont les dysfonctionnements qui peuvent survenir au niveau le plus bas de la hiérarchie. Il participe «C est à lui ir, aux projets de l entreprise et c est pourquoi il doit donner du d accompagner, de souten sens au travail ; en d autres termes, insuffler l envie à ses de prendre en compte la collaborateurs. Chacun doit sentir qu il a une place et qu il situation individuelle est utile au sein de l équipe. de chacun.»

5 Ses difficultés : Le manager à la croisée d injonctions paradoxales? Selon les personnes interrogées, le métier de manager est devenu, au fil des années, plus complexe car polysémique. Le manque de moyens et de soutien de la hiérarchie : Une majorité de binômes a souligné la distance entre les têtes dirigeantes et les opérationnels. L activité managériale tend à devenir de plus en plus une activité de gestion et de contrôle (reporting, tableaux de bord, suivi, ) au détriment du soutien et de l encadrement. L accompagnement des salariés est peu formalisé, il devient une mission masquée et non valorisée du manager. Gestion des impératifs et diversité des tâches à accomplir : La gestion du temps est très souvent évoquée. Le mot «temps» apparaît fréquemment associé aux mots «manager» et «contrainte». Le manque de temps pénalise le manager du fait de la diversité des tâches qui lui incombe. Il doit jongler avec tous ses rôles sous une contrainte de temps très marquée, tout en veillant à une bonne organisation interne afin de prévenir l apparition de stress et de risques psychosociaux pour son équipe et pour lui-même. L équilibre vie professionnelle et vie personnelle : Le panel s accorde à dire que le manager en est le garant, que ce soit en termes d horaires de travail ou de mise en place de dispositifs tels que le télétravail. «Les dirigeants ne sont pas seulement là pour signer des accords d entreprises. Ils aident également les collaborateurs, temporisent sur certaines choses». Cela pose forcément la question de leur propre qualité de vie au travail. Les personnes interviewées estiment que les managers doivent avoir une bonne qualité de vie au travail pour pouvoir la transmettre. Les représentants des salariés vont même plus loin en affirmant que le manager doit devenir acteur de la qualité de vie au travail pour ses collaborateurs. Dans la réalité, la majorité d entre eux pointe le caractère multi-tâches de la fonction et la difficulté à gérer sa propre charge de travail. Les enjeux de la QVT Performance économique Si tous reconnaissent que l un des enjeux majeurs de la qualité de vie au travail est la performance économique de l entreprise, deux postulats sont ressortis en ce qui concerne ce lien : La première partie du panel considère la qualité de vie au travail comme étant un élément «en plus», permettant de créer un contexte favorable à la performance de l entreprise. La seconde énonce le principe que la qualité de vie au travail est un élément à part entière de la performance. Selon les regards portés, les actions menées seront différentes et n auront pas la même finalité.

6 Santé La qualité de vie au travail impacte la santé à la fois mentale et physique des salariés. Outre l obligation de résultat en matière de prévention des risques professionnels qui incombe à l employeur, travailler sur la qualité de vie au travail est l opportunité d une approche large et cohérente de la santé au travail (absentéisme, qualité, performance, ). Sens au travail Le manager aide à la compréhension de l entreprise et à la cohérence des tâches effectuées par les salariés. Il permet l assimilation de l intérêt et du but de l activité de chacun dans le collectif. Le sens développe l engagement des salariés. Les membres du CJD ont le plus fréquemment évoqué la place du sens au travail. Selon eux, «Le sens que les salariés trouvent dans leur travail découle de la culture commune, du partage de valeurs.» Les DCF ont un point de vue très clair : «Le sens au travail est le cœur même de la qualité de vie au travail : on ne peut pas avoir un niveau de qualité de vie au travail digne de ce nom si le travail que l on effectue n a pas de sens.» Vue du terrain Quelques repères pour l action Impulsion par la direction. Il faudrait que les entreprises mettent plus en avant le rôle d accompagnement des managers, qu elles leur donnent des moyens, des formations et mettent en place des indicateurs pour suivre leur implication dans ce domaine. «La direction doit accompagner les managers, les former, les soutenir.» Communication ascendante. Il est nécessaire de faire remonter la parole des salariés sur leur activité de travail car cela favorise l engagement des individus dans l entreprise. Sensibiliser et former à la qualité de vie au travail. Pour la majorité des personnes interrogées, le manager a besoin d une formation, elle est primordiale pour qu il assure sa fonction correctement. «On ne se lève pas un matin en disant je veux être manager!». La formation doit l aider dans son rôle de promoteur de la qualité de vie au travail. Responsabiliser les salariés sur certaines activités permet de donner du sens à leur travail. La délégation est un bon moyen de contribuer à la qualité de vie au travail pour tous : intérêt au travail et reconnaissance pour le salarié, levier de motivation, de fidélisation ainsi qu allégement de la charge de travail pour le manager. Quelques exemples de pratiques managériales L entretien de «ré-accueil» : suite à un arrêt maladie ou une absence longue, le manager réalise cet entretien pour aider le salarié à reprendre son activité dans les meilleures conditions possibles. Des temps conviviaux : le manager peut s appuyer sur ce type de pratiques pour maintenir une cohésion d équipe, une bonne ambiance entre les collaborateurs. La création d indicateurs spécifiques : notamment des indicateurs qualitatifs évaluant la perception de l individu dans son travail. «Le collaborateur note de 0 à 9 son ressenti grâce à un indicateur de QVT.»

7 Conclusion Les personnes interviewées pensent que, dans les années à venir, la qualité de vie au travail restera une question centrale. Cette nouvelle aspiration devra forcément s inscrire dans le développement économique de l entreprise afin qu elle devienne un véritable atout. Les dirigeants des TPE tempèrent l engouement naissant en soulignant qu elle ne doit pas devenir un prisme inévitable «il ne faut pas voir que par la qualité de vie au travail». Les DCF, quant à eux, ont un point de vue tranché sur la question «La qualité de vie au travail va prendre une place importante demain dans les entreprises mais aussi dans la société». Cette intervention rejoint celle des membres du CJD qui parlent d un rôle important dans l avenir. Les représentants des salariés apportent leur éclairage «Les aspirations autour de la qualité de vie au travail évoluent et se modifient en fonction de l âge». Ils vont même plus loin dans leurs réflexions «La qualité de vie au travail fera partie des missions centrales des ressources humaines, l amélioration de la qualité de vie au travail sera un objectif permanent qui se façonnera au fur et à mesure de l évolution des entreprises». Les étudiants M2 «Management stratégique des ressources humaines et performance durable» : BOITIER Camille, BUSSEREAU Marine, COLLIN Mickael, COME Adélaïde, DEBARROS Jean-Philippe, DEZECOT Christopher, FONTENAS Benjamin, FORGES Geoffrey, GEAY Adeline, GUERINEAU Alice, HALGRIN Maureen, LEDUC Maxime, LERAT Sébastien, LESEUR Héloïse, LETENDRE Elodie, MALANDRIN Aude, MALOUX Elodie, MARTIN Caroline, OVENDEN Jolene, wpechin Pierre, ROMERO Joffrey, ROUSSEAU Hélène, TAFFONNNEAU Anastasia, TANGUY Anne-Charlotte, TOURETTE Julie, VANHEE Estelle. Coordonnés par une équipe enseignante de l IAE de Tours : Franck Brillet (Responsable du Master 2) Jocelyne Abraham (Directrice de l IAE) et Annabelle HULIN (Enseignante). Cette enquête a été cofinancée par le FSE. réseau compétences